Kaizen como sistema de melhoria contínua na Mercedes-Benz

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA 
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES 
DEPARTAMENTO DE LETRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA 
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-
BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RAYNA DE RESENDE FERREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIÇOSA / MG 
Novembro de 2009 
 ii 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA 
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES 
DEPARTAMENTO DE LETRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA 
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-
BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA. 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de 
Letras da Universidade Federal de Viçosa, 
como parte das exigências do curso de 
Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como 
orientador o Sérgio Augusto P. Monteiro, do 
Departamento de Administração, e como 
conselheiro o Professor Luciano Fuscaldi 
Neves, da Faculdade Senai de Tecnologia em 
Juiz de Fora. 
 
 
 
RAYNA DE RESENDE FERREIRA – 51579 
 
 
 
 
 
 
 
VIÇOSA / MG 
Novembro de 2009 
 iii
RAYNA DE RESENDE FERREIRA 
 
 
 
 
 
O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA 
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-
BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA. 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de 
Letras da Universidade Federal de Viçosa, 
como parte das exigências do curso de 
Secretariado Executivo Trilíngüe. 
 
 
 
 
Aprovada em ___ de novembro de 2009. 
 
 
 
Prof. Odemir Vieira Baêta – DLA/UFV 
Examinador 
 
 
Prof. Antônio Figueiredo Vieira – DAD/UFV 
Examinador 
 
 
Prof. Sérgio Augusto P. Monteiro – DAD/UFV 
Orientador 
 
 
 
 
 
Viçosa / MG 
Novembro de 2009 
 
Nota: ______ 
 iv 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente aos meus pais, pelo apoio que sempre me deram, por me dar 
a liberdade e a motivação de buscar os meus sonhos e pelo esforço em torná-los realidade. 
Ao meu orientador, Sérgio, por me guiar durante este trajeto e compartilhar os seus 
conhecimentos, estimulando ainda mais o meu interesse sobre este tema. 
Aos amigos da Mercedes-Benz, Bianca, Flora, Rafaela, Lorena, Vivian, Nina, 
Rodrigo, Thiago, Robin, João e Lucas, os estagiários mais queridos da empresa. E também a 
Taís, o Denílson e o Zago, pela compreensão que tiveram durante este período, 
principalmente com as minhas ausências. 
Aos colegas de curso e grandes amigos que também tiveram grande participação nesta 
conquista, Ianne com a sua inteligência e companheirismo, Rose com os seus conselhos, 
Cínthia com a sua calma e pensamento positivo, Pablito com a sua atenção e ampliação dos 
seus métodos de controle de qualidade, à dupla Marina & Marina, Aline e Thaís, não teria 
chegado até aqui sem a ajuda, motivação e carinho de vocês. 
À minha família, tios, tias, primos e primas e, em especial, as minhas primas em Juiz 
de Fora, Reniely (e família) e Mônica, por estarem sempre presentes e dispostas a me ajudar 
nesta transição. 
Aos demais amigos de Viçosa, Vitória e aos do IAESTE, que me ajudaram direta ou 
indiretamente a obter essa vitória. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 v
RESUMO 
 
 
FERREIRA, Rayna de Resende; MONTEIRO, Sérgio Augusto Pereira. O kaizen como 
sistema de melhoria contínua dos processos: um estudo de caso na Mercedes-Benz do Brasil 
LTDA planta Juiz de Fora. 2008. 70p. Monografia (Bacharelado em Secretariado 
Executivo Trilíngüe) – Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG, 2008. 
 
 
Este trabalho consistiu em um estudo da evolução do conceito de qualidade desde a época da 
produção artesanal até a produção em massa contemporânea, pesquisando algumas das 
técnicas utilizadas pelas empresas para atingir o nível de qualidade que ele almeja para que 
mantenha a competitividade no mercado global. O foco principal é uma melhor compreensão 
da filosofia japonesa de melhoria contínua, o kaizen, e como ela é aplicada na Mercedes-Benz 
do Brasil Ltda planta Juiz de Fora. Os métodos e instrumentos para fazer a coleta de dados 
foram as fontes secundárias, com informações a partir da análise de documentos fornecidos 
pela própria empresa, a pesquisa tem caráter exploratório com uma revisão bibliográfica de 
pesquisadores sobre o assunto. Foi realizado um estudo de caso com entrevistas informais 
com os participantes de um kaizen administrativo e com os colaboradores da área responsável 
pela consultoria na Mercedes-Benz, o SPJ. As conclusões obtidas foram a constatação de que 
o método kaizen é aplicado com sucesso pela empresa e os colaboradores que dele participam, 
se empenham em manter as mudanças realizadas. E, que esta conscientização deve ser mais 
divulgada entre todos os afetados pelas modificações, para que estes também façam parte do 
processo e procurem complementar e fortalecer este pensamento de contínua busca pelo 
melhoramento de suas atividades. 
 
 vi 
 
SUMÁRIO 
AGRADECIMENTOS ............................................................................................... IV 
RESUMO.................................................................................................................... V 
SUMÁRIO ................................................................................................................. VI 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8 
2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 11 
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 12 
3.1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 13 
3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL) ...................................................................................... 21 
3.3. BENCHMARKING ...................................................................................................................................... 23 
3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) ................................................................................. 24 
3.5. CCQ (CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE) ........................................................................... 25 
3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (JUST-IN-TIME) ................................................................... 26 
3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) ......................................... 28 
3.8. KAIZEN ........................................................................................................................................................ 29 
4. METODOLOGIA .................................................................................................. 32 
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................................... 32 
4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 33 
4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ....................................................................................................... 35 
5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 36 
5.1. O INÍCIO DA MERCEDES-BENZ ............................................................................................................ 36 
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA. ..............................................................................................37 
5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA ............................................................................................................ 37 
5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................ 38 
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ ......................................................................... 39 
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO ...................................................................................... 40 
6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ DE FORA – MG. ............................. 40 
 vii
6.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................................................ 46 
7. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 50 
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 53 
9. ANEXOS ................................................................................................................ 56 
9.1. QUESTIONÁRIO PADRÃO DE CONSULTORIA KAIZEN .................................................................. 56 
9.2. FORMULÁRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN ................................................................... 57 
9.3. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO PÓS SEMANA KAIZEN ............................................................................ 58 
9.4. FORMULÁRIO RO 65 SEMANA KAIZEN .............................................................................................. 59 
9.5. APRESENTAÇÃO DA 65 SEMANA KAIZEN ......................................................................................... 60 
APÊNDICE A - ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA.................................................69 
 
 8
1. INTRODUÇÃO 
As empresas que atuam na primeira década do século XXI estão sempre em busca de 
novas maneiras para aperfeiçoar seus métodos organizacionais para se posicionarem com 
maior competitividade no mercado global. 
Dentre essas empresas, destaca-se a Mercedes-Benz do Brasil Ltda. de Juiz de Fora 
(MBJdF). E um dos fatores decisivos para que a MBJdF mantenha-se no mercado é o seu 
objetivo de apresentar uma eficiente gestão de custos. Ela sempre busca redução e melhoria 
deles, por meio do aumento da produtividade com o menor custo possível. Isso pode ser 
obtido, dentre muitos meios, pela eliminação dos desperdícios, um dos preceitos defendidos 
pelos programas que buscam a qualidade total nas organizações empresariais. 
Os sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, em sua maioria, 
após a Segunda Guerra Mundial, período marcado pela reconstrução da economia mundial e 
na qual a população, em sua grande parte, passou a exigir mais atenção aos seus direitos, tanto 
no que diz respeito a sua posição de consumidor de bens e serviços, quanto no papel de 
produtor desses mesmos bens e serviços. 
Como trabalhadores, lutavam contra as jornadas abusivas de trabalho, por salários 
mais justos, pela obtenção de outros direitos como férias, jornadas de oito horas, dentre 
outros; como clientes, reivindicavam produtos e serviços de melhor qualidade, com maior 
durabilidade, preços acessíveis e que atendessem às suas necessidades mais imediatas. 
(PAZZINATO & SENISE, 2004). 
Nesse período, os japoneses tiveram contato com os processos de gestão pela 
qualidade total das indústrias norte-americanas, famosas pelo seu modelo de produção em 
massa. Eles analisaram e copiaram os produtos daquelas empresas e, por meio destas 
 9
observações, aperfeiçoaram os seus próprios, para, em seguida, reestruturarem os seus 
processos. 
Com essa reavaliação, os japoneses implementaram uma visão administrativa 
diferente das demais e deram maior ênfase à participação de seus colaboradores nas 
responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta forma, 
eles compreendessem os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornassem 
parte da tomada de decisão. Este processo foi denominado de Círculo de Controle de 
Qualidade (CCQ). 
O Círculo de Controle de Qualidade objetiva desenvolver em todos os funcionários a 
necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. Dentre as filosofias e 
processos desenvolvidos neste período do pós-guerra, está o kaizen. 
A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai = 
Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. Este método ou 
filosofia consiste em uma estratégia organizacional mediante a qual se criam grupos 
multifuncionais de diversos níveis hierárquicos, com o objetivo de eliminar desperdícios, 
aumentar a flexibilidade da área de manufatura e reorganizar processos produtivos.1 
A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho, 
na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação 
de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos 
colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua. 
(BRIALES 2005). 
 A aplicação do método kaizen facilita esta busca pela mensuração e controle dos 
custos para gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por exemplo, 
produtos livres de defeito, controle e redução de tempo na sua entrega, obtendo um menor 
custo na manipulação de matéria-prima, estoque de processo e produtos acabados, dentre 
outros. Segundo BRIALES (2005, p. 18) a filosofia do kaizen: 
“está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de 
soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a 
prática de seus processos.” 
Este sistema envolve todos os colaboradores da organização, eles são encorajados a 
trazer novas e pequenas sugestões de melhoria regularmente, pois o sucesso do melhoramento 
 
