Os gurus da qualidade - Eng da Qualidade 1 - turma 31

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
CENTRO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – AGROINDÚSTRIA
TURMA 31
OS GURUS DA QUALIDADE
ENGENHARIA DA QUALIDADE I
PROFESSORA DAIANE MARIA DE GENARO CHIROLI
ACADÊMICOS
JULIANA DE FÁTIMA ANTUNIAZI R.A.: 59258
NATÁLIA CARVALHO LAURIS R.A.: 57719
PAULO OTÁVIO ATUÍ MODESTO R.A.: 59886
UESLEI FELIPE DOS SANTOS R.A.: 67266
VINÍCIUS CASARI R.A.: 57635
Sumário
1.	RESUMO	3
2.	INTRODUÇÃO	3
3.	METODOLOGIA	4
4.	GURUS DA QUALIDADE	4
4.1. ARMAND VALLIN FEIGENBAUM	4
4.2. GENICHI TAGUCHI	6
4.3. VICENTE FALCONI	8
4.4. WALTER ANDREW SHEWHART	9
4.5. PHILIP B. CROSBY	11
4.6. KAORU ISHIKAWA	12
4.7. TON PETERS	15
4.8. SHINGEO SHINGO	15
4.9. WILLIAM EDWARD DEMING	17
4.10. JOSEPH MOSES JURAN	23
5.	CONCLUSÃO	26
6.	REFERÊNCIAS	26
1. RESUMO
A Qualidade sempre existiu no mundo em que vivemos. A busca do homem ao que mais se adequasse às suas necessidades fossem estas, de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A competitividade gerou a busca e o aperfeiçoamento dos conhecimentos gerados e adquiridos com relação a este assunto. Logo, surgiram alguns estudiosos que contribuíram e orientaram com suas ferramentas, nas diversas estratégias na área da qualidade.
O presente trabalho tem por objetivo descrever os principais autores ou gurus da qualidade (como são chamados) e suas estratégias de trabalho. Dentre eles estão: Armand Vallin Feigenbaum, W. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Shingeo Shingo, Tom Peters, Vicente Falconi Campos, Walter Shewhart e Genichi Taguchi.
2. INTRODUÇÃO
Qualidade é algo que todos achamos que sabemos o que é, mas que poucos conseguem defini-la precisamente. E mesmo dentre aqueles que se atrevem a isso, há divergências. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, registrada por diversos autores e em diversas épocas. 
De acordo com o dicionário Houaiss, qualidade possui os seguintes significados, entre outros:
· Propriedade que determina a essência ou a natureza de um ser ou coisa;
· Característica inerente;
· Grau negativo ou positivo de excelência;
· Característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação a outros, virtude 
· Estratégia de gestão em que se procura otimizar a produção e reduzir os custos (financeiros, humanos etc.).
Como se pode notar, há inúmeras acepções para qualidade, uma diferente da outra. O mesmo se aplica às outras definições encontradas na literatura. Cada autor possui uma maneira de descrevê-la e atribuem sentidos diferentes à palavra. É preciso entender o contexto e a intenção na qual as definições foram criadas, para aí sim, desenvolvermos uma compreensão melhor e mais realista do que significa qualidade, para enfim, podermos buscá-la.
O presente trabalho tem por objetivo descrever os principais autores ou gurus da qualidade (como são chamados) e suas estratégias de trabalho. Dentre eles estão: Armand Vallin Feigenbaum, W. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Shingeo Shingo, Tom Peters, Vicente Falconi Campos, Walter Shewhart e Genichi Taguchi.
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o presente trabalho resumiu-se em pesquisas em livros, artigos científicos e sites especializados. 
4. GURUS DA QUALIDADE
4.1. ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum nasceu nos EUA em 1922, e com apenas anos já era especialista em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui seu doutorado em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). É autor do best-seller Total Quality Control (1951). Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 com o auxilio de seu irmão Dr. Donald S. Feigenbaum fundou a General Systems, empresa que trata da implementação e gestão de sistemas corporativos, da qual é presidente.
Feigenbaum define qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. Em suas palavras: “A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com o produto ou serviço, medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas, tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas.” De acordo com sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação para o cliente, e não para o seu interior, redução de defeitos. 
Já o conceito de Controle de Qualidade Total de Feigenbaum vai além da atuação do setor de Gestão da Qualidade, ele afirma que esta é um trabalho de todos os processos na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao cliente final.
Feigenbaum considera que um sistema de qualidade total representa o resultado do projeto, instalação e manutenção de uma série de procedimentos, onde estão descritas ações que envolvam pessoas, maquinas e informações. A operacionalização do sistema de qualidade exige implementação completa dos procedimentos de toda empresa e estão muito próximos da abordagem normativa dos programas de qualidade. É uma combinação da estrutura operacional de trabalho de toda organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento de ações corretivas de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto a qualidade e custos.
O autor do livro Total Quality Control fala que existem princípios básicos do controle de qualidade total que são fundamentais para obtenção de êxito do programa. Tais princípios são:
· 1º Qualidade é um processo extensivo a toda empresa;
· 2º Qualidade é o que o consumidor julga ser;
· 3º Qualidade e custos são soma e não diferença;
· 4º Qualidade exige zelo individual e conjunto;
· 5º Qualidade é um modo de gerenciamento; 
· 6º Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; 
· 7º Qualidade é ética;
· 8º Qualidade exige aperfeiçoamento continuado;
· 9º Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e menor intensivo em capital no rumo da produtividade;
· 10º Qualidade é implementada com sistema total, associado a clientes e fornecedores.
