Gestão FINAL

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GESTÃO POR PROCESSOS
Interação – Integração – Coordenação 
O mercado é caracterizado por mudanças imprevistas que leva as organizações a perderem o sentido de antecipação. Estar cada vez mais próximos do mercado e dos clientes é fundamental para se poder adaptar às exigências que vão surgindo. No passado entendia-se que era a empresa que impunha exigências no mercado (equilíbrio estático), hoje em dia as empresas sabem que tem de ter negociação com o mercado no sentido de influenciar, o que exige que a empresa seja cada vez mais eficiente e célere nas respostas. Hoje em dia a relação é um capital, no interior das organizações e na relação com o exterior, nesse sentido a interação é ser identificado como cliente, empresa ou concorrente. Depois pode-se iniciar um processo de integração (partilha de informações) mais concretas para realização conjunta, que levará à chamada coordenação significando que foi (ou não) criada uma relação de confiança para assumir objetivos concretos. As organizações têm que desenvolver formas e técnicas que facilitem esta relação com o mercado e no interior da própria organização. A gestão por processos é a forma de estabelecer um novo método de estruturar as organizações tendo como essencial a relação como capital o que define a importância da interação – da integração e da coordenação, um processo dinâmico estruturante. A organização tradicional regia-se pela lógica de que as ordens são para cumprir, não havendo a noção de trabalho em equipa, que hoje é fundamental numa organização competitiva.
Os processos são seis, a interação ou articulação dos cinco processos sequenciais originam o processo estratégico. 
A estratégia como processo é consequência da interação dos processos 1,2,3,4,5;
A estratégia como processo aberto significa que independente dos objetivos planeados a organização continua a ter informação que pode eventualmente permitir a mudança dos objetivos se as condições do mercado mudarem, ao contrário do que acontece no planeamento estratégico em que uma vez definidos os objetivos os mesmos não podem alterar-se. Quando o ponto de equilíbrio está na implementação pode-se mudar os objetivos consoante as mudanças do mercado. No entanto se o ponto de equilíbrio é na formulação a estratégia é um processo fechado, os objetivos definidos antes da ação não poderão ser alterados.
	Teoria
	Tratamento dos processos
	Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
	Processos e estruturas organizacionais dinâmicos A organização assume uma abordagem sistémica. As mudanças são vistas como causadoras do desenvolvimento da organização.
	Teoria dos Sistemas
	Realce no ambiente. A organização é um sistema aberto, composta por subsistemas, mutuamente dependentes e que interagem entre si. O processo é um componente do sistema organizacional.
	
	Abordagem Sociotécnica
Ênfase na complexidade emocional e social dos profissionais. Possibilita a montagem e desmontagem dos grupos de trabalho em função dos processos. Equipas responsáveis por processos específicos.
	Teoria da Contingência
	A organização é uma estrutura que se adapta em função das variações da tecnologia, processos, pessoas e ambientes em que interagem. Modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes, a estrutura matricial e a estrutura em equipas. O processo como um fator modificador da estrutura.
Processos 
Tabela 1. O enfoque do processo nas teorias da administração
	Teoria
	Tratamento dos processos
	Administração
Científica
	Especialização da tarefa sem visão do processo como um todo, no planeamento e no controle. Trata-se de um sistema fechado, isolado de influência externa.
	Teoria Clássica
	Processo administrativo que se centra na estrutura. Divisão do trabalho, organização lógica, formal, rígida sem conteúdo psicológico ou social.
	Teoria das Relações Humanas
	Primazia na cooperação de grupos informais, sem vínculos com os objetivos da organização. O processo é uma atividade compartilhada.
	Teoria da Burocracia
	Ênfase na estrutura, nas normas técnicas e na padronização, pouca visão do cliente, o processo é uma norma voltada para a empresa. Preocupação maior com a hierarquia em detrimento das necessidades do cliente.
	Teoria Estruturalista
	Foco na estrutura da organização, nas pessoas e no ambiente. Caracterizam-se s pelo elevado grau de complexidade na estrutura e nos processos.
	Teoria Neoclássica
	As funções administrativas formam o processo administrativo. Planeamento estratégico, tático e operacional com autoridade linear e centralização das decisões.
	Teoria
Comportamental
	Destaque ao processo de decisão. O indivíduo é visto como um tomador de decisões, baseado nas informações que recebe do ambiente.
Processo da Autonomia 1
Organizações planas ou de organização horizontal são vistas como objetivo de evolução organizacional, mas as empresas passaram de hierarquizações a estruturas inteligentes, daí a redução hierárquica e transformação das mesmas em poder de coordenação.
