Aplicações e processos de avaliação de desempenho

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Aplicações e processos 
de avaliação de desempenho 
Introdução
Na administração estratégica existem passos que são fundamentais para que seja 
possível pensar, refletir ou até mesmo repensar a organização.
A visão de futuro e a compreensão do presente caracterizam o primeiro passo 
para que a empresa possa verificar qual é a característica para analisar o ambiente in-
terno e externo, estabelecendo os fatores críticos para consolidar as análises e delinear 
as questões macros da estratégia da organização. Em seguida, focar nas prioridades, 
verificar a estratégia, os objetivos e as políticas organizacionais.
Depois criar um direcionamento que esteja relacionado a montar os projetos vin-
culando aos planos de ação que terá o detalhamento do plano estratégico. Por fim, 
uma das fases mais importantes que é o estabelecimento de um sistema de avaliação, 
pois só através dessa etapa que será possível acompanhar, adequar a estrutura organi-
zacional e delinear os processos diretivos.
Assim, pensar no momento do planejamento, como será realizada a avaliação do 
desempenho da estratégia é fundamental, pois idealizar a estratégia não é uma tarefa 
fácil, pois implementar e acompanhar o seu desenvolvimento é muito complicado já 
que envolve questões que vão além de elementos operacionais, e transitam pela difi-
culdade do gestor, por exemplo, em aceitar mudanças.
O que é avaliar?
O termo avaliação quase sempre traz consigo uma série de mitos, em muitos 
casos justificáveis, que dificultam seu desenvolvimento, ou seja, os processos avalia-
tivos, em muitos casos, limitam-se a comparações de desempenho no qual o avaliado 
não encontra espaço de diálogo.
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Existe um consenso relativo na bibliografia sobre esse assunto, que a avaliação 
deve se constituir em um processo de reconstrução que possibilite aos seus agentes 
reordenar suas práticas.
Tal objetivo reconhece a transitoriedade da ação humana, e para tanto a busca 
da qualidade, pertinente ao processo avaliativo, deve romper com a petrificação de 
verdades e práticas absolutas, portanto vai além da constatação e comparação de pa-
drões preexistentes, para contribuir na construção de novos desafios.
A avaliação deve ter caráter permanente, marcado pela intencionalidade da re-
construção na busca da qualidade, que segundo definição de Demo (1996, p. 29-30):
É atributo humano [...], elaboração processual [...], alimenta-se da utopia da perfeição [...], é 
criatividade, inovação, intervenção alternativa [...], participação [...], implica em compromisso 
humano com a humanização da história [...], implica na construção de instrumentos e das estratégias 
mais efetivas da intervenção histórica humanizadora e criativa, que é o manejo do conhecimento 
[...], é manifestação política [...]
Tais considerações indicam que a avaliação e a qualidade enquanto binômios 
devem se desenvolver de forma articulada, sendo que o conteúdo de ambos é fruto de 
um processo de construção coletiva e processual, a partir da realidade de seus agentes, 
trazendo então outro elemento importante e indispensável, a participação.
Todo processo de avaliação estabelece uma relação entre avaliador e avaliado, 
reconhecendo que o primeiro nunca pode estar isento da avaliação, e que o segundo 
deve sempre ter a oportunidade de se expressar quanto a avaliação. A participação 
aberta e transparente dos agentes é o único caminho no sentido de garantir a legitimi-
dade do processo e, portanto, tem que ser assumido por todos. A fim de garantir uma 
participação real, alguns princípios são fundamentais: 
Não faz sentido um processo avaliativo que tenha como resultado típico a exclusão do avaliado [...], 
um processo avaliativo no qual o avaliado não tenha chance de defesa [...], não pode conviver com 
procedimentos sigilosos [...], a autoridade do avaliador emerge do mérito historicamente comprovado 
e sempre questionável [...], não se pode ocultar atrás de auto-avaliações [...], avaliação é instrumento 
necessário e permanente de seu processo de qualificação histórica. (DEMO, 1996, p. 35).
Espera-se, portanto, que o processo de avaliação contribua com o avaliado, e 
assim deve ser claro, argumentado, transparente, de forma que este tenha condições 
de se posicionar, tanto no que diz respeito a sua defesa, quanto no sentido da recons-
trução de seu próprio conhecimento.
