APOSTILA GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 38 PÁGS UNIP

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Análise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEI- Pós Graduação em Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 
 
Prof. MSc Elvis Pontes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2011 
(versão 01 – mar11) 
 
 
Análise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 
Apresentação da disciplina 
 
 
 
Prezado aluno, 
O conteúdo desta apostila se destina aos estudantes do curso de pós-
graduação em Tecnologia da Informação (TI) para Estratégias de Negócios. 
Dentre os objetivos dos cursos de pós-graduação da UNIP estão a reciclagem 
ou atualização dos conhecimentos do aluno, permitindo, como conseqüência, 
que o aluno aprimore suas aptidões e capacitações profissionais. Em 
específico, espera-se que o aluno aperfeiçoe suas habilidades durante a 
gestão organizacional, com base nos recursos TI, com foco nas estratégias dos 
negócios empresarias e com foco no desempenho organizacional. 
Dentre alguns recursos de TI para a gestão organizacional, podem ser 
destacados os Sistemas de Informação (SI), os quais são desenvolvidos para a 
gestão coorporativa frente às necessidades das organizações em obter 
possíveis vantagens competitivas, já que a informação recolhida e processada 
nos SI pode até mesmo redefinir os objetivos da empresa, para reajustá-la às 
alterações ambientais (Nag et al, 2007) – ou seja, isto significa a adaptação à 
dinâmica dos negócios. 
É importante entender a dinâmica evolutiva que envolve TI para o 
aperfeiçoamento do desempenho organizacional. O processo evolutivo da TI é 
consideravelmente rápido, se comparado às outras tecnologias e ciências. A 
rapidez com que TI evolui pode ser evidenciada, por exemplo, por trechos da 
história da Internet: 
 Ao princípio da década de 1990, a Internet ainda era uma rede de 
computadores envolvendo somente algumas centenas de 
universidades ao redor do globo, além de agências do governo 
americano e de outros países; 
 Ao princípio da década de 1990 eram aproximadamente 160 mil 
computadores conectados a Internet; 
 Todavia, em menos de 10 anos a Internet deu o primeiro passo 
para se tornar o maior fenômeno social da humanidade, 
conectando cerca de 56 milhões de computadores em 1999; 
 Em 2011 a Internet alcançou a marca de 2 bilhões de usuários. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 3 
Portanto, dada e velocidade evolutiva da TI, é recomendável que os 
Gestores de TI e os Gestores da própria organização (administradores em 
geral) compreendam que TI pode agregar tanto fatores positivos, quanto 
fatores negativos em ambientes organizacionais. 
Alguns dos fatores positivos estão ligados à redução de custos 
operacionais, velocidade de processamento e comunicação, aumento de 
controle por processos automatizados, entre outros. 
Alguns dos fatores negativos (riscos) aos quais as organizacionais estão 
sujeitas pelo uso da TI (Internet em específico) são: fraudes, perda de 
informações, roubo de informações, invasões cibernéticas, perda de mercado 
(clientes) devido aos incidentes na Internet. 
Assim, a disciplina de Gestão do Desempenho Organizacional fornece 
subsídios para a gestão e controle dos recursos organizacionais, focando-
se na infra-estrutura e recursos de TI, na gestão estratégica do negócio, além 
de se basear em métricas para análise do desempenho da própria 
organização. Os controles dos recursos organizacionais podem ser exercidos 
nas seguintes maneiras: 
 Monitoramento eletrônico ou Supervisão direta – é a ação de 
supervisionar, fiscalizar ou observar diretamente os subordinados. 
O monitoramento tem que ser exercido em alinhamento com 
normas, regulamentações e requisitos legais. Este tipo de 
supervisão tem resultados significativos junto aos subordinados, 
porém, demanda maior atividade dos superiores da hierarquia 
organizacional. 
 Auditoria - pode ser exercida em sentido de examinar 
sistematicamente das atividades desenvolvidas em determinada 
organização ou unidade organizacional, com a finalidade de 
averiguar se as atividades, processos ou procedimentos estão em 
alinhamento (compliance) com o planejamento inicial, se foram 
implementados com eficácia/eficiência e se estão adequadas (em 
conformidade – compliance dos objetivos) à consecução dos 
objetivos. A auditoria pode ser tanto interna quanto externa, 
cabendo aos auditores fazerem todo o processo de verificação e 
averiguação das atividades, processos, procedimentos, bem 
como a consecução dos resultados. Exemplos de auditorias 
podem ser as contábeis, as auditorias relacionadas às 
certificações de padrões internacionais como ISO, ISO TS, NIST 
(governo americano), VDA (normas alemãs), AFNOR (normas 
francesas), BS (normas britânicas), ABNT (normas brasileiras). As 
auditorias relacionadas aos padrões nacionais e internacionais 
atuam em sentido de verificar se as pessoas envolvidas 
(stakeholders) em um processo certificado, ou em vias de 
certificação, realizam suas tarefas de acordo com o que está 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 4 
preconizado nas normas ISO, ABNT, BS, etc. Por outro lado, 
auditorias internas também podem ser aplicadas, as quais estão 
relacionadas aos padrões adotados internamente por uma 
organização. Em alguns casos as auditorias internas são 
adaptações e variações das normas internacionais, aplicadas ao 
contexto da unidade organizacional, levando-se em conta até 
mesmo aspectos culturais para tal adaptação. Um exemplo de 
auditoria interna é o ocorrido na Cesan - Companhia Espírito 
Santense de Saneamento – onde são realizadas auditorias 
internas em diversas unidades e empreendimentos da 
Companhia. O serviço prestado pela consultoria HM&Z, o qual 
pretende atingir todas as áreas da empresa, em um período de 
dois anos. 
 Análise de desempenho – é baseada em definição de métricas e 
identificação de indicadores, os quais estão relacionados a TI, 
segurança de TI, SI para as estratégias da organização, questões 
gerenciais e operacionais (resultados). Tais métricas e 
indicadores devem servir para quantificar o desempenho 
organizacional, nas atividades, processos e procedimentos. Os 
indicadores servirão para que se averigúem os resultados de 
todas unidades organizacionais da corporação, podendo ser 
analisados de maneira holística frente às metas e objetivos 
originalmente traçados 
Para este curso, o objetivo é abordar especificamente a análise 
desempenho, apesar de cada um dos controles apresentados serem 
regularmente adotados em ambientes organizacionais. 
A análise de desempenho é baseada tanto em indicadores, quanto em 
metas. A definição de metas permite que os envolvidos em atividades, 
processos ou procedimentos sejam direcionados a um objetivo específico e ao 
cumprimento das etapas para atingir tal objetivo. O resultado será, portanto, 
visível quando o objetivo é alcançado. Indicadores (como tempo de execução 
da tarefa, recursos financeiros utilizados, equipamento, matéria prima, etc) 
podem servir para determinar o desempenho dos envolvidos nas atividades, 
processos ou procedimentos. Comparações entre os indicadores ideais (por 
exemplo, tempo ideal de execução de uma tarefa) e o contexto real de um 
ambiente em produção (por exemplo, tempo que o funcionário executou a 
tarefa) podem servir para medir o desempenho. 
Apesar da análise de desempenho no contexto supracitado poder 
medir eficiência e eficácia, processos de auditoria são recomendados para que 
se evitem fraudes ou desvios de conduta/processos. Um exemplo são 
processos que podem ser executados de maneira mais rápida ao se evitar a 
autenticação ou certificação digital. Todavia, tal conduta pode facilitar fraudes 
e, assim, prejuízos à organização.Gestão do Desempenho Organizacional 5 
Como conclusão, pode-se entender que, em ambientes organizacionais 
cada vez mais dependentes de TI, a melhoria continua pode ser alcançada por 
meio de um sistema de medição de desempenho, descrito neste curso como a 
disciplina de Gestão do Desempenho Organizacional. O conteúdo da 
disciplina é dividido em 2 (dois) capítulos. 
O capítulo 1 (um) aborda definições básicas sobre as organizações, 
gestão estratégica e gestão de desempenho, significados sobre atividades, 
processos e pessoas envolvidas (stakeholders), etc, com TI sendo o elemento 
de suporte das unidades organizacionais. 
O capítulo 2 (dois) está relacionado à gestão organizacional, 
apresentando as noções para definição de métricas e medições de 
desempenho organizacional em questões relacionadas a TI, a definição de 
indicadores e, por fim, a análise de resultados com base na avaliação de 
desempenho. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 6 
 
