Use tensão e conflito para criar produtos inovadores

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Use a tensão e o conflito para criar produtos inovadores 
 
Gerisval Alves Pessoa 
 
A ciência ajuda a explicar por que e como as restrições e limites, muitas vezes na 
forma de metas inteligentes, elásticas e bem definidas, resultam em soluções mais 
criativas. 
 
Muitas vezes, porém, os gerentes definem o que parece ser uma boa meta 
desafiadora, apenas para descobrir que eles não produziram o esperado para o 
pensamento inovador. Uma razão comum para isso é que o objetivo não era de fato 
"elástico" o suficiente. Geralmente os executivos consideram metas “elásticas" cerca 
de 5% a 10% de incremento na melhoria. 
 
Isso não é desafiadora o suficiente, porque uma melhoria de 5% a 10%, muitas vezes 
se traduz em pessoas que trabalham mais e mais. Uma melhoria de 25%, porém, 
enquanto audaciosa e árdua, raramente podem ser atendidas simplesmente por mais 
transpiração. Exige um pensamento inovador. 
 
Muitos executivos têm medo de estabelecer um patamar tão elevado, no entanto, por 
medo de que alguma outra área de negócio será comprometida. Isso é um perigo 
muito real. Mas, há uma técnica que previne o compromisso: Meta intencional e 
conflituosa. 
 
Para ilustrar como a meta intencional e conflituosa pode produzir avanços de produtos, 
considere estes dois exemplos de inovação, um produto e um processo, retirados dos 
anais da inovação a Toyota: 
 
1. Inovação de Produto: O Lexus 
 
Quando o engenheiro chefe de novos projetos da Toyota, Ichiro Suzuki, projetou o que 
tornaria o primeiro Lexus, lançou o desafio de produzir um sedã de luxo com 
desempenho superior aos melhores sedans de luxo da época, o BMW 735i e 
Mercedes 420SEL, em toda a linha em conforto, estilo, desempenho, dirigibilidade, 
ruído da cabine, aerodinâmica, peso, eficiência de combustível e custo, a reação de 
1.400 engenheiros e 3.700 projetistas foi unânime: Impossível! 
 
Objetivos de Suzuki incluíram uma velocidade máxima de 250 km/h (735i e 420SEL 
atingiam menos de 225 km/h), consumo de 10 km/l (735i e 420SEL fazia menos de 9 
km/h), um nível de ruído da cabine de 58 decibéis a 100 km/h (735i e 420SEL tinham 
níveis superiores a 60 decibéis), e uma resistência aerodinâmica de 0,29 ou menos 
(735i e 420SEL tinham mais de 0,32), tudo em um veículo pesando 80 quilos a menos 
do que os 3.880 quilos do 735i. 
 
Os objetivos não eram somente altamente desafiadores, mas todos eram conflitantes. 
Por exemplo, uma maior velocidade de aceleração tinha conflitos diretamente com a 
eficiência de combustível, ruído, e peso, porque a maior velocidade e aceleração 
exigem um motor mais potente. Um motor mais potente é um motor maior e mais 
pesado, e por isso faz mais barulho e consome mais combustível. 
 
Mas o grito de guerra de Ichiro Suzuki foi "nunca ser complacente e sempre estar a um 
passo à frente do mercado". 
O projeto exigiu repensar todo o conceito de que o desempenho de luxo automotivo 
significava. E uma a uma, as inovações vieram. Muitos componentes mecânicos foram 
totalmente redesenhados. Por exemplo, o eixo da hélice, inicialmente em duas partes 
ligadas por uma junta inclinada, foi substituído por uma perfeitamente linear, 
permitindo uma cabine quase silenciosa. 
 
As contradições começaram a serem reformuladas como complementares. Por 
exemplo, a estética e aerodinâmica poderiam complementar um ao outro, a montagem 
do vidro da janela e puxadores das portas na própria estrutura metálica, produziu um 
melhor visual e um melhor fluxo de ar. 
 
Quando o Lexus LS400 foi lançado em 1989, superou o BMW 735i e Mercedes 
420SEL em cada categoria avaliada pela revista americana “Car and Driver”. E por 
menos de US$ 30.000. 
 
2. Processo de Inovação: Cadeia de suprimentos 
 
A unidade de peças da Toyota Norte Americana, uma divisão de autopeças que 
atendente a 1.200 varejistas, realizou uma missão semelhante e impossível há pouco 
tempo em seus processos de cadeia de suprimentos. 
 