O processo de avaliação deve ser fruto de um trabalho coletivo, tanto no que se 
refere a sua construção quanto no que diz respeito à operacionalização, assim a parti-
cipação dos agentes envolvidos é fundamental para garantir sua qualidade.
Partindo de tais princípios os gestores devem chamar os agentes envolvidos para 
estabelecer os critérios, os objetivos, as finalidades e as estratégias que definirão o Tó
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processo avaliativo, como também garantir seu caráter contínuo, global e formativo. 
(SOBRINHO, 2005).
Ainda considerando os aspectos metodológicos da avaliação, entendemos ser im-
portante não limitar tal processo apenas a padrões globais de referência, mas garantir 
uma análise específica do desempenho individual de cada agente, no sentido de anali-
sar em que medida suas potencialidades têm sido desenvolvidas adequadamente.
O processo avaliativo deve culminar com a elaboração de um relatório final que 
além dos problemas aponte alternativas de solução, portanto um documento orienta-
dor do processo de tomada de decisões.
Quando se remete à avaliação de desempenho, Neely e Gregory (1995) definem 
como o processo de se quantificar uma ação, no qual a mensuração é equacionada 
com quantificação e a ação é entendida como aquilo que leva ao desempenho.
Miranda e Silva (2002, p. 143) ressaltam que “a avaliação do desempenho empre-
sarial é mais que uma ferramenta gerencial, é uma medida estratégica de sobrevivên-
cia da organização.”
Com o aumento da competitividade mundial, as empresas buscam constante ino-
vação, principalmente em seus processos, utilizando-se de novas metodologias, por 
exemplo, ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados 
aos seus clientes, tendo como objetivo alcançar a excelência em seu empreendimento. 
Por isso, as empresas realizam a medição de desempenho para que possam:
 identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa;
 realizar comparações de desempenho com seus concorrentes;
 rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de resultados. 
(ALMEIDA; MARÇAL; KOVALESKI, 2004, p. 1.188)
Uma avaliação de desempenho deve investigar:
(I) o que vai ser avaliado – ou seja, conhecer o objeto da avaliação, incluindo aqui a sua identidade, a 
cultura sobre a qual esta identidade é construída, as instâncias que respondem pelo objeto a ser 
avaliado, resultando nos objetivos a serem perseguidos;
(II) como proceder à avaliação – ou seja, identificar como cada objetivo será avaliado e quanto cada 
objetivo contribui para a avaliação do todo, possibilitando a identificação do perfil de desempe-
nho do objeto avaliado;
(III) como conduzir o gerenciamento interno – com base na análise das fragilidades e potencialidades 
identificadas para sugerir ações de aperfeiçoamento – promovendo a alavancagem do desem-
penho institucional. (IGARASHI et al., 2008, p. 119).
Segundo Kimura e Suen (2003, p. 4), “a complexidade das interações entre as va-
riáveis que influenciam o desempenho de uma empresa torna necessária a elaboração 
de ferramentas gerenciais para viabilizar o processo de tomada de decisão.”
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Para Gonçalves (2002), a capacidade da organização de aplicar com sucesso 
seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilita um maior conheci-
mento de seus processos relacionadoscom os pontos críticos de sucesso, e permite 
uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. Sendo assim, a 
gestão da organização deve ter base na indicação apontada por suas medidas de 
desempenho.
Por sua vez, Mintzberg (1973) ressaltou que a mensuração é um “processo de 
quantificação” e seus efeitos estimulam a ação, e a estratégia só existirá e será praticada 
se for possível identificar um padrão consistente de decisões e ações na organização.
Já o desempenho é sinônimo de comportamento, é o que as pessoas efetiva-
mente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas ações fruto dos 
objetivos organizacionais, os quais podem ser medidos tomando como base cada 
indivíduo e sua contribuição para a organização. Assim, a avaliação de desempenho 
pode ajudar as empresas de várias formas, principalmente, como uma fonte de infor-
mação tanto formal, através de dados apurados junto a várias atividades da empresa 
(financeira, pessoal, produção e administrativa), como informal que está relacionado 
à cultura, às relações de poder existentes, à estrutura organizacional e ao posiciona-
mento de cada indivíduo organizacional.
