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ob jet ivo s Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de: explicar a lógica da montagem de um Plano de Negócios e a coerência entre seus elementos; analisar a estrutura e as estratégias de um novo negócio do ponto de vista de sua coerência intrínseca; identificar os problemas contidos no estudo de caso proposto, enquadrá-los nas seções de um Plano de Negócios e elaborar um plano de ação. 8 1 2 3 Metas da aula Apresentar o Plano de Negócios e o Plano de Marketing, com suas várias seções; mostrar sua importância no desenvolvimento e manutenção dos processos de gestão da empresa e sugerir como o Plano de Negócios deve ser preenchido. Pré-requisitos Para melhor entender esta aula, é interessante rever os assuntos acerca da gerência de informa- ção interna e externa à organização, na Aula 4 de Gestão de Marketing I; níveis de demanda, concor- rentes, possíveis barreiras nas aulas de Gestão de Marketing I; ciclo de vida do produto, na Aula 1 de Gestão de Marketing II. Estruturando a empresa: montando o Plano de Negócios e o Plano de Marketing Heloisa Guimarães Peixoto Nogueira A U L A 1 9 0 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing Esta aula inaugura o terceiro módulo da disciplina Empreendedorismo e Oficina de Negócios. Inicialmente, no primeiro módulo, procuramos apre- sentar o cenário da globalização e os processos de mudanças no ambiente dos negócios. Mostramos as forças do novo milênio através do movimento da Modernidade para a Pós-Modernidade, ou Era Pós-Industrial, e como tais transformações afetaram as organizações, os mercados e o ambiente do trabalho. Trouxemos também à tona os paradoxos e as contradições que permeiam todo esse processo onde se inserem o movimento e a atitude empreendedora. No segundo módulo, desenhamos a empresa como organismo vivo, falando sobre o ciclo de vida das empresas e a dificuldade do processo sucessório em empresas familiares. Confrontamos as bases da cultura organizacional com aquelas da cultura brasileira, visando compreender nossos modos de ser e agir no trabalho e na vida. Finalmente, na Aula 7, discutimos as dificuldades na formulação de ideias criativas que possam gerar negócios lucrativos, além de elencar os aspectos que devem ser levados em conta para avaliar e reconhecer uma boa oportunidade de negócio. Agora temos em vista tornar visível a estruturação de uma empresa proposta: a montagem do Plano de Negócio que envolve o Plano de Marketing; a orga- nização da empresa em seu sentido estrutural e processual; a organização do plano financeiro até a consolidação do Plano de Negócios, checando relações, resultados e estruturas. Todos esses passos, você os percorreu ao longo das disciplinas, porém com foco no conteúdo. Cabe agora colocá-los em ação! Se você tiver uma experiência empreendedora, terá mais facilidade para refletir sobre, não mais o conceito, mas a ação de criar um negócio. Para facilitar a visão geral da disciplina nessa fase, veja como o módulo atual ficou dimensionado: Módulo 3: Aula 8. Estruturando a empresa: montando o Plano de Negócios e o Plano de Marketing Reconhecendo e descrevendo o setor/ mercado.i. Definindo as estratégias de marketing.ii. Definindo missão e valores.iii. INtrOduçãO C E D E R J 1 9 1 A U LA 8 Aula 9. Organizando a empresa Processos.iv. Estrutura e recursos humanos.v. Aula 10. Organizando o Plano Financeiro da empresa A atividade da empresa.vi. Demonstrativos contábeis.vii. Analisando a viabilidade.viii. Aula 11. Consolidando o Plano de Negócio e checando os processos Negociando com o mercado.ix. Financiando seu negócio.x. Estruturas de apoio ao empreendedorismo.xi. POr quE E Para quE um PlaNO dE NEgócIOs (business plan)? A primeira pergunta é esta: para quê e por que é preciso se fazer um Plano de Negócios? Será que todas as empresas que conhecemos nasceram a partir de um Plano de Negócios? Faça uma pequena pes- quisa e verifique. Talvez seja mais frequente você encontrar empresários que esboçaram questões que deveriam orientar sua conduta, mas que não chamaram de Plano de Negócios e nem registraram suas ideias de maneira estruturada. Atuaram, a partir de sua experiência. Outros poderão nem ter feito qualquer esforço de planejamento e organização prévia das ideias, acreditando que o mercado estivesse favorável e que tudo fosse dar certo. Qualquer que tenha sido o desfecho dessas situações conjectura- das, o que importa aqui, para nós, gestores, é que toda ação administra- tiva exige a composição de um plano unificado, abrangente e integrado que assegure os objetivos do empreendimento serem alcançados. O que qualifica um gestor, entre outros aspectos, é a capacidade de organizar ideias de forma consistente e coerente, tendo em vista o atendimento aos resultados pretendidos. Nossa capacidade de racionalização, como administradores, é extremamente útil nessas situações. Dar partida a uma nova empresa não é uma situação corriqueira. Quanto maior o detalhamento e a coerência entre os planos e as ações pretendidas, mais segurança desenvolverá o empreendedor quanto às ações a realizar no futuro. 