ÍNDICE 
Apresentação da disciplina........................................................................................................ 2 
Capítulo 1 – Definições: Gestão Organizacional e Gestão Estratégica....................................... 7 
1.1 Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho .................................................. 8 
1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho ....................................................................... 8 
1.3 Adequação .................................................................................................................... 9 
1.4 Viabilidade..................................................................................................................... 9 
1.5 Aceitabilidade .............................................................................................................. 10 
2 Abordagens Genéricas .................................................................................................... 10 
3 A hierarquia da estratégia ................................................................................................ 11 
4 Atividades, Processos e procedimentos ........................................................................... 13 
Capítulo 2 – Análise de Resultados e Avaliação de Desempenho baseadas em Gestão 
Estratégica .............................................................................................................................. 16 
1 A História da Gestão Estratégica ..................................................................................... 16 
1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras) ................................................................................... 17 
1.2 A revolução do marketing ............................................................................................ 18 
1.3 Estratégias com Foco na Informação e na Tecnologia ................................................. 19 
1.4 Estratégia de Conhecimento Adaptativo ...................................................................... 22 
1.5 Processos de tomada de decisões estratégicas ........................................................... 22 
2 Análise de Desempenho.................................................................................................. 23 
2.1 A razão para medir o desempenho .............................................................................. 23 
2.2 Princípios de medição de desempenho........................................................................ 28 
2.3 Tópicos de Medição de Desempenho .......................................................................... 30 
2.4 Prática ......................................................................................................................... 30 
2.4.1 Problemas nas avaliações de desempenho: ............................................................ 31 
2.4.2 Soluções.................................................................................................................. 31 
3 Indicador de Performance ............................................................................................... 32 
3.1 Classificação dos indicadores ...................................................................................... 32 
3.2 Aspectos Importantes .................................................................................................. 33 
3.3 Identificando Indicadores da Organização ................................................................... 33 
3.4 Exemplos de KPIs ....................................................................................................... 34 
3.4.1 Marketing................................................................................................................. 34 
3.4.2 Produção ................................................................................................................. 35 
3.4.3 Tecnologia da Informação ........................................................................................ 35 
3.4.4 Supply Chain Management (SCM) ........................................................................... 35 
 