Métodos de avaliação de desempenho
Constantemente as empresas buscam uma forma de avaliar se estão no caminho 
correto em relação à gestão. A avaliação de desempenho mostrará se a gestão empre-
sarial está sendo feita de maneira eficaz.
Segundo Almeida, Marçal e Kovaleski (2004, p. 1.189), “a avaliação de desempe-
nho, influência as variáveis externas que atuam sobre as organizações. Essas variáveis 
podem ser classificadas de diversas formas, por exemplo, os clientes, os fornecedores, 
o governo, os concorrentes e demais organizações.”
Os indicadores de desempenho de uma organização podem ser classificados de 
algumas maneiras, conforme diferentes autores apresentam a seguir.
Segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho são classificadas através de 
três dimensões:
 Dimensão 1 – Qualidade que quantifica a excelência do produto ou serviço.
 Dimensão 2 – Tempo que quantifica a excelência do processo.
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 Dimensão 3 – Custo que é o lado econômico da excelência.
Para Parmenter (2002), os indicadores de desempenho podem ser classificados 
hierarquicamente:
 Indicadores de desempenho – são obtidos pela união de indicadores-chave 
de desempenho.
 Indicadores de resultado – também são junções dos indicadores de desem-
penho citados acima, com o objetivo de analisar o desempenho global da 
empresa. Alguns exemplos de indicadores de resultado: satisfação do cliente, 
participação no mercado, satisfação de funcionários, lucro líquido, retorno de 
capital aplicado.
 Indicadores-chave de desempenho – ocorrem em maior número e podem 
ser obtidos nos locais onde os processos são executados.
Garvin (1998) propôs uma estrutura temporal para o gerenciamento dos proces-
sos organizacionais, classificando-os como:
 Processos de trabalho – buscam desenvolver novos produtos ou produção 
de bens e serviços, os quais, na sua maioria, são considerados de curto prazo.
 Processos de comportamento – envolvem tomadas de decisão, comuni-
cação e aprendizagem organizacional, em sua maioria são considerados de 
médio prazo.
 Processos de mudança – envolvem criação, crescimento, transformação e de-
clínio da organização, na sua maioria são considerados de longo prazo.
Já Rummeler e Barche (1994) definiram três níveis passíveis de medição do 
desempenho:
 Nível 1 – Da Organização – prioriza o relacionamento da organização com o 
mercado e enfatiza as principais funções da empresa.
 Nível 2 – Do Processo – relata todos os processos definidos pela organização.
 Nível 3 – Do Trabalho/executor – identifica o recurso executor das atividades 
correlacionadas ao nível de processos, incluindo a contratação, a promoção, a 
responsabilidades, o treinamento e as recompensas.
Rummeler e Brache (1994) ainda apresentam nove variáveis de desempenho apli-
cadas aos três níveis de medição de desempenho, conforme apresentado na tabela a 
seguir:
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Tabela 1 – As nove variáveis de desempenho 
Níveis de desempe-
nho da organização
Necessidades de desempenho
Objetivos Projeto Gerenciamento
Nível da organização Objetivo da organização
Projeto da 
organização
Gerenciamento da 
organização
Nível do processo Objetivo do processo Projeto do processo Gerenciamento do processo
Nível do trabalho executor Objetivo do trabalho executor
Projeto do trabalho 
executor
Gerenciamento do 
trabalho executor
Nas variáveis apresentadas na tabela 1, os níveis de organização, processo e tra-
balho/executor devem identificar e definir os objetivos que reflitam as expectativas do 
cliente. Com relação ao item projeto, os três níveis precisam atingir de forma eficiente 
os objetivos propostos. Dentro do item gerenciamento deve-se assegurar que os obje-
tivos sejam atuais e que estejam sendo alcançados.
Kaplan (1998) propôs um sistema de medição de desempenho com base em 
indicadores financeiros e não financeiros, que acabou se tornando um novo sistema 
gerencial adotado por diversas organizações, o balanced scorecard. Dois conceitos per-
meiam e são essências a esse sistema: a cadeia de relações de causa e efeito e os fatores 
impulsionadores.
Para o autor, seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, 
por si só, não são suficientes para medir o desempenho da organização, uma vez que 
só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os 
impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.