1 Fonte: Intranet Mercedes-Benz 
 10
contínuo dos processos necessita da participação e aceitação de todos as mudanças, que não 
são limitadas a áreas específicas e englobam todos os locais que podem ser melhorados. 
O kaizen envolve melhorias tanto na vida empresarial como na pessoal, é um conceito 
aplicável em todos os aspectos. A sua estratégia é que nenhum dia deve passar sem que algum 
tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. 
Pesquisas sobre esse tema já foram realizadas na MBJdF, entre elas destacam-se a 
dissertação do BRIALES (2005) e da NATALI (2004) que descreve a utilização do processo 
kaizen nesta empresa. O presente trabalho foca a análise da utilização desta filosofia na área 
administrativa da organização, o que o diferenciará dos trabalhos mencionados anteriormente, 
pois a maioria das pesquisas sobre o kaizen é realizada na linha de produção. 
Assim, essa pesquisa justifica-se como contribuição para a melhoria do desempenho 
das atividades e da redução de custos, na medida em que propõe analisar a utilização do 
sistema desde o seu início com a identificação do problema e como os resultados melhoraram 
a área estudada, assim como as sugestões para o planejamento e execução dos processos e 
atividades caso necessárias. 
 11
2. OBJETIVOS 
O objetivo geral deste projeto é acompanhar como são diagnosticados e solucionados 
os problemas no setor administrativo da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora, através da 
aplicação do método kaizen para a melhoria contínua nos processos organizacionais. 
Para tanto, os objetivos específicos são: 
a) descrever a maneira na qual os problemas são percebidos antes da utilização do 
método kaizen; 
b) abordar a forma de utilização do método kaizen na Mercedes-Benz de Juizde Fora; 
c) comparar os resultados dos processos anteriores à aplicação do kaizen com os 
obtidos posteriormente. 
 
 12
3. REFERENCIAL TEÓRICO 
A padronização nas empresas é muito importante para o seu sucesso, ela é realizada 
entre os seus próprios colaboradores, para assim, serem definidos quais processos e de que 
maneira poderá ser feito para que possam ser obtidos melhores resultados. Mesmo após esta 
definição de padrões, alguns ainda podem ser modificados posteriormente, em vista do 
melhor aproveitamento de recursos e tempo, e para esses casos, essa revisão é incentivada 
pelas organizações. A definição de padronização de acordo com CAMPOS (1992, p. 3): 
“(...) não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e 
registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização (treinamento e 
verificação contínua da usa observação). Isto significa que a 
padronização só termina quando a execução do trabalho conforme o 
padrão estiver assegurada.” 
 