 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 7 
 
Capítulo 1 – Definições: Gestão Organizacional e Gestão Estratégica 
Gestão estratégica é uma área que lida com as iniciativas emergentes 
dos gerentes em geral, em benefício dos acionistas e proprietários de uma 
organização, envolvendo a utilização de recursos para aumentar a performance 
da própria organização quanto ao ambiente externo da organização (Nag et al 
2007). 
Para a gestão estratégica e gestão do desempenho organizacional é 
preciso a especificação da missão da organização, visão, objetivos, políticas e 
planos em desenvolvimento, sempre colocados em termos de projetos e 
programas, os quais são desenvolvidos para alcançar tais objetivos 
organizacionais. Além disso, devem ser elencados todos os recursos que 
devem ser alocados para alcançar os objetivos organizacionais, bem como os 
riscos que envolvem o cumprimento dos objetivos. Um scorecard (planilha de 
pontuação) é geralmente empregado para avaliar o desempenho da 
organização como um todo, frente aos objetivos da mesma. Teoristas de 
gerenciamento preconizam em estudos recentes que a estratégia precisa 
começar com as expectativas dos proprietários e acionistas (stakeholders – 
board) e, a medida que é gerido o desempenho, um scorecard personalizado 
pode ser utilizado, agregando todos os demais envolvidos nas atividades 
(stakeholders – nível operacional), processos, e procedimentos 
organizacionais. 
A gestão estratégica é um nível de atividades que aborda objetivos em 
perspectiva das táticas e estratégias do negócio. A gestão estratégica e gestão 
de desempenho fornecem uma direção abrangente para a organização, sendo 
relacionada de maneira bastante próxima com outras áreas de Estudo de 
Organizações. Na área de administração de negócios é comum se falar sobre 
“alinhamento estratégico” entre a organização e seu ambiente, ou “consistência 
estratégica”. De acordo com (Arieu, 2007) “existe uma consistência estratégica 
quando as ações de uma organização são consistentes se comparadas com as 
expectativas de gerenciamento, e estas, por sua vez, estão consistentes com o 
mercado e com o contexto”. 
A gestão estratégica inclui não somente o grupo de gerenciamento, 
mas também pode incluir o Board de diretores, ou outros acionistas, ou outros 
envolvidos com as atividades, processos e procedimentos. Na verdade, tal 
envolvimento está diretamente ligado à estrutura organizacional e, em alguns 
casos, à cultura organizacional. 
De acordo com (Lamb, 1984), a gestão estratégica e gestão de 
desempenho são processos que precisam ser executados concomitantemente 
com outros processos da organização, de maneira a avaliar e controlar os 
negócios em que a organização está envolvida, analisando suacompetitividade 
e conjunto de objetivos/estratégias para que seja possível se equivaler a todos 
os competidores em potencial. Então, é preciso reavaliar regularmente, a fim 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 8 
de determinar como a gestão organizacional tem sido implementada e se tem 
obtido sucesso, ou se precisa ser substituída por uma nova estratégia para 
atender as mudanças de cenário e circunstâncias, ou novas tecnologias, novos 
mercados, novos competidores, novos ambientes econômicos, ou um novo 
ambiente social, financeiro ou político. 
1.1 Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho 
A formação estratégica é a combinação de três grande processos: 
 Realização de análise de situação, auto avaliação e análise de 
mercado (competidores): a análise deve se ater às questões tanto 
internas quanto externas, tanto para ambientes micro quanto para 
ambientes macro; 
 Paralelamente à análise supracitada, os objetivos e metas 
precisam ser traçados. Os objetivos podem ser dispostos em uma 
linha do tempo; alguns são objetivos ou metas a serem 
alcançados em curto prazo, outros em longo prazo. Este processo 
deve ser executado por uma equipe especializada, pois é 
necessário: 
o Delinear as visões de longo prazo, prevendo possíveis 
contextos do futuro próximo; 
o Determinar a missão da organização, os papéis que a 
organização terá perante a sociedade e perante si própria; 
o Os objetivos corporativos globais, tanto financeiros, quanto 
estratégicos; 
o Os objetivos estratégicos por unidade de negócios, tanto 
financeiros, como estratégicos; e 
o Os objetivos táticos. 
 Os objetivos devem, com base na análise de situação, sugerir um 
plano estratégico. O plano fornece os detalhes de como alcançar 
tais objetivos. 
1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho 
É a ação de medição da efetividade das estratégias e desempenho 
organizacionais, onde é importante a execução de uma análise de SWOT 
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths) para que sejam definidos 
os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaças (tanto internas 
quanto externas) para a entidade organizacional nos negócios. A análise de 
SWOT será descrita em maior detalhe mais adiante. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 9 
O resultado da análise de SWOT pode evidenciar medidas de 
precaução, as quais podem ser tomadas até em questão de mudança da 
estratégia organizacional como um todo. 
Nas estratégias corporativas, (Johnson et al, 2008) apresentam um 
modelo no qual as opções estratégicas são avaliadas contra três critérios 
chave de sucesso: 
 Adequação (o negócio funcionará?); 
 Viabilidade (o negócio poderá ser posto em prática?); 
 Aceitabilidade (alguém trabalhará para o negócio? Alguém será 
cliente do negócio?) 
1.3 Adequação 
Questão relacionada com a racionalidade da estratégia. O ponto chave 
para se considerar se a estratégia endereçará a posição estratégica 
organizacional: 
 O negócio tem sentido econômico? 
 A organização irá alcançar economia de escala (economia de 
escala se refere à microeconomia, em questão às vantagens de 
custo que um negócio obtém devido à expansão, ou seja, 
redução dos custos médios (custo por unidade) com aumento da 
escala de produção)? 
 A organização irá alcançar economia de escopo (economia de 
escopo se refere em reduzir o custo médio de uma empresa 
para a produção de dois ou mais produtos)? 
 O negócio será adequado em termos de ambiente (mercado) e 
condições organizacionais? 
Ferramentas que podem avaliar a adequação incluem a graduação 
das (ranking) opções estratégicas e árvores de decisão. 
1.4 Viabilidade 
Está relacionada à questão se os recursos requisitados para 
implementar a estratégia estão disponíveis, se podem ser desenvolvidos ou 
obtidos. Recursos incluem financiamentos, pessoas, tempo e informações. 
Ferramentas que podem ser usadas para avaliar a viabilidade incluem: 
1) a análise de fluxo de caixa e forecasting (Sistemas de Informação (SI) são 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 10 
cada vez mais importantes em ambientes organizacionais para geração de 
previsões ou forecastings); 2) análise de break-even (ponto em que os custos 
ou despesas são equivalentes ao retorno do negócio); 3) análise do uso de 
recursos. 
1.5 Aceitabilidade 
A aceitabilidade está relacionada às expectativas das pessoas 
envolvidas (stakeholders - principalmente empregados e clientes) e ao 
resultado de desempenho esperado da organização, os quais podem ser o 
retorno, o risco e as reações das pessoas envolvidas (stakeholders). 
O retorno são os benefícios esperados pelos acionistas e alguns outros 
envolvidos (board, empregados, etc). Por exemplo, os stakeholders do board 
(acionistas) podem esperar um aumento dos valores das ações da 
organização, colaboradores podem esperar uma melhora quanto à carreira, e 
clientes podem esperar um melhor valor do seu dinheiro – maior poder de 
aquisição. 
O Risco está relacionado às probabilidades e conseqüências de falha 
de uma estratégia (financeira ou não financeira); 
As reações dos stakeholders devem ser antecipadas, pois os 
acionistas, p. exemplo, podem se opor à emissão de novas ações, os 
colaboradores e os sindicatos podem se opor à terceirização, por medo de 
perderem seus empregos, os clientes podem ter preocupações quanto a uma 
fusão de organizações, por temerem questões de qualidade e suporte. 
As ferramentas que podem avaliar a aceitabilidade são: what if 
analysis e o mapeamento dos stakeholders. 
2 Abordagens Genéricas 
Em termos gerais, existem duas abordagens principais para gestão 
estratégica, que são opostas, mas complementares entre si em alguns 
aspectos: 
 A abordagem das organizações industriais: baseada na teoria 
econômica - lida com questões como rivalidade competitiva, a 
alocação de recursos, economias de escala; pressupostos - 
racionalidade, o comportamento da auto-disciplina, a 
maximização do lucro. 
 A abordagem sociológica trata principalmente com interações 
humanas; pressupostos - racionalidade limitada, o 
comportamento satisfatório, o lucro sub-otimizado. Um exemplo 
de uma empresa que atualmente opera dessa forma é o 
Google. A abordagem focada nos stakholders é um exemplo 
deste conceito moderno de estratégia. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 11 
Técnicas de gestão estratégica podem ser vistas como de bottom-up 
(de baixo para cima), top-down (de cima para baixo), ou processos 
colaborativos. Na abordagem bottom-up, os trabalhadores apresentarem 
propostas para os seus dirigentes que, por sua vez, filtram as melhores idéias 
para a organização. Isso geralmente é realizado por um processo de confecção 
de budget (chamada de capital, ou orçamento). As propostas são avaliadas 
com base em critérios financeiros, tais como retorno sobre o investimento ou a 
análise de custo-benefício. A subestimação de custos e superestimação de 
benefícios são as principais fontes de erro nestas análises. 
As propostas que forem aprovadas formam a base de uma nova 
estratégia, a qual é feita sem um grande projeto ou design estratégico. A 
abordagem de top-down é a mais comum neste contexto. Nela, o CEO (Chief 
Executive Officer – Diretor Geral), eventualmente com a assistência de uma 
equipe de planejamento estratégico, decide sobre qual direção geral da 
empresa deve tomar. Algumas organizações estão começando a experimentar 
técnicas de planejamento estratégico colaborativas, que reconhecem a 
natureza emergente de decisões estratégicas. 
As decisões estratégicas devem centrar-se sobre o resultado, o 
tempo restante, e o valor atual / prioridade. 
O resultado inclui ambos: o objetivo desejado e o plano concebido para 
alcançar esse objetivo. A Gestão Estratégica exige atenção para o tempo 
restante para chegar a um determinado nível ou metae ajustando o ritmo e as 
opções de conformidade. Valor / prioridade diz respeito ao conceito de 
mudança, em relação de valor agregado. As decisões estratégicas devem 
basear-se no entendimento de que o valor agregado do que quer que se esteja 
administrando é um ponto de referência, mas em constante mudança; eis o 
ponto chave de utilização de Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia da 
Informação (TI). 
Um objetivo que começa com um elevado nível de valor agregado pode 
mudar devido a influência de fatores internos e externos. Gestão Estratégica, 
por definição, é a gestão com uma abordagem para o resultado, o tempo e o 
valor relativo, e ativamente fazer correções de curso quando necessário. 
3 A hierarquia da estratégia 
Na maioria das grandes empresas existem vários níveis de gestão. A 
gestão estratégica é o maior desses níveis, no sentido de que é mais ampla – 
aplicável à todas as partes da empresa - embora incorporando também o 
horizonte do longo prazo. Ela dá a direção para valores corporativos, a cultura 
corporativa, os objetivos corporativos e missões empresariais. No âmbito desta 
estratégia global das empresas existem, tipicamente, estratégias competitivas 
de nível de negócios e estratégias de unidade funcionais. 
A estratégia corporativa refere-se à estratégia global da empresa. 
Essa estratégia corporativa responde as perguntas "em qual negócio as 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 12 
empresas deveríamos estar?" e "como estando nestes negócios se pode criar 
sinergia e / ou aumentar a vantagem competitiva da empresa como um todo?" 
Estratégia de negócios se refere às estratégias agregadas de um 
único negócio da organização ou uma unidade estratégica de negócios 
(SBU) em uma empresa diversificada. Segundo (Porter e Harmer, 1994), uma 
empresa deve formular uma estratégia de negócios que incorpore tanto a 
liderança de custo, diferenciação, ou foco para alcançar uma vantagem 
competitiva sustentável e de sucesso de longo prazo. Como alternativa, 
segundo (Kim e Mauborgne, 2005), uma organização pode atingir um 
crescimento forte com lucros sustentáveis pela criação de uma Estratégia do 
Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) que quebra o custo de negociação anterior 
buscando de maneira simultânea a diferenciação e baixo custo. 
Estratégias funcionais incluem estratégias de marketing, estratégias 
de desenvolvimento de novos produtos, estratégias de recursos humanos, 
estratégias financeiras, estratégias legais, estratégias da cadeia de 
suprimentos (cadeia de valores) e estratégias de gestão de TI. A ênfase está 
em planos de curto e médio prazo e é limitada ao domínio das competências 
funcionais de cada departamento. Cada departamento funcional tenta fazer a 
sua parte para alcançar os objetivos corporativos globais e, portanto, em certa 
medida, as suas estratégias são derivadas de amplo espectro de estratégias 
corporativas. 
Muitas empresas acham que uma estrutura organizacional funcional 
não é uma forma eficiente de organizar atividades, então elas fazem uma 
reengenharia de processos para as SBUs. A unidade estratégica de 
negócios é uma unidade semi-autônoma que é geralmente responsável pelo 
seu próprio orçamento, as decisões sobre novos produtos, as decisões de 
contratação e fixação de preços. Uma SBU é tratada como um centro de lucro 
interno pela sede da empresa. A estratégia de tecnologia, por exemplo, embora 
seja focado na tecnologia como um meio de atingir o objetivo global de uma 
organização (ões), poderá incluir dimensões que estão além do escopo de uma 
única unidade de negócios, organização de engenharia ou departamento de TI. 
Um nível adicional de estratégia chamada estratégia operacional foi 
incentivado por (Drucker, 1969) em sua teoria da gestão por objetivos (MBO). É 
muito estreita em foco e trata do dia-a-dia das atividades operacionais, tais 
como critérios de agendamento. Ela deve operar dentro de um orçamento, mas 
não há liberdade para ajustar ou criar esse orçamento. Estratégias de nível 
operacional são informadas por meio de estratégias de nível de negócios que, 
por sua vez, são informadas por meio de estratégias de nível corporativo. 
Desde a virada do milênio, algumas empresas têm revertido para uma 
estrutura mais simples estratégica impulsionada pelos avanços de TI. 
Percebe-se que os sistemas de gestão do conhecimento devem ser usados 
para compartilhar informações e criar objetivos comuns. Divisões estratégicas 
são pensadas para dificultar este processo. Essa noção de estratégia foi 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 13 
capturada sob a rubrica de estratégia dinâmica, popularizada por (Carpenter e 
Sanders), que baseia-se no que (Brown e Eisenhart) e (Christensen) 
preconizam, retratando a estratégia da empresa, tanto de negócios quanto 
corporativas, já que necessariamente aborda a mudança estratégica contínua, 
e do pequeno significado da integração de formulação e implementação da 
estratégia. 
4 Atividades, Processos e procedimentos 
São diversas as definições que podem ser atribuídas ao termo 
processo. Algumas das definições podem estar ligadas à ações continuadas, 
seguimentos, cursos, sequência contínua de ações, modo de fazer, 
procedimentos, conjunto de documentos, ou estados intermediários de uma 
transformação. 
Mais especificamente, lembrando-se de processos industriais (os quais 
são muitas vezes adaptados à prestação de serviços), a definição pode ser: 
sequência de atividades que transforma insumos em produtos, gerando valor 
para o cliente – o que em geral se denomina de cadeia de valores. 
Por sua vez, na esfera jurídica, processos são vistos como conjunto de 
documentos relativos a um assunto específico, visando a garantia dos direitos 
do cidadão.Como se vê, o conceito de processo não é único. Há ainda de se 
considerar os processos criativos, como os realizados por artistas, os quais se 
definem como o surgimento de uma solução inovadora, com preocupações 
estéticas. 
No âmbito de gestão, são três os elementos que precisam ser 
considerados na definição de processos: 
 Valor gerado para o cliente, ou seja, o objetivo comum em torno 
os processos são agrupados; 
 Decisões tomadas pelos envolvidos (stakeholders) para atender 
as demandas dos clientes, pois processos podem ser redes 
sociais; 
 Complexidade do relacionamento entre os indivíduos envolvidos 
(stakeholders), caracterizando a formação de sistemas de 
gestão. 
Assim, pode-se conceituar processos sob o enfoque de gestão como o 
conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente. 
Uma exemplificação é o governo eletrônico (eGovernment) que tem sido 
implantado no Brasil, onde o cliente é o cidadão brasileiro. Os processos de 
negócios são atividades previamente estabelecidas com a finalidade 
determinar a maneira como um certo trabalho será executado numa 
organização 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 14 
 