Por fim, Feigenbaum define o termo controle da qualidade total como: um sistema eficiente que visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia, produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem satisfação integral do consumidor.
4.2. GENICHI TAGUCHI
Genichi Taguchi nasceu em 1º de janeiro de 1924 em Tokamachi, Japão. Ele é engenheiro e estatístico. Iniciou seus estudos essencialmente em engenharia têxtil na cidade de Tokamachi, no intuito de entrar para o ramo de criação e desenvolvimento de quimonos da família. No entanto, com a eclosão da II Guerra Mundial, em 1942, ele foi convocado a participar no Departamento Astronômico do Instituto de Navegação da Marinha Imperial Japonesa. 
Após a guerra, Taguchi trabalhou para o Instituto de Estatística Matemática de 1948 a1950 e ganhou reconhecimento por sua contribuição para experimentos industriais relacionados com a produção de penicilina. Ele foi contratado pela ElectricalCommunication Laboratory (ECL) em 1950, como controlador estatístico da qualidade e foi ganhando popularidade nas principais empresas japonesas. Durante este tempo, tanto a ECL como a Bell Laboratories estavam desenvolvendo barra transversal e sistemas de comutação telefônica. Ele trabalhou sobre o projeto para ECL e teve muitas oportunidades para a experimentação e análise de dados. Seis anos mais tarde, o projeto de sistemas foi concluído e a Bell Labs também completou a sua versão Em 1950, ele aderiu à Electrical Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and Telephone Corporation apenas no controle de qualidade estatística. De 1982 em diante, Genichi Taguchi, foi assessor da Japanese Standards Institute e diretor executivo do American Supplier Institute, uma organização internacional de consultoria. 
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos, foi o criador do movimento Robust Design. 
A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum. 
Em termos gerais há quatro conceitos de qualidade atribuídos a Taguchi:
· A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das inspeções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho de um produto ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de qualidade não pode ser melhorada através da tradicional inspeção.
· Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação as metas. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.
· A qualidade não deve ser  baseada no desempenho ou características do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou mercado, mas não a qualidade. O desempenho e as características do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas não são a base da qualidade. Pelo contrário o desempenho é uma medida das capacidades do produto.
· Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do desempenho do produto. Isto inclui custos do retrabalho, inspeção, garantias, devoluções e substituições.
A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
4.3. VICENTE FALCONI
Nascido em 1940, carioca de Niterói, Falconi graduou-se em Engenharia de Minas e Metalurgia em 1963. A partir de 1966 iniciou estudos de pós graduação na Colorado School of Mines (USA), tornando-se Ph.D em Engenharia Metalúrgica e tornou-se Professor Emérito pela UFMG (onde deu aulas entre 1964 a 1992). Foi membro do Conselho de Administração da SADIA e da Ambev, Designado Membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica pelo Presidente da República em 2001, além de ter publicado seis livros na área de Gestão Empresarial, que venderam mais de um milhão de exemplares. Único latino-americano eleito como “Uma das 21 vozes do Século 21” pela ASQ – American Society for Quality. 
Como visto pelo currículo descrito anteriormente, notamos que Vicente Falconi Campos é um consultor respeitado internacionalmente, além de ser um pioneiro (em especial no Brasil). No final dos anos 70, Falconi começou a se aprofundar seus estudos em Gerenciamento Empresarial e a partir de dos anos 80 chegou ao Gerenciamento pela Qualidade Total. Por meio de um convênio patrocinado pelo governo brasileiro junto ao Juse (Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros), ele fez várias visitas a empresas japonesas para aprender os princípios do conceito da qualidade total e também receber delegações de executivos japoneses no Brasil. A partir disso, o trabalho e a filosofia de Falconi foi implantado dentro de várias indústrias e setores de nosso país. 
A seguir um trecho de uma reportagem da Revista Exame datada de novembro de 2009, aonde vimos na forma prática os conceitos pregados pelo guru em questão, sua forma de trabalho, e as dificuldades encontradas em se implantar esse tipo de filosofia oriental em uma cultura ocidental.
“O primeiro contato com os controladores da antiga Brahma foi quase uma casualidade. No início dos anos 90, quando presidia a companhia, Marcel Hermann Telles procurou a então ministra Dorothea Werneck para obter um aumento nos preços -- até então tabelados pelo governo. "Ela perguntou por que, em vez de só subir preços, eu não procurava os professores da Fundação Christiano Ottoni para investir em produtividade", afirma Telles. "Nunca tinha ouvido falar deles, mas decidi ir até lá." O encontro, porém, não resultou numa empatia imediata. "Uma das maiores dificuldades que Falconi teve no começo na Brahma foi lidar comigo e com o Magim (Magim Rodriguez na época diretor de marketing da empresa). Nós éramos atiradores, e ele propunha primeiro a análise da situação para só depois partir para a ação", afirma Telles.