1 9 2 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing Porém, é preciso ressalvar: nenhum plano assegura o sucesso. Como toda ciência social aplicada, a Administração não é uma ciência exata. Por mais que possam ser elaborados os mais minuciosos planos, muitas vezes a realidade da vida e dos negócios os atropela. Os exemplos de insucesso podem ser vistos todo dia na mídia. A lição a tirar disso tudo é que devem se elaborar planos antes da implantação de um negócio, e mantê-los atualizados sempre. Uma empresa organizada é uma empresa que monitora seus processos. Manter o registro dos seus desempenhos é condição para efetuar levantamentos e análises, descobrir ineficiências, acelerar processos e otimizar desem- penhos. VamOs aO PlaNO dE NEgócIOs! Será que você está pronto para montar seu Plano de Negócios? Qual o primeiro passo? É importante saber quais perguntas fazer nesse momento. Qual é o meu negócio? Onde quero chegar? O que pretendo vender? Quem é meu cliente? Que estratégias pretendo empregar? Quais os fatores críticos de sucesso do meu negócio? Quanto vou gastar? Quanto tempo levará para ter retorno sobre o investimento feito e qual o nível de retorno que pretendo atingir? (SALIM, 2001). O mapa dessas perguntas acima envolve uma série de questões, porém não as esgota; antes, pode servir de norte para orientar a monta- gem do Plano de Negócios. Sem ele, você terá muito mais dificuldades para se orientar e tomar decisões. Se as dúvidas existem mesmo dis- pondo de um bom planejamento, imagine partindo de nenhum arranjo anterior. Cabe relembrar o diálogo entre Alice e o gato, no livro Alice no País das Mara- vilhas, quando ela decide perguntar ao gato qual caminho deve seguir. — Isso depende de para onde você vai, responde o gato. Afinal, todos os caminhos são válidos para quem não sabe para onde ir! C E D E R J 1 9 3 A U LA 8 rEcONhEcENdO E dEscrEVENdO O sEtOr/mErcadO a PartIr dO tIPO dE NEgócIO Você concorda que há uma relação entre a resposta do gato a Alice e o momento de montar uma empresa? Assim como as pessoas, as empresas também devem estabelecer uma missão para sua jornada, um rumo. E isso leva em conta o tipo de negócio que se pretende estabelecer, o serviço ou produto que irá comercializar; o número de pessoasque irão trabalhar, bem como seu perfil; a localização da empresa; o volume de produção pretendido e os investimentos necessários para realizá-lo (SALIM, 2001). Mesmo que de maneira informal, às vezes até intuitiva, as pessoas costumam estabelecer horizontes de planejamento em suas vidas. E você, o que gostaria de estar fazendo daqui a um ano, por exemplo? E daqui a cinco anos? E daqui a dez anos, você pode pensar? O.K., pensou bastante? Que tal registrar seus pensamentos? Se você escreveu coisas diferentes para cada período de tempo, está correto. Provavelmente todas as suas intenções têm relação com seu objetivo de vida e com o tempo aproximado que você calcula conside- rando a possibilidade de realizá-las. Com as empresas se dá o mesmo. A principal utilização de um plano para orientar o futuro, aqui chamado de Plano ou Mapa de Negócio é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma orga- nização, compreendendo todos os elementos ali envolvidos: pessoas, materiais, tecnologias e recursos. Sua elaboração é processual, conforme Dornelas (2001, p. 96): para o empreendedor, envolve um processo de 1 9 4 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing aprendizagem e um esforço de autoconhecimento. Fazer o plano é uma coisa, vivenciá-lo no dia a dia é outra. Significa ser alguém capaz de aprender qual o tipo e o formato de informação são necessários a cada momento, de saber utilizá-los e ajustar-se às mudanças de percurso, quando ocorrem. Para o empreendedor, representa a oportunidade de conhecer a si e àqueles que o acompanham em suas forças e fraquezas; de perceber quanto de empenho deve desenvolver para ações as quais não parece notar a importância ou a urgência, em um primeiro momento. Não há plano de negócios ideal, e ele não nasce pronto. Ape- sar de existir um formato geral, é preciso que seja elaborado, passo a passo, de acordo com o tamanho do negócio, e adequado ao público ao qual pretende atender. Três aspectos gerais devem ser respondidos, em qualquer tipo de plano de negócios, segundo Dornelas (2001): "Em qual negócio você está? O que você (realmente) vende? Qual é o seu mercado-alvo?" Em qual NEgócIO VOcê Está? Para responder a essa pergunta, é preciso considerar quais os tipos de negócios que podem ser desenvolvidos. Com certeza, ao longo das disciplinas cursadas, você deve saber que existem empresas industriais, empresas distribuidoras ou varejistas, empresas que prestam serviços e algumas poucas que são consideradas mistas. Salim et al (2001) relembra cada modalidade: Empresa industrial1. : geralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes na montagem de seus próprios. Uma 2. distribuidora é uma empresa comercial que atua em geral na cobertura de uma determinada área geográfica, na qual é responsável pela venda de um determinado produto ou linha de produtos. A venda a 3. varejo é aquela em que a empresa vende diretamente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo. Empresa de 4. prestação de serviços é aquela cujo propósito é prestar serviço ao cliente em áreas como saúde, aconselhamento jurídico, conserto de equipamentos, desenvolvimento de software, consultoria técnica etc. C E D E R J 1 9 5 A U LA 8 Empresa