Assim, é possível traçar uma analogia entre as definições de processos 
e organizações, de modo a afirmar que todas as organizações são constituídas 
por processos (empresas privadas, empresas públicas, órgãos do governo, 
instituições sem fins lucrativos, etc). São diversos os processos que podem ser 
elencados numa organização, como os processos de vendas, processos de 
compras, distribuição, elaboração de estratégias, processos de seleção de 
funcionários, treinamento de funcionários, entre diversos outros 
De maneira holística, pode-se definir as organizações como um macro-
processo o qual é composto por um conjunto de subprocessos dependentes 
entre si, que colaboram para agregar valor para todas as partes interessadas 
(stakeholders), os quais podem ser os clientes, fornecedores, acionistas, 
cidadãos, munícipes, etc. 
De acordo com (FNQ/CE, 2006), algumas definições adicionais ainda 
podem ser colocadas parao termo processos em contexto organizacional, 
como segue: 
 Processos de agregação de valor: são os processos os quais 
devem agregar valor para um produto ou serviço que serão 
transferidos/consumidos por clientes e, consequentemente, para 
a organização. Normalmente estes processos são chamados 
como processos principais e processos de apoio ao negócio. 
 Processos principais do negócio: responsáveis por agregar valor 
de maneira direta para o cliente, estando relacionados com a 
criação do produto, venda, e transferência para o comprador. 
Nesta categoria de processos ainda estão a assistência pós 
venda e a disposição final. Nos processos principais do negócio 
existem cinco subcatecorias: logística de entrada, operações, 
logística de sida, marketing & vendas, e serviço. 
 Processos de apoio: são a base dos processos principais, de 
maneira a prover produtos e insumos a serem adquiridos, 
equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e 
informações. Os processos de apoio ainda são divididos em 
quatro subcategorias: suprimento, desenvolvimento de 
tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e 
gerenciamento de infra-estrutura. 
Como complemento à definição de processos, ainda é preciso que 
sejam definidos produtos, insumos, clientes dos processos, procedimentos ou 
operações processuais e as outras partes interessadas (stakeholders): 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 15 
 Produtos: é o resultado da ação dos processos que, quando 
colocados em uma cadeia de processos, agregarão valores de 
maneira seqüencial ao produto. Ao final de uma cadeia de 
processos estará o produto acabado, o qual poderá ser um 
serviço, materiais e equipamentos, informações, ou uma 
combinação destes; 
 Insumos: são os componentes usados nos processos, os quais 
podem agregar valor ao produto. Diferentes tipos de matéria-
prima, por exemplo, pode estar presente em diferentes estágios 
das atividades processuais. Por exemplo, na criação de um 
software é necessário primeiro um projeto, com a definição do 
escopo, depois a definição dos objetivos, para somente então, 
dependendo do projeto, começar a elaboração de fluxos de 
trabalho e, ainda na fase de projeto, na determinação dos 
requisitos de segurança. Em outras palavras, insumos podem 
ser matéria-prima, conhecimento, informação, tecnologias de 
produção e gestão, máquinas, equipamentos, veículos, prédios, 
etc. 
 Procedimentos ou operações de processamento: são as 
sequencias de tarefas, ou trabalhos, executados dentro de um 
processo para que se possa agregar corretamente valor ao 
produto. Não existem modelos únicos de procedimentos para 
serem adotados pelas organizações. Todavia, existe a 
necessidade de se controlar a eficiência e eficácia dos 
processos e procedimentos, de maneira que se atinjam os 
objetivos organizacionais e o desempenho esperado. Portanto, 
para a gestão de uma organização é recomendável que se 
observem os institutos internacionais de padronização, para que 
seja verificada, ou não, a existência de um modelo para o 
procedimento/tarefa a ser executado; 
 Stakeholders: são todas as partes interessadas. Podem ser, por 
exemplo, os clientes dos processos, como os clientes internos 
(pessoas da organização que fazem parte da sequencia 
produtiva, que não são os destinatários finais de um processo), 
clientes externos (normalmente os destinatários externos dos 
produtos). Também podem ser os acionistas, os gestores, o 
board da organização, etc. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 16 
Capítulo 2 – Análise de Resultados e Avaliação de Desempenho baseadas 
em Gestão Estratégica 
 
1 A História da Gestão Estratégica 
 
A gestão estratégica como uma disciplina teve origem entre as décadas de 
1950 e 60. Embora houvessem vários colaboradores para a literatura, os 
pioneiros foram os mais influentes Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor 
Ansoff, e Peter Drucker. 
(Alfred Chandler, ), discorreu sobre a importância de coordenar os vários 
aspectos de gestão sob uma estratégia abrangente. Antes desta época as 
várias funções de gestão eram separadas com pouca coordenação geral ou 
estratégia. Interações entre as funções, ou entre departamentos eram 
tipicamente tratadas por uma situação limite, ou seja, havia um ou dois 
gerentes que retransmitiam a informação para trás e para frente entre os dois 
departamentos. (Alfred Chandler, ) também destacou a importância de uma 
perspectiva de longo prazo quando se olha para o futuro. Na sua estratégia de 
trabalho e estrutura inovadora 1962, (Adolf Chandler, ) revelou que uma 
estratégia de longo prazo coordenada foi necessário para dar uma estrutura da 
empresa, direção e foco. Ele diz que concisamente, "a estrutura segue a 
estratégia.". 
(Philip Selznick, 1957) introduziu a idéia de combinar os fatores internos da 
organização com circunstâncias externas do ambiente. Esta idéia foi 
transformada no que hoje chamamos de análise SWOT (Strengths, Weakness, 
Opportunities, Threats). Pontos fortes e fracos da empresa são avaliados à luz 
das oportunidades e ameaças do ambiente de negócios. 
(Igor Ansoff, 1965) com base no trabalho de Chandler, mas adicionando uma 
série de conceitos estratégicos, acabou por inventar todo um novo vocabulário. 
Ele desenvolveu uma grade estratégia que relacionava a penetração de 
mercado de dada estratégia de marketing, estratégias de desenvolvimento de 
produtos, estratégias de desenvolvimento do mercado e a integração horizontal 
e vertical e estratégias de diversificação. Ele percebeu que a gestão poderia 
usar essas estratégias para elaborar sistematicamente as oportunidades e os 
desafios futuros. Então ele desenvolveu a teoria da análise de lacunas (gap 
analysis), ainda utilizada nos dias atuais, na qual devemos entender a 
distância entre onde estamos atualmente e onde nós gostaríamos de chegar. 
Assim ele desenvolveu o que é chamado "ações de redução de lacunas" (gap 
reducing actions). 
(Peter Drucker, 1954) foi um teórico da estratégia prolífico, autor de dezenas de 
livros de gestão, com uma carreira de cinco décadas. Suas contribuições para 
a gestão estratégica foram muitas. Ele destacou a importância dos objetivos, 
uma organização sem objetivos é como um navio sem leme. De acordo com 
Drucker, o processo de definição e monitoramento de objetivos deve permear 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 17 
toda a organização, de cima para baixo. Outra contribuição fértil foi em predizer 
a importância do que hoje chamaríamos de capital intelectual. Ele previu a 
ascensão do que ele chamou de "trabalhador do conhecimento" e explicou as 
consequências deste para a gestão. Ele disse que o trabalho do conhecimento 
é não-hierárquico. O trabalho seria realizado em equipes, com a pessoa mais 
bem informada encarregada pela liderança temporária da equipe. 
(Ellen-Earle Chaffee, 1985) resumiu o que ela achava ser os principais 
elementos da teoria de gestão estratégica na década de 1970: 
 A gestão estratégica envolve a adaptação da organização ao seu 
ambiente de negócios. 
 A gestão estratégica é complexa. Mudanças criam novas 
combinações de circunstâncias que exigem respostas não 
estruturadas e não-repetitivos. 
 Gestão Estratégica afeta toda a organização, fornecendo 
diretrizes. 
 A gestão estratégica envolve tanto a formação de estratégia 
(como ela chamou de conteúdo) e também a implementação da 
estratégia (que ela chamou de processo). 
 A gestão estratégica é parcialmente planejada e parcialmente 
não-planejada. 
 O gerenciamento estratégico é feito a vários níveis: estratégia 
corporativa global, e as estratégias de negócios individuais. 
 A gestão estratégica envolve tanto os processos de pensamento 
conceitual quanto analíticos. 
1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras) 
 