A gestão por processos muda a lógica tradicional de Ordem-Ordem-Rotina para a lógica competitiva Desordem-Ordem-Inovação. Desordem é debate, trabalho de equipa e iniciativas, para tal é necessária autonomia. Na organização tradicional é representado um poder concentrado (chefias) para originar uma ordem. Enquanto na empresa competitiva o poder não pode estar concentrado numa chefia, mas sim no todo da organização (empowerment). Uma empresa será composta por equipas autónomas, não existindo individualismo permitindo assim a esta ser competitiva no mercado. A autonomia será atribuída a estes grupos consoante uma serie de critérios como o compromisso, atitudes, conhecimentos e disponibilidade dos colaboradores de forma a estimular a confiança destes. Nesse sentido uma cultura aberta de participação é fundamental para que as iniciativas apareçam. 
Processo da Coordenação 2
Coordenação significa introduzir uma nova relação na organização e na interação com o mercado. Trabalho de equipa significa que as autonomias são a diversidade na unidade, ou seja, há um fator comum a todos, a organização e as suas expetativas, que vai ao encontro das expetativas do mercado que são assumidas como um objetivo da empresa. Podem observar o valor da interação equipa – organização –mercado. A mentalidade de equipa tem como objetivo superar as razões e não fazer delas o objetivo final, as equipas têm que procurar a solução que supera todas as razões expostas no debate. Estas existem para transformar os problemas em soluções, ideias em novas ideias, dar novos impulsos à organização, e principalmente responder rapidamente às exigências do mercado. Isso significa que têm que ser rápidos nas respostas, pois o tempo é património alheio, define o sentido da urgência nas equipas. Coordenação é uma dinâmica de integração, é uma forma concreta de superar os critérios hierárquicos que só tem a obediência e os controlos como características centrais. A coordenação introduz a desordem criativa na organização pois entende que a natureza de uma organização competitiva é a superação contínua, como tal aprendizagem contínua e debate em equipa são as principais formas de organização.
Processo da Aprendizagem 3
No passado aprendia-se para saber, para reforçar o conhecimento, os hábitos e a rotina eram a forma de preservar o aprendido. Hoje no processo da aprendizagem aprende-se para mudar, o que significa que a aprendizagem é contínua. Atualmente o instinto da preservação (conhecimentos acumulados na experiência e rotinas) é insuficiente. O instinto da superação na aprendizagem contínua é o fator decisivo da competitividade. Numa aprendizagem contínua é necessária capacidade de absorção que tem como base o pensamento crítico, pois permite a evolução do pensamento. A capacidade de absorção é de dois tipos: 
A capacidade de absorção potencial é quando uma organização é objetiva na procura da informação, ou seja, saber antes da procura o que se quer.
A capacidade de absorçãorealizada é quando a organização interioriza essa informação externa e a transforma em conhecimento tecnológico.
As organizações competitivas têm o equilíbrio dinâmico baseado nas exigências do mercado, enquanto as não competitivas focam as expectativas da empresa o que leva a um equilíbrio estático. 
Nonaka menciona dois tipos de conhecimento:
O conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo dos indivíduos, as experiências, os critérios, a nossa forma de entender as coisas, pelo que é um conhecimento de difícil aquisição.
O conhecimento explícito é um conhecimento de fácil aquisição, é o que todos devemos saber, as diretivas, as funções, as normas da empresa, são os conhecimentos do dia-a-dia, as rotinas e os hábitos.
Estes dois tipos de conhecimentos geram 4 conhecimentos distintos:
Conhecimento explícito a explícito: Gera o conhecimento da Combinação
Conhecimento explícito a tácito: Gera o conhecimento da Internalização-Quando a organização tem confiança para que os colaboradores defendam as caudas da empresa e fazer delas causas próprias.
Conhecimento de tácito a explícito: Gera o conhecimento da Externalização
- Quando na organização o ambiente é de confiança e de respeito, são as organizações que estimulam as iniciativas e a partilha de experiências e critérios dos colaboradores, o que faz que os conhecimentos tácitos sejam partilhados sem receios.
Conhecimento de Tácito a Tácito: Gera o conhecimento de Socialização - Quando a organização valoriza os convívios entre os colaboradores para que possam partilhar momentos de socialização.
Nonaka identifica duas dimensões do conhecimento: 
A dimensão Epistemológica – Articulação dos conhecimentos tácitos e explícitos
A dimensão Ontológica – Consequência da dimensão epistemológica pois define a capacidade inter organizacional de uma aprendizagem contínua por parte dos indivíduos.
A aprendizagem dos indivíduos permite nas organizações uma forte capacidade de desenvolvimento de alianças estratégicas, que permitem uma maior eficiência e poder de desenvolvimento.