mista5. é designada como aquela que agrega mais de uma das características contidas nos demais tipos de empresa. Por exemplo, a padaria que fabrica pão, biscoitos e doces e os vende, mas também revende produtos semelhantes e diferenciados de outros fabricantes. Para que você tenha clareza da natureza do negócio que irá empreender, precisa ter informações objetivas sobre o setor em que você pretende se inserir: níveis de demanda, concorrentes, possíveis barreiras a novos entrantes e demais assuntos que foram apresentados na Aula 5 da disciplina de Gestão de Marketing I. Deve analisar cuidadosamente o setor, percebendo como algumas empresas ampliam seu raio de ativi- dades combinando produtos com serviços, para ampliar o retorno sobre o investimento. Uma das consequências da globalização, como comentado ao longo das primeiras aulas dessa disciplina, foi a mudança do caráter da competição. Antigamente, as empresas tinham que se preocupar com seus concorrentes diretos, e com os novos entrantes que poderiam querer atuar no setor. Logo surgiu a ameaça de concorrentes estrangeiros, que poderiam exportar produtos para o mercado doméstico da empresa, ou mesmo instalarem aqui suas filiais. As empresas tradicionais não querem mais se limitar a seus negócios tradicionais, atuando em todos os setores onde possam aplicar sua expertise, ou procurando ampliar os serviços prestados à sua carteira de clientes (SALIM, 2001, p. 23). Por isso, vemos: bancos vendendo seguros e cartões de crédito; empresas de cartão de crédito oferecendo pacotes de turismo e venda de eletrodomésticos; empresas de aviação oferecendo serviços de remessas expressas. O quE VOcê (rEalmENtE) VENdE? qual é O sEu mErcadO-alVO? Pense nas Casas Bahia. O que ela realmente vende? Geladeiras, fogões, aparelhos de som, e tudo o mais que abastece uma casa? Essa é sua resposta? Então vamos complicar um pouquinho seu raciocínio, perguntando a quem ela vende: às classes A e B, ou C e D? Vamos facilitar perguntando quais as condições de pagamento que ela oferece. Venda à vista ou crédito "a perder de vista"? É claro que você já matou a charada: as Casas Bahia vendem crédito, vende a possibilidade de as pessoas poderem ter acesso a produtos que, de outra forma, lhes seriam 1 9 6 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing interditos. Então ela vende também ascensão e inserção social porque dá ao consumidor a chance de fazer parte da grande "aldeia global de consumo". A clareza de qual é o negócio e quais são os produtos e/ou serviços está diretamente relacionada a quem vai constituir o alvo dos esforços mercadológicos da empresa. Por tais razões, uma empresa em construção deve conhecer esse potencial cliente: saber seus hábitos e preferências. Quanto mais você souber dele, mais condição terá para oferecer o pro- duto ou o serviço que ele deseja. Nesse aspecto, é útil que você retorne à Aula 4 de Gestão de Marketing I, no ponto em que falamos sobre como se gerencia a informação interna e externa à organização. O Plano de Negócio deve ser elaborado considerando quem vai utilizá-lo. Em primeiro lugar, naturalmente, o empreendedor e aqueles envolvidos diretamente com a empresa, como participantes ou como provedores, interessados em construir relacionamentos de parceria. De fato, o Plano de Negócio, como bússola que é, deve ser lido e acompa- nhado por todos: funcionários, investidores, banqueiros, investidores de risco, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores. Por isso, ao ser elaborado, é preciso pensar em todos esses tipos de público. Como você verá, a estrutura do plano poderá variar de acordo com os objetivos propostos e o leitor a quem se pretenda envolver no negócio. Se for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, a prioridade estará no exame dos dados financeiros do plano. Se for uma instituição de fomento ou governamental, prestar atenção aos argumentos sobre a quantidade de recursos solicitada, onde será aplicada e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a análise de mercado e oportunidadede grandes lucros. Para um fornecedor, será mais importante a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio como um todo (DORNELAS, 2001, p. 105-106). Importa ressaltar que a estratégia, a quantidade de páginas e o maior ou menor detalhamento das ações dependerão de qual será o seu público-alvo como leitor do plano. Também é cabível elaborar, a partir do Plano de Negócios completo, um plano resumido: quando se necessita apresentar informações específicas a um investidor, por exem- plo, ou a alguém da própria empresa que necessite ajustar os esforços internos sob sua responsabilidade em direção aos objetivos estratégicos da organização. C E D E R J 1 9 7 A U LA 8 Segundo Hisrich e Peters (2002), existem três dimensões que devem ser consideradas quando se prepara um plano de negócios. Em primeiro lugar, a perspectiva do empreendedor, ao espelhar com criatividade a proposta e a tecnologia envolvida no novo empreendimento. Em segundo lugar, a perspectiva mercadológica. Muito comumente o empreendedor está mais focado no negócio e no produto do que em quem vai comprá- lo; é preciso que este o veja através dos olhos do cliente. E em terceiro lugar, a perspectiva daquele que vai investir no negócio. Boas projeções financeiras são fundamentais. Se o empreendedor não tiver tais habili- dades, é preciso procurar ajuda fora. Resumindo Hisrich e Peters (2002, p. 212), o Plano de Negó- cios é valioso para o empreendedor, para potenciais investidores, e até para os novos funcionários, que estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos. É importante para todos por- que serve como instrumento importante para auxiliar na obtenção de financiamento: Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um • mercado específico. Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas • atividades de planejamento. Dornelas (2001, p. 122) sugere um roteiro para orientar a prepara- ção do sumário de Plano de Negócios com vistas a pegar um empréstimo, através de perguntas norteadoras: O quê? Qual o propósito do seu plano? O que você está representando? O que é a sua empresa? Qual é seu produto/serviço? Onde? Onde sua empresa está localizada? Onde está seu mercado/clientes? Por quê? Porque você precisa do dinheiro requisitado? Como? Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como está a saúde financeira de seu negócio? Quanto? De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento? 1 9 8 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing Quando? Quando seu negócio foi (ou pretende ser) criado? Quando você precisará dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido? A seguir apresento dois sumários de Planos de Negócios. Indepen- dentemente do modelo, essa é a bússola que você não pode abrir mão nunca, para que tenha claro o que priorizar, etapa a etapa; o que deve ser considerado e estruturado, e em qual formato. Primeiro, apresento a estrutura de um Plano de Negócios sugerido para pequenas empresas prestadoras de serviço, conforme Dornelas (2001, p. 103-104). Capa1. Sumário2. Sumário Executivo3. O Negócio4. Descrição do Negócio4.1 Descrição dos Serviços4.2 Mercado4.3 Localização4.4 Competidores (concorrência)4.5 Equipe Gerencial4.6 Estrutura Funcional4.7 Dados Financeiros5. Fontes dos recursos financeiros5.1 Investimentos necessários5.2 Balanço Patrimonial (projetado para três anos)5.3 Análise do Ponto de Equilíbrio5.4 Demonstrativo de Resultados (projetado para três anos)5.5 Projeção de Fluxo de Caixa (horizonte de três anos)5.6 Análises de rentabilidade5.7 Anexos6. Compare essa estrutura com a próxima, sugerida para pequenas empresas em geral, ainda conforme Dornelas (2001, p. 104-105). Você verá que, no primeiro exemplo, há um enxugamento das seções em rela- ção ao segundo exemplo, apesar de empregar muitos desdobramentos quanto às previsões financeiras. Observe agora a estrutura que segue. Neste caso, o sumário estendido apresenta as questões centrais de todo negócio, nem sempre suficientemente explicitadas e claras para os donos do empreendimento. C E D E R J 1 9 9 A U LA 8 Capa1. Sumário2. Sumário Executivo Estendido3. Declaração de Visão3.1 Declaração de Missão3.2 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e 3.3 metas Estratégia de Marketing3.4 Processo de Produção3.5 Equipe gerencial3.6 Investimentos e retornos financeiros 3.7 Produtos e Serviços4. Descrição dos produtos e serviços (características e benefí-4.1 cios) Previsão de lançamento de novos produtos e serviços. 4.2 Análise da indústria5. Análise do setor5.1 Definição do nicho de mercado5.2 Análise da concorrência5.3 Diferenciais competitivos5.4 Plano de Marketing6. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)6.1 Canais de Venda e Distribuição6.2 Projeção de Vendas6.3 Plano Operacional7. Análise das instalações7.1 Equipamentos e máquinas necessários7.2 Funcionários e insumos necessários7.3 Processo de produção7.4 Terceirização7.5 Estrutura da Empresa8. Estrutura organizacional8.1 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)8.2 Equipe de gestão8.3 Plano Financeiro9. Balanço Patrimonial9.1 Demonstrativo de Resultados9.2 2 0 0 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing Fluxo de Caixa9.3 Anexos10. Ainda comparativamente, verifica-se que o item 4, no primeiro modelo, abarca desde a descrição do negócio até a estrutura e análise de mercado num único item, enquanto que, no segundo modelo, tais assuntos estão descritos do item 4 até o 8. O que se conclui dessa análise preliminar é que o segundo modelo oferece melhores condições para um exame mais acurado e preciso de cada um dos elementos que deverão estar dimensionados e devidamente caracterizados no Plano de Negó- cios. O fato é que não existe um "modelo ideal". O que importa é que, em tese, quanto mais explícitas estiverem as propostas e mais claros os modos de entender o negócio, mais inteligíveis para o empreendedor serão as medidas que deverá implementar. Pesquise na internet alguns sites que mostrem um plano de negócios. Verifique se o sumário executivo desse plano de negócio corresponde às perguntas básicas listadas até aqui. Comente suas conclusões. Resposta Comentada Ao examinar um plano de negócios, você deve se preocupar em avaliar a coerên- cia e consistência da proposta, quer dizer: se os propósitos globais da empresa (missão, objetivos, estratégias) estão coerentes com as medidas propostas nos desdobramentos das ações operacionais em marketing, produção e finanças. Desdobrar a análise tópico a tópico para compreender mais a fundo essas ques- tões. Também