O objetivo desta uniformização é garantir a qualidade total para a próxima etapa, e 
para isso, é necessária a prática do controle de qualidade, ou seja, “eliminar a causa 
fundamental dos problemas do processo ou sistema” (FONTES, 1992, p. 9). Estas causas 
podem ser quaisquer atividades que tragam um final abaixo do desejado ou do esperado. 
O controle de qualidade serve para impedir que produtos defeituosos cheguem ao 
consumidor final, e para tal, mantém uma constante supervisão e ajuda nas linhas de 
produção. O início do controle se dá desde o início do processo, com o recebimento da 
matéria-prima, e termina com a entrega do produto com a sua qualidade garantida ao 
consumidor. A busca pela qualidade demanda um controle rigoroso de todas as etapas do 
processo organizacional e a conscientização de todos os envolvidos: colaboradores, clientes, 
fornecedores. ROCHA (1996) cita alguns fatores que devem ser questionados nesse alcance 
da qualidade total, como: a velocidade da produção (com uma fabricação rápida é preciso que 
 13
o defeito seja detectado em tempo hábil, pois quanto mais rápida e maior o volume da 
produção, mais freqüentes serão os defeitos), a complexidade do produto (“operações 
repetitivas apresentam percentual de defeito bem menor do que aquelas voltadas à fabricação 
de produtos raros”) ROCHA (1996 p. 27), as gratificações (quando há a gratificação por 
produção, os colaboradores são mais atentos ao volume do que a qualidade), a mão-de-obra 
inabilitada, e as especificações (quanto maior as especificações do produto, maior serão a 
rigorosidade e o cuidado do controle de qualidade). 
Há diversas técnicas e filosofias que são desenvolvidas para atingir essa meta da 
qualidade total nos processos organizacionais que podem ser usadas, inclusive se 
complementando. Esta busca pela qualidade total iniciou no fim da Segunda Guerra Mundial, 
quando a necessidade de reconstrução dos países, envolvidos, direta ou indiretamente no 
conflito, exigiu das empresas uma maximização da produção, com eficiência e eficácia, para o 
atendimento das demandas da população, carente de bens duráveis e não duráveis e de 
serviços em diversas áreas da economia. (ROCHA, 1996) 
3.1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
Do fim da Idade Média até o Século XVIII, antes da Revolução Industrial, as oficinas 
artesanais produziam as mercadorias consumidas na Europa. Os artesãos produziam de forma 
independente e controlavam o processo de produção e a qualidade. Eles decidiam qual seria a 
sua jornada de trabalho e, como não havia a divisão das atividades, os trabalhadores da oficina 
se dedicavam inteiramente a um produto de cada vez, eram eles quem recebiam o pedido do 
cliente, compravam e preparavam a matéria-prima, executavam e inspecionavam o serviço e 
ao ser finalizado, eles entregavam o produto. 
GARVIN (1992, p.3) descreve que nesta época 
“produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as 
peças eram ajustadas manualmente e a inspeção, após os produtos 
prontos, para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. 
Um produto funcionava bem era visto como resultado natural da 
confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto, 
da produção e do serviço”. 
A partir do século XVIII, com o aumento populacional, cresceu a demanda pelo 
consumo, o que levou o artesão a aumentar a produção, a reorganizar o espaço de trabalho e a 
iniciar uma pequena divisão de tarefas. Com a manufatura, portanto, houve a necessidade de 
 14
separação entre a figura do produtor, responsável direto pelo espaço da produção, agora em 
maior escala e a figura do comerciante, responsável pela distribuição dos produtos 
manufaturados (PAZZINATO & SENISE, 2004). 
Com a implantação do sistema de fábricas, advinda da Revolução Industrial inglesa 
em 1773, essa nova configuração da produção se impôs, com novas máquinas e novas 
tecnologias, com trabalhadores assalariados, com divisão do trabalho e nenhum controle sobre 
o produto com a produção em grande escala e com a especificação das atividades, também 
fora da fábrica. Nesse novo contexto, a produtividade aumentou e “a inspeção formal só 
passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças 
intercambiáveis”. GARVIN (1992, p.4) 
Toda essa dinâmica influenciou na alteração da estrutura econômica mundial. Foram 
consolidados a elite industrial – burguesia – e o capitalismo, que se implanta como sistema 
econômico, focado na obtenção de lucros e acúmulo de capitais. 
Neste período, alguns autores passam a defender as idéias capitalistas, dentre eles, 
destaca-se Adam Smith, autor do livro “A Riqueza das Nações”, no qual afirma que a 
produtividade aumenta devido a maior especialização dos trabalhadores Por isso, foram 
severamente fiscalizados pelo supervisor de produção, que era o responsável por manter a alta 
produção e o “controle de qualidade” em um ambiente de trabalho era caracterizado pelas 
piores condições possíveis. 
 Segundo PAZZINATO & SENISE (2004), esse controle passava também pelo processo 
de disciplinarização do trabalhador, que teve que se adaptar ao novo ritmo de produção, com 
jornadas diárias de 14 a 18 horas e sem legislação trabalhista que o amparasse da exploração 
capitalista, eles precisaram, também, a conviver com outros concorrentes no trabalho, como 
as mulheres e as crianças, mão-de-obra ainda mais barata. 
Paralelo a esse novo mundo produtivo, o trabalhador também convivia no seu espaço 
privado, com problemas de infra-estrutura urbana como: a falta de abastecimento de água, de 
rede de esgoto, de iluminação pública, de escolas e de hospitais, dentre outras. SENE & 
MOREIRA (2002) afirmam que este período é marcado pelo seu progresso econômico e 
tecnológico, pela expansão colonialista entre as potências industrializadas, e também pelas 
greves e revoltas causadas pela diferença entre a miséria da classe operária, somada às 
condições de trabalho desumanas, e os privilégios da burguesia capitalista. 
 15
Com a consolidação do capitalismo, com a evolução dos métodos de produção e as 
especificidades cada vez maiores de peças, maquinários e trabalhos, há uma demanda do 
mercado na exigência de produtos e serviços cada vez maiores e melhores. A partir dessa 
exigência, em 1911 fortalece-se nas organizações empresariais a produção em massa. Ao 
publicar “Os princípios da administração científica”, o engenheiro norte americano Frederick 
W. Taylor propôs a hierarquização e a intensificação da divisão das etapas do processo 
produtivo, de modo que cada trabalhador realizasse tarefas muito específicas e repetitivas, e 
incentivou a entrega de prêmios para quem produzisse mais. 
O primeiro empresário a implementar as idéias de Taylor, denominadas de taylorismo, 
em sua empresa automobilística foi Henry Ford. Ele inovou o seu processo industrial ao 
organizaruma linha de montagem na fábrica para aumentar a sua produção e com essa 
adaptação foi possível controlar melhor as fontes de matérias-primas e de energia, a formação 
de mão-de-obra e o transporte, e para consumir esta crescente produção, os trabalhadores 
também deveriam ganhar mais. Suas idéias, conhecidas como fordismo, defendiam três 
princípios: 
• Intensificação: utiliza prontamente os equipamentos e a matéria-prima, para 
realizar uma rápida atuação no mercado; 
• Economia: reduzir o volume de estoque de matéria-prima a ser utilizada; e 
• Produtividade: aumentar a produtividade humana por meio da especialização 
do trabalho e da linha de montagem. 
Neste contexto de produção conhecida como “era da inspeção”, o foco estava no 
produto final. Não havia, ainda, uma busca pela qualidade durante processo de produção, e 
sim a realização de uma vistoria em seu término. 
Essa atividade ficava a cargo da figura do inspetor, e este deu início à busca pelo 
controle de qualidade. Mas apesar da utilização de modelos padrões de produção, os defeitos 
por erro de montagem persistiam. Dentre os diversos motivos podemos apontar: matéria-
prima inadequada, ferramentas antigas e gastas, erros de montagem e sabotagem dos próprios 
trabalhadores. Percebeu-se, dessa forma, a necessidade de desenvolvimento de novas técnicas 
de produção mais aprimoradas, que conseguissem reunir a produtividade e a qualidade. 
GARVIN (1992, p.5) afirma que foi a partir deste momento que “pela primeira vez, a 
qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente”. 
 16
Começa, após a Primeira Guerra Mundial, a busca de um melhor controle da 
produção, por meio do surgimento de novas técnicas de amostragem e procedimentos de 
controle estatístico nos processos administrativos. Há, também, a criação do departamento de 
controle de qualidade. SENE & MOREIRA (2002) 
Um dos grandes colaboradores sobre o assunto da época foi Walter A. Shewhart, que 
investigava o tema no local onde trabalhava, os laboratórios Bell, utilizando ferramentas 
estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada ao processo. 
GAVIN (1992, p. 7) afirma que “foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um 
fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e 
estatística”. Ele conseguiu desenvolver o Controle Estatístico do Processo, um dos controles 
praticados na operação, pela criação de técnicas de acompanhamento e avaliação da produção; 
e afirmava não existir duas peças absolutamente iguais dentro do processo produtivo, mesmo 
sendo fabricadas nas mesmas condições. 
O processo estaria de acordo com as normas se ele se mantivesse dentro dos limites de 
aceitação e com a ajuda do gráfico do Controle Estatístico do Processo as causas anormais de 
variação do método de produção seriam mais facilmente visualizadas. 
Foi incentivado o treinamento na área de Controle da Qualidade para que essas novas 
técnicas fossem incorporadas e, assim, a prática da inspeção foi eliminada. 
Desenvolvido por Shewhart em colaboração com seu companheiro de pesquisas no 
Laboratório Bell, W. Edwards Deming, em 1930, o Ciclo PDCA foi estruturado a partir de 
quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e atuar (Action) e é constituído 
por questionamentos repetidos dos detalhados processos de uma operação. 
“Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois 
esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No 
entanto o princípio básico do “conceito de controle” é que para 
melhorar é necessário antes de tudo saber manter a “diretriz de 
controle” CAMPOS (1992, p. 37). 
A primeira etapa, o planejamento, baseia-se na coleta e análise de dados do trabalho 
no qual é buscada a melhoria de desempenho, são estabelecidas metas para o controle, e o 
modo como estas metas serão atingidas. 
A segunda etapa, a execução, é a implementação do plano de ação desenvolvido na 
etapa anterior exatamente como foi prevista, por colaboradores treinados para essa ação. 
 17
A terceira etapa, a verificação, engloba a verificação das mudanças realizadas para 
constatar se o resultado almejado foi obtido. 
A quarta etapa, a atuação, há a constatação do resultado de melhoria da atividade, e, 
caso ele tenha sido positivo, ele será consolidado como o processo padrão, caso o contrário, o 
ciclo se reiniciará já com novas idéias, pois a que foi pesquisada apesar de não ter obtido 
sucesso, serviu para aprendizado sobre esta operação. 
“Deming enfatizou a importância da interação constante entre 
pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor 
qualidade, que satisfaz os consumidores. Ele ensinou que este círculo 
deveria ser girado na base de percepções de qualidade e 
responsabilidade de qualidade primeiro. Com este processo, 
argumentou ele, a empresa poderia conquistar a confiança e a 
aceitação do consumidor e prosperar”. IMAI (1994, p. 8) 
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos se preocuparam mais em 
produzir em grande escala, e essa preocupação com o aumento do volume de produção 
diminuiu temporariamente a preocupação com as técnicas e métodos de controle de qualidade 
existentes. Nesta época, CORRÊA et al. (2005, p. 117) afirmam que: 
“Ficou claro então que ações de qualidade eficazes somente seriam 
possíveis com a participação cada vez maior da força de trabalho, 
encarregada da produção. Ela teria agora que controlar e mesmo 
planejar a grandes parcelas de seu trabalho”. 
E durante as décadas de 40 e 50, houve uma reestruturação do Japão, e a indústria 
local se focou na exportação de produtos manufaturados. E, o método encontrado “para 
fazerem essa conversão de produtos militares para os civis, os japoneses se prontificaram a 
aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que os seus produtos se 
caracterizavam pelo preço baixo e pela má qualidade”. CARAVANTES et al. (2005, p. 242) 
As estratégias utilizadas pelos japoneses para que os seus novos objetivos comerciais 
fossem cumpridos foram, dentre elas: 
• “os gerentes de nível alto lideram pessoalmente a revolução; 
• todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no 
gerenciamento para a qualidade; 
• o aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo 
contínuo e revolucionário; 
 18
• a força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por 
meio do conceito de círculos de controle de qualidade”. 
CARAVANTES et al. (2005, p. 242) 
Em 1947, Deming vai ao Japão para participar da sua reconstrução pós-guerra, 
aplicando e difundindo os seus princípios da qualidade na indústria japonesa. A partir das 
idéias de Shewhart “de que as causas de variações nos processos eram divididas em causas 
naturais e causas especiais” (CORRÊA et al., 2005, p. 119) o fizeram desenvolver um 
processo no qual descreve, em 14 pontos, como uma empresa continua competitiva por meio 
da melhoria na sua gestão de qualidade: 
“1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração 
dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar 
constantemente o seu comprometimento para com essa declaração. 
2. Aprender a nova filosofia. 
3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do 
processo e a redução de custos. 
4. Suspender a prática de aprovar compras apenas na base do 
preço. 
5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de produção 
e serviço. 
6. Instituir o treinamento. 
7. Criar e instituir lideranças. 
8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para 
inovação. 
9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em 
relação à consecução dos objetivos e propósitos organizacionais. 
10. Eliminar a exortação para a força de trabalho. 
11. a) Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprendere instituir métodos de melhoramento. 
 b) Eliminar o gerenciamento por objetivos. Aprender 
capacidades do processo e como melhorá-los. 
12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de 
se orgulhar do trabalho realizado. 
13. Encorajar a educação e o auto-desenvolvimento de todos. 
14. Trabalhar para realizar a transformação”. CARAVANTES 
et al. (2005, p. 349) 
 Outro pesquisador, Joseph M. Juran, que se tornou famoso mundialmente, em 1951, 
ao publicar o “Quality control handbook” (Manual do controle da qualidade), também foi 
convidado a participar da reconstrução do Japão pós-guerra como consultor. 
Juran define qualidade da seguinte forma, segundo CORRÊA et al. (2005, p. 118): 
 19
“1. qualidade são aquelas características dos produtos que 
atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a 
satisfação com o produto; 
2. qualidade consiste na ausência de deficiência.” 
 
