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Atuando na gestão do desempenho
Apresentação
O foco da gestão de desempenho está na melhoria da performance pela aprendizagem, que resulta 
dos processos de planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação, sempre com o 
objetivo de alcançar a estratégia de negócios global da companhia. Por isso, integra uma 
multiplicidade de elementos que contribuem para a eficiência e para a eficácia da empresa. Atuar 
na gestão de desempenho é mais do que definir, implementar e acompanhar os indicadores, é 
também atuar, a partir das informações geradas, para a melhoria, correção e aperfeiçoamento de 
todos os processos organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender como as empresas atuam na gestão do 
desempenho, como promovem a excelência no desempenho e na gestão e o aprendizado 
resultante dessa ação.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar como as empresas atuam na gestão do desempenho. •
Reconhecer como as organizações promovem a excelência no desempenho e gestão. •
Conhecer o aprendizado decorrente da gestão do desempenho organizacional.•
Desafio
Fantástica é uma fábrica de chocolates. A área de marketing descobriu que os clientes – atacadistas 
e varejistas – estavam insatisfeitos com o fornecimento dos produtos, pois os pedidos chegavam 
incompletos e com atraso, ou danificados, por descuido no transporte e no trabalho de carga e 
descarga dos caminhões.
A empresa já era reconhecida por sua qualidade nos produtos, e, no último planejamento 
estratégico, havia definido que teria foco no objetivo estratégico de rapidez e qualidade no 
atendimento aos clientes. A meta era, ao receber um pedido grande, com inúmeros itens, entregá-
lo por completo e sem danos, dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas e Porto Alegre.
A empresa tinha a prática de entregar o que houvesse em estoque. O restante ficava pendente, 
esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depósitos para então serem entregues. 
Porém, isso aumentava o trabalho e os custos. Diante dessa situação, o setor de logística, 
responsável pelo atendimento dos pedidos, e o setor de marketing travaram um embate.
O problema continua sem solução e a empresa não tem recursos atuais para ampliar estoques ou 
ter entregas mais frequentes, com mais depósitos, mais caminhões, mais funcionários na carga e 
descarga, e aumentar o volume de produção das fábricas.
O dono da fábrica, sem saber o que fazer, contrata você, dando-lhe a missão de compreender o que 
está acontecendo e encontrar alternativas para mudar a situação.
Pensando em suas primeiras ações, responda às seguintes questões:
a) Qual a análise interna da empresa, neste momento, com relação às áreas envolvidas no 
problema? 
b) Que informações precisam ser levantadas e que ações podem ser implementadas? 
c) Como essas ações devem ocorrer e que resultados podem promover?
 
Infográfico
A gestão de desempenho é um processo contínuo, deve envolver todos os setores da empresa, 
com diferentes responsabilidades e traz a oportunidade de conhecer as potencialidades da 
organização e de seus participantes. A partir disso, aprende-se sobre o ambiente da empresa, tanto 
interno como externo. 
No infográfico a seguir, você verá uma síntese de como a empresa atua na gestão do desempenho 
e da aprendizagem resultante.
 
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Conteúdo do livro
Atuar na gestão do desempenho organizacional sem buscar, de maneira contínua, a melhoria dos 
processos, é desperdiçar uma grande oportunidade de aprendizagem, a qual envolve todos os 
níveis hierárquicos e resulta na excelência organizacional e sustentabilidade do negócio.
No capítulo Atuando na gestão do desempenho, da obra Gestão do desempenho organizacional, você 
irá aprender como as empresas preveem, organizam, dirigem, coordenam e controlam os diversos 
trabalhos responsáveis por fazer uma organização atuante.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast 
De Camillis
Atuando na gestão 
do desempenho 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar como as empresas atuam na gestão do desempenho. 
  Definir como as organizações promovem a excelência no desempenho 
e a sua gestão.
  Reconhecer o aprendizado decorrente da gestão do desempenho 
organizacional.
Introdução
O foco da gestão de desempenho está na melhoria da performance pela 
aprendizagem que resulta dos processos de planejamento, implementa-
ção, acompanhamento e avaliação, sempre com o objetivo de alcançar 
a estratégia de negócios global da companhia. Por isso, a gestão de 
desempenho integra uma multiplicidade de elementos que contribuem 
para a eficiência e a eficácia da empresa. Atuar na gestão de desempenho 
é mais do que definir, implementar e acompanhar os indicadores, mas 
atuar, a partir das informações geradas, para a melhoria, a correção e o 
aperfeiçoamento de todos os processos organizacionais. 