P. Senge indica cinco fatores fundamentais para definir a organização competitiva:
Domínio pessoal, que significa o valor que uma pessoa desenvolve com uma visão objetiva
Modelo Mental - ideias base que as pessoas podem ter para assumir possíveis cenários
Visão partilhada - ideias sobre o futuro geradoras de compromissos genuínos sem condicionantes
Aprendizagem em equipa - a partilha de ideias e conhecimentos
Pensamento sistémico - Integra as quatro anteriores, é o valor da interação como fator essencial da organização competitiva que tem como base a aprendizagem contínua
Processo da Mudança 4
A empresa antigamente (modelo tradicional) possuía um processo estático em que reforçavam o que sabiam o que dava origem a rotinas. O paradigma atual (processo dinâmico) afirma que as empresas têm de estar em constante mudança de pensamento de forma a conseguir acompanhar o mercado existente. Mudar quando as coisas correm bem é uma prova que não chega fazer bem, numa realidade competitiva temos que fazer sempre melhor. As mudanças de primeira ordem que são as mudanças de forma que não alteram os objetivos nem a forma como se pensa. As mudanças da segunda ordem são mudanças de transformação, que modificam radicalmente os objetivos e a forma como se pensa a gestão e o negócio. As mudanças podem ser sistémicas e organizacionais: 
Mudança sistémica: mudança de exigência externa, do mercado.
Mudança organizacional, mudanças que a organização gera independente das exigências do mercado.
Processo da Comunicação 5
Por processo da comunicação entende-se que a organização competitiva faz uma gestão intensa e estratégica da informação. A gestão por processos é a integração da partilha de informação. Tradicionalmente eram as ordens que geravam obediência. Hoje as organizações competitivas pautam-se pelas iniciativas, criando um importante fluxo de informação. Têm a aprendizagem contínua como fator chave, a aquisição de nova informação que é processada para transformar-se em conhecimento tecnológico. Uma das essenciais formas de dinamização da informação é o trabalho em equipa, pois estas têm como objetivo estratégico transformar os problemas em soluções, debatendo e processando informação continuamente. O processo de Interação – Integração – Coordenação é fundamentalmente um fluxo evolutivo de informações .As organizações competitivas têm que competir com mudanças definidas como inovações, sendo que inovação significa nova informação. Daí o processo da informação ser fundamental, como aprendizagem contínua ou capacidade de absorção que adquire e processa nova informação vinda do exterior.
O Processo Estratégico 6 (inclui os outros todos)
O processo estratégico consiste na interação dos 5 processos anteriores, uma forma de o explicar é comparando com o planeamento estratégico da organização tradicional.
O fundamento do planeamento estratégico era a antecipação, pensar antes de fazer, o que significava que na fase de formulação definiam-se os objetivos. O ponto de equilíbrio do planeamento estratégico era a formulação, a partir daí já nada podia mudar, atingir os objetivos era a única ação válida, recuar ou mudar era visto como um falhanço ou fragilidade.
A estratégia definia-se como um processo fechado uma vez definidos os objetivos. Isto é a rigidez tradicional, dar atenção ao mercado ou as suas condições era secundário. 
Isto processava-se assim porque os planeamentos estratégicos estavam virados para os objetivos da organização, a empresa tinha o seu equilíbrio quando sabia o que queria (objetivos), a partir daí só os seus objetivos e expetativas contavam.
Pelo contrário, o processo estratégico fundamenta-se na capacidade de eventualmente mudar a qualquer altura, se as condições do mercado mudarem, introduzindo flexibilidade na ação estratégica, tendo especial atenção nas expetativas e condições do mercado, que se denomina visão periférica.
Sempre que existem objetivos a organização sabe que estes podem mudar a qualquer momento, o processo estratégico faz da implementação o seu ponto de equilíbrio que é dinâmico, pois esta é sempre um processo aberto. Tão importante como os objetivos são as condições do mercado, ter informação atualizada sobre as condições do mercado é essencial, a leitura passa a diferenciar o que se quer, da descoberta do que se pode.
Uma empresa não pode ter objetivos fechados, deve aprender a ter alternativas pois as condições podem exigir mudar rumos e objetivos, tem que ter uma permanente visão periférica que a oriente sobre as condições.
O processo estratégico é um processo aberto, que permite o chamado incrementalismo lógico (Brian Quinn, 1980), entender a estratégia como um processo que está sempre acrescentando informação e reconhecendo a não linearidade, saber que as condições do mercado não são definitivas, nem podem ser assumidas como previsíveis e antecipáveis.