O balanced scorecard é conhecido como o BSC que complementa as medições 
financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem 
ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim 
como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão 
mudar substancialmente todas as atividades.
Uma empresa que implementa o BSC sabe que é necessário ter bom desempenho 
em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo 
prazo. O autor completa ainda que, em termos de benefícios adicionais, o BSC oferece 
uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em 
sistema de gestão estratégia da empresa.
Para a implantação do BSC, Kaplan (1998) sugere um roteiro o qual está apresen-
tado a seguir.
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Roteiro para implantação do balanced scorecard
(KAPLAN, 1998)
Antes de iniciar o processo de criação do scorecard em si, a empresa deve tomar 
duas providências. A primeira é obter consenso na alta administração sobre os obje-
tivos que estão levando à adoção dessa ferramenta. Exemplos reais de objetivos de 
algumas empresas: busca de clareza e consenso sobre estratégia, obtenção de foco, 
descentralização e desenvolvimento de lideranças. A segunda providência é definir 
o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará. Geralmente se escolhe 
um alto executivo de áreas de apoio da organização, como o vice-presidente de pla-
nejamento estratégico, vice-presidente de qualidade ou o vice-presidente financeiro. 
Também se deve selecionar sua equipe. Depois disso inicia-se o processo em si, cons-
tituído por dez tarefas distribuídas por quatro etapas do processo (segundo o livro A 
Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, de Robert S. Kaplan e David P. Norton):
Etapa I – Arquitetura do programa de medição
1. Selecionar a unidade organizacional adequada paraa aplicação do scorecard.
2. Identificar, por meio de entrevistas com gerentes, as relações entre essa 
unidade e as outras da corporação, o que tornará visíveis suas limitações e 
oportunidades.
Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos
3. Enviar aos altos executivos daquela unidade (normalmente de 6 a 12 pes-
soas) material informativo sobre o balanced scorecard e seus objetivos e, 
depois, realizar a primeira série de entrevistas com eles, de 90 minutos 
cada uma. Esses contatos servirão para apresentar a nova ferramenta, 
tirar possíveis dúvidas e principalmente obter informações importantes 
para o processo.
4. Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relação 
preliminar de objetivos, que serão a base da primeira reunião com a alta 
administração e já começam a antever as resistências às mudanças pro-
vocadas pelo scorecard.
5. Realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade de 
negócios em questão, abordando quatro perspectivas: a dos acionistas, 
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a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimen-
to. Os participantes devem selecionar, por votação, três ou quatro obje-
tivos para abraçar, de acordo com cada perspectiva.
Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos
6. Ainda no workshop, dividir os participantes em quatro subgrupos represen-
tantes das quatro perspectivas citadas. Cada subgrupo deverá identificar os 
indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o score-
card e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias 
e como usá-las. Pode ser um indicador financeiro, como o ganho de pro-
dutividade derivado da redução de custos; uma medida relativa a clientes, 
como o índice de retenção; ou uma medida de aprendizado e crescimento, 
ligada a pessoal, como lucratividade por funcionário.
7. Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administração, seus su-
bordinados diretos e um maior número de gerentes de nível médio, para 
debater os objetivos e os indicadores experimentais da organização para o 
scorecard elaborado pelos subgrupos, além da visão da estratégia. No final, 
deve ser elaborada uma brochura que transmita as intenções e o conteúdo 
a todos os funcionários da unidade de negócios em questão.
Etapa IV – Elaboração do plano de implementação
8. Desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos, com 
metas de superação.
9. Realizar o terceiro workshop com a alta administração da unidade para vali-
dar as metas de superação propostas pela equipe de implementação e che-
gar à decisão final sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos 
nos dois primeiros workshops.
10. Finalizar o plano de implantação, integrando o balanced scorecard ao siste-
ma gerencial da organização, preferencialmente em um prazo de 60 dias.
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Quem e como fazer uma 
avaliação de desempenho 
A avaliação de desempenho deve ser realizada pelos executivos-chave ou ges-
tores-chave da empresa e, se possível, com a assistência do responsável pelo planeja-
mento organizacional (MONTANA; CHARNOV, 1998).