Na década de 1970 grande parte da gestão estratégica eratratada na 
perspectiva da amplitude organizacional (tamanho), perspectiva de crescimento 
e na teoria da carteira (protfolio). O estudo do PIMS (Profit impact of marketing 
strategy) foi um estudo de longo prazo, iniciado em 1960 e durou 19 anos, que 
tentaram compreender o impacto lucro de Estratégias de Marketing (PIMS), 
particularmente o efeito de participação no mercado. Iniciado na General 
Electric, depois em Harvard no início dos anos 1970, e depois transferido para 
o Instituto de Planejamento Estratégico no final de 1970, que agora contém 
décadas de informações sobre a relação entre rentabilidade e estratégia. Sua 
primeira conclusão foi inequívoca: quanto maior quota de mercado de uma 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 18 
empresa, maior será a sua taxa de lucro. A quota de mercado elevada 
proporciona volume de escala e economia de escala. Também oferece a 
experiência e as vantagens curva de aprendizado. O efeito combinado é 
aumento de lucros (Buzzell, R. and Gale, B, 1987). 
Os benefícios da elevada quota de mercado, naturalmente, conduziem a um 
interesse das estratégias de crescimento. As vantagens relativas de integração 
horizontal, integração vertical, a diversificação franquias, fusões e aquisições, 
joint ventures, e crescimento orgânico são discutidas neste ponto. As 
estratégias de dominação de mercado mais adequado são avaliadas tendo em 
conta o ambiente concorrencial e regulatório. 
Houve também uma pesquisa que indicou que uma estratégia de baixa 
participação de mercado também pode ser muito rentável. (Schumacher 1973), 
(Woo e Cooper, 1982), (Levenson 1984), e, posteriormente, (Traverso, 2002) 
mostram como organizações que exploram menores nichos de mercado têm 
obtido retornos elevados. 
Para a gestão de organizações diversificadas são necessárias novas técnicas e 
novas formas de pensar. O primeiro CEO a resolver o problema de uma 
empresa multi-divisional foi Alfred Sloan na General Motors. A GM foi 
descentralizado em "unidades estratégicas de negócios" semi-autônomas 
(SBU), mas com funções de suporte centralizado. 
Um dos conceitos mais importantes na gestão estratégica de empresas multi-
divisional era a teoria da carteira. Na década anterior, Harry Markowitz e outros 
teóricos financeira desenvolveu a teoria da análise de portfólio. Concluiu-se 
que um amplo portfólio de ativos financeiros pode reduzir o risco específico. Na 
década de 1970 os comerciantes estendeu a teoria das decisões portfólio de 
produtos e estrategistas gerencial estendidas para carteiras divisão 
operacional. Cada uma das divisões de uma empresa de exploração foram 
vistas como um elemento no portfólio da empresa. Cada divisão operacional 
(também chamado de unidades estratégicas de negócios) foi tratado como um 
centro de lucro semi-independente, com suas próprias receitas, custos, 
objetivos e estratégias. Diversas técnicas foram desenvolvidas para analisar as 
relações entre os elementos em uma carteira. B.C.G. Análise, por exemplo, foi 
desenvolvido pela Boston Consulting Group no início de 1970. Esta era a teoria 
que nos deu a maravilhosa imagem de um CEO sentado em um tamborete 
ordenhando uma vaca de dinheiro. Pouco depois que o G.E. modelo multi 
fatorial foi desenvolvido pela General Electric. As empresas continuaram a se 
diversificar, até a década de 1980 quando se percebeu que, em muitos casos, 
uma carteira de divisões operacionais valia mais como separar as empresas 
completamente independentes. 
1.2 A revolução do marketing 
 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 19 
Nos 1970 também se viu o surgimento da empresa de marketing orientado. 
Desde os primórdios do capitalismo, assumiu-se que o requisito fundamental 
do sucesso do negócio era um produto de alta qualidade técnica. Produzindo-
se um produto que funciona bem de maneira duradoura, assume-se haverá 
nenhuma dificuldade em vendê-lo com lucro. Isto foi chamado de “orientado à 
produção”, e era geralmente verdade que os bons produtos poderiam ser 
vendidos sem esforço. Isso aconteceu principalmente devido ao número 
crescente de pessoas ricas e de classe média que o capitalismo havia criado. 
Mas depois da segunda guerra mundial os produtos não eram vendidos tão 
facilmente. A resposta foi a de se concentrar na venda, ou “orientação às 
vendas”. (Theodore Levitt, 1970) e outros em Harvard postularam que a 
orientação de vendas deveria fazer uma pesquisa de mercado, consultando 
clientes para fabricar de acordo com a necessidade de mercado, ao vez de 
produzir produtos e depois tentar vendê-los para o cliente, as empresas devem 
começar com o cliente. 
Assim, o cliente tornou-se a força motriz por trás de todas as decisões 
estratégicas do negócio. Esta orientação de marketing, nas décadas desde a 
sua introdução, foi reformulada e reorganizada sob inúmeros nomes, incluindo 
orientação para o cliente, a filosofia de comercialização, intimidade com o 
cliente, foco no cliente, orientada ao cliente, e focados no mercado. 
1.3 Estratégias com Foco na Informação e na Tecnologia 
 
(Peter Drucker, 1950) tinha teorizado a ascensão do "profissional do 
conhecimento" na década de 1950. Ele descreveu como a sociedade precisaria 
cada vez menos de trabalho físico, por outro lado haveria uma maior demanda 
de aplicar esforços para uso do conhecimento. (John Nesbitt, 1980) postulou 
que o futuro seria conduzido em grande parte pela informação: as empresas 
que conseguissem obter informações de maneira antecipada e eficiente 
poderiam obter uma vantagem, porém a rentabilidade do que ele chama de 
"float da informação" (informação que a alguém tem posse, mas outros 
desejam) seria sobrepujada quando fossem desenvolvidos computadores 
baratos, de modo a tornar informação mais acessível. 
(Daniel Bell, 1985) analisou as conseqüências sociológicas da tecnologia da 
informação, enquanto (Gloria Schuck e Shoshana Zuboff, 1985) analisaram os 
fatores psicológicos. Zuboff, em seu estudo de cinco anos, de oito empresas 
pioneiras fizeram a importante distinção entre "tecnologias de automação" e 
“tecnologias da informação". Ela estudou o efeito que ambos tiveram sobre os 
trabalhadores individuais, gerentes e estruturas organizacionais. Ela confirmou 
em grande parte as previsões de Peter Drucker três décadas anteriores, sobre 
a importância da estrutura descentralizada flexíveis, equipes de trabalho, a 
partilha de conhecimentos, e o papel central do trabalhador do conhecimento. 
Zuboff também detectou uma nova base para a autoridade de gestão, baseada 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 20 
na independência hierárquica, baseada no conhecimento (também previsto por 
Drucker), que ela chamou de "gestão participativa". 
 
(Peter Senge, 1990), que tinha colaborado com Arie de Geus a holandesa 
Shell, emprestado de Geus noção "da organização de aprendizagem”, teoria 
subjacente que preconiza sobre a capacidade de uma empresa para coletar, 
analisar e utilizar a informação, sendo um requisito necessário para o sucesso 
dos negócios na era da informação. Para isso, Senge alegou que : 
 As pessoas podem expandir continuamente sua capacidade de 
aprender e ser produtivo, 
 Novos padrões de pensamento são nutridos, 
 Aspirações coletivas são encorajadas e 
 As pessoas são encorajadas a ver o "quadro completo" juntos. 
Senge identificou cinco pontos das organizações do aprendizado. São eles: 
 A responsabilidade pessoal, auto-confiança e domínio - Nós 
aceitamos que somos donos do nosso próprio destino. Nós 
tomamos decisões e viver com as consequências delas. Quando 
um problema precisa ser corrigido, ou uma oportunidade 
explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades 
necessárias para fazê-lo. 
 Modelos Mentais - Nós precisamos explorar o nosso pessoal de 
modelos mentais para compreender o efeito sutil que eles têm 
em nosso comportamento.Visão compartilhada - A visão de onde queremos estar no futuro é 
discutida e comunicada a todos. Ele fornece orientações e 
energia para a jornada pela frente. 
 O aprendizado em equipe - Nós aprendemos juntos em equipes. 
Isto envolve uma mudança de "um espírito de advocacia para 
um espírito de investigação". 
 O pensamento sistêmico - Nós olhamos para o todo e não as 
partes. Isto é o que Senge chama de "Quinta Disciplina". É a 
integração das outras quatro em uma estratégia coerente. Para 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 21 
uma abordagem alternativa para a "organização de 
aprendizagem". 
Desde 1990, muitos teóricos têm escrito sobre a importância estratégica da 
informação, incluindo (JB Quinn, 1992), (J. Carlos Jarillo. 1993), (DL Barton, 
1995), (Manuel Castells, 1996), (Lieleskin JP, 1996), (Stewart,1996) , (Thomas 
1997), (KE Sveiby, 1997), (J. Gilbert Probst, 1997) e (Shapiro e Varian, 1999). 
(Thomas A. Stewart, 1996), por exemplo, usa o termo capital intelectual para 
descrever a organização que faz investimentos em conhecimento. Ele é 
composto de capital humano (conhecimento dos colaboradores), o capital do 
cliente (o conhecimento dos clientes que decidirem comprar de você), e capital 
estrutural (o conhecimento que reside na própria empresa). 
(Manuel Castells, 1996), descreve que uma sociedade em rede caracteriza-se 
por: globalização, as organizações estruturadas em rede, a instabilidade do 
emprego, e uma divisão social entre aqueles com acesso à tecnologia da 
informação e aqueles sem. 
(Geoffrey Moore 1991) e (Frank R. e P. Cook, 1995) também detectaram uma 
mudança na natureza da competição. Nas indústrias com elevado nível 
tecnológico é possível que a organização dominante tenha um quase 
monopólio. Um exemplo é o processador de texto documentos. Quando um 
produto ganhou uma posição dominante no mercado, outros produtos, produtos 
ainda muito superiores, não puderam competir. Se uma empresa bem sucedida 
pode criar um efeito de onda no qual a se constrói dinâmica de mercado, a 
tendência é que seu produto se torne um padrão de fato. 
(Evans e Wurster, 1994) descreveem como as indústrias com com forte base 
nas informações estão sendo transformadas. Eles citam o fim da Enciclopédia 
Britannica Encarta (cujas vendas caíram 80% desde seu pico de US $ 650 
milhões em 1990). O reinado Encarta foi especulado para ser de curta duração, 
pois seria substituida por enciclopédias colaborativas como a Wikipedia, que 
pode operar a custos marginais muito baixos. O Encarta foi posteriormente 
transformado em um serviço on-line e caiu no final de 2009. Evans também 
menciona a indústria da música que está desesperadamente à procura de um 
novo modelo de negócios. As empresas de informação estão mudando a 
paisagem competitiva, redefinindo os segmentos de mercado, e desviando 
alguns canais. Uma manifestação disso é marketing personalizado. A 
tecnologia da informação permite que os comerciantes tratem cada indivíduo 
como seu próprio mercado, um mercado único. Idéias tradicionais de 
segmentos de mercado não serão mais relevantes se o marketing 
personalizado for bem-sucedido. 
O setor de tecnologia tem fornecido algumas estratégias para própria 
tecnologia da informação. Por exemplo, o modelo para os processos de 
desenvolvimento compartilhado, os quais aceleram o desenvolvimento de 
novas plataformas. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 22 
O acesso aos sistemas de informação tem permitido gestores terem uma visão 
muito mais abrangente de gestão estratégica. Um notável sistemas é o 
balanced scorecard desenvolvido no início dos anos 1990 pelos drs. (R. Kaplan 
e Norton, D. 1992). Ele mede diversos fatores financeiros, de marketing, 
produção, desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de novos 
produtos para alcançar uma perspectiva "equilibrada". 
1.4 Estratégia de Conhecimento Adaptativo 
 