Neste capítulo, você vai aprender a identificar como as empresas 
atuam na gestão do desempenho, reconhecer como as organizações 
promovem a excelência no desempenho e a sua gestão e, também, 
o aprendizado decorrente da gestão do desempenho organizacional.
Como as empresas atuam na gestão 
do desempenho 
A gestão ocupa-se em administrar recursos diversos que, conforme defi ne Fayol 
(1994, p. 23), são as funções de “previsão, organização, direção, coordenação 
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e controle”. Essa defi nição, que segue atual, pode ser usada como ponto de 
partida para pensar em como as empresas atuam na gestão de desempenho 
organizacional, ou seja, como podemos prever, organizar, dirigir, coordenar e 
controlar a execução de diversos trabalhos realizados com a intenção de atingir 
determinados objetivos e metas em um ambiente organizacional.
Veja, na Figura 1, uma das primeiras sistematizações do conceito de gestão 
do desempenho organizacional (SINK; TUTTLE, 1993).
Figura 1. Conceito de gestão do desempenho organizacional. 
Fonte: Adaptada de Sink e Tuttle (1993).
O primeiro passo é ter uma estratégia definida, o que Sink e Tuttle (1993), 
chamaram de “visões de futuro” — afinal, como saber se está indo bem ou mal, 
se você não sabe para onde está indo? Depois, para executá-la, diversas outras 
ações são implementadas: planejamento das áreas funcionais, políticas, planos 
operacionais, definição de metas e objetivos operacionais, projetos específicos 
(quando necessário) e estrutura organizacional (como será o organograma da 
empresa), atingindo os níveis estratégicos, táticos e operacionais da empresa 
(MAXIMIANO, 2012). Em todos esses processos, a empresa deve atuar para 
realizar a gestão do desempenho.
Embora muita gente pense que a gestão do desempenho resume-se em acom-
panhar indicadores, ela começa antes e é de responsabilidade, especialmente, 
das pessoas que ocupam cargos de níveis mais elevados (tático e estratégico) 
na organização, embora executada no dia a dia e por todos colaboradores. 
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Para realizar os objetivos estratégicos, a execução das ações necessárias para 
tal dar-se-á por meio das estratégias funcionais que precisam corresponder à 
estratégia geral. A organização das áreas deve favorecer o desenvolvimento das 
atividades, e uma gestão de desempenho eficiente participará e acompanhará 
esse processo. As políticas focalizam o comportamento das áreas funcionais, re-
fletem os objetivos estratégicos e orientam todos os colaboradores em situações 
que precisam de decisão e julgamento. Na maioria das empresas, as políticas 
são definidas pela gerência estratégica,e os demais gestores garantem que 
sejam seguidas, efetivando a gestão de desempenho. Já os planos operacionais 
implementarão a estratégia — cronogramas, decisões pontuais e orçamentos 
são exemplos de planos que devem ser acompanhados, analisados e, sempre 
que necessário, modificados ou aprimorados, contribuindo, assim, para a 
gestão de desempenho. O mesmo vale para projetos específicos e estrutura 
organizacional.
Em todas essas ações, indicadores de desempenho podem ser implemen-
tados, sendo sua escolha de responsabilidade da gerência estratégica, bem 
como seu acompanhamento, que é feito em conjunto com a gerência tática. Os 
indicadores de desempenho são uma ferramenta útil que respalda a fixação do 
planejamento estratégico a ser adotado pela empresa, bem como a determinação 
das atividades empresariais a serem seguidas com vistas à consecução desse 
planejamento. Além disso, as formas de medição e avaliação adotadas podem 
estimular a produtividade do corpo de funcionários, gerando benefícios para 
a empresa (MAXIMIANO, 2015).
Entretanto, a relação entre o indicador, a sua medição e os objetivos 
traçados, a partir da estratégia, precisa ser amplamente difundida entre 
os colaboradores da organização, da mesma forma que as ações que são 
pautadas pelas informações geradas no processo de gestão do desempenho. 
Na medida em que todos os colaboradores e gestores entendem que a 
medição por meio de indicadores não é mero controle, mas, sim, reflete o 
processo de execução da estratégia, todas as ações ficam mais facilitadas 
(MAXIMIANO, 2015). 