verificar se as previsões financeiras dão conta dos investimentos pretendidos no tempo e na forma em que foram previstos. Verificar se há finan- ciamentos solicitados e como deverão ser saldados. Atividade 1 1 C E D E R J 2 0 1 A U LA 8 cOmO Estruturar O PlaNO dE markEtINg De acordo com a proposta de negócio que se pretenda implantar e com o perfil do empreendedor, o Plano de Marketing poderá ser um item específico ou estar diluído em vários tópicos. Questões como Aná- lise Estratégica, Descrição da empresa e a seção de Produtos e Serviços poderão estar desdobradas, o que não significa que, de acordo com o produtoou serviço oferecido, devam estar descritas nessa sequência. De acordo com o produto ou o serviço a ser ofertado, previsões mais pormenorizadas poderão ser necessárias em um ou outro aspecto. O importante é que o Plano de Marketing estabeleça como o empreendedor pretende competir e operar e, assim, atingir as metas e os objetivos do novo empreendimento. O detalhamento do Plano de Marketing se traduz em vários subplanos de planejamento e controle como o planejamento de marke- ting, o planejamento de mercado e os planos de marketing, e deve ser acompanhado por todos os envolvidos no negócio. Como ferramenta de decisão, o planejamento de marketing deve ser ajustado ao ciclo anual de orçamento, concentrando a implementação das decisões relativas às variáveis de marketing (produto, preço, distribuição e promoção). Os planos de marketing, mais específicos, devem ser monitorados com frequência, para evitar surpresas desagradáveis. Hisrich e Peters (2004, p. 238) sugerem que o Plano de Marketing concentre as estratégias previstas para os três primeiros anos do novo empreendimento. As metas e estratégias do primeiro ano serão as mais abrangentes, com projeções mensais. Para os anos 2 e 3, o empreendedor precisará projetar os resultados de marketing com base em metas estra- tégicas de maior prazo. Para cada ano, o empreendedor deve preparar um Plano de Marketing anual antes que qualquer decisão seja tomada em relação à produção, mudanças de pessoal ou recursos financeiros necessários. Assim, o plano anual torna-se a base para o planejamento de outros aspectos da empresa e para o desenvolvimento de orçamentos para aquele ano. O que o Plano de Marketing pode e não pode fazer, segundo Hisrich e Peters (2004). 2 0 2 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing caractErístIcas dE um PlaNO dE markEtINg O Plano de Marketing (HISRICH; PETERS, 2004, p. 244) deve atender a alguns critérios importantes, a seguir explicitados: Deve oferecer uma estratégia clara para a realização da missão • ou meta da empresa. Deve estar baseado em fatos e informações de mercado e estar • adequado aos recursos existentes. Por exemplo: Deve informar: quem são os usuários? onde estão localizados? » quanto compram? de quem compram? e por quê? Como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual abor- » dagem é a mais eficiente? Quais são as mudanças de preço no mercado, quem iniciou » essas mudanças e por quê? Quais são as atitudes do mercado em relação aos produtos » concorrentes? Que canais de distribuição suprem os consumidores e como » funcionam? Quem são os concorrentes, onde estão localizados e quais suas » vantagens e desvantagens? Que técnicas de marketing são usadas pelos concorrentes mais » bem-sucedidas? E pelos concorrentes malsucedidos? Quais são os pontos fortes da empresa? E os pontos fracos? » Qual é a capacidade de produção por produto? » Pode fazer Não pode fazer Aumentar a capacidade da empresa de integrar todas as atividades de marketing, de modo a maximizar os esforços em direção à realização dos objetivos e das metas. Fornecer uma bola de cristal que possibi- lite à administração prever o futuro com extrema precisão. Minimizar os efeitos da surpresa com mudanças repentinas no ambiente. Impedir que a administração cometa erros. Estabelecer um padrão para todos os níveis da organização. Fornecer orientações para todas as decisões importantes. O discernimento da administração no momento oportuno ainda é fundamental. Aumentar a capacidade administrati- va, já que as diretrizes e expectativas são claramente definidas e aceitas por muitos membros da organização de marketing. Passar o ano sem alguma modificação devido às mudanças no ambiente. tabela 8.1: Fonte: Hisrich; Peters (2004, p. 243). C E D E R J 2 0 3 A U LA 8 Deve estar elaborado de maneira a oferecer continuidade, ano a • ano. Deve ser simples e curto. Um plano volumoso provavelmente • nunca será usado. Porém deverá conter os detalhes necessários sobre como alcançar a meta prevista. O sucesso do plano depende de sua flexibilidade.