 Ele considera que a existência de padrões, tais como: especificações, processos, 
requisitos, são importantes para que os envolvidos nos procedimento saibam as suas 
responsabilidades e objetivos, e salienta que para a empresa, o seu foco é: satisfazer o cliente 
e prover uma ausência de deficiência. Juran desenvolveu, ainda, o processo da trilogia da 
qualidade, que possui três fases: 
• “planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os 
objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir 
esses objetivos; 
• controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal 
operacional como meio para atingir os objetivos planejados. 
Consiste em três passos: (1) avaliar o desempenho operacional 
atual, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenças; 
• melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem 
o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da 
qualidade.” CORRÊA et al. (2005, p. 119) 
Com o aumento da complexidade dos sistemas de fabricação e montagem, grande 
atenção é dada ao controle da variação das características dos produtos, para certificar que 
eles estejam conforme os padrões pré-estabelecidos. SLACK et al. (2008, p. 563) afirma que 
“a maioria das operações vai usar a forma de amostragem para checar a qualidade de seus 
produtos ou serviços”. A mais conhecida é o (Controle Estatístico de Processo), que SLACK 
et al. (2008, p. 564) descreve como: 
“o controle estatístico de processo preocupa-se com checar um 
produto ou serviço durante a sua criação. Se há razões para acreditar 
que há um problema com o processo, ele pode ser interrompido (onde 
é possível e adequado) e os problemas podem ser identificados e 
retificados”. 
As técnicas do CEP permitem que os colaboradores envolvidos no processo saibam se 
ele possui características como: atender os requisitos estipulados no decorrer de toda a sua 
operação, e modificar corretamente quando as suas condições não estão adequadas. 
OAKLAND (1994, p. 244) define este sistema como: 
 20
“O CEP não é apenas um conjunto de ferramentas. Trata-se de 
uma estratégia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos 
problemas da qualidade: variação em produtos, em prazos de entrega, 
em maneiras de fazer as coisas, em materiais, em atitudes das pessoas, 
em equipamentos e seu uso, em práticas de manutenção, em tudo. O 
controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da qualidade total 
requer que o processo seja continuamente melhorado pela redução de 
sua variabilidade”. 
PALADINI (1990, p. 131) complementa essas explicações com a seguinte definição: 
“O Controle Estatístico de Processos pode ser entendido como 
um conjunto de técnicas que são desenvolvidas a partir de um 
princípio básico: ao invés de trabalhar-se com um valor único para a 
medida de um dado característico de qualidade, admite-se que todos 
os processos variam e, por isso, utiliza-se uma faixa de variação, 
dentro da qual todos os resultados são considerados aceitáveis”. 
 A técnica se inicia com a identificação e a definição do processo, em seguida há a 
determinação de seus clientes e fornecedores, juntamente com os seus requisitos específicos 
(casos estes não sejam esclarecidos ou quantificados, é possível utilizar uma estimativa). 
Utilizando da sua coleta de dados para análise dos resultados destes processos é possível fazer 
as alterações necessárias para prevenir falhas ou não-conformidades com os padrões pré-
estabelecidos. “As técnicas do CEP podem ser usadas para medir e controlar o grau de 
variação de quaisquer materiais adquiridos, serviços, processos e produtos e compará-lo, se 
necessário, a especificações previamente ajustadas”. OAKLAND (1994, p. 246). O seu 
objetivo é reduzir gradativamente a variabilidade do processo para que o melhoramento 
contínuo obtenha sucesso. 
Outro colaborador nos processos de qualidade empresarial foi Kaoru Ishikawa, 
japonês que, em suas teorias, favorecia a parte do desenvolvimento humano. Entre 1955 e 
1960, desenvolveu o CWQC (Company Wide Quality Control, ou Controle Total da 
Qualidade para Toda a Empresa), este método utiliza a eficaz coleta de dados e a qualificação 
dos colaboradores para solucionar qualquer problema. Baseando-se nos trabalhos de Deming 
e Juran, ele criou o diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe, 
que é muito eficaz em descobrir o verdadeiro ponto inicial do problema específico. 
Ishikawa também desenvolveu, em 1962, a ferramenta que é amplamente utilizada 
hoje nas organizações, o CCQ ou Círculo de Controle de Qualidade, que será melhor 
detalhado posteriormente. 
 21
GARVIN (1992, p. 13) afirma que “no período da garantia da qualidade, a qualidade 
passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com 
implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo 
seu objetivo fundamental (...)”. E, esta prática permaneceu até a década de 70, a qualidade, 
era ainda vista como algo prejudicial à empresa caso não fosse atingida. Após este período, 
CARAVANTES (2005, p. 245) relata que: 
“Somente no início dos anos 80 surgiu o interesse pela 
qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade 
deixou de estar associada apenas à produção, aos produtos ou à 
aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de gestão. Saiu 
do conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle 
estatístico de processo (CEP) para uma idéia mais abrangente que 
engloba várias funções, como aperfeiçoamento constante; erro zero; 
gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH; 
empowerment2 e preocupação com a liderança, motivação e 
comprometimento, aliados a uma visão estratégica sustentada em 
processos de planejamento visando a satisfação dos clientes (internos, 
externos, fornecedores)”. 
 
3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL) 
A qualidade de um produto ou serviço é uma característica subjetiva, e que vem sendo 
muito discutida atualmente por ser uma grande vantagem competitiva para as organizações. 
Esta busca é iniciada com o fornecedor, uma matéria-prima de boa qualidade já diminui 
atrasos e gastos da empresa com retrabalhos, refugos, inspeções internas, e defeitos na linha 
de montagem, e isto contribui para a melhoria da qualidade e o aumento da confiança do 
consumidor no produto final. 
É muito difícil medi-la, pois ela varia de acordo com o ponto de vista do cliente, com 
as características que espera encontrar nos produtos consumidos ou serviços realizados. Estas 
expectativas podem ser geradas de diversas maneiras como: 
• Uma empresa com experiência no mercado e que somente a sua marca já é 
sinônimo de qualidade (como exemplo, é possível citar a própria Mercedes-
Benz, ou um Rolex, cujos nomes são relacionados a carros e a relógios de 
qualidade); 
 