De acordo com Petri (2005, p. 39), os gestores devem “buscar formas 
de medir e de avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a 
produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras características”. E, 
para tal, o uso de indicadores é recomendado. Segundo Tocchetto e Pereira 
(2004, p. 1), “indicadores são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a si-
tuação e as tendências das condições de um dado ambiente”. Os indicadores 
que representam determinado processo sinalizam como ele encontra-se e 
mostram para a gerência como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, 
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os indicadores são medidores de uma atividade. Para isso, é essencial a gestão 
do desempenho organizacional.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores 
“é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua signifi-
cância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre 
fenômenos complexos, tentando melhorar, com isso, o processo de comuni-
cação”. O resultado de um indicador é uma fotografia de um dado momento 
e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que 
se projeta para ser feito.
Segundo Gonçalves (2002), para que se tenha clara compreensão sobre o 
comportamento dos processos e das pessoas, assim como do andamento das 
estratégias adotadas pelas organizações, atualmente, todas elas necessitam 
de um sistema de indicadores de desempenho que lhes permita traduzir a 
eficácia e a eficiência de suas ações. Porém, a gestão do desempenho vai além, 
incluindo a avaliação dos indicadores e, a partir dessa análise, deve propor e 
realizar ações de correção e/ou melhorias nos processos.
A busca pela excelência no desempenho 
e sua gestão 
A gestão do desempenho organizacional é um processo pelo qual as ações 
acontecem de modo sistemático, coerente, persistente, planejado e abrangente em 
toda a organização. Parte-se da defi nição de visão do futuro, defi nem-se critérios, 
faz-se a implantação da estratégia, a medição do desempenho organizacional por 
meio de indicadores, a avaliação dos resultados medidos, as recompensas pelo 
bom desempenho e os ajustes naquilo que não foi bom. O processo de gestão do 
desempenho em uma organização deve preocupar-se não só com o que é feito, 
mas com o modo como é feito, e isso requer acompanhamento constante. Dessa 
forma, a gestão do desempenho organizacional envolve todos os colaboradores, 
em diferentes níveis e com diferentes responsabilidades.
Uma vez que o desempenho organizacional reflete a estratégia de uma 
empresa em termos de sua formulação e implementação, explicitando sua 
adequação frente às realidades externa e interna da organização, a gestão 
precisa estar atenta ao ambiente externo (fornecedores, clientes, concorrentes, 
mudanças tecnológicas, governo, conjuntura econômica e tendências sociais), 
bem como estar atenta e atuante no ambiente interno (o que ocorre nas áreas 
funcionais), além de sempre propor melhorias nos processos.
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Quando a empresa define sua estratégia, esta dificilmente deixará de atentar 
para dois quesitos: qualidade e produtividade. Qualidade está relacionada ao 
“fazer bem feito da primeira vez”, buscando padrões superiores de desem-
penho, ou seja, a aplicação dos melhores talentos e recursos para produzir os 
resultados mais elevados. Dentro de um moderno enfoque de qualidade, ela 
passa a ser entendida a partir das necessidades e dos interesses dos clientes 
que desejam produtos e serviços sem deficiências (MAXIMIANO, 2012). 
A qualidade não é apenas estar em conformidade com as especificações 
(normas técnicas ditadas por legislação específica). Ela, atualmente, precisa 
ir além, ser embutida desde o início do processo de gestão a partir dos desejos 
e interesses do cliente. Por exemplo, para um produto ser considerado de 
qualidade, todas as áreas funcionais estariam envolvidas: marketing (avalia 
o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a 
pagar), engenharia (transforma os desejos em especificações), suprimentos 
(escolhe e compra matéria-prima), produção (papel importante na fabricação), 
e assim por diante, até chegar ao pós-venda com a assistência técnica (que 
ajuda a garantir o funcionamento correto do produto) (MAXIMIANO, 2012).