A adoção do método transformou a empresa quando chegou a todos os níveis da organização -- e não apenas à área industrial. Ao longo dos anos 90, dezenas de diretores da antiga Brahma, inclusive o então diretor de marketing, Magim Rodriguez, chegaram a visitar o Japão para se aprofundar nas técnicas difundidas por Falconi e Godoy. No Brasil, outras centenas de executivos aprenderam em sala de aula o ciclo do PDCA e outros termos a princípio pouco amigáveis, como "gerenciamento por diretrizes", que mais tarde se tornou base para a formação e o desdobramento de metas da companhia. "No começo, eu pensava: ‘O pau está comendo lá fora e eu aqui perdendo tempo", diz Juan Vergara, executivo da AmBev entre 1996 e 2007 (seu cargo mais recente foi diretor de marketing) e atual sócio da Galícia Investimentos. "Nada foi mais convincente para que todos aceitassem o modelo do que os resultados. Com o tempo, planejar metas com disciplina virou algo corriqueiro, que ninguém mais pensava antes de fazer." Em abril de 1997, Falconi passou a integrar o conselho da empresa. Em 2003, a AmBev já era conhecida como a cervejaria com os custos mais baixos no mundo.
Os primeiros anos de trabalho com a Brahma representaram, na verdade, um período de intenso aprendizado mútuo. "Sem essa experiência, não teria compreendido tão rapidamente a importância do viés financeiro. Hoje, todas as propostas do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial, equipe técnica com mais 1000 consultores, chefiados pelo guru em questão) possuem um objetivo ligado a um indicador financeiro", afirma Falconi. "Estou convencido de que as métricas financeiras são as principais não só para empresas, mas também para governos e até igrejas."
Como podemos ver anteriormente, notamos a importância que Falconi tem para o cenário nacional,ainda segundo a Revista Exame, sendo considerado o consultor com mais influência e prestígio do Brasil em mais de 30 anos de carreira. Para encerrar destacamos algumas frases e conceitos “pregados” ao longo de sua carreira que de certa forma, sintetizam seus conceitos:
•“Um produto ou um serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”;
•“Existe dentro de cada empresa uma mina de ouro, pronta para ser explorada, representada por perdas de toda natureza e que, em alguns casos, atingem o patamar de 40% do faturamento líquido...”
Falconi considera que a implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado. Onde o mesmo deve ser adaptado as necessidades e a realidade da empresa, de forma a todos participarem, desde o “peão ao presidente”. Tudo isso, entretanto depende de um ótimo recrutamento e seleção, treinamentos adequados e principalmente o amor por trabalhar e querer desenvolver a empresa.
4.4. WALTER ANDREW SHEWHART
Walter Andrew Shewhart nasceu em New Canton, no estado americano de Illinois, em 18 de março de 1891 e faleceu em 11 de março de 1967, Nova Jersey. Durante sua carreira, foi engenheiro, estatístico e físico, e mentor do famoso CEP (Controle Estatístico de Processos). 
Embora Shewhart tenha se formado na universidade de Illinois, seu Ph.D. em Física foi obtido na universidade da Califórnia (1917). Ele lecionou nas universidades de Illinois, Califórnia, Harvard, Rutgers e Princeton, e dirigiu por pouco tempo o departamento de física da Escola Normal de Wisconsin em LaCrosse. Ele também proferiu palestras sobre controle de qualidade e Estatística Aplicada na Universidade de Londres, no Stevens Institute of Technology, na escola de pós-graduação do Departamento de Agricultura dos EUA e na Índia. Além disso, ele publicou numerosos artigos em revistas profissionais, e muitos de seus escritos foram realizados internamente na Bell Telefones.
Trabalhou na Western Eletric de 1918 a 1924 e nos laboratórios da Bell Telefones a partir de 1925 até sua aposentadoria em 1956, onde atuou como membro da equipe técnica. Um de seus trabalhos desse período foi com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo.
Com o livro “Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control”, publicado em 1939, Shewhart obteve reconhecimento da comunidade estatística. Também ficou conhecido por uma característica peculiar: seu lado humano. É descrito por diversas personalidades brilhantes do campo da Qualidade como alguém que demonstrava interesse sincero no trabalho e nas preocupações dos outros com quem convivia. Essa característica, como é de conhecimento geral, é uma bases da implantação de qualquer teoria de Qualidade.
A contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. A idéia era incorporar o uso de váriáveis aleatórias independentes e identicamente distribuídas. O princípio geral por trás da idéia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros o propósito é determinar quando o processo se afasta deste estado e as ações corretivas que devem ser tomadas.
Um problema é que o procedimento do guru em questão não considerou que ele não determina a magnitude da alteração no processo, sendo incapaz de rapidamente encontrar grandes mudanças dentro de pequenas amostras. Sabendo a magnitude da alteração é possível ajustar o procedimento pela magnitude encontrada.
Shewhart apresentou aos seus superiores em 16 de maio de 1924 sua idéia de controle estatístico através da utilização de gráficos de controle e diagramas de corrida (Run Chart), num memorando hoje considerado histórico, e preservado na ASQ (American Society of Quality).
As contribuições de Shewhart tanto para a indústria quanto a Estatística foram significativas e sua influência sobre estatísticos como W. E. Deming resultaram na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria que ocasionaram o grande desenvolvimento Japonês do século vinte. Para encerrar algumas frases de destaque do guru detalhado anteriormente:
• “Os dados não tem significado se apresentados à parte de seu contexto”
• “Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados”.
4.5. PHILIP B. CROSBY
Philip B. Crosby tornou-se conhecido através do conceito de ‘zero defeito’ na década de 60, e acrescentou um conceito inovador, ‘o custo da prevenção’ na garantia da qualidade, que até então era de inspeção, teste e verificação. Sua filosofia enfoca princípios dirigidos à alta administração e apresenta como ponto forte uma forma estruturada de mudança na cultura da organização. (Barçante, 1998).