2 Empowerment (ouempoderamento) é o processo de aumento da capacidade de indivíduos ou grupos 
de fazer escolhas e transformar essas escolhas em ações e resultados desejados 
 22
• Quando algum produto, que apesar de não ser conhecido pela sua excelência, 
possui as características que o cliente estava buscando, ou, às vezes, até um 
pouco além delas; 
• Quando um produto é engrandecido pela sua propaganda, tornando o nível de 
expectativa do cliente praticamente inatingível. 
Devido a esta dificuldade de mensuração, SLACK et al. (2008, p. 551) a definem 
como: “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. Os 
clientes levam em consideração as especificações do produto ou serviço (e se elas são 
atendidas), preço, e as necessidades que os levaram a adquiri-los foram supridas; e por meio 
da sua satisfação, os consumidores têm uma percepção da qualidade, caso seja maior ou igual 
à esperada, o produto será considerado de qualidade e o produto ou serviço aceitável, caso 
aconteça o contrário, a empresa falhou no seu objetivo. 
CAMPOS (1992, p 2) complementa essa explicação do seguinte modo: “um produto 
ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma 
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades dos clientes.” E, finaliza a sua 
explicação afirmando que: “O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do 
consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência da sua empresa: a preferência do 
consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro.” 
Desta forma, com a finalidade de voltar à atenção para este quesito, surge, em 1950, o 
Controle Total da Qualidade, que possui uma abordagem extensa, “envolvendo um conjunto 
de dispositivo para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatístico constituiria 
apenas um elemento”. CARAVANTES et al. (2005, p. 241) 
O objetivo do controle da qualidade é avaliar e garantir que as especificações do 
produto sejam obedecidas, para isso é realizada uma série de atividades, que começam com a 
definição das características de qualidade (se é confiável, possui boa aparência, durável, etc), 
e seguem as etapas de definição de como mensurar, como controlar a qualidade, como são 
descobertos e corrigidos os erros, e é finalizada em como manter um nível de continuidade 
das melhorias. Os princípios básicos seguidos por este sistema, de acordo com CAMPOS 
(1992, p 15) são: 
“a. Produzir e Fornecer produtos e/ou serviços que atendam 
concretamente às necessidades do cliente (...). 
b. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro 
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a 
qualidade, maior a produtividade). 
 23
c. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais 
alta prioridade (para isto é necessário conhecer o método que permite 
estabelecer estas prioridades e o método que permite solucionar os 
problemas). 
d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos 
(tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base 
em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”). 
e. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por 
resultados (quando o mau resultado ocorre a ação é tardia. O 
gerenciamento deve ser preventivo). 
f. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento 
de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas 
variáveis do processo). 
g. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos 
defeituosos. 
h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a 
montante. 
i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma 
causa. 
j. Respeitar os empregados com seres humanos independentes. 
k.Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta 
Direção da empresa”. 
3.3. BENCHMARKING 
O benchmarking,originado no Japão, é um método que mede e compara os produtos e 
os processos de uma empresa com os das demais do setor, a procura de uma contínua 
melhoria de desempenho para obter uma maior vantagem competitiva no mercado , “é uma 
maneira de estabelecer metas, prioridades e operações que levarão a obter vantagem 
competitiva” OAKLAND (1994, p. 183) e, segundo ARAÚJO (2008, p. 197) é conceituado 
da seguinte maneira: 
“Esta tecnologia de gestão de organizações é um aprendizado 
especial que revela as melhores práticas de uma organização tida como o 
número um de seu ramo ou setor, de seu país, ou até mesmo do mundo, no 
intuito de promover a quem inicia um estudo deste gênero que tenha como 
resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na 
própria organização, usando-se como referencial a outra organização ou 
parte dela que serviu à investigação”. 
 
Para um estudo de benchmarking significativo, é importante que os processos da 
organização sejam conhecidos detalhadamente, e que seja realizado freqüentemente pela 
organização uma investigação detalhada para descobrir qual empresa possui as melhores 
práticas. Ele pode ser dividido em: 
 24
• interno: garantir que as filiais possuam as mesmas boas práticas e processos 
que a sua matriz; 
• competitivo: comparar o seu desempenho com o da concorrência, e melhorar 
os seus processos por meio desta observação; 
• funcional: identificar a melhor empresa em um parâmetro mundial naquele 
setor e propor uma troca de experiência. 
OAKLAND (1994, p. 184) defende, ainda, que 
“A real inovação de impacto ocorre quando a organização focaliza 
todos os aspectos do desempenho total do negócio, através de todas as 
funções e aspectos, e trata das diferenças de desempenho correntes e 
projetadas. Isso deve levar à focalização final no verdadeiro melhoramento 
contínuo”. 
 
A sua operação estimula a criatividade e proporciona uma melhor compreensão de 
como os processos da organização podem ser melhorados e, assim, melhor satisfazer os seus 
consumidores. 
3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) 
Originado na década de 60, o MRP (Material Requirements Planning, ou 
planejamento de necessidade de materiais, em português) é utilizado no planejamento do 
tempo e da quantidade na qual a organização necessitará de certos materiais. Para obter essas 
informações, é organizado um estudo com o nível de consumo dos diversos materiais e 
estimativas da velocidade em que é usada e em qual área, além dos recursos a serem 
utilizados e os locais disponibilizados para a sua estocagem. 
Para o funcionamento do MRP, primeiramente, é realizado um levantamento da 
previsão e pedido de compras pelos consumidores, para assim ter uma previsão de demanda. 
A partir destes dados, é realizado o pedido de compras dos componentes para a produção e, 
também a sua previsão de entrega para que a empresa para que ela possa gerir a sua produção. 
Alguns imprevistos devem ser considerados, tais como: cancelamento de pedido de clientes 
ou um aumento significativo na demanda do produto, mesmo que estas mudanças aconteçam 
em um curto prazo. 
Estas previsões e perspectivas de planejamento e controle são de grande importância 
para a próxima a fase, a do programa mestre de produção (MPS, ou Master Production 
Schedule). De acordo com SLACK et al (2008, p. 455) 
 25
“o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento 
em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa 
direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado 
e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e 
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital”. 
O MPS possui registros sobre as informações da demanda e o atual estoque de 
materiais, para que assim, sejam feitas previsões e caso o estoque não cubra a necessidade de 
produção, é feito uma adição no próximo pedido de compras para o programa-mestre. 
É este sistema, através do ATP (disponível para promessa), que forneceà área de 
vendas as informações sobre quais os produtos e quando eles poderão ser entregues ao 
consumidor final. É importante uma boa interação entre a área de vendas e o ATP para que 
não sejam prometidos aos consumidores produtos e prazos de entregas além dos que a 
organização pode cumprir. 
3.5. CCQ (CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE) 
Este sistema de solução de problemas em trabalho em grupo, apesar de ter sido 
experimentado nos EUA, ele foi implantado no Japão em 1960. “O objetivo principal do CCQ 
é a motivação do ser humano. CCQ não deve ser visto como um mecanismo para ganhos de 
produtividade, muito embora, com o tempo, as pessoas fiquem cada vez mais capazes e o 
CCQ acaba por dar excelentes resultados materiais”. CAMPOS (1992, p. 170). O programa é 
realizado por um grupo de 5 a 10 trabalhadores voluntários que ser reúnem regularmente e 
buscam as causas de um problema da qualidade que afetam as suas atividades para encontrar 
as soluções. CHIAVENATO (2003, p. 125) destaca ainda que: 
“A idéia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o 
conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que 
melhorem seu desempenho. Por outro lado, os círculos de qualidade 
também empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da 
organização. Seus membros são livres para coletar dados e fazer 
pesquisas”. 
 
Este grupo possui objetivos claros, os quais são destacados por CORRÊA et al. (2005, 
p 124): 
“1. contribuir para o melhoramento e o desenvolvimento da 
empresa; 
 2. respeitar as relações humanas e construir um local alegre 
que ofereça satisfação no trabalho; 
 26
 3. desenvolver completamente as capacidades humanas e 
delas extrais o potencial infinito”. 
 