A administração da produtividade é um processo de gestão que procura 
incessantemente por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com 
o objetivo de obter melhorias com o menor custo possível, é claro, sem deixar de 
lado a qualidade. A produtividade é considerada a relação de produto/serviço 
produzido e custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Por outro lado, produtividade é a relação entre os recursos empregados e os 
resultados alcançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, 
aproveitando bem a matéria-prima, a capacidade das máquinas, o tempo a as 
habilidades das pessoas. Em contrapartida, ter baixa produtividade é utilizar os 
recursos disponíveis e obter um nível de retorno abaixo do que seria esperado 
e possível para aquela disponibilidade. Um exemplo de baixa produtividade 
é uma empresa fabricante de um produto qualquer que, ao ser comparada às 
concorrentes, gaste o mesmo tempo, utilize as mesmas máquinas e o mesmo 
número de empregados, porém tenha um resultado final cujo número de itens 
produzidos é menor.
Ambos os focos (qualidade e produtividade) envolvem todos os níveis de 
gerência e colaboradores por meio da integração de quatro fatores: medida, 
avaliação, planejamento e melhoria, que devem ser constantes. Além disso, a 
gerência precisa estar atenta ao que acontece no ambiente externo à empresa, 
monitorando fatores, como só concorrentes, por exemplo, para conseguir 
avaliar o desempenho da empresa, realizando comparações. 
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Além dos fatores abordados até aqui, para se alcançar o foco no desempenho 
excelente, Barbosa (2011), Bourroul (2014) e Bigarelli (2015), indicam seguir 
um caminho em que a empresa esteja atenta e promova o desenvolvimento e 
aprimoramento contínuo de três fatores fundamentais: disciplina, liderança 
e cultura organizacionalvoltadas para o desempenho. 
A disciplina precisa estabelecer o que é prioritário — Barbosa (2011), Bour-
roul (2014) e Bigarelli (2015), recomendam eleger de 3 a 5 metas prioritárias, 
claras e objetivas, e persegui-las com a certeza de que poderão ser realizadas. 
A liderança precisa planejar olhando para o futuro e para o ambiente externo, 
especialmente acompanhando as tendências e os concorrentes. A cultura é uma 
ferramenta determinante para o atingimento do desempenho organizacional 
excelente, pois permitirá que as pessoas certas estejam nos lugares certos e 
integradas à estratégia e às operações da empresa. Qualquer organização que 
queira atingir um grau de excelência em seu desempenho precisa estar aberta 
para ideias novas, realizar bons planejamentos e avaliações, além de buscar 
inovações constantes. Nesse sentido, a cultura precisa permitir que tudo isso 
se desenvolva de maneira rápida, mas consistente. Ter pessoas com papéis 
claros e bem definidos, comprometidas com seu trabalho e responsáveis só 
acontecerá se isso for um reflexo da cultura organizacional e se a comunicação 
entre todos os níveis for clara e objetiva. Por fim, para Barbosa (2011), Bourroul 
(2014) e Bigarelli (2015), empresas excelentes monitoram seu desempenho 
constantemente e, a partir das avaliações, buscam constantes melhorias em 
seus processos.
Atualmente, grandes empresas têm utilizado a governança corporativa como 
mais uma ferramenta de gestão do desempenho organizacional. Governança 
corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são 
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre 
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle 
e demais partes interessadas (INSTITUTO..., 2018, documento on-line).
Uma empresa com governança corporativa tem bem mais credibilidade perante 
investidores. Por isso, grandes empresas adotam essa estratégia para a sua gestão de 
desempenho. Leia a reportagem no link a seguir para saber mais.
https://goo.gl/ZPRU8e
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O que aprendemos com a gestão do 
desempenho organizacional 
Podemos considerar que as organizações são sistemas de aprendizagem, ou seja, 
aprendem o tempo todo e por meio de diversas atividades, não apenas aquelas 
específi cas de treinamento e desenvolvimento promovidas pelo RH (recursos 
humanos ou gestão de pessoas). Maximiano (2012) traz algumas ideias de autores 
que estudam aprendizagem organizacional e que podem ser facilmente relacionadas 
à aprendizagem que ocorre no processo de gestão do desempenho organizacional. 
Por exemplo, Cyert e March (1992 apud MAXIMIANO, 2012) apontam que 
a busca por novas soluções favorece a aprendizagem e o processo decisório 
produz aprendizagem. Esse último pode ser facilmente relacionado com a 
definição de estratégia, que é uma decisão da administração superior da em-
presa (lembre-se de que o desempenho organizacional reflete a estratégia); já 
a busca por novas soluções deve ser o resultado da avaliação de desempenho. 