• Deve especificar critérios de desempenho que possam ser moni-• torados e controlados. Por exemplo, se for estabelecido um critério de desempenho anual de 10% da fatia de mercado em uma deter- minada área geográfica. Para atingir essa meta, certas expectativas devem ser projetadas em dados períodos de tempo (por exemplo, ao final de três meses, deveremos ter 5% do mercado). PrOdutOs E sErVIçOs Conforme os critérios anteriormente explicitados, se você pretende ofertar determinados produtos e serviços, é preciso explicitar quais serão os possíveis fornecedores, em quais condições e prazos o fornecimento deverá ocorrer e por quais razões você os escolheu. Caso você pretenda ser um fabricante ou atacadista, precisa fazer uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto desde o recebimento da matéria-prima até o produto acabado. Daí decorrerá, se for varejista, a necessidade de controle de estoque, de quando deva ser feito um novo pedido de compra, as margens praticadas, o estoque máximo e mínimo e o momento de reposição. A representação desse processo é importante, porque permite a visualização gráfica de cada etapa do processo de produção. É possível empregar diagramas de processo, constante em softwares disponíveis no mercado onde é possível inserir dados como quantidade de matéria- prima, funcionários em cada etapa do processo, duração da atividade, entradas e saídas etc. (DORNELAS, 2001). O passo seguinte, nessa direção, é descrever as necessidades de matéria-prima, suas características (serão fornecidas em lotes, de forma unitária ou o quê?), custos, fornecedores, se há escassez em algum período do ano, se existem fornecedores alternativos ou, ainda, matéria-prima alternativa em caso de falta da principal. Faça uma previsão de compra de matéria-prima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa (DOR- NELAS, 2001, p. 132). E, ainda, descreva quais equipamentos serão 2 0 4 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing utilizados no processo produtivo, quais os custos de manutenção, quantos operários serão necessários na operação dos mesmos e em quantos turnos de trabalho, qual o índice de refugo de matéria-prima etc. Comente, caso ocorra, a presença de um parceiro estratégico, seja fornecedor ou cliente. Tal situação favorece a disputa por uma licitação ou concorrência, o fechamento de um grande contrato, a entrada de outros potenciais competidores em seu mercado etc. EstratégIa dE PrOdutOs E sErVIçOs Neste tópico, é preciso pensar nas estratégias de desenvolvimento de produtos e/ou dos serviços de sua empresa. Considerar os produtos e serviços futuros em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes (DORNELAS, 2001). Isso significa realizar uma análise criteriosa da situa- ção atual da carteira de produtos e serviços da empresa, considerando o mercado em que estão inseridos. Avaliar a posição do produto ou serviço no Ciclo de Vida do Pro- duto (tópico visto na Aula 1 da disciplina de Gestão Mercadológica II) é fundamental para ajustar as ações do Marketing-Mix face às mudanças no comportamento do consumidor (ou comprador organizacional) e as práticas da concorrência. Analisar atributos relacionados ao produto, como características físicas, formato e tipo de embalagem, preço (baixo,médio ou alto); identificar quais os canais de distribuição e de comunicação empregados para divulgar e fazer chegar os produtos/serviços aos clientes, assim como quais as projeções de vendas propostas são questões cruciais no gerencia- mento das ofertas da organização. A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto/serviço será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de venda que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente. Todos esses aspectos foram fortemente discutidos nas aulas de Gestão Mercadológica II. Para orientar seu raciocínio, Dornelas (2001, p. 148) relaciona os principais tópicos que devem ser levados em conta: C E D E R J 2 0 5 A U LA 8 Produto Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.• Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s)/serviços(s).• Mudar • design, embalagem, qualidade, desempenho, característi- cas técnicas, tamanho, estilo, opcionais. Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.• Preço Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos • ou serviços específicos, para determinados segmentos de mercado. Definir políticas de atuação em mercados seletivos.• Definir políticas de penetração em determinado mercado.• Definir políticas de descontos especiais.• Praça (Canais de Distribuição) Usar canais alternativos.• Melhorar prazo de entrega.• Otimizar logística de distribuição.• Comunicação Definir novas formas de vendas; mudar equipe e • canais de vendas. Mudar política de relações públicas.• Mudar agência de publicidade e • definir novas mídias prioritárias. Definir feiras/exposições que serão priorizadas.• mErcadOs E cOmPEtIdOrEs: aNálIsE das OPOrtuNIdadEs E rIscOs A análise de mercado é considerada por muitos a parte mais importante do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia do negócio depende de como a empresa abordará seu mercado (DORNELAS, 2001). O autor sugere que, por sua importância, seja a primeira seção a ser elaborada, já que todo o restante do plano depende dela. Deve-se iniciar com o histórico da indústria ou setor em 2 0 6 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing que se está inserido e apontar as tendências para os próximos anos. Algumas perguntas podem auxiliar nesse momento da análise (DOR- NELAS, 2001, p. 141): Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?• Por que o mercado se mostra promissor?• Qual o tamanho do mercado (expresso em moeda nacional), • número de clientes e competidores? Como o mercado está estruturado e segmentado?• Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?