E, a sua forma de premiação diferentemente de muitos programas de melhoria, não é a 
remuneração dos colaboradores, mas sim por meio de presentes, viagens, etc. SLACK et al 
(1997, p. 652) afirmam que “Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a 
implementação bem-sucedida de TQM. Acreditava que os círculos de qualidade eram veículo 
importante para realizar isso”. Portanto, se os processos da organização são voltados para o 
desenvolvimento humano, o CCQ será facilmente executado. 
3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (JUST-IN-TIME) 
O sistema just-in-time (JIT) foi desenvolvido no Japão, na Toyota Motor Company, 
por Taiichi Ono e Eiji Toyoda. Ele surgiu devido à necessidade de diminuir 
consideravelmente os gastos em virtude das dificuldades econômicas na qual o país se 
encontrava no início dos anos 70. Toyoda, ao visitar os Estados Unidos, na década de 50, 
quando o país era famoso por seu modelo de produção em massa, observou as características 
do sistema americano, suas instalações e seus processos, para verificar se seria possível 
implementá-lo na fábrica da Toyota, no Japão. Mas, após uma análise detalhada, constatou ser 
inviável copiar a estrutura da empresa americana (particularmente a que serviu de estudo, a 
fábrica de veículos da Ford), e sugeriu a criação de um novo sistema. Neste novo sistema de 
produção, Ono e Toyoda, consideraram meio de como potencializar seus recursos, material e 
de mão-de-obra a baixos custos. 
O objetivo desta técnica era combater o desperdício, evitar qualquer atividade que não 
valorizasse o produto final, mas que consomem recursos da empresa para mantê-la; portanto, 
os estoques mantidos pelas organizações são considerados improdutivos, pois gastam em 
recursos como: espaço interno, transporte das cargas, paradas devido à espera nos processos. 
SLACK et al (2008, p. 482) definem este processo da seguinte maneira: “o JIT significa 
produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que 
não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar”. 
O sistema tradicional define a linha de montagem de maneira que, cada etapa é isolada 
após realizar a sua produção através de um estoque. Assim, cada área da produção se torna 
parcialmente independente e, caso haja interrupção no processo produtivo, é possível que a 
montagem continue, utilizando os estoques das linhas anteriores. A principal falha deste 
 27
método é que quando há um problema, ele fica centrado no estágio em que ela ocorreu, e 
somente os colaborados nele envolvidos serão responsáveis pela sua resolução, e por isso, o 
restante do sistema não recebe informações sobre as irregularidades que a parada na linha 
provocou. Este é um dos diferenciais do JIT, a produção segue imediatamente para a próxima 
etapa, o que torna perceptível a falha na produção, pois as etapas seguintes sofrem interrupção 
em seu abastecimento. O defeito no sistema é revelado rapidamente e todos se tornam 
responsáveis pelo seu acompanhamento e a sua abolição 
O JIT desenvolveu-se e, atualmente, não engloba exclusivamente a eliminação de 
desperdício, mas também em ter somente a matéria-prima necessária a tempo de atender o 
processo produtivo, evitando grandes estoques, a participação dos colaboradores e a busca da 
melhoria contínua. Para isso ele necessita de condições favoráveis para que obtenha o seu 
desempenho máximo esperado, tais como, um fluxo hábil de material, um elevado índice de 
qualidade na produção, ter fornecedores e equipamentos com o mesmo nível de excelência 
para que o processo siga sem interrupções, um layout que permita um fluxo contínuo (como 
manter as áreas próximas e visíveis, o que desfavorece a produção de estoque e facilita a 
visualização do processo de trabalho). O sistema também aproveita inteiramente a capacidade 
dos colaboradores, delegando a eles autoridade de parar a produção caso algum imprevisto ou 
falha ocorra monitorar a coleta de dados da linha, autonomia para resolver os problemas 
encontrados. 
Desta Maneira, MARTINS et al (2002, p. 303) afirmam que: 
“(...) a aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a 
obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, 
decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na 
qualidade, objetivo precípuo de todos”. 
 
No JIT há alguns elementos de suporte no seu planejamento e controle para o sucesso 
da sua implantação, como: um programa mestre, o kanban, o tempo de preparação, o layout, a 
qualificação do colaborador, a qualidade e os fornecedores. 
O kanban, que em japonês “significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro 
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhadores em um processo seqüencial”. 
(MARTINS et al, 2002, p. 308), tem como objetivo mostrar se há ou não a necessidade de 
material e, que as peças sejam entregues no momento e na quantidade certa para dar 
continuação ao processo de fabricação. 
 28
O objetivo deste sistema é garantir que toda a linha de montagem seja abastecida, 
mostrando quais as dificuldades e necessidades que precisam ser supridas para a linha de 
montagem seguinte. Assim, os cartões kanban de uma área, ao ter o seu programa pré-
estabelecido cumprido, passam para a área seguinte, e, caso haja uma parada na linha, os 
cartões permanecerão nas suas respectivas linhas, quebrando a continuidade do processo. 
O kanban pode ser empregado de diversas formas em diferentes áreas, como na 
produção, nos transportes ou no fornecedor, mas, a sua característica principal é o fato dele 
ser visualizado facilmente através do seu controle por cartões que identificam e controlam as 
etapas da produção. 
3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR 
STANDARDIZATION) 
“Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do 
estabelecimento, manutenção e melhoria dos padrões: especificação e 
projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão técnico 
de processo), e procedimentos-padrão de operação (Standard 
Operation Procedure - SOP). Portanto, é essencial ter-se um bom 
sistema de padronização montado na organização e que sirva como 
referênciapara o seu gerenciamento”. 
A instituição atual cujo objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e 
certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços é a ISO (International 
Organization for Standardization, ou em português, Organização Internacional de 
Normatização). É uma palavra derivada do grego isos (igual), que aparece como prefixo em 
termos tais como: isometria (qualidade de medidas e dimensões), isonomia (igualdade das 
pessoas perante a lei). 
Por decorrência, associa-se iso (igual) a "padrão", o que levou a uma linha de 
pensamento que redundou na escolha de ISO como identificação mundial da organização para 
evitar a infinidade de siglas resultantes da tradução em diversas línguas dessa Organização 
Não Governamental criada em fevereiro 1947 e sediada em Genebra, na Suíça, para facilitar a 
coordenação e unificação internacional de normas industriais. E, em na década de 80, na 
Inglaterra, surgiu a ISO 9000 definindo as normas de qualidades a serem aplicadas em 
qualquer organização, sem defini-la rigorosamente. 
 29
A Organização Internacional de Normalização justifica que os seus padrões são 
produzidos de acordo com os princípios seguintes: 
• Consenso - são tidos em conta os pontos de vista de todos os interessados: 
fabricantes, vendedores, utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de 
análises, governos, especialistas e organizações de investigação. 
• Aplicação Industrial Global - soluções globais para satisfazer às indústrias e 
aos clientes mundiais. 
• Voluntário - a standardização internacional é conduzida pelo mercado e em 
conseqüência, é baseada num compromisso voluntário de todos os interessados 
do mercado. 
Desde sua criação até os dias atuais, a ISO é difundida em todas as atividades, desde 
industriais ligadas às suas origens, até praticamente todos os tipos de empresas, inclusive as 
de serviços, sendo amplamente adotada em todo o mundo.3 
3.8. KAIZEN 
IMAI (1994, p. 3) descreve esta filosofia da seguinte forma: 
“A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa 
melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo melhoramento, 
envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do kaizen 
afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou 
em casa – merece ser constantemente melhorado”. 
Por sua vez, OAKLAND apud CHIAVENATO (2003, p. 125) caracteriza o kaizen 
como: “(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, 
de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...)”. SLACK et al (2008, 
p. 602) complementam que este sistema realiza pequenas e discretas mudanças que afetam 
outras etapas do processo, mas explicam que: 
“O melhoramento contínuo não se preocupa com a promoção dos 
pequenos melhoramentos. Ele vê os pequenos melhoramentos, 
todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes: 
 
3 Informações retiradas do site: www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm 
 30
eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros 
pequenos melhoramentos”. 
A filosofia envolve a definição de padrões e melhorá-los continuamente. Na verdade, 
ela prega que a mudança seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em 
algum lugar na empresa ou na vida pessoal. IMAI (1994, p. 6) afirma, ainda que o 
melhoramento é dividido em kaizen e inovação. “kaizen significa pequenos melhoramentos 
feitos no “status quo”, como resultados dos esforços contínuos. A inovação envolve um 
melhoramento drástico no “status quo”, como resultado de um grande investimento em nova 
tecnologia e/ou equipamento”. Estes dois enfoques diferenciam as empresas ocidentais das 
orientais; as organizações ocidentais prezam mais pela inovação que os avanços tecnológicos 
ou novas técnicas e conceitos trazem, já as orientais, com o kaizen, preocupam-se com as 
pequenas e sutis mudanças trazidas por esta filosofia, com suas técnicas simples e 
convencionais, mas que gera grandes benefícios em longo prazo, se usarem desta ferramenta 
correta e continuamente. 
São várias as etapas do kaizen, começando pela conscientização e identificação do 
problema, tendo os identificado, ele deverá ser resolvido utilizando as várias ferramentas de 
melhoramento contínuo disponíveis, tais quais: CCQ, CEP, TQC, juntamente com o próprio 
kaizen, e, ao atingir um resultado favorável, este deverá ser padronizado para que a empresa o 
inclua em seus processos. 
Para apoiar a maximização destes padrões é importante fornecer o treinamento, o 
material e a supervisão necessária para que os colaboradores possam mantê-los. O kaizen 
possui diversas maneiras de organização, mas, o seu “aspecto essencial é que são orientadas 
para times de trabalho que, através de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, 
propõem (...)”. (CORRÊA et al. 2005, p. 145). Apesar do kaizen ser um pouco mais orientado 
para o processo (pois são eles que devem ser melhorados para que isso afete no resultado 
final), ele também requer o envolvimento e o esforço das pessoas, e esta contribuição é bem 
recebida no estilo organizacional oriental. 
O kaizen, como dito anteriormente, pode ser usado em qualquer aspecto pessoal ou 
profissional, em qualquer processo que possa ser melhorado e, este trabalho possui como foco 
o estudo do kaizen administrativo. IMAI (1994, p. 73) descreve este segmento da seguinte 
forma: 
 31
“A administração japonesa geralmente acredita que o gerente 
deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. 
Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administração, exigem 
experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como 
conhecimento profissional e de engenharia (...)”. 
Este tipo de kaizen tem um enfoque no trabalho em grupo, mas diferentemente de 
como acontece com o CCQ, é composto por pessoas relacionadas à área administrativa, cujo 
objetivo é analisar os sistemas e procedimentos, pelo tempo que for necessário para a 
avaliação e aprovação do projeto. 
“Só quando a administração teve sucesso na criação de uma 
força de trabalho conscientizada do kaizen é que ela pode aceitar o 
desafio da produção just-in-time e da montagem de modelos diferentes 
de produtos na mesma linha. O kaizen foi introduzido com sucesso no 
local de trabalho japonês, com base nos esforços contínuos da 
administração para garantir o apoio e a resposta positiva e construtiva 
da mão-de-obra (...)”. IMAI (1994, p. 157) 
Apesar do início da filosofia, começar da alta administração para a área da produção, 
as sugestões de melhorias devem seguir o fluxo contrário, pois as melhores idéias são das 
pessoas que estão diretamente ligadas ao problema. 
 