A maioria das abordagens atuais para "estratégia" negócios foca na mecânica 
da gestão operacional, e como tal não são verdadeiras estratégias de 
negócios. Em um mundo pós-industrial, tais estratégias de negócios focadas no 
modo operacional dependem de fontes convencionais de vantagem, as quais 
têm sido eliminadas: 
 A escala costumava ser muito importante. Mas agora, com acesso 
ao capital e um mercado global, a escala é viável por várias 
organizações simultaneamente. Em muitos casos, ela pode 
literalmente ser alugada. 
 A melhoria de processos ou "melhores práticas" traz vantagem, 
mas temporariamente, já que podem ser copiados e adaptados 
pelos concorrentes. 
 Carteiras de cliente eram uma forma importante de vantagem 
competitiva. Agora, porém, a lealdade do cliente é muito menos 
importante e difícil de manter, novas marcas e produtos surgem 
o tempo todo. 
Em tal mundo, a diferenciação, como elucidado por Michael Porter, Botten e 
McManus é a única maneira de manter a superioridade econômica ou de 
mercado (ou seja, a vantagem comparativa) em relação aos concorrentes. A 
empresa deve possuir a coisa que a diferencia dos concorrentes. 
Este princípio está baseado nos conceitos evolucionistas:, a diferenciação de 
seleção, ampliação e repetição. É uma forma de estratégia para lidar com 
sistemas complexos adaptativos que indivíduos, empresas, economia são 
todos baseadas. O princípio baseia-se na sobrevivência do "mais apto". A mais 
forte estratégia empregada depois da tentativa e erro e combinação é então 
utilizada para administrar a empresa em seu mercado atual. Falha dos planos 
estratégicos ou são descartados ou utilizados em outra perspectiva do de um 
negócio. O trade off entre risco e retorno é levado em conta quando decidir 
qual a estratégia a tomar. 
1.5 Processos de tomada de decisões estratégicas 
 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 23 
(Will Mulcaster, 2009) argumenta que, embora muita pesquisa e pensamento 
criativo tenha sido dedicado à geração de estratégias alternativas, pouco 
trabalho tem sido feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de 
decisão estratégica e da eficácia com que as estratégias são implementadas. 
Por exemplo, em retrospecto, pode-se observar que a crise financeira de 2008-
9, a qual poderia ter sido evitada se os bancos tivessem prestado mais atenção 
aos riscos associados aos seus investimentos, mas como os bancos devem 
mudar a forma de tomar decisões para melhorar a qualidade das suas decisões 
no futuro? Recomenda-se utilizar um modelo que meça 11 parâmetros 
incorporados nos processos de tomada de decisão e implementados na 
estratégia organizacional. Os 11 parâmetros são: Tempo; forças opostas; 
política; efeitos holísticos; percepção de valor agregado; capacidades de 
aprendizagem; Incentivos; custo de oportunidade, risco, Estilo - que pode ser 
lembrado pelo mnemônico "TOPHAILORS. 
2 Análise de Desempenho 
 
A análise ou medição do desempenho é o processo pelo qual uma organização 
estabelece os parâmetros dentro dos quais os programas, investimentos e 
aquisições estão alcançando os resultados desejados (OCIO, 2007). 
 
Desempenho Modelo de Referência da Arquitetura Enterprise Federal de 2005 
O processo de medição de desempenho frequentemente requer o uso de 
dados estatísticos para determinar o progresso em direção específicos 
definidos objetivos organizacionais. 
2.1 A razão para medir o desempenho 
 
Resultados 
estratégicos 
Missão e 
Resultados do 
Negócio 
Resultados dos 
Clientes 
Processos e 
Atividades 
Pessoas Tecnologia Outros Ativos 
Entradas 
Saídas 
Resultados 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 24 
O objetivo fundamental por trás da medição e da análise de desempenho é 
melhorar a performance. Medição que não está diretamente ligada à melhoria 
do desempenho (como medidas que visam uma melhor comunicação com o 
público para a construção de confiança)são medidas que são meios para 
atingir esse objectivo final (Behn, 2003). 
(Behn, 2003) dá oito razões para adaptação da análise de desempenho: 
1. Para avaliar o quão bem a organização está atuando. Para avaliar o 
desempenho, os gestores precisam determinar o que uma organização deve 
supostamente realizar (Kravchuk & Schack 1996). É importante formular uma 
missão clara e coerente, definir estratégias e objetivos. Em seguida, com base 
nestas informações é preciso escolher como medir todos estes elementos. 
Os processos de avaliação consistirão de duas variáveis: dados de 
desempenho organizacional e um ponto de referência que cria um quadro de 
análise de dados. Para obter informações organizacionais, o foco nos 
resultados do desempenho da organização, além do ambiente / input / 
processo / output para se ter um quadro comparativo para análise. É útil 
abordar quatro questões essenciais na determinação dos dados da 
organização: 
 Os resultados devem ser diretamente relacionados à finalidade 
pública da organização. Efetividade Q: foram produzidos os 
resultados requeridos? (determinado por decorrência dos 
processos). 
 Custo-benefício: a eficiência Q (resultado dividido por input). 
 Impacto Q: qual o valor que a organização oferece. 
 As melhores práticas-Q: a avaliação das operações internas 
(compara o desempenho do processo principal com o processo 
mais eficaz e eficiente no mercado). 
Para a organização avaliar o seu desempenho são necessários padrões 
(benchmark) para comparar o seu desempenho real em relação ao 
desempenho passado / o desempenho de organizações similares / padrão do 
mercado / expectativas de desempenho. 
2. Para controlar como os gestores podem garantir seus subordinados estão 
fazendo a coisa certa. 
Atualmente os gestores não controlam sua força de trabalho de maneira 
mecânica (medição do tempo e movimento para o controle, como era feito na 
após a revolução industrial- Taylor). No entanto os gestores ainda usam 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 25 
medidas de controle, as quais permitem maior liberdade para os stakeholders 
(Robert Kaplan e David Norton). Negócios necessitam de um viés de controle. 
O viés de controle é originário das funções financeiras. 
Organizações criam sistemas de medição de desempenho que especificam 
ações particulares que desejam executar – por exemplo, controlar como as 
filiais farão uso de recursos financeiros. Então, é preciso medir para ver se 
realmente os stakeholders têm utilizado os controles corretos para uso de 
recursos. É necessário medir os inputs individualmente para cada processo. É 
preciso medir o comportamento das pessoas envolvidas nos processos de 
maneira individual e, em seguida, comparar o desempenho com os requisitos 
para verificar se os objetivos individuais foram cumpridos, ou não. 
Muitas vezes, esses requisitos são descritos apenas como diretrizes. A 
medição do cumprimento destes requisitos é o mecanismo de controle. 
3. Budgets: Orçamentos são ferramentas para melhorar o desempenho bruto. 
Fraco desempenho nem sempre pode mudar após a aplicação de cortes de 
orçamentos em ações disciplinares. Às vezes, o reforço do orçamento poderia 
ser a resposta para melhorar o desempenho. Orçamentos para a compra de 
melhor tecnologia, para atualizar as que estejam em uso, talvez defasadas, 
prejudicando os processos operacionais. Assim, para decisões fortemente 
influenciadas pelas circunstâncias, são necessários controles para melhor 
compreender a situação. 
No nível macro, os stakeholders que estão no nível de supervisão devem 
decidir as ações primárias ou secundárias. Prioridades podem afetar a 
definição orçamentária a nível macro. Assim é preciso definir as prioridades a 
nível macro e, em seguida, os responsáveis pelas decisões micro podem 
alocar os recursos limitados nas unidades e atividades com custo efetivo. 
Na atribuição de orçamentos, os gestores, em resposta aos orçamentos macro 
(orientados por objetivos), alocam recursos no nível micro através de medidas 
de eficiência de diversas atividades. 
A eficiência é determinada pela observação da performance e resultado obtido, 
considerando o número de pessoas envolvidas no processo (produtividade por 
pessoa) e custo (custos diretos, bem como indiretos) 
4. Motivação - Dar às pessoas envolvidas objetivos importantes para serem 
alcançados, inclusive metas intermediárias, para focar o pensamento das 
pessoas e do trabalho, proporcionando a sensação de cumprimento das metas 
de maneira periódica. 
As metas de desempenho também podem incentivar a criatividade no 
desenvolvimento de melhores formas de alcançar a meta (Behn). Portanto 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 26 
medidas usadas para motivar melhorias também podem motivar a 
aprendizagem. 
Saídas em tempo real (mais rápido, melhor) permitem a comparação com 
metas de produção. Respostas rápidas permitem um feed-back instantâneo 
para as partes envolvidas poderem e se adaptar. Assim, também é possível 
que se verifique como as partes envolvidas estão executando a atividade em 
tempo real. 
Neste caso, o objetivo principal das medidas deve ser a saída (output), já que 
os gestores não conseguem motivar as pessoas ou interferir em algo sobre o 
qual se tem pouco ou nenhum informação. 
Quando os líderes de uma unidade organizacional motivaram melhorias 
significativas com metas de produção, eles podem criar algumas metas de 
resultados. 
 "Saída" - centra-se na melhoria dos processos internos. 
 "Resultado" - motivar as pessoas a olhar para fora da agência (a 
procurar forma de colaborar com os indivíduos e organizações 
podem afetar o resultado produzido pelo organismo) 
 