Para Kaplan (1998), as empresas, até pouco tempo atrás, conseguiam ter um de-
sempenho apenas trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima 
para baixo, no qual a alta direção determinava os objetivos e traçava as estratégias 
para seguir e depois divulgava as metas para os outros níveis da empresa, distribuindo 
as ordens para que as estratégias fossem postas em ação. 
Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais e em um am-
biente de pouca turbulência e mudanças e todo o conhecimento parecia estar com a 
alta administração, no ponto mais alto da pirâmide. 
As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabe-
lecidas pelos dirigentes da empresa, o que ocorre hoje é o contrário, as organizações 
necessitam de pessoas com grande capacidade intelectual. Consequentemente, o pro-
cesso de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação 
ao sistema de planejamento e controle descendente.
Ainda que os objetivos continuem sendo determinados pelos níveis hierárquicos 
superiores, mas a participação dos outros níveis organizações são mais efetivos através 
dos trabalhos de grupo autodirigíveis1. Além disso, os objetivos e as metas estratégicas 
devem ser transmitidos de outra maneira para o restante da organização, para que cada 
um de seus membros as compreenda, já que todos estarão capacitados para contribuir 
com ideias. Ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de 
nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos operacionais e o pessoal de linha de 
frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implemen-
tar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um 
comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente.
A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégia real-
mente corresponde às expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Ele 
indicará se a participação do mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a em-
presa está oferecendo um valor maior para esses clientes especiais, se está melhoran-
do seus processos internos, ou está criando novos produtos e serviços, os funcionários 
estão sendo treinados de forma contínua e se está usando novas tecnologias.
1 Grupo autodirigíveis: equipe de trabalho que se reúnem para debater os problemas organizações e indicar metas e ações a serem tomadas dando os indica-
tivos que estabelecem os objetivos corporativos.
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Feedback do desempenho 
Não se trata de apenas medir o desempenho, mas sim de proporcionar momentos 
de aprendizado organizacional, que de alguma forma relaciona ideia de conhecimento. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento pode ser qualificado como explícito, que é 
transmitido formalmente entre os indivíduos, e tácito que é difícil de ser articulado através 
de uma linguagem formal. O conhecimento tácito envolve fatores intangíveis como a cul-
tura pessoal, pontos de vista e sistemas de valor. Nonaka, por exemplo, atribui ao conheci-
mento tácito, como o principal motivo da competitividade das empresas japonesas.
Já Argyris (2001) indica para os indivíduos que o aprendizado é parte de suas ativi-
dades diárias, especialmente quando entram em interação com os outros e com o meio 
exterior. As equipes aprendem que os membros cooperam e interagem entre si para atin-
gir objetivos comuns. O sistema como um todo aprende, ao obter feedback do ambiente 
e antecipar mudanças posteriores. Para Senge (1990), Garvin (1993) e Nonaka e Takeuchi 
(1997), a aprendizagem é a chave para responder às mudanças que ocorrem dentro e 
fora das organizações, sendo um elemento fundamental para a sobrevivência.
[...] a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o 
conhecimento tácito e o explícito. Essa interação é moldada pelas mudanças entre os diversos modos 
de conversão do conhecimento, que por sua vez, são induzidos por diversos fatores. (QUEIROZ et 
al., 2004, p. 24) 
As autoras afirmam que, inicialmente, o modo de socialização começa desenvol-
vendo um “campo de interação”. Esse campo facilita o compartilhamento das experi-
ências e modelos mentais dos membros. Já em um segundo momento, apresenta-se 
o modo de externalização que é provocado pelo “diálogo ou pela reflexão coletiva” 
nos quais são empregados metáforas e analogias que colaboram com os membros 
da equipe na articulação do conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil 
de ser comunicado. O terceiro modo de combinação é provocado pela colocaçãodo 
conhecimento recém-criado e do existente, proveniente de outras seções da organi-
zação, ou uma “rede”, cristalizando-os, assim, em um novo produto/serviço ou siste-
ma gerencial. Por fim, “aprender fazendo” provoca internalização. Essas combinações 
foram denominadas de espiral do conhecimento por Nokata e Takeuchi (1997, p. 80), 
que colabora no processo de feedback organizacional e estabelece uma rede de co-
nhecimento que se retroalimenta.