Crosby justifica a idéia de zero-defeito com a seguinte pergunta: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira, por que não se deveria fazer o mesmo na área industrial?”
Segundo Crosby, há cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:
· A qualidade significa luxo ou notoriedade. 
· A qualidade é algo intangível e não mensurável.
· A convicção de que é impossível fazer bem na primeira vez.
· Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores
· A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade.
Crosby sistematizou seu pensamento sobre a qualidade em 14 etapas, que podem ser resumidas da seguinte maneira:
I) Comprometimento dos gerentes com o fato de que o aprimoramento da qualidade é a única via para o incremento dos lucros.
II) Criação de equipes para o aprimoramento da qualidade.
III) Avaliação dos resultados para averiguar como se comporta o processo.
IV) Conscientização dos gerentes quanto à necessária avaliação dos custos da qualidade.
V) A garantia da qualidade se faz pela comunicação de seus custos em todos os níveis.
VI) Ação corretiva constante, por meio de reuniões de avaliação e tomada de decisões.
VII) Criar comitês ad hoc para estudar o conceito Zero-defeito e formas de implementá-lo.
VIII) Treinamento de supervisores quanto a cada etapa do programa de qualidade.
IX) Implementação do dia zero-defeito para reafirmar o compromisso com a qualidade.
X) Estabelecimento de metas.
XI) Consulta aos empregados acerca das causas reais dos problemas.
XII) Reconhecimento, mediante compensação, àqueles que atingiram as metas propostas.
XIII) Formação de comitês da qualidade com profissionais de diferentes áreas.
XIV) Refazer todas as etapas anteriores.
Apesar da recomendação explícita do último princípio, não há necessidade de estrito cumprimento seqüencial ou simultâneo dos anteriores, desde que nenhum deles seja ignorado.
Fica implícito, no último dos catorze princípios de Crosby, que sua filosofia da qualidade implica uma renovação permanente de posturas pessoais, comprometimentos e objetivos.
O que diferencia a abordagem de Crosby das abordagens de Deming e de Juran é o fato de não ser considerada técnica, mas comportamental. A abordagem de Crosby, atuando diretamente no comportamento das pessoas dentro e fora das organizações, torna-se então aplicável não só nas indústrias, mas também nos setores administrativos.
4.6. KAORU ISHIKAWA
Seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos processos de industrialização, e desenvolveu sua teoria para o Japão.
Duas de suas criações foram as "sete ferramentas do controle de qualidade" e principalmente os "círculos de controle de qualidade".
Ishikawa entendia que apenas quando conquistasse o comprometimento dos trabalhadores como pessoas, eles teriam interesse em melhorar a qualidade e a produção.
Foi pioneiro do movimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) em empresas no Japão nos anos 60. Sua idéia era educar todas as pessoas que trabalham em fábricas no Japão. 
Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentasda qualidade:
· Diagrama de Pareto - gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos;
· Diagrama de causa e efeito - ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em processos diversos de manipulação das fórmulas, será melhor explicado a seguir;
· Histograma - representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. 
· Folhas de verificação - tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise dos dados;
· Gráficos de dispersão - representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra;
· Fluxograma - representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer;
· Cartas de Controle - tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas.
A Ferramenta da Qualidade mais conhecida é o Diagrama de Causa e Efeito sendo útil como ferramenta sistemática para identificar, ordenar e documentar as causas de variação da qualidade e organizar a relação mútua entre as causas. Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Método, Mão-de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina. Estas categorias são apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. A seguir, temos um exemplo do diagrama de Ishikawa.
 
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode sempre pode ser aperfeiçoada.
Acreditou na importância da sustentação e da liderança. Outra área da melhoria de qualidade que Ishikawa enfatiza é qualidade duradora de um produto - não apenas durante a produção. Embora acreditasse fortemente em criar padrões, sentiu que os padrões eram como programas de melhoria contínuos da qualidade: devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padrões não são a fonte final de tomada de decisão e sim a satisfação do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decisões. Durante toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito práticos, mas sempre dentro de uma estrutura filosófica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalho de Ishikawa foi pretender produzir o que chamou idéias novas da “revolução do pensamento” sobre a qualidade que poderia revitalizar a indústria. A ampla aceitação de muitas idéias de Ishikawa - e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo mostra como sua revolução foi bem sucedida.
Em síntese, o programa de Ishikawa para o Controle da Qualidade Total propõe uma revolução da filosofia gerencial onde os principais tópicos são:
· Primazia pela qualidade: objetivo central de todo o programa;
· Postura voltada para o consumidor: é ele que deve estar satisfeito no instante da compra e também a longo prazo, e quem garantirá a perpetuação dos negócios e a aceitação de novos produtos;
· A etapa subseqüente do processo é o cliente;
· Descrever os fatos com dados utilizando como ferramenta básica os recursos estatísticos;
· Respeito à natureza humana. Dentro da empresa, todos, independentemente da posição que ocupam, têm direito a melhorias continuas, dentro dos seus próprios limites, objetivando com isso a Qualidade Total;
· Controle por função.