 
 32
4. METODOLOGIA 
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para 
caracterizar o estudo, os sujeitos da pesquisa, os métodos de coletas de dados, as técnicas de 
análise dos dados e a discussão dos dados. Buscou-se discutir neste trabalho como a MBJdF 
descobre e soluciona os seus problemas na área administrativa utilizando o método de 
melhoria contínua kaizen em seus processos organizacionais. 
 
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA 
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho é de natureza qualitativa, pois 
“explora as características dos indivíduos e cenários que não podem ser facilmente descritos 
numericamente. O dado é freqüentemente verbal e é coletado pela observação, descrição e 
gravação” MOREIRA & CALEFFE (2008, p. 73). E de cunho descritivo, este, por sua vez, 
tem por finalidade que o pesquisador descreva “situações, acontecimentos e feitos, isto é, 
dizer como se manifesta determinado fenômeno” (SAMPIERI et al. 2006, p. 100). Quanto aos 
seus meios, é utilizado o estudo de caso, que é definido por YIN (2005, p.32) como “umainvestigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da 
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão 
claramente definidos”. 
Para fundamentar as teorias utilizadas, é empregada pesquisa documental e 
bibliográfica, pois além de basear-se em diversos autores ainda utiliza “materiais que não 
receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados com os 
 33
objetivos da pesquisa” GIL (2008, p. 51), nesta pesquisa, utilizou-se o acervo particular da 
instituição, tais quais as apostilas e os materiais disponíveis no sistema interno, como fontes 
de informações. 
A utilização do estudo de caso como estratégia metodológica, é caracterizado por 
MATTAR (1994, p. 82) como: “O estudo de caso é um estudo profundo, mas não amplo, por 
meio do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da 
população sobre um grande número de aspectos e suas inter-relações”. ANDRÉ (2005, p. 33) 
concorda com esta descrição ao afirmar que “uma das vantagens do estudo de caso é a 
possibilidade de fornecer uma visão profunda e ao mesmo tempo ampla e integrada de uma 
unidade social complexa, composta de múltiplas variáveis”. 
A base teórica deste trabalho é fundamentada em revisão bibliográfica de autores- 
pesquisadores da área de Organização, Sistemas e Métodos, e Administração da Produção 
para aprofundar o conhecimento sobre como se desenvolveu a evolução da qualidade nos 
processos organizacionais, mais especificamente sobre o método de melhoria contínua kaizen 
e na análise documental dos registros das técnicas de melhoria contínua que são mantidos pela 
empresa. 
Os sujeitos investigados são os colaboradores da MBJdF que participaram do método 
kaizen organizado pela empresa. Para essa pesquisa selecionou uma amostra de sete sujeitos 
dentre os onze participantes do método kaizen exposto. Ela se constitui em amostra 
intencional não probabilística, que consiste em selecionar o grupo representativo dos 
colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho. 
 
 4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS 
O estudo de caso foi feito na própria empresa Mercedes-Benz, pois é onde a autora 
realizou o seu estágio supervisionado no período de fevereiro a dezembro de 2008. A MBJdF 
forneceu a sua documentação para a pesquisa, e paralelo ao estudo documental, foi realizada 
uma entrevista semi-estruturada com sete participantes do programa kaizen para a coleta de 
dados. Esta técnica foi escolhida devido a sua fluidez de informações, pois durante a sua 
realização, é possível obter informações mais completas além de uma maior compreensão 
sobre as atividades realizadas pelo grupo. 
 34
COOPER e SCHINDLER (2003, p. 249), descrevem esta técnica como “uma 
conversação bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informações de um 
respondente. Se a entrevista for bem sucedida é um excelente instrumento de coleta de 
dados”. MOREIRA e CALEFFE (2008, p. 169) adicionam que “ao usar a entrevista semi-
estruturada, é possível exercer um certo tipo de controle sobre a conversação, embora se 
permita ao entrevistado alguma liberdade. Ela também oferece uma oportunidade para 
esclarecer qualquer tipo de resposta quando for necessário (...)”. 
Os dados coletados são de fontes primárias obtidos na MBJdF (análise de 
documentos) e os de fonte secundária (entrevista semi-estruturada). Com estes dados, buscou-
se evidenciar as mudanças dos processos administrativos acarretados pela implementação de 
técnicas de melhorias contínuas nos processos organizacionais, que visam a excelência 
empresarial. 
A entrevista, apesar de não possuir um roteiro fechado, mantém os seus objetivos de 
buscar informações mais detalhadas sobre o kaizen estudado nesta monografia e da opinião do 
entrevistado sobre essa filosofia japonesa. Este tipo de entrevista foi escolhida devido à sua 
maneira dinâmica de condução, pois de acordo com SZYMANSKI et al. (2008, p. 19) “a 
entrevista estruturada pode tender a aproximar-se mais de questionários, dificultando a 
investigação de significados subjetivos e de temas muito complexos (...)”. 
A amostra utilizada é a intencional não probabilística, que consiste em selecionar o 
grupo representativo dos colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho. 
A entrevista foi realizada com sete pessoas que participaram do Kaizen descrito e 
encontra-se no Apêndice A. O seu roteiro é composto de onze perguntas relacionadas à 
participação dos colaboradores de diferentes áreas da empresa e estagiários participantes do 
programa, as perguntas que a compõem focalizam no aprendizado das pessoas, e se a teoria 
do kaizen pode ser aplicada tanto em sua vida profissional como pessoal. 
Grande parte dos colaboradores foram entrevistados individualmente na própria 
MBJdF, mas dois participantes já haviam terminado o seu contrato com a empresa na época 
da realização da entrevista, neste caso, houve um contato inicial por telefone, explicando as 
razões para realização deste trabalho e também a importância do seus pontos de vistas para a 
minha pesquisa, e então marcado um local para a realização da entrevista semi estruturada. 
 
 35
4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS 
Com o término do levantamento de dados, iniciou-se a sua análise em caráter 
qualitativo, que tem como objetivo “obter informação de indivíduos, comunidades, contextos. 
Variáveis ou situações em profundidade, nas próprias “palavras”, “definições” ou “termos” 
dos indivíduos em seu contexto.” SAMPIERI et al (2006, p. 375) 
A partir da interpretação dos textos transcritos nas estrevistas semi-estrutradas e da 
análise documental, é possível notar a viabilidade e aceitação do kaizen na MBJdF. Os dados 
obtidos buscaram atender os objetivos da pesquisa também abordados na teoria em como o 
método é utilizado além de confirmar a sua aceitação pelos colaboradores da empresa; algo 
vital para o sucesso do kaizen. 
 36
5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA 
5.1. O INÍCIO DA MERCEDES-BENZ 
Há mais de um século, na Alemanha, Gottlieb Daimler e Karl Benz construíram, 
separadamente, os primeiros automóveis motorizados do mundo. Estes trabalhos os levaram a 
outras conquistas como a construção do primeiro ônibus, dos primeiros caminhões a diesel e a 
gasolina, e também resultou na formação da Daimler-Benz AG, em 1926. 
A marca Mercedes surgiu com um comerciante alemão, Emil Jellinek, no final do 
século XIX. Ele vivia em Nice, na França, e começou a participar de competições 
automobilísticas com o seu primeiro automóvel Daimler, em 1897. Dois anos mais tarde, em 
1899, ele competiu no rali Nice-Megagnon-Nice com o pseudônimo “Mercedes”, pois 
pensava que o nome lhe trazia sorte. Em 1900, Jellinek pediu ao gerente da Daimler e o seu 
engenheiro chefe, que construíssem um automóvel rápido, leve e seguro e determinou que ele 
se chamasse Mercedes. Após este acordo, Jellinek tornou-se um revendedor Daimler; e, 
impunha à sua equipe as exigências que ele considerava necessárias para melhorar os veículos 
e, conseqüentemente, conquistar e ampliar o mercado. 
A fábrica da Daimler, que começou em 1900 com uma produção de 96 veículos 
anuais, construídos manualmente por 344 colaboradores e sem nenhuma infra-estrutura para 
tal, duplicou a sua produção em 1902, além de registrar o nome “Mercedes” como a sua 
marca. 
 