Assim, nota-se que se faz necessário um método de comunicação interna que 
colabore com a aprendizagem e com o conhecimento organizacional, e contate uma 
forma de comunicação externa, com as quais o gestor precisa estar afinado para esta-
belecer feedback. O feedback se caracteriza como um termômetro que colabora com 
a verificação do desempenho organizacional, além de dar visibilidade à organização 
quando divulga o desempenho à sociedade.
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Uma das formas de criar essa visibilidade externa é utilizar-se de ranking que al-
gumas revistas especializadas realizam, nas quais são indicadas e dadas a devida pu-
blicidade quanto a melhor empresa para se trabalhar, o guia da empresa cidadã, além 
de indicarem os melhores lugares para se investir, o que significa que a avaliação de 
desempenho deve ser utilizada também por órgãos governamentais, principalmente 
porque seus projetos são destinados a um público abrangente e que precisa participar 
dos processos decisórios, pois tem muito a colaborar.
Outra alternativa de comunicação externa é a realizada por algumas organiza-
ções não governamentais (Prêmio Ethos de Responsabilidade Social) e universidades 
que estabelecem prêmios regionais e nacionais que divulgam a performance organiza-
cional, fruto da autoavaliação das empresas, já que são elas que respondem aos formu-
lários elaborados em prol dessas organizações de terceiro setor.
Para Kaplan (1998), o feedback estratégico é uma forma de comunicação e comparti-
lhamento de conhecimento, que contribui com uma aproximação maior e mais específica 
da posição que a organização deseja. Por exemplo, onde a organização deseja estar dentro 
de três ou cinco anos para formular uma hipótese de como será a trajetória para chegar até 
lá. Outro exemplo é, a cada três meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto 
do percurso a que se propuseram chegar até aquele em que se encontram, esse é o pri-
meiro passo. Em segundo lugar, é preciso coletar dados, é fundamental ter um fluxo de 
informações constantes, para saber como está indo a empresa. Em terceiro lugar, é preciso 
ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.
Por último, existe algo que pode desviar da direção escolhida é a estratégia não ter 
sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram melhora-
dos, não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram adequadamente 
os funcionários. Nesse caso aparecerá à sombra dos concorrentes, novos ou já existentes, 
que atuam de forma diferente da que se esperava. É possível, além disso, que surjam no 
mercado outros tipos de mudanças, em função delas é preciso saber se a estratégia que 
se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma 
ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da em-
presa tem sobre as mudanças no ambiente competitivo.
Equipe: avaliando seu desempenho 
A avaliação de desempenho da equipe é algo muito importante a ser realizado, 
pois essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de super-
visão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação 
do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre 
outros (BISPO, 2004).
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O planejamento deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar 
permanentemente o que se está fazendo, as informações obtidas sobre a concorrência, 
a nova tecnologia e os clientes, porém somente esses dados não são suficientes. Os 
dados, as informações e os conhecimentos acumulados pelos níveis hierárquicos, prin-
cipalmente, o de negócios e o operacional são elementos importantes do aprendizado 
organizacional já que estão na linha de frente e de execução da estratégia definida.
Para Kaplan (1998), o balanced scorecard é um sistema gerencial dentro da estra-
tégia de ação apresentada pelo autor conforme a figura 2. A comunicação e o esta-
belecimento do vínculo do plano estratégico com a equipe irão colocar em prática o 
elemento fundamental entre a troca de conhecimento e o aprendizado coletivo que é 
o ponto preponderante de uma avaliação de desempenho positiva da organização.
Balanced 
scorecard
Comunicando e 
estabelecendo vínculos
 Comunicando e educando
 Estabelecendo metas
 Vinculando recompensas à 
medida de desempenho
Realizando feedback e alinhamento 
estratégicos
 Articulando a visão compartilhada 
por todos
 Fornecendo feedback estratégico
 Facilitando a revisão e o aprendiza-
do estratégico
Esclarecendo e traduzindo a vi-
são e a estratégia 
 Esclarecendo a visão
 Estabelecendo o consenso
Planejando e estabelecendo metas
 Estabelecendo metas
 Alinhando iniciativas estratégicas 
 Direcionando os recursos necessários 
 Estabelecendo marcos de referência
O scorecard como sistema gerencial
Figura 2 – A estratégia de ação – BSC. 