4.7. TON PETERS
O engenheiro civil pela Cornell University, e Ph.D. pela Stanford University, dos Estados Unidos, passou ensinamentos quase óbvios sobre estratégia e excelência, mas que são, geralmente, desprezados por grande parte das empresas. Os principais mandamentos de Peters para garantir a produtividade e o sucesso na gestão dos negócios são:
A pró-atividade: Incentivar às pessoas a aperfeiçoarem o que se está fazendo através de tentativas: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”. Para ele é melhor fazer algo errado do que não fazer nada, as pessoas não devem ter medo de fazer errado, pois numa próxima vez irão aprender com erros e melhorar. Desta forma, a excelência será alcançada no suceder de etapas.
Aprender com os clientes: Empresas excelentes “aprendem com as pessoas que a estão servindo”.
Estimular a independência: Promover o empreendedorismo e a autonomia dos funcionários. Sempre acreditou ser apropriado à delegação de funções em uma empresa, ele afirma que o verdadeiro chefe não pode saber e conhecer tudo, por isso deve buscar auxiliares confiáveis, portanto, a seleção de pessoas deve ser rigorosa.
Gestão se aprende gerindo: Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.
Produtividade: Se alcança com colaboradores motivados e produtivos, portanto eles são vistos como peças-chave para o sucesso do empreendimento. Cada trabalhador tem suas próprias características e deve ser gerenciada como tal para render ao máximo, procurando criar uma disputa sadia no interior das empresas, como se essas fossem os mercados onde tais marcas (trabalhador) atuam.
Foco: Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados
Simplicidade: Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.
Mobilidade: As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.
 Seu combate incansável contra a imobilidade e falta de paixão no trabalho o levaram a ser radicalmente a favor a inovação ou a melhoria contínua. Imaginação e Paixão são recomendadas em abundância para um mundo altamente competitivo.
4.8. SHINGEO SHINGO
Considerado um “gênio da engenharia”, revolucionou as práticas de produção devido às diversas contribuições nessa área. Desenvolveu o sistema Toyota de produção em parceria com Taiichi Ohno, contribuindo para o desenvolvimento de ferramentas como o Kaizen, Kaban, Controle de Qualidade Zero defeitos e Poka-Yoke, também criou o SMED (Single Minute Exchange of Die), chamado “Sistema de Troca rápida de ferramenta” no Brasil.
POKA-YOKE
	Utilizado com o objetivo minimizar a ocorrência de defeitos que ocorrerem durante o processo de produção, seu desenvolvedor Shigeo Shingo idealizou está técnica que faz parte do Sistema Toyota de Produção.
	O principal resultadodesta técnica é ao ter sua aplicação, por exemplo em um equipamento de produção, a inspeção passa a ser 100% do total produzido, garantindo assim a Qualidade final do produto.
	Resumindo o Poka-Yoke é um termo japones onde Yokeru significa “Prevenir” e Poka “erros por desatenção”. Sendo um dispositivo ou sistema Poka-Yoke com a função de prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem defeitos no produto.
	Métodos para aplicação do Poka-Yoke:
Método de contato: Sua aplicação através do contato possibilita a identificação dos defeitos, tendo sua base as características do produto.
Método de conjunto: Baseado na execução de atividades previstas, verificando sua execução ou não.
Método de etapas: Verifica as etapas estabelecidas por determinado procedimento.
SISTEMA DE QUALIDADE ZERO DEFEITOS 
No Sistema Toyota de Produção a expressão "Zero Defeitos" é um método racional e científico capaz de mitigar a ocorrência de defeitos através da identificação e controle das causas.
Este método de inspeção tem caráter preventivo, capaz de excluir completamente a ocorrência de defeitos, visto que a função de controle é aplicada na origem e não sobre os resultados;
A meta do CQZD é "garantir" que um sistema seja capaz de produzir "consistentemente" produtos livres de defeitos. Este conceito, na Toyota, é aplicado a todas as operações e processos de forma que cada operação e cada processo seja planejado considerando todas as possibilidades de falha. Esta postura preventiva evita a execução sob condições anormais (erros) que gerariam o defeito.
SMED
A metodologia foi publicada pela primeira vez no Ocidente em 1985, e é referência principal quando se trata de redução dos tempos de setup de máquinas. Ela enfatiza a segragação e a transferência de elementos do setup interno para o setup externo. As diversas aplicações industriais e os artigos existentes indicam a importância do tema e da metodologia. 
Kaizen
Kaizen significa "mudar para melhor", ou seja "melhoria contínua". A estratégia Kaizen é focada em esforços continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipe onde participam pessoas de toda a organização.
O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos próprios funcionários, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rápida.
A grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos. 
Princípios do Kaizen
Dar ênfase ao cliente;Promover melhoramento contínuo; Reconhecer os problemas abertamente; Promover a abertura; Criar equipes de trabalho; Gerenciar projetos através de equipes de trabalho; Alimentar o processo de relacionamento correto; Desenvolver a autodisciplina; Informar a todos os funcionários; Capacitar todos os funcionários.
4.9. WILLIAM EDWARD DEMING
William Edwards Deming é considerado um dos maiores expoentes na área da qualidade pela sua contribuição e o impacto que suas ideias causaram nas estratégias competitivas na segunda metade do século XX.
Deming nasceu nos EUA e graduou-se em engenharia elétrica em 1921 pela Universidade do Wyoming em Laramie, obteve ainda o título de mestre em física e matemática em 1925 na Universidade do Colorado, e em 1928 obteve o ph.D em Física matemática pela universidade de Yale .