 
 37
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA. 
A Mercedes-Benz está enraizada no Brasil e na América do Sul há mais de quatro 
décadas. Ela possui uma trajetória bem sucedida que gerou investimentos, instalações, 
empregos, além de identificações sociais, culturais e ambientais com o país. 
A organização comercial da empresa inclui também a importação de automóveis, 
utilitários e minivans que, somados aos modelos e veículos fabricadosno país, formam uma 
linha completa de produtos para atender às mais diversas necessidades do mercado brasileiro. 
As operações da Mercedes-Benz, fundada em 1953, começaram na fábrica de São 
Bernardo do Campo, São Paulo, em 1956, com a produção do primeiro caminhão nacional: o 
L-312. A expansão do mercado levou a empresa a construir uma nova unidade em Campinas, 
SP (São Paulo), inaugurada em 1979. Sua linha de veículos comerciais ampliou-se até cobrir 
todas as categorias para uso urbano e rodoviário. Duas décadas depois – em abril de 1999-, o 
país passou a contar com uma outra filial, desta vez em Juiz de Fora, Minas Gerais, onde foi 
produzido o modelo Classe A e atualmente é montado o modelo CLC Sport Coupè. 
5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA 
A unidade de Juiz de Fora é considerada uma das fábricas mais modernas da 
indústria automobilística da América do Sul. Inaugurada em abril de 1999, em Juiz de Fora, 
Minas Gerais, a nova fábrica no Brasil, trouxe novos conceitos de qualidade construtiva e é 
uma das fábricas que atingiu um dos mais altos padrões de qualidade dentre todas as outras 
unidades de automóveis da marca Mercedes-Benz no mundo. Atualmente, ela possui 1.376 
colaboradores diretos, além de utilizar o serviço de empresas terceirizadas da região. 
Em uma área privilegiada, dentro da unidade de Juiz de Fora, existe o Centro 
Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador Luiz Adelar Scheuer. Inaugurado em setembro 
de 2002, o centro é resultado de uma parceria entre a empresa, a Federação das Indústrias de 
Minas Gerais (FIEMG) e as instituições que compõem o Sistema “S”: SESI (Serviço Social 
da Indústria) e o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial). 
O local abriga a cozinha da fábrica, uma área de lazer com quadras de futebol, vôlei e 
basquete, o prédio social e o centro de treinamento e formação profissional. 
No prédio social são realizados, sob a supervisão do SESI, os atendimentos de 
odontologia, emergências e medicina ocupacional para fornecedores e prestadores de 
 38
serviços. Já o centro de treinamento, administrado pelo SENAI, possui equipamentos eletro-
eletrônicos de última geração, laboratórios e oficinas completos, cinco salas de aula, sala de 
treinamento, biblioteca e auditório para 120 lugares. 
5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
A Mercedes-Benz é uma empresa comprometida com a excelência e para facilitar e 
possibilitar a sustentação deste comprometimento é incentivada uma cultura caracterizada por 
valores que, se vivenciados corporativamente, objetivam motivar, servir de guia e encorajar o 
trabalho em equipe e conduzir a um crescimento lucrativo e ao sucesso. Os valores são: 
• Paixão: ênfase na inovação e na flexibilidade para mudanças, incentivos para a 
participação de todos. 
• Respeito: entre os colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros externos. 
• Integridade: incentivo a um comportamento baseado em honestidade, justiça e 
confiabilidade, com altos padrões éticos. 
• Disciplina: Busca por resultados por meio de decisões e prazos estabelecidos. 
No referente à Responsabilidade Social, são diversos os projetos realizados pela 
Daimler AG em todo o mundo. Um dos marcos da atuação socialmente responsável da 
empresa foi sua adesão ao Pacto Global, uma iniciativa da ONU - Organização das Nações 
Unidas - visando uma relação proveitosa entre empresas e sociedades. 
Em 2003, a Mercedes-Benz do Brasil incluiu em suas metas empresariais o 
desenvolvimento da sociedade e criou um Comitê responsável pela adoção de uma política de 
Responsabilidade Social. Formado por um grupo multi-funcional de executivos, o Comitê 
orienta todas as atividades da empresa que envolvem a comunidade e o seu desenvolvimento. 
Isso permite que a Mercedes-Benz do Brasil beneficie a sociedade com maior intensidade por 
intermédio de ações direcionadas e da colaboração com projetos voltados para o longo prazo. 
A MBJdF, com seus diversos projetos atende primordialmente as comunidades de 
baixa renda localizadas nas regiões próximas às dependências da empresa em Juiz de Fora. 
Seus projetos são classificados em cinco categorias: Qualificação Educacional, Qualificação 
Profissional, Desenvolvimento Solidário, Desenvolvimento Cultural e Meio Ambiente. 
 39
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ 
O Sistema de Produção Mercedes-Benz (SPJ) atua na ligação dos princípios de 
produção e métodos, indicando como a produção deve ser realizada. A sua atuação tem uma 
influência decisiva no que envolve a segurança do trabalho, a qualidade, o fornecimento, os 
custos e os temas dos colaboradores, descrevendo o sistema básico da organização de 
produção para todas as fábricas de automóveis da Mercedes-Benz. 
O SPJ foi criado de acordo com as Metas da empresa, e possui como subsistema o 
just-in-time (que será explicado mais detalhadamente no capítulo 5), cujos objetivos são a 
melhoria contínua, a redução de desperdício, a qualidade total do produto final e falhas zero. 
Ele preza a padronização e faz com que os processos se tornem eficientes e com um nível 
máximo de excelência. A relação dos princípios de produção são as seguintes: liderança; 
tarefa e funções claras; participação e desenvolvimento dos funcionários; estruturas de 
trabalho em equipe; segurança do trabalho e consciência ambiental; e garantir a qualidade de 
processos / produtos robustos. 
A melhoria contínua se concentra na eliminação dos sete tipos de desperdícios que 
estão relacionados com a produção: produção excessiva; desperdício na fabricação; falhas no 
produto, retrabalho; movimentação; estoque; tempo de espera; e transporte. 
O SPJ se utiliza destes recursos na fabricação dos automóveis, pois ele permite a 
fabricação de um produto com sucesso. Apesar de ajudar a trabalhar e funcionar como uma 
empresa única, os princípios de produção e métodos atuais continuarão a ser influenciados e 
modificados localmente, devido às culturas e acordos realizados nos locais de produção ao 
redor do mundo.4 
 
4 Fonte: Intranet Mercedes-Benz 
 40
 
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO 
6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ 
DE FORA – MG. 
“Dizem que 95 por cento de todos os recolhimentos de 
automóveis se originam de falhas e descuidos mecânicos que 
poderiam ter sido evitados se os engenheiros tivessem sido um pouco 
mais cuidadosos no projeto dos componentes ou se os operários 
houvessem tido mais atenção na usinagem ou na montagem deles na 
fábrica. Atualmente, a administração esta exposta a uma onda 
crescente de serviços de proteção ao consumidor e processos judiciais 
de responsabilidade pelo produto e a obtenção do compromisso de 
todos para manter a qualidade está se tornando crucial para a 
sobrevivência da empresa”. Dados de IMAI (1994, p. 69). 
Partindo da perspectiva de que o kaizen é um sistema que envolve maior controle e 
melhoria das atividades da organização, com a minimização de custo e a maximização do 
desempenho verifica-se a oportunidade para o desenvolvimento desta pesquisa que tem por 
proposta analisar as descobertas e soluções de problemas utilizando o sistema kaizen de 
melhoria contínua nos processos administrativos na Mercedes-Benz. 
O kaizen começou a ser utilizado como técnica de melhoria na MBJdF no ano de 
2000, com a supervisão da empresa TBM Consulting Group – Time Based Management (em 
português, administração baseada no tempo). (BRIALES, 2005). 
Para que haja o início desta metodologia, é necessário que a área e os seus 
colaboradores responsáveis, primeiramente percebam que um processo não está tendo um 
 41
índice bom de produtividade e estejam dispostos a implementar as mudanças necessárias. 
BRIALES (2005, p. 73) considera as seguintes etapas como pré-requisitos: 
“o estabelecimento de objetivos (deve-se admitir que existem