GE - Comportamento Organizacional_04

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Comportamento Organizacional
UNIDADE 4
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Psicologia Organizacional
Unidade 4 
 palavras do professor
Todos nós precisamos de hospitais ou postos de saúde, em caso de doença ou por prevenção. Necessitamos adquirir 
e ampliar nossos conhecimentos, por conseguinte, carecemos de escolas, colégios e faculdades. Alimentação é algo 
indispensável, en-tão, precisamos de pessoas que plantem, colham e vendam, bem como das fábricas que utilizam 
essa matériaprima para oferecer os produtos industrializados; do distri-buidor desses produtos que pode ser, por 
exemplo, os supermercados.
Então, para o atendimento das necessidades dos seres humanos, que não são poucas, surgem as empresas. Podem 
ser públicas ou privadas. Quando privadas, tem por objetivo obter o lucro. Assim, podemos afirmar que as empresas 
existem com o objetivo de atender às necessidades sociais.
As empresas combinam os fatores de produção gerando bens e serviços. Uma organização é um sistema, isto é, um 
conjunto de normas, regras, conhecimentos, pesso-as, tecnologias e materiais, dispostos em ordem conforme pla-
nejamento para atingir o objetivo de oferecer a sociedade produtos e serviços, cujos quais, as pessoas ne-cessitam.
As normas e as regras, os comportamentos em geral, compõem a cultura organizacional e, de acordo com essa cul-
tura, selecionam-se pessoas que atendam às ex-pectativas da empresa em um contexto social, econômico e cultural 
em constante transformação.
fundamentos da estrutura organizacional
A estrutura organizacional diz repeito à organização da empresa, como ela está projetada, isto é, quais são os depar-
tamentos ou setores, quais cargos teremos, quem ocupará esses cargos, quais as atividades a serem desempenha-
das pelo ocupante do cargo, quais serão suas responsabilidades e que habilidades essas pessoas precisam ter para 
ocupar esses cargos.
especialização do trabalho
Antes do surgimento das fábricas, um único artesão era responsável por realizar todas as etapas do processo produtivo. 
O mesmo trabalhador cortava o couro, tirava o molde, projetava o sapato, costurava, colava e vendia.
Percebeu-se que, se cada trabalhador de uma determinada fábrica ficasse responsável por apenas uma etapa do 
processo produtivo, agilizaria a conclusão do trabalho.
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Desse modo, um operário corta o couro. O outro faz o molde. Assim por diante. Ou seja, cada operário passou a ser 
especialista em uma determinada área.
Além do aumento da produtividade, os produtos tinham um acabamento melhor. Esse método foi usado por muitos 
anos.
Porém, percebeu-se que os funcionários sentiam-se cansados em realizar a mesma atividade por anos e anos e, hoje 
em dia, a tendência é o profissional ter um conhecimento específico em uma determinada área, mas ser polivalente 
e trabalhar em equi-pes onde os conhecimentos dos seus membros se completam e podem ser trocados e comparti-
lhados.
departamentalização
Da mesma forma que uma residência se divide em sala, cozinha, quarto, banheiro, varanda etc. as empresas também 
estão divididas. Cada parte da casa tem aconte-cimentos próprios daquele local. Então, quando se pretende preparar 
alimentos, se faz na cozinha. Quando se pretende descansar, procura-se o quarto. O mesmo ocorre nas organizações. 