Independentemente de o resultado que estiver sendo alcançado ser positivo 
ou negativo, a empresa sempre deve buscar novas soluções para corrigir o que 
não está bem ou melhorar o que está garantindo a sustentabilidade do negócio.
Dificilmente, ao implementar uma estratégia, a empresa não precisará ad-
quirir novas competências. De acordo com Argyris e Schon (2007), novas 
competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas. 
Isso terá reflexo na gestão de desempenho, já que, a cada ciclo — de plane-
jamento, implementação, controle e avaliação —, os comportamentos vão se 
modificando e sendo aprimorados. Por fim, Senge (2009) afirma que, para lidar 
com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de 
aprendizagem. A mudança no processo de gestão de desempenho aparece nas 
ações de melhorias e correções, assim como, ao reiniciar o ciclo de planejamento 
a partir das avaliações, se aprende sobre o processo de definição da estratégia 
organizacional. Ou seja, cada etapa, cada ação, possibilita aprendizados que 
modificarão etapas e ações, mantendo um ciclo contínuo e sustentável.
O desempenho organizacional, depois de medido, não serve apenas como 
mera informação, mas ele pode e deve ser usado para ajustes e melhorias que 
só são possíveis com a avaliação, na qual se comparam os resultados e se iden-
tificam as causas e os efeitos. Muitas empresas até medem o seu desempenho 
e sabem dizer como estão saindo-se mês a mês, mas nenhuma ou pouca ação 
de melhoria é tomada e, sem isso, a medição perde o seu verdadeiro sentido 
e o processo de aprendizagem é desperdiçado. 
A partir das informações obtidas e da avaliação feita, deve ter início um 
processo contínuo de melhoria: quais resultados não foram satisfatórios e de-
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vem ser melhorados; como fazer isso; quais resultados estão satisfatórios, mas 
que podem ser impulsionados ainda mais; o que está bom e pode ser mantido 
assim; houve oscilação no resultado dos indicadores no decorrer do tempo? 
As análises que podem ser feitas, seguidas da ação de correção ou melhoria, 
são inúmeras. Os sistemas de apoio cultural, que oferecem recompensas ao 
que foi bem desempenhado e estímulos ao progresso contínuo, são essenciais 
nesse processo de gestão de desempenho organizacional, pois reforçam a busca 
pela cultura da excelência e valorizam o trabalho de todos os envolvidos.
A gestão de desempenho, por ser um processo contínuo e que deve envolver 
todos, com diferentes responsabilidades, traz a oportunidade de conhecer 
melhor as potencialidades da organização e de seus participantes e aprender 
sobre isso. Além disso, ao realizar o acompanhamento e a avaliação dos 
indicadores de desempenho, é possível, também, aprender sobre o ambiente 
externo — quais fatores têm maior ou menor influência na organização — 
sem falar na aprendizagem sobre o ambiente interno, já mencionada. Todas 
as ações da gestão de desempenho envolvem processos de aprendizagem que 
vão refletir na sequência das ações e aprimorá-la cada vez mais (Figura 2). 
Figura 2. Processo de aprendizagem é constante na gestão do desempenho. 
Fonte: Adaptada de Sink e Tuttle (1993).
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9Atuando na gestão do desempenho
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Atuando na gestão do desempenho10
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Uma boa gestão de desempenho é essencial para que uma empresa cresça e conquiste seus 
objetivos. Para ajudar nessa tarefa, existem ferramentas, como o Balanced Scorecard (BCS) e o Seis 
Sigmas.
Assista à Dica do Professor para conhecer as características desses dois métodos e as diferenças 
entre eles.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/81c48d6ff56a47daeb7ff673cd2fd839
Exercícios
1) É possível dizer que gestão de desempenho organizacional é:
A) Um processo pelo qual as ações acontecem de modo sistemático e coerente, abrangendo 
apenas os indicadores financeiros da organização. Parte-se da definição de visão do futuro, 
definem-se critérios financeiros e faz-se a medição. 
B) Um processo pelo qual as ações acontecem de modo aleatório abrangendo parte da 
organização. Parte-se da definição de visão do futuro e definem-se critérios de medição e 
avaliação.
C) Uma ação pontual, coerente, persistente, planejada e que abrange algumas áreas específicas 
da organização. Parte-se da definição do mercado e definem-se critérios de avaliação.
D) Um processo com ações sequenciais, ou seja, uma só acontece depois da outra, e em uma 
parte da organização por vez, medindo os resultados isoladamente.