5. Celebração: organizações precisam comemorar quando atingirem as metas 
e objetivos, de maneira a dar um sentido de sua relevância individual e coletiva 
às partes envolvidas. Mais ainda, pela consecução de objetivos específicos, as 
pessoas ganham sentido de realização pessoal e selfworth (Locke & Latham, 
1984). 
A celebração ajuda a melhorar o desempenho, pois chama a atenção para a 
unidade organizacional e, portanto, promove a sua competência, que atrai 
recursos. 
 Dedicado pessoas que querem trabalhar para a agência de 
sucesso. 
 Potenciais colaboradores. 
 Compartilhamento de aprendizado entre as pessoas sobre suas 
realizações e como alcançaram os objetivos. 
6. Promoção: relacionado à metodologia usada para o convencimento do 
board, acionistas, executivos, etc, que a organização em questão está 
cumprindo adequadamente os objetivos e metas definidos. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 27 
De acordo com a NAPA (National Academy of Public Administration), a maioria 
dos planos devem abordar a comunicação da análise de resultados de 
desempenho para os níveis superiores da organização (board, acionistas, etc). 
No entanto, o NAPA não abordam claramente como apresentar tais resultados 
e a profundidade dos resultados. Não obstante, diferentes níveis do board 
merecem receber relatórios com padrões diferenciados. 
7. Aprendizagem: está envolvida em alguns processos, análise de informações 
fornecidas a partir de avaliação do desempenho das organizações 
(identificando o que funciona e o que não funciona). Ao analisar essa 
informação, as sociedades capazes de aprender as razões do seu 
desempenho ter sido ruim ou bom. 
No entanto, se há muitas medidas de desempenho, os gestores podem não ser 
capazes de aprender (Neves, da Academia Nacional de Administração Pública 
1986). 
 Devido ao rápido aumento de métricas de desempenho há mais 
confusão do que dados úteis. 
 Falta de tempo da direção ou a direção simplesmente acha que é 
muito difícil tentar identificar sinais de boa performance. 
Também há um problema da "caixa preta" (os dados podem revelar que a 
organização está se saindo bemou mal, mas não revelam necessariamente o 
porquê). As medidas de desempenho podem descrever o que está saindo da 
"caixa preta", bem como o que está entrando, mas eles não revelam o que está 
acontecendo lá dentro. 
Benchmarking é uma forma tradicional de medição de desempenho que facilita 
a aprendizagem através de avaliação de desempenho organizacional e 
identificação de possíveis soluções para melhorias. Benchmarking pode facilitar 
a transferência de know-how das organizações que já o tenham realizado. (Al 
Kouzmin al. 1999) 
Identificar processo central na organização e avaliação do respectivo 
desempenho é fundamental para benchmarking. Essas ações, provavelmente, 
oferecem resposta ao problema apresentado na seção propósito da 
aprendizagem. 
Medições que são usadas para processos de aprendizagem, como indicadores 
para que os gestores considerem a análise de desempenho evelando as 
irregularidades e desvios dos resultados esperados de dados. 
A aprendizagem ocorre quando a organização atende problemas nas 
operações ou falhas. Em seguida, as corporações tendem a melhorar, 
analisando as falhas e buscando soluções. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 28 
8. Aperfeiçoamento: para que as organizações meçam o que é desejável de se 
obter melhoras, primeiro é preciso identificar o que vai ser melhorado e 
desenvolver processos para tal. 
Também é preciso ter um feedback para avaliar a conformidade com os planos 
para alcançar melhorias e para determinar se os processos criados de 
resultados previstos (melhorias). 
Processo de melhoria (aperfeiçoamento) é também relacionado com processo 
de aprendizagem na identificação de locais onde são necessárias melhorias. 
Desenvolver um entendimento das relações do interior da "caixa preta" que 
conectam as mudanças nas operações às mudanças de saídas e de 
resultados. 
Entendendo os processos da "caixa preta" e suas interações. 
 Como influenciar / controlar a força de trabalho que cria uma 
saída. 
 Como influenciar os clientes, que por sua vez que transformam a 
saída em resultado (e todos os fornecedores relacionados) 
É preciso observar como as ações que possam ser tomadas irão influenciar as 
operações, o ambiente da força de trabalho, e que eventualmente tem um 
impacto sobre o resultado. 
Depois disso, é preciso identificar as ações que podem ser tomadas para 
alcançar as melhorias buscadas, e como a organização vai reagir a essas 
ações ex. 
2.2 Princípios de medição de desempenho 
 
Toda a atividade de trabalho importante deve ser medida. 
 Trabalho que não é medido ou avaliado não pode ser gerenciado 
porque não há nenhuma informação objetiva para determinar o 
seu valor. Portanto, presume-se que este trabalho é 
intrinsecamente valioso, independentemente dos seus 
resultados. O melhor que pode ser feito com este tipo de 
atividade é supervisionar o nível de esforço. 
 Trabalhos não mensuráveis devem ser minimizados ou 
eliminados. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 29 
 Resultados de desempenho desejados devem ser estabelecidos 
para todos os trabalhos medidos. 
 Os resultados fornecem a base para o estabelecimento da 
responsabilização/contabilização pelos resultados e não apenas 
exigem um nível extra de esforço. 
 Resultados desejados são necessários para a avaliação do 
trabalho e avaliação de desempenho significativo. 
 Definir o desempenho em termos de resultados desejados é como 
gerentes e supervisores fazem suas atribuições de trabalho 
operacional. 
 Relatórios de performance de e análise de variância devem ser 
realizados freqüentemente. 
 Relatórios freqüentes permitem uma ação corretiva oportuna. 
 Ação corretiva oportuna é necessária para o controle de gestão 
eficaz. 
Caso não se faça a medição: 
 Como você sabe onde melhorar? 
 Como você sabe onde alocar ou re-alocar o dinheiro e as 
pessoas? 
 Como você sabe como você comparar com os outros? 
 Como você sabe se você está melhorando ou piorando? 
 Como você sabe se deve ou quais os programas, métodos ou 
empregados estão produzindo resultados que são rentáveis e 
eficazes? 
Os problemas mais comuns com sistemas de medição que limitam a sua 
utilidade: 
 Grande dependência de um resumo dos dados que enfatiza 
médias e descontos. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 30 
 Grande dependência de padrões históricos e relutância em aceitar 
novas mudanças estruturais (ou re-design de processos) que 
são capazes de gerar resultados diferentes, como medir o tempo 
que leva para fazer uma tarefa. 
 Grande dependência de agregados que tendem a minimizar ou 
ignorar as contribuições de distribuição e suas conseqüências. 
 Grande dependência de estática, por exemplo, equilíbrio, atenção 
e análise superficial em base de tempo e de desenvolvimento, 
tais como medidas de valor acrescentado. 
2.3 Tópicos de Medição de Desempenho 
 
Alguns jargões sobre padrões de medição de desempenho: "o que é medido é 
feito", "se você não medir os resultados, você não pode diferenciar o sucesso 
do fracasso e, assim, você não pode reclamar ou recompensar o sucesso ou 
evitar o fracasso involuntariamente"," se você não pode reconhecer o sucesso, 
você não pode aprender com ele, se você não pode reconhecer o fracasso, 
você não pode corrigi-lo, "se você não consegue medi-lo, você pode nem 
administrá-lo, nem melhorá-lo ". Mas o que ilude muitos de nós é caminho mais 
fácil de identificar medidas estratégicas, apoiando-se em indicadores que são 
mais fáceis de medir como entrada, o projeto ou medições de processos 
operacionais. 
Medidas de desempenho estratégico monitoram a implementação e eficácia 
das estratégias de uma organização, determinam a diferença entre o 
desempenho real e a projetada e determinam a eficácia da organização e 
eficiência operacional. 
2.4 Prática 
 