• A análise da concorrência é condição para definir em qual negó- cio a empresa está. Considerando a presença de concorrentes diretos e indiretos que, de alguma forma, desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos, é preciso atenção para pro- vocar a reflexão sobre o negócio em que se está. Por exemplo, qual o concorrente de uma locadora? Outra locadora? Por certo, mas também os cinemas, os teatros, o futebol, os clubes, os parques temáticos, porque tudo isso faz parte do setor de entretenimento. Do ponto de vista do nicho em que se situa a empresa, o empreen- dedor deve procurar avaliar qual a segmentação existente, as tendências do setor, os novos ingressantes, os substitutos etc, para se posicionar melhor nesse mercado. Dornelas (2001, p. 140) apresenta roteiro para a análise das oportunidades e riscos do mercado: Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportuni-1. dades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural. Descrever a empresa onde seu negócio está inserido: qual o tipo de 2. negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetados), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores. Análise dos principais competidores: descrição de seus produtos/3. serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utilizadas (políticas de preço, canais de dis- tribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado (market share). Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os 4. C E D E R J 2 0 7 A U LA 8 seus diferenciais em relação aos principais competidores (aque- les com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada). A empresa ToSimple, que comercializa cartões de crédito e débito no mundo inteiro, lançou uma nova unidade de negócios exclusivamente para os pagamentos eletrôni- cos. Essa unidade de negócios, com a designação e-ToSimple, será responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços que estimulem a proliferação do uso de cartão nos pagamentos realizados na web. A empresa pretende, também, criar um conjunto sólido de standarts tecnológicos e incrementar a segurança no nível das transações comerciais. O objetivo estratégico da nova unidade complementa os vários projetos em curso vertente de e-commerce. O e-ToSimple visa reforçar a liderança tecnológica e permitir desenvolver novas alianças de mercado. Fonte: Inspirado no exercício constante em Salim et al. (2001, p. 98-99). De acordo com o case proposto: 1. Como explicar a decisão de criar uma nova unidade de negócios em vez de abrir uma nova empresa? 2. Na definição da estratégia a ser seguida, uma empresa pode direcionar seus esforços em várias direções, tais como: privilegiar determinados segmentos de mercado, empregar estratégias diferenciadas de apreçamento etc. Na descrição do case, que objetivo estraté- gico está sendo reforçado pela empresa? Em que consiste sua ação? 3. Qual a oportunidade vislumbrada pela empresa? Atividade 2 2 2 0 8 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing dEscrIçãO dO sEgmENtO dE mErcadO Apoiado na visão do setor como um todo proposta até aqui, é hora de particularizar o olhar para examinar o segmento de mercado atingido por sua empresa. As ferramentas possibilitadas pelo uso do Sistema de Inteligência e de Informação de Marketing (retome, caso haja dúvidas, a Aula 4, da disciplina Gestão Mercadológica I) fornecem dados e informações valiosas para diagnosticar o segmento-alvo e segmentos potenciais a serem atingidos por novas ações de marketing. Mesmo no caso de pequenas empresas, com menor capacidade financeira, devem-se realizar pesquisas de marketing, ajustadas no propósito e na forma ao tipo de informação que se requer. A criatividade é uma grande aliada nesses momentos, porque encontra saídas originais que, com muito pouco custo, trazem valiosas informações sobre as percepções do consumidor. PrOjEçãO dE VENdas A projeção de vendas, tópico sugerido anteriormente, deve ser feita com base na análise de mercado, na capacidade produtiva e na estratégia de marketing da organização para assegurar probabilidade de ocorrência de acordo com as metas fixadas. Em alguns casos, deve-se atentar para a sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Nesse caso, é útil fazer Respostas Comentadas 1. Tendo em vista ser uma empresa de grande porte e alcance internacional, dotada de infraestrutura sólida, com a oferta de serviços no escopo do crédito, detectou uma nova oportunidade que poderá ser preenchida a segmentos de mercado já atendidospor ela. Criar uma nova unidade de negócio representa criar sinergia a várias áreas da empresa que serão aproveitadas para prestar serviços à nova unidade. 