COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Reconhecer os fundamentos da comunicação; 2 ) Listar as diferentes formas de 
comunicação; 3) Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais . 
 
A comunicação é a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. 
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o 
desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo, não é mesmo ? 
Veja alguns exemplos dessas situações: 
( Eliminação da distância: telefones celulares e outros meio s eletrônicos e de 
Transmissão eletromagnética. 
( Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/recebi mento instantaneamente
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de 
compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento: 
1- Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 
2- Tácito: conhecimento pessoa s implícito baseado na experiência individual. 
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera. 
 
O que é processo de comunicação? 
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a 
Percepção de significado que procede dessa troca de informação . 
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação : 
1- Fonte de Informação 
2- Mensagem 
3- Receptor 
4- Interpretação 
 
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias: 
Símbolos: Palavras,escritas, desenhos e códigos. 
Comportamentos: Gestos, contato visual e linguagem corporal. 
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor.
Um modelo clássico de teoria da informação, chama do modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como: 
( Informação; 
( Transmissor; 
( Receptor; e 
( Destino. 
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problema técnicos d e transmissão de 
informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de 
computador. 
Sua eficácia se deve a o fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão 
esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes 
técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos. 
A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes , ou até mesmo pelo m esmo indivíduo em ocasiões distinta s. 
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação . 
Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers : 
( Pessoas se comunicando: Papéis dos comunicantes: status social e atividades 
exercidas. 
( Texto e símbolos: Linguagem o u símbolos usados 
( Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem , como comunicação escrita versus oral. 
( Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo , informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida. 
( Pessoas: Característica s pessoais do emis sor: influência, personalida de e aparênci a. 
( Empresa: Contexto, como estrutura organi zacional, espaço fí sico e ambiente socia l. 
Aula 2 - Processos Grupais;
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert. Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de cooperação.
 Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: Auto-observação/ exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, pensamentos positivos e ensaios, autorrecompensa e punição.
 De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são: 
FACILIDADE SOCIAL: Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. 
INDOLÊNCIA SOCIAL: Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente. 
DESINDIVIDUAÇÃO: Tendência do indivíduo se perder na multidão e agir de forma pulsiva. É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se encontra no meio da multidão.
COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA DOS GRUPOS SOCIAIS
A principal característica dos grupos sociais é a interação. Mas como os grupos sociais são formados? Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros. Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. 
Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto. Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões. Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar. 
Ex: Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente neste ambiente. Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para tomar decisões.
DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFAS
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo. O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo. Ex: Construção de uma casa – carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. 
Mas há tarefas em que não é viável a divisão em subtarefas e que , portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala. Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são: 
Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
 Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente. Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento. 
 Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissãode informações exclusivas. Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são: 
Perda de processo: Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. O grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; 
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos. Se os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso.
PENSAMENTO GRUPAL 
No contexto que estamos, o que é pensamento grupal? De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista. Sabendo disso, fica mais fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando dão atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus objetivos, não é mesmo?
O GRUPO COMEÇA A PENSAR QUE NÃO É VULNERÁVEL E QUE NÃO PODE ERRAR
(X) CERTO ( ) ERRADO
NINGUÉM DA OPINIÃO CONTRÁRIA,PORQUE RECEIA ARRUINAR O MORAL OU ESPIRITO DE EQUIPE DO GRUPO OU PORQUE TEME SER CRITICADOS PELOS DEMAIS INTEGRANTRES.
(X) CERTO ( ) ERRADO
O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade INFERIOR, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida. 
DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFA: Imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma tomada de decisão?
VOCÊ PEDIRIA INFORMAÇÃO A PESSOAS ESTRANHAS AO GRUPO E,POR ISSO,MENOS INTERRESSADAS EM MANTER A COESÃO?
(X) SIM ( ) NÃO
VOCÊ ASSUMIRIA UM PAPÉL DIRETIVO E PERMANÊNCIA IMPARCIAL?
(X) SIM ( ) NÃO
CONFLITOS E COOPERAÇÃO
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho. Mas como resolver os conflitos? É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor. A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social. Negociação Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo: Negociação é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo. Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os diferentes interesses envolvidos.
 