Os resultados de uma estratégia como processo tem que definir uma relação ganhador – ganhador (win –win) pois a organização competitiva faz das expetativas do mercado a suas expetativas, usando uma orientação estratégica baseada na mutua influenciação empresa –mercado como um processo aberto, pois trata-se as expetativas do mercado mudam e condicionam a uma permanente negociação para manter os níveis de influência satisfatórios. 
Uma primeira conclusão sobre a Gestão por Processos na organização competitiva
Gestão e orientação 
Decisão (sistema – estrutura – estratégia)
Processos (autonomia – coordenação – aprendizagem – mudança – comunicação» estratégico)
Mercado (Expetativas)
 Objetivos de gestão 
Urgência (o tempo é recurso do mercado, a organização tem que ser mais célere)
Eficiência (qualidade, serviço, inovação)
Eficácia (preencher expetativas do mercado)
Dinâmica de gestão
Capital Relacional (capacidade de relacionamentos)
Interação – Integração – Coordenação (o essencial dinâmico da organização)
Processo de influenciação (objetivo contínuo)
Confiança (indicadorestratégico) 
Gestão por Valores
Na perspetiva competitiva a relação é um capital, que determina uma característica fundamental que é a confiança. É fundamental entender a confiança como um processo estratégico da organização que permitirá conhecer o grau maior ou menor de influência a nível interno e externo da organização. 
A confiança é um processo uma vez que nunca é definitiva, pois como indicador estratégico mostra a relação entre os níveis de influência, a crescer ou a descer em função a uma maior ou menor confiança ou a perda total desta na interação com o mercado e ao interior da organização, ou seja a confiança mutua, que segundo K. Arrow Prémio Nobel da Economia 1972 é um dos principais fatores de desenvolvimento de um sistema social.
O mercado tem que ter confiança na organização, assim como os colaboradores na organização. A confiança empresa – colaboradores tem que ser mutua.
A relação confiança e valor - Quando existe confiança existe uma valorização, e quando valorizamos algo a confiança está implícita. Uma organização competitiva sabe que a transparência é fundamental. Nesse sentido e por ter as expetativas do mercado como ponto de partida a empresa tem que estar à altura dessas expetativas.
Ser competitivo é fazer sempre melhor para satisfazer as expetativas do mercado e faze-lo com qualidade é praticar valor que será gerador de confiança.
Os valores podem ser divididos da seguinte maneira:
Os valores económicos pragmáticos: permite a otimização dos recursos, ou seja, através da produtividade temos de tentar fazer o melhor uso dos recursos em função dos custos sem prometer a qualidade dos mesmos. 
O valor ético – sociais, está relacionado com comportamentos e atitudes, as formas de relacionamentos, prática da verdade e o respeito que deve existir pelas pessoas na sua integridade mental, emocional, é o sentido da dignidade.
Os valores emocionais e de desenvolvimento, tem a ver com a relação entre o desenvolvimento e o poder emocional, uma organização competitiva precisa de gerar um ambiente de desordem criativo para que as iniciativas possam aparecer, o que não é o caso das organizações tradicionais baseadas nas rotinas.
Uma organização competitiva deve possuir uma aprendizagem contínua, ou seja, devem possuir o desejo de aprender cada vez mais de forma a existir um instinto de superação do conhecimento evitando assim o instinto de preservação (hábitos-Realidade estática). O instinto de superação permite assim às pessoas querer fazer sempre melhor, ter mais ambições e querem superar sempre mais as suas capacidades.
Estrutura evolutiva de Maslow sobre as necessidades 
Fisiologicas →Segurança→Pertença→Autoestima→Realização
Necessidades basicas:
Fisiológica: vida e saúde;
Segurança: procura da estabilidade, o trabalho necessário para manter a vida;
Necessidades superiores:
Pertença: necessidade relativas que o ser humano tem de ter afetos, sentimentos de fazer parte de uma realidade, grupo ou empresa.
Autoestima: sentimento de valorização pelo que fazemos de forma a permitir o crescimento de autoconfiança. 
Realização ou autorrealização: é sentir que existimos num processo evolutivo, necessidade de controlar e de orientar o nosso potencial para continuarmos a evoluir.
 Numa empresa competitiva temos de ter em conta ainda as atitudes e os comportamentos em função dos resultados e esforços feitos, sendo a hierarquia de valores e a integração dos colaboradores uma forma de mostra esta evolução por parte da empresa. É importante assim entender que uma organização competitiva tem como prioridade as iniciativas, mas estas têm que ser validadas pelas equipas, nesse sentido não se podem confundir com atitudes ou comportamentos pessoais pois o seu filtro são as equipas o que lhes outorga essa formalidade. 