O papel preponderante do gestor, neste processo, é o de “primeiro comunicador” 
entre sua equipe e a organização (SALLES, 2009). Ele precisa agir como humanizador 
das relações de trabalho, salienta a autora. O gestor pode reforçar a mensagem da em-
presa, além de ter a capacidade de atualizar os colaboradores quanto às alterações do 
mercado e das mudanças de rota da empresa. Se os funcionários da empresa tiverem 
a clareza de seu papel dentro da organização, os desafios poderão ser tornar prazer, 
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crescimento e satisfação, combustível fundamental para que o colaborador sinta-se 
parte integrante dos processos organizacionais.
Não deve haver um temor de abrir informações para os níveis operacionais. A 
transparência, a ética, a equidade e a prestação de contas são elementos da governan-
ça corporativa, e podem ser os grandes balizadores do trabalho em equipe quando se 
busca uma avaliação do desempenho positivo.
Transformar os colaboradores em meros executores não deve ser permitido, pois 
não hoje, mais do que nunca precisamos mais do que a mão de obra, precisamos do 
talento para pensar e achar soluções rápidas para evitar que os erros se tornem custo 
adicional e constante no processo produtivo.
A parceria entre empregados e empregadores, entre os setores diferentes da em-
presa, entre a empresa e o mercado, pode criar soluções menos dispendiosas para os 
agentes envolvidos, trazendo benefício não somente ao empresário, mas ao todo da 
sociedade. Porém é importante que as pessoas que estejam a frente dessas empresas 
e sejam capazes de mudar frente às mudanças de mercado.
Conclusão
A ferramenta de avaliação de desempenho BSC traz para a gestão uma possibi-
lidade de olhar a empresa sob vários aspectos, deixando de lado apenas uma análise 
financeira como única forma de análise da performance.
O trabalho em equipe, o estilo de liderança e a estrutura organizacional são ele-
mentos que, em certa medida, indicam o quanto a organização está preparada estrate-
gicamente para enfrentar as turbulências de mercado. Assim, a avaliação de desempe-
nho não se trata de uma mera verificação do quanto a organização é eficaz, mas é uma 
maneirade olhar a empresa pelos seus aspectos de eficiência e de efetividade.
Texto complementar
A busca por medidas significativas do desempenho 
(NEELY, 2005)
Executivos de todo o mundo, dos setores público e privado, enfrentam esse 
desafio. Muitas empresas consideram a gestão do desempenho um indicador-chave 
para estabelecer as obrigações de seus funcionários.
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Um estudo feito por um hospital norueguês ilustra como esse conceito está 
difundido no mundo. Nele, o desempenho de um padre é medido em termos do 
número de visitas domiciliares – durante e fora de seu expediente de trabalho – e de 
extrema-unções realizadas em um dado período. 
Não é difícil perceber a natureza idiossincrática de muitos sistemas de medição. 
A London Underground, empresa que controla o metrô de Londres, por exemplo, 
resolveu adotar uma medida para o lixo deixado em trens e estações. A medida defi-
nida foi “qualquer pedaço de papel ou papelão com mais de 5cm de comprimento”. 
Em termos práticos, portanto, se o público quiser ajudar a empresa a melho-
rar seu desempenho, deve começar a rasgar os papéis ou papelões que descarta 
normalmente em pedaços menores. Só isso bastará para que a empresa supere sua 
meta de produção de lixo.
Por que as pessoas que criam sistemas de medição complicam tanto? Por que 
usar uma enorme quantidade de medições mal formuladas para determinar se um 
comportamento é inadequado ou não? E por que, apesar de todos os problemas que 
a medição pode gerar, os executivos persistem em buscar sistemas ainda melhores? 
Os desafios da medição não são novos. A primeira edição da revista Administra-
tive Science Quarterly saiu há mais de 50 anos. Nela, o autor de um artigo deplorava 
a tendência dos executivos “de introduzir o maior número possível de variáveis em 
seus sistemas”. 
Para compreender as dificuldades de implantar a medição do desempenho, as 
empresas e seus executivos precisam conhecer três grandes desafios do processo de 
gestão do conhecimento: 
 O desejo de quantificar continua vivo. 
 Consequências inesperadas. 
 A busca do equilíbrio. 