Financeiro, Administrativo, Compras, Marketing, são os setores da empresa ou os departamentos. Essa estrutura vai 
depender do ramo de atuação da empresa. Pode está organizado pelas funções, pelos produtos, por critérios geográfi-
cos etc.
cadeia de comando
Em cada um dos departamentos existentes na empresa, há uma pessoa responsável por um grupo de pessoas que 
compõem aquele determinado setor. Cada responsá-vel, ou cada gestor, lidera uma equipe e responde pelos êxitos e 
fracassos desse gru-po ao qual coordena. Isso pode ocorrer de forma centralizada - as decisões nas mãos do gestor 
– ou de forma descentralizada – os funcionários, juntamente com o gestor, participam do processo decisório, sendo 
que, em ambos, há um diretor que pode ser o dono da empresa ou não, que lidera todos.
estratégia
Estratégia nada mais é que um plano de ação. Você já deve ter ouvido falar em estra-tégia de guerra. Pois é, trata-se 
do planejamento para conseguir vencer a guerra. As organizações também usam de estratégia, ou seja, planejam 
como irão executar cada etapa para conseguir obter o resultado final. Existem diversos tipos de estratégias e a 
tendência, nesse atual mercado competitivo, é de se pensar sempre em uma nova estratégia para estar à frente dos 
concorrentes e copiar as estratégias que já estão sendo utilizadas.
Um exemplo de estratégia é procurar reduzir os custos de produção, para aumentar a margem de lucro dos produtos.
Então, dependendo da empresa, do ramo de atuação, pode-se pensar em novos meios de produção, novas tecnolo-
gias, e em como enfrentar as incertezas econômicas.
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cultura organizacional
As organizações são diferentes umas das outras, não apenas pelos produtos ou ser-viços que oferecem, mas pela 
cultura corporativa estabelecida. A cultura é a maneira como a organização trata seus funcionários, clientes, forne-
cedores, acionistas e par-ceiros de negócio. Envolve um conjunto de crenças, valores, comportamentos, histó-rias, 
mitos que compõem uma organização.
Você deve ter entendido do que se trata a cultura organizacional. Agora, deve está se perguntando: Como vou saber 
me comportar quando ingressar em uma empresa?
aprendizagem da cultura organizacional
Ao ingressar em uma organização, um profissional do RH, um gerente, o funcionário mais antigo ou qualquer outro 
membro da corporação pode transmitir para os novatos como é a cultura daquela empresa. Pode-se fazer isso de 
diversas formas, como: his-tórias, rituais, símbolos materiais e linguagem:
1. Histórias – O propósito da história é conhecer o passado, para entender o pre-sente e projetar o futuro, então con-
ta-se a própria história da organização, quando foi fundada e por quem, abordagens a cerca dos momentos de crises 
enfrentados pela empresa, quais procedimentos foram tomados, se houve demissões e recolocações. 
2. rituais e cerimônias – Mostram os valores da organização, então, conta-se sobre as festas de fim de ano, dos 
aniversariantes do mês. 
3. símbolos materiais - A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios cons-
tituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comporta-
mento desejado para cada membro da organização. 
4. linguagem – Diz respeito à forma de se dirigir aos clientes e aos colegas de traba-lho. Irá variar de acordo com o 
tipo gestão, se autocrática ou participativa e de acordo do ramo de atuação da empresa, pode se exigir uma lingua-
gem muito ou pouco for-mal, ou ainda informal. 
funÇÕes da cultura
•	 Revela como deve ser o comportamento na organização.
•	 Exprime a identidade da organização. Serve de elo entre o presente e o passado.
•	 Representa as normas formais e informais, escritas e não escritas da empresa.
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a cultura organizacional pode ser forte ou fraca
É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos fun-cionários e influencia seus 
comportamentos e expectativas.
polÍticas e prÁticas de rH
seleção de funcionários
A seleção de pessoal está relacionada ao suprimento de pessoas para uma organi-zação. Enquanto o Recrutamento 
consiste em atrair os candidatos para as vagas, a Seleção de Pessoal é a escolha da pessoa certa para o lugar certo, 
isto é, escolher, entre os candidatos, aquele que possui maior probabilidade de corresponder às ex-pectativas da 
empresa.
A seleção é um processo de comparação entre os requisitos do cargo e o perfil dos candidatos.