Hierarquia de valores 
Crenças →Valores→ Normas→ Atitudes→ Comportamentos 
Uma organização tem que dar a conhecer as suas crenças definindo valores que a partir de normas obrigam a desenvolver atitudes profissionais acima das atitudes pessoais, definido assim o comportamento profissional a ter-se. A integração na empresa competitiva é dinamizada da forma mais intensa no trabalho de equipa, pois é a forma estratégica de manter a hierarquia de valores em ação. As equipas têm ainda como principio procurar soluções através de uma permanente aprendizagem, sendo um fator altamente dinamizador do tal desejo de superação que nos remete ao desejo de aprender, demonstrando assim o desempenho e esforço feito. Em suma, uma organização competitiva procura fazer sempre melhor, através das atitudes e comportamentos profissionais competitivos tendo que superar os bons resultados na procura de atingir melhores resultados para uma maior eficiência. 
Em relação às organizações é fundamental sublinhar que são três os fatores considerados chave para integrar vontades da melhor maneira na organização competitiva:
Retribuição (progressiva consoante os méritos de colaborador)
Formação (aprendizagem contínuo o que é a valorização do colaborador)
Progressão (evolução das responsabilidades que lhe permitirá ao colaborador uma experiência de crescimento pessoal.
Iniciativas e Empreendedorismo
Numa organização competitiva a estimulação das iniciativas promove um espirito empreendedor. Pois o empreendedorismo é o ato de empreender e introduzir novas ações, ou seja, é a ação de criar uma empresa ou assumir um desafio. Por isso dizer-se que as organizações competitivas são sem dúvidas empreendedoras, pois estão a assumir desafios e riscos que são entendidos como aprendizagens o que lhes dão argumentos para continuar a empreender
Conclusões gerais da disciplina
O Processo da evolução técnico-científica
A mudança da estrutura organizacional faz-se através de uma lógica que define uma dinâmica de mudança inovadora e estruturas de tendência horizontal, organizações mais planas, diminuição das hierarquias e maior coordenação.
A gestão por processos transforma o poder central em autonomias na organização para gerar um poder na organização (empowerment) que será assegurado em trabalho de equipa que sustentará lideranças coletivas.
A evolução técnica – científica está baseada numa aprendizagem contínua o que permitirá evoluir às mudanças inovadoras.
Um fator fundamental nesta evolução técnica – científica é o trabalho de equipa, o que introduz na empresa a interação, o primeiro passo aos processos de integração e à coordenação. O facto de as empresas competitivas terem as expetativas do mercado como ponto de partida exige respostas técnicas que correspondam da melhor maneira às expetativas externas, ao contrário da ação tradicional das empresas que tinham as suas expetativas organizacionais como ponto de partida e o que prevalecia era a decisão centralizada da ordem hierárquica.
O Processo de valorização
É importante entender que nos dias competitivos de hoje os produtos evoluem muito rápido, a inovação é intensa, assim as organizações têm na aprendizagem continua a sua base competitiva. Os concorrentes são mais competitivos, como tal as organizações têm que procurar ir além dos produtos, devem procurar vender confiança e imagem que são fatores intangíveis fundamentais.
Confiança gera-se quando a organização entende a importância da valorização pela qualidade dos produtos, da relação com os clientes, pela eficiência dos serviços, dos colaboradores, pelo que a organização deve saber que valorizar significa agir com honestidade o que permitirá que a confiança seja alcançada.
Uma organização centrada na satisfação das expetativas intensas do mercado sabe o tem que fazer da melhor maneira possível, dar valor às expetativas e atingir a satisfação dos clientes. 
O pensamento competitivo é fazer sempre melhor o que condiciona as empresas a uma aprendizagem contínua no sentido de melhorar suas práticas, ou seja, valorização.
Melhorar para satisfazer o mercado e os clientes externos, sem esquecer que melhorar para satisfazer os colaboradores é igualmente fundamental.Antes as organizações tradicionais podiam existir na base das rotinas e habituações pois o mercado não tinha os níveis de exigência de hoje. Os colaboradores estavam ligados a uma gestão rotineira que tinha na obediência e na ordem imposta pelo controlo, não existia uma gestão das iniciativas pois isso era considerado desordem.
Prevalecia o instinto de preservação o que só reforçava o que se sabia, por isso os colaboradores dependiam dos hábitos e obediências. 
Nas organizações contemporâneas é fundamental introduzir o instinto da superação, aprender para mudar, uma vez que a superação só existe quando os desejos de superação são manifestos e estimulados, como tal para ser competitiva a empresa tem que progressivamente valorizar os colaboradores que são o capital humano.