Uma gerente geral recém-nomeada definiu um conjunto de três metas audaciosas 
para a unidade de 2 bilhões de dólares americanos: reduzir os custos operacionais em 
US$ 100 milhões, eliminar 100 milhões de dólares do inventário da cadeia de 
abastecimento e alcançar uma melhoria de 50% no atendimento ao cliente. Ela 
surpreendeu seus 80 gerentes seniores, dizendo-lhes que queria que essas metas 
fossem atingidas em três anos. 
 
Mais uma vez, gritos de "Impossível!" soaram. 
 
E, novamente, nunca ser complacente. Uniram suas ideias e os gestores chegaram a 
dez objetivos principais que precisavam ser atendidos para cumprir a missão: 
 
 Reduzir o estoque em 50% 
 Diminuir os pedidos não atendidos em 50% 
 Reduzir a despesa de embalagens em 50% 
 Reduzir as avarias em 50%. 
 Aumentar a produção em 25% 
 Melhorar a segurança / redução os erros em 50% 
 Aumentar a utilização do espaço em 25% 
 Diminuir o uso de aterros sanitários em 25% 
 Reduzir os custos de frete em 25% 
 Diminuir tempo de espera em 40% 
 
 
Essas metas foram audaciosas, para dizer o mínimo. Essa alto patamar nunca tinha 
sido tentado na divisão. Mas, as metas mais agressivas realmente engajaram os 
cérebros das pessoas de novas maneiras e os obrigaram a repensar e redesenhar 
processos. 
 
O verdadeiro segredo, no entanto, encontra-se em uma dimensão oculta de como as 
metas foram estabelecidas. A missão final da iniciativa foi aperfeiçoar toda a cadeia de 
suprimentos, mas há conflitos inerentes existentes entre e dentre as várias funções 
naturais de qualquer cadeia de abastecimento. A verdadeira arte da estratégia foi em 
reconhecer essas tensões, chamando a atenção para elas, e aproveitando-as ao 
poder de um novo pensamento e a colaboração da unidade. 
 
À primeira vista, a lista dos dez objetivos parecia ser uma simples lista mestre de 
desejos. Mas, olhe novamente. Veja se você consegue identificar os pontos de tensão. 
 
Aqui vai uma dica. Dê uma olhada nas duas primeiras metas, inventário e pedidos não 
atendidos. Na maioria das cadeias de suprimentos, são lados opostos da mesma 
moeda. Aumento de estoque e redução de pedidos não atendidos. Diminuir o estoque, 
geralmente os pedidos não atendidos sobem. Assim, a gestão de forma brilhante, 
ainda contra intuitivamente, emparelhados os dois, coloca um contra o outro, a fim de 
gerar tensão criativa. 
 
Se você olhar para trás na lista acima, vai ver que os dez objetivos são realmente 
cinco pares de dois objetivos conflitantes. O quadro abaixo ajuda a visualizar os pares: 
 
Quadro 1 – As metas conflitantes da cadeia de suprimentos 
Objetivo vs Objetivo 
 Reduzir o estoque em 50%  Diminuir os pedidos não atendidos 
em 50% 
 Reduzir a despesa de embalagens 
em 50%ge 
  Reduzir as avarias em 50%. 
 Aumentar a produção em 25% 
 
  Melhorar a segurança / redução os 
erros em 50% 
 Aumentar a utilização do espaço em 
25% 
  Diminuir o uso de aterros sanitários 
em 25% 
 Reduzir os custos de frete em 25% 
 
  Diminuir tempo de espera em 40% 
 
 
Nem todas as metas de crescimento foram atendidas, mas a organização chegou 
perto o suficiente: $ 100 milhões em redução de custos, 90 milhões dólares 
americanos reduzidos do inventário e quase 40% de melhoria no atendimento ao 
cliente. 
 
Estes dois exemplos ilustram por que você quer que sua equipe acredite que seus 
resultados podem ser alcançados e deve exceder seus objetivos. "Impossível" e "fora 
de si" pode sinalizar uma inovação iminente. Pensadores inovadores prosperaram em 
metas aparentemente impossíveis. Eles mantêm a tensão entre objetivos conflitantes 
e usa-os como combustível criativo. 
 
Afinal de contas, as inovações exigem alguma ruptura. 
 
 
REFERÊNCIAS: 
Tradução e adaptação do texto original de: 
 
MAY, M. E. Use tension and conflict to create breakthrough products. Harvard Business Review – 
HBR Blog Network. Disponível em<http://blogs.hbr.org/cs/2013/06/use_tension_and_conflict_to_cr.html?utm_source=fee
dburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.or
g%29&cm_ite=DailyAlert-
062013+%281%29&cm_lm=sp%3Agerisval%40terra.com.br&cm_ven=Spop-Email> 
Acessado em 30 de Jun. 2013.