E) Um processo pelo qual as ações acontecem de modo sistemático, coerente, persistente, 
planejado, abrangendo toda a organização, partindo da definição da visão do futuro e 
buscando a melhoria dos processos.
2) Qualidade está relacionada com o "fazer bem-feito da primeira vez". O moderno enfoque de 
qualidade, entende qualidade:
A) a partir das necessidades e dos interesses dos clientes que desejam produtos e serviços sem 
deficiências.
B) como estar em conformidade com as normas técnicas. 
C) como responsabilidade exclusiva da área de produção. 
D) como algo que é definido pela alta administração das organizações. 
E) em conformidade com a legislação específica. 
3) Produtividade , na administração, é considerada como a relação entre __________ e 
__________. Selecione a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
A) os recursos empregados - os resultados alcançados.
B) as necessidades do mercado - os recursos empregados
C) as normas técnicas - os recursos empregados
D) os interesses dos clientes - as necessidades dos clientes
E) a conformidade com especificações - os resultados alcançados
4) O foco no desempenho excelente, de acordo com Charam (2011, 2014, 2016), dá-se por 
meio de três fatores fundamentais, que são:
A) Disciplina, liderança e cultura organizacional voltados para o desempenho.
B) Cultura organizacional voltada para punição dos erros, hierarquia rígida, liderança. 
C) Foco em normas técnicas, liderança forte, disciplina. 
D) Cultura organizacional voltada para o controle, liderança, estratégia bem definida.
E) Hierarquia rígida, estratégia bem definida, controle rígido. 
5) O primeiro passo para uma empresa atuar na gestão do desempenho é a definição 
____________. Selecione a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
A) da estratégia organizacional
B) dos indicadores organizacionais.
C) das áreas que serão monitoradas.
D) das metas de cada área individualmente.
E) das políticas de recompensas e punições.
Na prática
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que auxilia as empresas a traduzir a estratégia em 
objetivos operacionais direcionando comportamentos e o desempenho organizacionais.
Entre os indicadores não financeiros, o BSC inovou ao tratar de aprendizado e crescimento, que 
estão presentes em todo processo de gestão de desempenho organizacional.
A principal vantagem da aplicação do BSC é tornar a visão do negócio ainda mais clara. O BSC 
mantém todas as equipes alinhadas e motivadas em alcançar a visão de futuro da empresa, pois 
diversas ações precisam ser tomadas para efetivar a aplicação do BSC.
Assim, envolvendo a todos, fica mais fácil desenvolver uma cultura voltada para o desempenho.
Veja um exemplo prático de uma empresa de contabilidade, que tem como visão aumentar seu 
faturamento em 50% nos próximos três anos.
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Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Relatório Nestlé na Sociedade Criação de Valor Compartilhado 
2015
Conheça um pouco da gestão da Nestlé, que mostra como a gestão de desempenho organizacional, 
de acordo com o tamanho e o impacto do negócio, precisa ser pensada incluindo fornecedores. 
Veja o exemplo na página 30.
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Relatório Anual Natura 2016
São mais de 150 indicadores que permitem à empresa compreender o impacto dos diversos 
aspectos do negócio. Na página 13, é possível entender que o desempenho organizacional também 
é influenciado por questão externas, muitas vezes, fora do alcance da gestão. Além disso, uma 
empresa que é conhecida por sua preocupação com o meio ambiente. Na página 64, explica como é 
feita a contabilidade ambiental e seus indicadores.
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Relato Integrado - Magazine Luiza
Veja como o Magazine Luiza comunica o seu desempenho organizacional para todos os 
interessados e, assim, promove a sua relação com investidores por meio do relatório integrado. No 
relatório de 2016, por exemplo, você conhece a estratégia da empresa, apresentada logo no início, 
tem uma visão geral da empresa e da sua participação no mercado e, ainda, pode analisar diversos 
itens de maneira mais detalhada. Por exemplo, na página 44, a empresa conta como monitora a 
satisfação de seus clientes.
https://relatoweb.com.br/newsletter/nestle/pdf/Nestle_2015_20160810.pdf
https://pdfslide.tips/documents/relatorio-anual-natura-2016-natu-anual-ranatura-2-relatorio-anual.html
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https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Relatorio-Anual?=BbuKf7H6X12vxuD6Hytzyw==