Como esses três desafios devem ser abordados? Parte do problema se resume ao 
fato de que muitas pessoas consideram os sistemas de medição de desempenho como 
um simples método de controle. As metas são fixadas, o desempenho é monitorado e as 
ações corretivas são tomadas quando o desempenho está aquém das expectativas. 
Outra maneira de abordar os sistemas de medição de desempenho é considerá-
-los como sistemas de aprendizado e não como sistemas de controle. Os sistemas de 
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medição fornecem informações que podem ser utilizadas para desafiar os pressupos-
tos que os executivos assumem sobre o modo de funcionamento de suas empresas. 
A transformação do conceito de medição como sistema de controle para siste-
ma de aprendizado exige algumas mudanças organizacionais sutis. É muito comum 
vermos processos de revisão de desempenho como se fossem interrogatórios. Os 
altos executivos visitam algumas áreas da empresa para avaliar o desempenho. Os lí-
deres de equipe reúnem seu pessoal para verificar se conseguirão ou não se manter 
dentro do orçamento. 
Esse tipo de revisão desencadeia o comportamento defensivo. Os funcionários vão 
para a reunião de revisão com desculpas prontas para justificar por que seu desempe-
nho não está tão bom quanto deveria estar. Uma abordagem mais produtiva se concen-
tra no futuro e em explorar questões do tipo “como chegar aonde queremos estar?”. 
Criar uma cultura organizacional que possibilite esse tipo de comportamento 
está longe de ser uma tarefa trivial. Toda a linguagem que cerca a medição de de-
sempenho – revisões de desempenho, avaliações de desempenho etc. – sugere um 
tipo de rotina organizacional defensiva. Mas, até mesmo mudanças sutis, como o 
uso da expressão “planejamento do desempenho” em vez de “revisão do desempe-
nho”, podem ser um primeiro passo valioso. 
A própria criação das equipes de gestão do desempenho é um desafio. A infra-
estrutura tecnológica que muitas empresas desenvolveram fornece uma quantida-
de enorme de dados sobre desempenho. Entretanto, para obter novas ideias, esses 
dados precisam ser analisados e interpretados. 
Os analistas do desempenho precisam saber como avaliar os dados da empre-
sa utilizando abordagens estatísticas válidas. Precisam, também, ter as habilidades 
intuitivas necessárias para explicar o significado de tais dados e as habilidades so-
ciais para convencer os outros de que suas análises são válidas. 
A maioria das empresas não possui essa combinação de habilidades. Seu de-
senvolvimento, no entanto, é essencial para que uma empresa consiga extrair o 
valor integral da medição do desempenho. 
O tema adquire nova importância quando descobrimos quanto as empresas 
estão gastando para capturar e analisar dados. Dificilmente se consegue uma res-
posta exata à pergunta “Quanto a empresa está gastando com a medição do desem-
penho?” Em vez de um valor monetário, a resposta mais comum dos altos executivos 
é um enfurecido “demais”. 
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Os esforços para reduzir os custos dessa medição e, ao mesmo tempo, maximi-
zar o valor que ela proporciona, precisam continuar. A medição não vai desaparecer, 
e muito menos os desafios contínuos para executá-la com eficiência. 
O fundamental é que os executivos reflitam sobre o tema e implementem me-
dições que tragam benefícios e não problemas à empresa. 
Comentários do texto: O texto mostra como o desempenho pode ser tratado, 
porém apresenta a importância que o debate sobre o desempenho organizacional 
pode trazer para o aprendizado organizacional levando aos agentes da empresa a 
compreender o que realmente faz parte do conhecimento organizacional e o que 
a medição desse desempenho pode trazer de dados quantitativos. Portanto, extrair 
o valor integral da avaliação de desempenho é um desafio do gestor, pois se esse 
gestor apenas olhar para os dados estatísticos e numéricos, poderá estar prejudican-
do a possibilidade de maximizar o valor do desafio que o desempenho pode trazer.
Atividades
O processo de avaliação deve ser fruto de um trabalho:1. 
coletivo.a) 
individual.b) 
em dupla.c) 
em trio.d) 
O 2. balanced scorecard é adotado por diversas organizações. Quais são os concei-
tos que permeiam e são essenciais a esse sistema?
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Para Kaplan (1998), o que é 3. feedback estratégico?