2. A empresa pretende se direcionar para a formação de alianças estratégicas que lhe permitem abraçar várias atividades como marketing cooperativo, desen- volvimento conjunto de websoluções, arranjos operacionais para abordagem de clientes etc. 3. O comércio eletrônico tem crescido a taxas exponenciais. Assim, esta é uma oportunidade a ser aproveitada. Além disso, a empresa vislumbra ofertar mais conforto e segurança a seus clientes. C E D E R J 2 0 9 A U LA 8 projeções mensais em termos de volume de vendas e preços praticados, levando-se em conta o número de clientes que continuarão comprando o produto/serviço. Esse assunto será mais explorado na Aula 10, quando estaremos analisando os instrumentos que auxiliam a planejar a vida financeira da empresa. Estudo de Caso Soraya era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de São Paulo no segmento de confecção. Sua irmã era estilista e ela cuidava da parte comercial e financeira, com mão de "gancho": sabia cortar custos como ninguém. Além disso, tinha uma clientela fiel e de altíssimo poder aquisitivo, o que lhe assegurava altas margens de lucro. Um dia, Soraya ficou sabendo que a fábrica de sapatos Boritu, do interior de São Paulo, estava à beira da falência por brigas familiares. A produção era pequena, mas, na opinião de Soraya e de muitas pessoas do ramo, eram os sapatos de melhor qualidade que se podia encontrar no país. Pensando em como os sapatos agregariam valor a seus produtos, Soraya pensou em comprar a empresa. Mesmo que existissem problemas, acreditava que, como boa gestora que era, daria conta rapidamente das dificuldades que pudessem aparecer. Afinal, os sapatos já tinham canal de distribuição através das lojas da própria grife! Feito o negócio, Soraya pôs-se a correr. Mas os problemas começaram. A fábrica precisava de máquinas novas. O fornecimento de várias matérias-primas havia sido cortado por falta de paga- mento e muitos dos funcionários exigiam aumento para permanecerem na organização. Em muito pouco tempo, Soraya percebeu que não teria como dar conta do prejuízo sozinha e que precisava, entre outras soluções, aumentar drasticamente sua produção para resolver os impasses da outra empresa com um maior número de vendas. Porém, aí surgiu outra dificulda- de: como sua clientela exigia exclusividade, onde colocaria as unidades a mais que produziria? Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? Então, depois de muito pensar, Soraya achou melhor passar a fábrica a frente: perderia dinhei- ro, mas era o preço de seu erro. Considerava que seu erro teria sido ficar apagando vários incêndios por dia. (Fonte: inspirado em case trazido em SALIM, 2001, p. 125.) 1. Identifique os problemas; enquadre-os nas seções do Plano de Negócios, analisando cada situação. Atividade Final 3 2 1 0 C E D E R J Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó- cios e o Plano de Marketing 2. Analise as consequências da decisão final de Soraya no âmbito do negócio existente. Resposta Comentada 1. O primeiro problema diz respeito à tomada de decisão do empreendedor ao aceitar um novo negócio sem avaliar suficientemente os riscos. Ter uma empresa já estrutu- rada, com um posicionamento claro, mercado-alvo definido e atingido, uma marca conhecida e se arvorar a incorporar outra empresa sem fazer o "dever de casa" do Plano de Negócios é muito arriscado. Soraya não avaliou profunda e cuidadosamente as condições do novo negócio, seus pontos fortes e fracos em relação a equipamentos, salários e, principalmente, do ponto de vista das estratégias mercadológicas e ope- racionais para incorporar um novo produto à linha existente. Então, o esquecimento de fazer o "plano de negócio" considerando a mudança pretendida foi o primeiro problema. A seguir, seus reflexos aparecem nos níveis estratégicos, afetam as decisões de produção, criam impasse pelas expectativas geradas pelos antigos funcionários, e causam danos à marca. 2. A solução dada por Soraya foi a melhor possível, nas condições dadas. A perda de dinheiro foi o preço que Soraya pagou por não ter incorporado, como atitude, o pensamento empreendedor. Esse foi o preço mais caro porque, caso ela não retome o acompanhamento propostos no Plano de Negócios, estará novamente a mercê de surpresas desagradáveis e perda de mercado. C E D E R J 2 1 1 A U LA 8 Nesta aula, demos partida à aplicação dos conhecimentos reunidos ao longo do curso na disciplina de Empreendedorismo e Oficina de Negócios através da apresentação do Plano de Negócios, relativo à formulação geral do plano, além do Plano de Marketing. O que fica claro é que, sem planejamento traduzido em um Plano de Negócios, qualquer avanço do empreendedor é pura surpresa: pode dar certo ou não. O primeiro aspecto a prestar atenção é em qual cenário se pretende colocar o negócio, significa ter a visão do mercado como um todo para definir posicionamentos. Depois, localizar o mercado-alvo pretendido, aliando às questões de quando, como, com quais recursos e estrutura o empreendedor desenvolverá seus esforços. Todos esses aspectos deverão estar descritos, tão pormenorizadamente quanto convenha à clareza necessária exigida pelo empreendimento, no Plano de Negócios. A seguir, preocupar-se com o Plano de Marketing propriamente dito por que, das decisões sobre estratégias de produtos e serviços dependerão outros tantos encaminhamentos financeiros e estratégicos. Para esse efeito, também, examinar a força e atuação da concorrência e como o setor está segmentado e sobre as formas de obter informação do consumidor. A reunião desses dados em um plano oferece a visão panorâmica e detalhada do que a empresa pretende desenvolver. Falta agora, pensar mais fundo sobre qual estrutura empregar no negócio e como as pessoas estarão integradas. r E s u m O INfOrmaçãO sObrE a PróxIma aula Na próxima aula, apresentaremos como devemos organizar as operações da empresa do ponto de vista de sua estrutura e a partir das pessoas que constituem sua principal força.
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