REFLEXÃO: O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.
AULA 3 - GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. 
Essa aula lida com pesquisas e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
 Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações moderna? 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. 
(Durante estas aulas, por vezes, empregaremos o termo coordenador em vez de gerente, quando nos referimos à prática de gerentes que engajam seus empregados no processo de gerenciamento por desempenho, gerando fortes relacionamentos e ótimos resultados para a organização.)
 A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações. Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
•à Aumento de fluxo de caixa de até 16%, 
•à Redução na rotatividade de até 7%, e 
•à Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Parte desses mitos é responsável pelo fenomeno de subgerenciamento apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: 
Fazer declarações claras de desempenho 
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas 
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho  Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria 
Distribuir recompensas e punições com justiça. 
ATENÇÃO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos. No entanto, ao serem observados, constatou-se que: Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de subgerenciamento é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação? 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo: 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações. 
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor. 
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: 
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo;
Estabelece expectativas de desempenho; 
Avalia o desempenho; 
Dá retorno sobre o desempenho
ATENÇÃO: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho
AULA 4 -GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
 Como vimos na última aula, gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns. Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando o alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável. 
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação. 
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes,acham que apenas estão perdendo tempo com esta pratica e não se consideram capazes de realizar boa avaliação. 
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. 
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização.
à deveres críticos do cargo
à metas de desempenho; 
à conduta profissional; 
à requisitos de recursos;e 
à metas de desenvolvimento. 
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência. 
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. 
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 
- Publicar as metas - aumenta a responsabilidade e da uma noção de objetivo comum entre os empregados 
- Demonstrar apoio - aumenta a autoconfiança dos empregados
- Vincular a visão/missão - da relevância as ações
- Estabelecer metas,não ações - deixa o operacional por conta dos empregados,apoiando no que for necessário
- Monitorar o processo e dar retorno - garante que a responsabilidade seja real e mútua
- Garantir recursos - fornece tempo,dinheiro,educação e tecnologia
- Remover obstáculos - desburocratiza e limpa problemas políticos
AVALIANDO COMPORTAMENTO E RESULTADOS
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
 O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Estes comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados
TIPOS DE AVALIAÇÃO
As avaliações são separáveis em: Objetiva e Subjetiva. 
Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparcial. 
Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. A avaliação subjetiva é subdividida em duas, Subjetiva absoluta e relativa. 
Subjetiva absoluta: compara um modelo definido no contrato de desempenho. 
Subjetiva relativa: compara o desempenho de empregados. 
Técnicas de coleta de dados: Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. 
Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. 
Veja algumas técnicas de coleta de dados: 
 Pedir relatórios periódicos; 
 Acompanhar eventualmente as reuniões; 
 Tomar notas; 
 Pedir retorno aos clientes; 
 Permitir autoavaliação; 
 Monitorar erros na coleta 
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe. Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo? 
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. 
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema; Organizar uma discussão de melhoria de desempenho; Coordenar quando necessário. 
1. Diagnosticar o problema: Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como: 
 Habilidades; 
 Capacidade; 
 Recursos disponíveis; 
 Ação do coordenador. 
2. Discutir a melhora do desempenho: Uma vez diagnosticado o problema, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas. Veja: 
 Concordar que existe um problema - o empregado deve reconhecer que existe um problema; 
 Discutir soluções para o problema com o empregado - baseados em comportamentos e não em traços de personalidade
 Criar um plano de ação - transformar as metas e comportamento em ações;
 Dar retorno contínuo - ser sincero e pontual no retorno após a discussão,independentemente do resultado ser positivo ou negativo.
3. Coordenar se necessário: Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência, como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. Veja: 
 Estar preparado - ter a mão os dados de todo o histórico de performance do funcionário.
 Estabelecer o tom correto - não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos
 Expor a realidade - ser direto e expor os dados
 Revisar as próximas etapas - explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identifica-lo? Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem: 
 Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambiente onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem; 
 Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área; 
 Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.