Após o lançamento do seu livro, “Elementary principles of quality control and statistics”, no Japão em 1950 , Deming foi convidado pela JUSE(Union of Japanese Scientists and Engineers) para ir ao país, neste período de reconstrução pós segunda guerra mundial. Seu envolvimento com a qualidade se deu através do trabalho com Walter Shewart. A Deming é atribuído o mérito de grande divulgador da qualidade junto aos japoneses. Acreditando que a qualidade depende do envolvimento da alta administração, encontrou receptividade dos dirigentes japoneses em suas propostas, sendo considerado hoje um dos marcos no processo de melhoria da qualidade naquele país.
Deming, baseado nas idéias de Shewhart de que as causas de variações dos processos eram divididas em causas naturais e causas especiais, propôs uma importante abordagem de gestão da qualidade baseada na evidência estatística focada na contínua redução das variabilidades dos processos.
O objetivo era reduzir o intervalo de variabilidade das saídas de um processo de modo que este se tornasse cada vez mais confiável, por exemplo, para um produtor de anéis que têm um processo de produção onde o produto final apresenta uma medição que varia entre 20 mm a 30 mm de diâmetro, é importante que as causas dessa variabilidade sejam analisadas e que esse intervalo diminua, por exemplo, entre 24 mm e 26 mm, o que gera, consequentemente, um processo mais preciso.
Para Deming, a qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Em seu livro “Out of the Crisis” é cauteloso na definição de Qualidade: “é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.”
Deming considera que não é suficiente cumprir as especificações, por isso é preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, ao invés da mera inspeção de produtos que não melhora a qualidade, não a garante, e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os colaboradores trabalharem melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
Além de dar enfoque ao uso da estatística para entender e combater a variabilidade nos processos, Deming foi o principal responsável pela popularização do ciclo PCDCA desenvolvido por Walter Shewart. 
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de serem entendidas. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
Este processo de desenvolvimento é representado por um círculo onde cada quadrante representa uma atividade gerencial para a busca de melhorias. O primeiro quadrante representa a atividade de planejar (Plan). O segundo a atividade de Fazer (Do); enquanto o terceiro significa verificar (Check) e o quarto representa a ação na correção de eventuais distorções (action).
1 - Plan (P) – Planejamento - Fase em que o plano é traçado. Nesta fase se fixa a diretriz de controle, ou seja, definem-se os itens de controle e se estabelecem metas para estes itens. Nesta etapa também, são decididos os métodos para atingir as metas pré-estabelecidas, que podem ser procedimentos padrões, planos de controle, em suma, uma ação ou uma seqüência de ações que levem ao cumprimento da meta. Algumas 20 ferramentas como Diagrama de Ishkawa, Gráfico de Pareto, brainstorming e 5W2H são muito úteis nesta fase, para suporte à tomada de decisões. Quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. Deve-se lembrar que a fase de planejamento é sempre a mais complexa e a que exige mais esforços. No entanto, quanto maior for o número de informações utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações.
2 - Do (D) – Execução - Fase em que se executa o plano traçado na fase anterior, exatamentecomo previstas, de acordo com o procedimento operacional padrão. Deve-se 
educar e treinar todas as pessoas envolvidas, antes do início da execução, para que haja 
comprometimento e a execução saia conforme o planejado. Neste passo, ocorre a coleta de dados, para futura verificação na fase de verificação (checagem). 
3 - Check (C) – Verificação – Fase em que se verifica os resultados da tarefa executada e os compara com a meta planejada, à partir dos dados coletados na fase anterior. É de suma importância o suporte de uma metodologia estatística para que se minimize a possibilidade de erros e haja economia de tempo e recursos. A análise dos dados desta fase indicará se o processo está de acordo com o planejado. 
4 - Act (A) – Atuar corretivamente – De posse das análises realizadas na etapa anterior 
(verificação), decide-se atuar no sentido de adotar como padrão o plano proposto, no caso das metas terem sido alcançadas; ou atuar corretivamente sobre as causas que não permitiram que a meta fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se a primeira fase do próximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo que se faça o processo de melhoria contínua. 
Deming traçou suas estratégias de abordagem em relação à qualidade em cima do que definiu posteriormente como o s 14 pontos, ou etapas a serem seguidas, retiradas de seu livro: “Qualidade: A revolução na administração”.
OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING
1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço
A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. As organizações devem desenvolver uma visão de futuro e planejar a manutenção e o crescimento do negócio fixando metas de longo alcance. Para isso, devem ser alocados recursos para pesquisa, treinamento e educação permanente para atingir os objetivos propostos. A inovação é promovida para assegurar que os produtos e serviços não se tornem obsoletos. Essa filosofia deverá ser divulgada a todos que fazem parte da organização.
2. Adotar a nova filosofia
A alta administração e toda a força de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizações devem procurar a melhoria contínua e não aceitar as não conformidades. A prioridade número um é a satisfação do cliente, porque clientes insatisfeitos não irão adquirir bens e serviços não-conformes. A organização deve concentrar-se na prevenção dos defeitos mais do que na detecção dos defeitos. Melhorando os processos a qualidade e a produtividade melhorarão como uma conseqüência natural desse esforço. Todos na organização devem estar envolvidos nessa jornada de qualidade e mudança de sua atitude perante a qualidade. Os fornecedores devem ser auxiliados para aumentar a sua qualidade, sendo solicitadas evidências estatísticas de conformidade de seus fornecimentos e dividindo informações relativas às expectativas dos clientes. A alta administração deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação proposto pela nova filosofia.