Vários sistemas de medição de desempenho estão em uso hoje, e cada um 
tem seu próprio grupo de adeptos. Por exemplo, o Balanced Scorecard (Kaplan 
e Norton, 1993, 1996, 2001), Performance Prism (Neely, 2002), e a Cambridge 
Performance Measurement Process (Neely, 1996) são projetados para 
aplicação a nível das empresas, e as abordagens da TPM Process (Jones e 
Schilling, 2000), 7-step TPM Process (Zigon, 1999) e Total Measurement 
Development Method (TMDM) (Tarkenton Productivity Group, 2000) são 
específicas para as estruturas com base em equipes. Com os esforços de 
investigação contínua e prova do tempo, as teorias ajudam a estruturar as 
organizações e implementar o seu sistema de medição de desempenho. 
Embora o Balanced Scorecard tenha se tornado muito popular, não há uma 
versão única do modelo que tem sido universalmente aceite. Os requisitos de 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 31 
diversidade e exclusivos de diversas empresas sugerem que não há um 
modelo único para todos os casos (Gamble, Thompson e Strickland 2007). 
2.4.1 Problemas nas avaliações de desempenho: 
 
 Desencoraja o trabalho em equipe 
 Avaliadores são inconsistentes ou usar critérios e padrões 
diferentes 
 Apenas aplicável para os empregados muito bos ou ruin 
 Incentiva os colaboradores a alcançar metas de curto prazo 
 Gestores têm poder total sobre as outras partes envolvidas 
 Demasiadamente subjetiva 
 Produz angústia emocional 
2.4.2 Soluções 
 
 Faça da colaboração um critério em que as partes envolvidas 
sejam avaliados 
 Oferecer treinamento para os gestores; 
 Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vários critérios e 
divulgar melhor desempenho, treinando o que tiver pior 
desempenho, sem revelar a fraqueza do envolvido) ou aumento 
na freqüência de avaliação de desempenho. 
 Incluir objetivos de longo prazo e de curto prazo no processo de 
avaliação 
 Introduzir M.B.O. (gestão por objetivos) 
 Faça a critérios específicose teste seletivo (Avaliar 
comportamentos específicos ou resultados) 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 32 
 Concentre-se em comportamentos; não criticar funcionários; 
avaliação de comportamento no tempo. 
3 Indicador de Performance 
 
Um indicador de desempenho ou Key Performance Indicator (KPI) é um termo 
para um tipo de medida de desempenho (Carol Taylor, 1990). KPIs são 
comumente usados por uma organização para avaliar o seu sucesso ou o 
sucesso de uma atividade particular em que está envolvida. Às vezes o 
sucesso é definido em termos de progredir em direção a objetivos estratégicos 
(Key Performance Indicators, 1999), mas muitas vezes, o sucesso é 
simplesmente a realização repetida de algum nível de objetivo operacional 
(zero defeitos, satisfação do cliente 10/10, etc.) Assim, a escolha dos KPIs 
corretos depende de se ter uma boa compreensão do que é importante para a 
organização. "O que é importante", muitas vezes depende do departamento de 
avaliação do desempenho - os KPIs úteis para uma Equipe de Finanças serão 
bem diferentes dos KPIs atribuídos à equipe de vendas, por exemplo. Devido à 
necessidade de desenvolver uma boa compreensão do que é importante, a 
seleção de indicadores de desempenho é frequentemente associada com o 
uso de várias técnicas para avaliar o estado atual do negócio e das suas 
atividades principais. Essas avaliações muitas vezes levam à identificação de 
melhorias potenciais, e como consequência, os indicadores de desempenho 
são normalmente associados com as iniciativas de “melhora de desempenho". 
Um método muito comum para a escolha de KPIs é aplicar um Balanced 
Scorecard. 
 
3.1 Classificação dos indicadores 
 
Indicadores Chave de Desempenho definem um conjunto de valores usados 
para medir. Estes conjuntos de valores, que são alimentados pelos sistemas 
responsáveis pela síntese das informações, são chamados de indicadores. 
Indicadores identificados como possíveis candidatos para KPIs podem ser 
resumidos nas seguintes sub-categorias: 
 Os indicadores quantitativos que podem ser apresentados como 
um número. 
 Indicadores de práticas que fazem interface com os processos da 
empresa existente. 
 Indicadores de direção especificam se uma organização está 
cada vez melhor ou não. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 33 
 Indicadores de recurso usados no controle de uma empresa para 
efetuar a mudança. 
 Indicadores financeiros utilizados na medição do desempenho e 
ao olhar para um índice de funcionamento 
Indicadores Chave de Desempenho, em termos práticos e para o 
desenvolvimento estratégico, são objetivos a serem alvo que agregam mais 
valor ao negócio. 
3.2 Aspectos Importantes 
 
Indicadores chave de desempenho (KPIs) são formas de avaliar 
periodicamente o desempenho das organizações, as unidades de negócios, e 
suas divisões, departamentos e funcionários. Assim, os KPIs são mais 
comumente definidos de forma que seja compreensível, significativa e 
mensurável. Eles raramente são definidos de forma tal que sua realização seria 
dificultada por fatores considerados não-controláveis pelas organizações ou 
indivíduos responsáveis. Esses KPIs são geralmente ignoradas pelas 
organizações. 
A fim de se avaliar, KPIs estão ligados a valores-alvo, de modo que o valor da 
medida pode ser avaliado como corresponder às expectativas ou não. 
3.3 Identificando Indicadores da Organização 
 
Os indicadores de desempenho diferem dos objetivos do negócio (ou metas). 
Uma escola pode considerar a taxa de insucesso de seus alunos como um 
indicador chave de desempenho que pode ajudar a escola a compreender a 
sua posição na comunidade educativa, ao passo que uma empresa pode 
considerar o percentual de receitas de clientes de retorno como um KPI 
potencial. 
As etapas chave na identificação de KPIs são: 
 Ter processos de negócio (PN) pré-definidos. 
 Ter requisitos para a PNs. 
 Ter uma medida quantitativa / qualitativa dos resultados e 
comparação com os objetivos definidos. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 34 
 Investigar os desvios e os processos de ajustes ou recursos para 
atingir metas de curto prazo. 
Um KPI pode seguir os critérios SMART. Isto significa que a medida tem uma 
finalidade específica (Specific) para o negócio, é Mensurável para realmente 
obter um valor de KPI, as normas definidas têm que ser Alcançáveis, a 
melhoria de um KPI tem de ser Relevante para o sucesso da organização e, 
finalmente, deve ser escalonado no Tempo, o que significa o valor ou 
resultados são apresentados por um período pré-definido e relevante. 
3.4 Exemplos de KPIs 
3.4.1 Marketing 
 
Alguns exemplos são: 
 1. Novos clientes adquiridos 
 2. Análise demográfica das pessoas (clientes potenciais) para se tornar 
clientes, e os níveis de aprovação, rejeição, e os números pendentes. 
 3. Status dos clientes existentes 
 4. O contato com cliente 
 5. Volume de negócios (ou seja, a Receita) gerados por segmentos da 
população do cliente. 
 6. Saldos detidos por segmentos de clientes e condições de pagamento. 
 7. Cobrança de dívidas duvidosas no relacionamento com o cliente. 
 8. Rentabilidade de clientes por segmentos demográficos e segmentação de 
clientes por rentabilidade. 
Muitos destes KPIs do cliente são desenvolvidos e gerenciados com customer 
relationship management (CRM) software. 
A rápida disponibilização de dados é uma questão de competitividade para a 
maioria das organizações. Por exemplo, empresas que têm maior risco de 
crédito operacional / (envolvendo, por exemplo, cartões de crédito ou de gestão 
de fortunas) podem querer disponibilidade semanalmente ou mesmo 
diariamente de análise de KPI, facilitada por sistemas apropriados de TI e 
ferramentas relacionadas. 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 35 
3.4.2 Produção 
 
Eficiência global dos equipamentos é um conjunto de métricas amplamente 
aceitas que refletem o sucesso de produção. 
O tempo de ciclo é o tempo total desde o início até o final do seu processo, tal 
como definidos por você e seu cliente. 
Relação de Tempo de Ciclo: CTR StandardCycleTime = / RealCycleTime 
Indicadores: 
 Utilização 
 A taxa de rejeição 
 
3.4.3 Tecnologia da Informação 
Indicadores: 
 Disponibilidade 
 Tempo médio entre falhas 
 Tempo médio para reparo 
 A disponibilidade não planejada 
 
3.4.4 Supply Chain Management (SCM) 
 
As empresas podem utilizar KPIs para estabelecer e monitorar o progresso em 
direção a uma variedade de finalidades, incluindo os objetivos de manufatura 
enxuta, MBE (Minority Business Enterprise) e os gastos diversidade ambiental, 
iniciativas "verdes", programas com o custo de evitação (CA) de programas. 
Qualquer empresa, independente do tamanho, pode gerir melhor o 
desempenho do fornecedor com a ajuda dos recursos de KPIs, que incluem: 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 36 
 Entrada automatizada e funções de aprovação 
 Sob demanda, as medidas do scorecard em tempo real 
 Único repositório de dados para eliminar ineficiências e manter a 
consistência 
 Processo de aprovação Avançado do fluxo de trabalho para que 
os procedimentos 
 modos de entrada flexíveis e displays que apresentam o 
desempenho gráfico em tempo real 
 documentação personalizada de controle de custos 
 Procedimentos de instalação simplificado para eliminar a 
dependência de recursos de TI. 
Os principais KPIs a serem detalhados no SCM são os seguintes processos: 
 previsões de vendas 
 Inventário 
 Contratos e fornecedores 
 Estoque 
 Transporte 
 Logística reversa 
Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a 
concorrência. Os fornecedores têm acesso a um portal de fácil utilização para a 
apresentação de redução de custos