Para isso a empresa pode se valerde entrevistas e testes teóricos ou práticos.
programas de treinamento e desenvolvimento
Quando um funcionário é recém-contratado, ele recebe um treinamento, que consiste em orientá-lo na realização das 
atividades que serão por ele desempenhadas. O trei-namento é algo pontual, visa apenas preparar o funcionário para 
um cargo ou função.
O desenvolvimento, por sua vez, é uma qualificação multifuncional, serve para o fun-cionário conquistar um cargo 
melhor, dentro ou fora da organização, trata-se de uma qualificação profissional.
Por exemplo, a funcionária novata, que irá ocupar o cargo de Auxiliar Administrativo, recebe um treinamento de como 
manusear o sistema da empresa, trata-se de algo pontual, só serve para aquele cargo, naquela empresa. Agora, a 
empresa em que ela trabalha está pagando uma faculdade de Administração para ela, então temos um desenvolvi-
mento. Os conhecimentos adquiridos nesse curso servirão tanto para ela ocupar cargos de gerência nessa instituição 
ou em outra se ela assim desejar.
avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem por objetivo: identificar os colaboradores que preci-sam de aperfeiçoamento; definir 
o grau de contribuição individual ou grupal nos re-sultados da empresa; fornecer feedback aos colaboradores; dentre 
outros elementos. A avaliação consiste em mensurar a competência comportamental e técnica, bem como os resul-
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tados obtidos; pode ser feita pelo superior imediato, colegas de setor, subordinados imediatos, ou ainda, utilizar uma 
autoavaliação.
Um dos métodos bastante utilizado nos últimos anos é a avaliação 360 graus na qual todas as pessoas que atuam 
direta ou indiretamente com o avaliado, participam do processo avaliativo.
mudanÇa organizacional e desenvolvimento
A única constate em nossas vidas é a mudança. Já dizia o grande compositor Raul Seixas, somos uma metamorfose 
ambulante: as mudanças ocorrem em nós mesmos, como por exemplo, na forma de pensar. Lembre-se das suas 
opiniões sobre política, esporte, carnaval, namoro, casamento há dez anos. E hoje em dia? Mudou muito? São as 
mesmas opiniões? Pois é, mudamos de opinião sobre alguns aspectos no decorrer das nossas vidas. Da mesma forma 
os consumidores, os clientes das empre-sas, também mudam. Mudam de comportamentos e de hábitos, consequen-
temente mudam de necessidades quanto aos produtos e serviços consumidos, bem como mudam a forma que querem 
ser atendidos. Exemplo: O quanto se consumia de ração para cachorros na década de oitenta? E o quanto se consome 
hoje em dia? Aumen-tou a quantidade de cachorros de oitenta para cá? Não, mudou o comportamento dos consumi-
dores em relação a esse produto. Ou ainda, nessa mesma década de oitenta era comum comprar em vendas perto de 
casa e passar algum tempo conversando com o vendedor. Imagine você em uma fila de supermercado, você gostaria 
que o cai-xa ficasse conversando com o cliente que está a sua frente e demore a lhe anteder?
Acredito que sua resposta seria “não”. Pois bem, houve mudança no comportamento dos clientes. Para conseguirem 
se manter nesse mercado em mudança constante e altamente competitivo, as empresas precisam mudar para melhor 
atender às expec-tativas dos clientes quanto aos produtos, serviços e atendimento. Para isso, exige mudanças em 
seu recurso humano.
forças para a mudança
As forças para as mudanças organizacionais ocorrem devido à natureza da força de trabalho que apresentam uma 
maior diversidade cultural, um envelhecimento da população e imigração e terceirização crescentes. Ocorre o avanço 
na Tecnologia com computadores mais rápidos, baratos e portáteis. A Concorrência globalizada e a Tendência social 
a uma mais ampla consciência ambiental, bem como a liberaliza-ção das atitudes homossexuais.