3. Compreender o propósito da inspeção
A alta administração deve compreender que o propósito da inspeção é a melhoria do processo e a redução de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estágio. Para a maior parte das organizações, a inspeção é onerosa e não-confiável. Por isso, quando apropriado, deve ser substituída pela melhoria contínua através do uso de técnicas estatísticas. Assim, devem ser feitas tentativas para reduzir e depois eliminar a aceitação de amostragem. Inspeção em massa é gerenciar as falhas e defeitos e prevenção é gerenciar pelo sucesso.
4. Parar de avaliar as transações com base somente no preço
A alta administração deve parar de avaliar as transações baseadas na proposta de preço mais baixo porque o preço não tem significado sem qualidade. O objetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio disso fornecer bens e serviços melhores. Os compradores devem ser treinados em negociação e controles estatísticos e exigir o mesmo dos fornecedores. Eles devem rastrear os materiais durante todo o ciclo de vida do produto a fim de examinar como as expectativas dos clientes são afetadas e dar um feedback aos fornecedores com relação à qualidade do que foi comprado deles.
5. Melhorar continuamente os produtos e serviços
A alta administração deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco
é prevenir os problemas antes que eles aconteçam. É esperada e admitida uma variação, mas deve haver um empenho contínuo para sua redução utilizando ferramentas estatísticas. As responsabilidades são designadas a equipes para remover as causas dos problemas e continuamente melhorar o processo.
6. Instituir o treinamento
Toda a força de trabalho deve ser orientada na filosofia da organização e ser comprometida com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursos para treiná-la para desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Todos devem ser treinados em métodos estatísticos e estes métodos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de treinamento posterior.
7. Adotar e instituir a liderança
Melhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dar treinamento para os líderes em métodos estatísticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada. Em vez de focar em uma atmosfera negativa, apontando erros, os líderes poderão criar uma atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desenvolvido. Toda comunicação deve ser clara desde a alta administração, passando pelos líderes até os funcionários operacionais.
8. Afastar o medo, criar confiança e um clima para a inovação
A alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de ser impotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou profissionalmente. Isto é causado pela ausência de segurança no trabalho, avaliação de desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças fracas e desconhecimento do próprio trabalho. Afastar o medo do local de trabalho envolve administrar para o sucesso. A alta administração pode iniciar proporcionando aos funcionários o treinamento adequado, boa supervisão e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Quando as pessoas são tratadas com dignidade o medo pode ser eliminado e elas trabalharão para o bem comum da organização. Neste clima, elas estarão mais abertas para dar idéias inovadoras para as melhorias.
9. Otimizar o trabalho das equipes, áreas e da própria alta administração
A alta administração deve otimizar os esforços de suas equipes para alcançar as metas e propósitos da organização. Existem internamente barreiras entre níveis da administração, entre departamentos, dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente as barreiras existem entre a organização e seus clientes e fornecedores. Estas barreiras existem devido à pobre comunicação, ignorância da filosofia da organização, competição, medo, ciúmes e rancores pessoais. Para quebrar esta barreira a alta administração necessita de uma perspectiva de longo prazo. As atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicação devem ser abertos e organizadas equipes de projetos; e implementado treinamento para toda a força de trabalho. Equipes multifuncionais como as utilizadas em engenharia simultânea é um método excelente para isso.
10. Eliminar slogans, exortações para a força de trabalho
Slogans e exortações que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer métodos específicos de melhoria podem dificultar uma organização. Eles não fazem nada mas expressam os desejos da alta administração; eles não produzem um bem ou serviçomelhor porque os funcionários estão limitados pelo sistema. Metas alcançáveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organização devem ser estabelecidas. Melhorias no processo não podem ser realizadas a menos que as ferramentas e métodos estejam disponíveis.
11. Eliminar metas numéricas para a força de trabalho
Em vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender e instituir métodos para a melhoria contínua. Focar metas e padrões de trabalho em qualidade em vez de quantidade. Assim desencorajará a execução apenas para a obtenção de metas numéricas. As metas numéricas devem ser substituídas por métodos estatísticos de controle de processos. A alta administração deve fornecer e implementar uma estratégia para o aprendizado e a melhoria contínua e trabalhar com a força de trabalho para refletir essas novas políticas. A alta administração deve aprender as capacidades dos processos e como melhorá-los. Objetivos internos estabelecidos pela alta administração, sem um método, são burlescos. Administrar por objetivos numéricos é um esforço de administrar sem conhecimento do que fazer.
12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho
A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizações porque a força de trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa; é responsabilizada por problemas do sistema de gestão; projetos inadequados levam à produção de “lixo”; são estabelecidos treinamentos inadequados; existência de uma liderança fraca e punitiva; e são fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realização das tarefas. Restaurar o orgulho, exigirá da alta administração um compromisso de longo prazo. Quando os funcionários têm orgulho do seu trabalho eles irão crescer na mais completa dimensão de sua função. A alta administração deve fornecer à força de trabalho a descrição de seus cargos operacionais, fornecer os recursos adequados, e enfatizar a compreensão dos funcionários do seu papel dentro do processo. Para restaurar o orgulho, todos na organização trabalharão para o bem comum.
13. Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos
O que uma organização necessita são pessoas que cresçam através da educação e do treinamento. A alta administração deve assumir um compromisso de longo prazo para educar e treinar as pessoas. A filosofia da organização e os 14 pontos devem ser os fundamentos do programa de treinamento. Todos devem ser retreinados quando os requisitos da organização mudam para satisfazer as mudanças do ambiente.
14. Agir para concretizar a transformação
A alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Ela tem que criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudança cultural é necessária a partir da atitude anterior de “negociar como sempre se fez”. A organização deve estar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser ter sucesso na implantação da nova filosofia.
4.10. JOSEPH MOSES JURAN
Joseph Moses Juran nasceu na Romênia e se formou em Engenharia Elétrica nos Estados Unidos na década de 20. Com seu livro Quality control handbook (Manual do Controle da Qualidade) de 1951 virou personalidade mundial e foi trabalhar como consultor no Japão em 54.
Juran define qualidade da seguinte forma:
1. Qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto;
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências.
Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas sim a características que correspondem às necessidades dos clientes.As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação.
Essa conceituação ainda é usada hoje em dia. A norma ISO 9000:2005 que trata dos fundamentos e vocabulários do Sistema de Gestão da Qualidade, define no item 3.1.1 qualidade como sendo: o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
Juran trouxe também o conceito de cliente externo/interno. Externo é aquele que recebe o produto final e o cliente interno é o responsável por um processo que é sucessor a outro dentro da mesma empresa, por exemplo a área de produção é cliente interno da área de compras.
Outro conceito desenvolvido por Juram foi a classificação dos custos da não qualidade, ou seja, os custos de não fazer certo da primeira vez, segundo ele a linguagem do dinheiro é essencial na sensibilização da alta gerência. Segundo Juran, os três tipos de custos são:
 Custos das Falhas: Seriam internas e externas. A interna quando o produto ainda não chegou ao cliente e todo trabalho de recuperação é feito na empresa, e a externa quando o produto já está sob posse do cliente e dessa forma é necessário recuperar o produto, perde-se a credibilidade do cliente e gera-se perdas em futuros  negócios ( esse componente é um pouco mais difícil de medir).
Custos de Avaliação: Devem incluir os custos das inspeções, testes em processo, auditorias de conformidade etc.
 Custos da prevenção: Devem incluir os custos de planejamento, controle e avaliação de fornecedores e treinamentos em técnicas de controle de qualidade.
Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. 
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais, “A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade:
1 . Planejamento da Qualidade - o processo de estabelecer os objetivos da qualidade e os planos para alcançar esses objetivos;
2 . Controle da Qualidade - o processo de avaliar o desempenho atual, compará-los com os objetivos e agir nas diferenças;
3 . Melhoramento da Qualidade - este terceiro membro da trilogia da qualidade tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade, ou seja, se nossa meta de desperdício era de 5% e estamos conseguindo ter 3 % é sinal de que já estamos melhor que a nossa meta, e podemos mudar esse indicador para 2,5 % por exemplo, isso conduzirá a organização ao melhoramento nos índices de qualidade.
	A triologia de Juran
	Melhoria da qualidade
1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. 
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projetos. 
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. 
	Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores. 
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nível de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. 
A maior conclusão sobre esta frase é de que a qualidade deve estar em toda organização, por todos os setores e por todas as pessoas. 
Joseph M. Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio é a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselhaa sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.
Joseph M. Juran deu sua contribuição também para a popularização do princípio de Pareto .O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. Ele torna visivelmente claro a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. Segundo Jura, “Poucas são vitais, a maioria é trivial.”.
5. CONCLUSÃO
Como podemos analisar ao longo de todas as descrições explicitadas de cada guru, vimos que apesar das particularidades de cada um, das evoluções que foram acontecendo de forma gradual (ao longo do trabalho podemos ver na prática os responsáveis pelas três últimas Eras da Qualidade), notamos um ponto em comum entre todos. 
Todos os gurus, sem exceção, se preocupam exclusivamente com o cliente. Tudo gira em torno da satisfação do mesmo, onde é necessário agradar tanto suas expectativas explicitas, quanto intrínsecas. Essa “preocupação” trouxe resultados expressivos em âmbito mundial, com impactos enormes na história recente do homem e tende a se aperfeiçoar cada vez mais.
6. REFERÊNCIAS
- BARÇANTE, L. C. Qualidade Total uma Visão Brasileira - o impacto estratégico na universidade e na empresa. 1. ed. RIO DE JANEIRO: CAMPUS, 1998. v. 1. 175 p.
- As Sete Ferramentas da qualidade, http://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_ferramentas_da_qualidade, acessado em 15/04/2012 as 16:28
- CARDOSO, O.R. Foco da qualidade total de serviços no conceito do produto ampliado. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina). Florianópolis: UFSC, 1995. 
 - GURUS DA QUALIDADEARMAND VALLIN FEIGENBAUM, http://pt.scribd.com/doc/35531300/Armand-Vallin-Feigenbaum-26-04-09, acessado em 14/04/2012. 	
 - Armand Vallin Feigenbaum , http://www.marco.eng.br/qualidade/gurus/Feigenbaum.PDF, acessado em 14/04/2012 .
 -Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).
- Especialistas da Qualidade, http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_gurus_da_qualidade.pdf, acessado em 15/04/2012.
- Os Gurus da Qualidade - William E. Deming, http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/os-gurus-da-qualidade-william-e-deming.html, acessado em 15/04/2012.
3