A Mudança é uma alteração no modo de fazer as coisas. E podem ocorrer de forma planejada ou não planejada.
mudança planejada – Mudanças intencionais e orientadas a objetivos (resul-tados). Em princípio busca melhorar 
a capacidade da organização em se adaptar às mudanças, depois, visa mudar o comportamento dos funcionários.
mudança não planejada – os diretores e responsáveis pela organização pro-gramam a mudança e apenas infor-
mam aos funcionários como serão os novos proce-dimentos. Dessa forma os funcionários só têm de obedecer às 
ordens, sem nenhuma participação no processo de mudança.
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agentes de mudança
Quando a mudança ocorre de forma planejada e se pretende minimizar a resistência à mudança, os diretores das em-
presas determinam quem serão os agentes de mudan-ças, isto é, as pessoas responsáveis por administrar a mudança 
nas organizações, que podem ser consultores externos ou funcionários da própria empresa.
por que existe resistência à mudança?
Os indivíduos criam uma zona de conforto, que representa o domínio de uma situação. Por exemplo, digamos que você 
pega o mesmo ônibus há anos. Então você conhece o itinerário daquele ônibus, sabe onde ficam os pontos de ônibus, 
em que você pode pegar e descer. Imagine que, devido a uma festa na cidade, esse mesmo ônibus que você sempre 
pega mudou o itinerário. Você sairá da sua zona de conforto. Ou melhor, não terá a certeza por quais ruas o ônibus irá 
passar, nem onde são os pontos de ôni-bus. Por perder o domínio da situação, a tendência é reclamar, porque houve 
aquela mudança. Porém, se antes de subir para o ônibus, você recebe um folheto explicativo, informando qual será o 
itinerário e onde ficaram os pontos de ônibus, a resistência à mudança será menor.
É isso que ocorre com as mudanças organizacionais. Se a mudança ocorre de forma planejada, ou seja, os funcioná-
rios têm o conhecimento de como ocorrerá a mudan-ça, a resistência será menor. Porém, se a mudança é instalada na 
empresa e apenas comunicam o que já houve, a tendência é da resistência dos funcionários ser maior.
Então, a resistência à mudança, apresentada pelos funcionários das organizações, pode ocorrer de modo:
positivo (aberto) – quando se leva a discussões abertas, debates, protestos, diminui-ção do ritmo de trabalho, 
ameaças de greve.
Ou de modo:
negativo (implícito ou protelado) – quando há perda de lealdade à organização, bai-xa motivação para o trabalho, 
aumento dos erros ou defeitos e do absenteísmo (por doenças).
A resistência à mudança pode acontecer por fontes individuais e organizacionais:
individuais – percepção, personalidade e necessidades. De acordo com os hábitos, necessidade de segurança, medo 
do desconhecido a resistência será maior ou menor.
organizacionais - foco limitado de mudança, inércia do grupo (mesmo que os indiví-duos queiram mudar seu com-
portamento, as normas do grupo atuam de forma limi-tadora), ameaça de poder (a redistribuição de autoridade pode 
ameaçar as relações de poder).
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superando a resistência à mudança
comunicação – Se o funcionário tem todas as informações sobre a mudança, evita mal-entendidos e a resistência 
pode diminuir.
participação – Desde que tenha competência para tanto, quando os funcioná-rios participam do processo decisório, 
há menos resistência à mudança.
desenvolver relações positivas - A resistência à mudança é menor quando a relação entre subordinado e chefia 
é positiva.
selecionando pessoas que aceitam mudanças – Pesquisas apontam que características da personalidade do 
indivíduo fazem com que ele tenha mais ou me-nos resistência à mudança, sendo assim, selecionar pessoas com tais 
características facilita o processo de mudança.
coerção – Em última análise, deve utilizar ameaças aos funcionários resisten-tes, como transferências, perda de 
promoções etc.
Por fim, podemos afirmar que, como as empresas precisam sobreviver ao atual mer-cado competitivo, os funcionários 
de todos os setores precisam ser mais flexíveis às mudanças, pois sempre irão ocorrer.