avaliacao_de_desempenho

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2009
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dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Todos os direitos reservados.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-
liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau. 
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos. 
4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título. 
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Especializando-se no Mestrado na área de Recursos 
Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela 
UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em 
Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do 
Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-
tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos 
seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento 
e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por 
Competências.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administração pela Universidade Federal 
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-
ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e 
Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em 
Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente 
nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-
sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-
sas em Administração.
Kelly Cristina Benetti
Sumário
Em que consiste avaliar ...............................................................................13
Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13
Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16
Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18
Benefícios da avaliação de desempenho ..........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo .................................................................29
O que é cargo? ............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30
A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33
Políticas e procedimentos ..................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45
Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliação .................................................................................................59
Introdução ....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho .................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62
Superior hierárquico imediato ..............................................................................................................63
Autoavaliação .............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64
Comissão e comitês .................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
Modelo de avaliação de desempenho ..........................................................73
Introdução ....................................................................................................................................................73
Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento ......................................75
Criação e implantação do método 360º ......................................................89
Introdução ....................................................................................................................................................89
Considerações iniciais sobre 
o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89
Passos para a criação de 
um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback ................................................................................................ 103
Introdução ................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104
Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121
O processo de comunicação ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho ............................... 133
Introdução ................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133
Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho ............................................. 149
Introdução ................................................................................................................................................. 149
Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150
A importância do plano de ação ......................................................................................................152
A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156
Gabarito ................................................................................................................. 163
Referências ........................................................................................................... 173
Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho 
é uma das ações mais importantes que um gestor pode 
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profissional de 
qualquer funcionário na empresa. 
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-
tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-
ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de 
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações 
das problemáticas mais comuns nas organizações que 
possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de 
possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a 
ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber 
quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar 
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, 
uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita 
de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode 
ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois 
a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma 
visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-
liação de desempenho acaba servindo como referência 
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como 
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois é medida em função das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do 
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento 
é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, 
mas também ao avaliador, que desenvolve competências 
importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este 
livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os 
conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais 
os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no 
cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os 
cargos são construídos para que seja possível compreen-
der como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de 
avaliação de desempenho influenciam e são influencia-
das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos 
humanos da empresa. Explicita também alguns modelos 
de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e 
similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-
liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-
sempenho, principalmente da construção do instrumen-
to de avaliação, da negociação e acompanhamento do 
desempenho. 
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-
todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os 
passos para a criação de um sistema de avaliação de de-
sempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” 
bem como o que deve e não deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo 
funcionário.
O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes 
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e 
desvios do entendimento, que são os maiores causadores 
de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais 
comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas 
consequências e como evitá-las para obter um resultado 
com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-
lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais 
os cuidados, os principais influenciadores na execução e 
propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para 
viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-
sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, 
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus 
processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão 
atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega 
a lugar nenhum. 
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os 
textos complementares, além de ler as referências apre-
sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que 
você conseguirá obter informações e aprofundar ainda 
mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti
13
Em que consiste avaliar 
A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização aten-
dendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus obje-
tivos pessoais.
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem ca-
pacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar 
bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que 
não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação 
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-
penho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-
tados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura 
voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que pos-
suem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o 
desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o 
risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desem-
penho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não po-
demos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempe-
nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais. 
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados 
de lucro desejado.
Conceitos de avaliação de desempenho
Considerando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essen-
cial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do 
trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado.
Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-
gimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa 
14
ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se 
pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da 
área de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de 
desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do em-
pregado no cargo”.
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas cons-
titui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual 
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização.
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o 
valor, a excelência e as qualidadesde uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para 
o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de 
feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu 
plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau 
de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada 
um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.
“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares 
da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos 
requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGA-
MINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho
Autor Ideia Central
El
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Bergamini (1983) Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos gru-
pos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.
Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do 
sucesso da empresa.
Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do 
seu potencial de desenvolvimento.
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Em
 que consiste avaliar
Autor Ideia Central
Rabaglio (2004) Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de 
toda a organização.
Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e orga-
nizacional.
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-
nização.
Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se 
principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através 
de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado perí-
odo de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções 
de recursos humanos.
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não 
pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema, 
cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os 
objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é 
de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização.
No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemáti-
ca. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema 
formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...] 
Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerên-
cia do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados” 
(LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou 
não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve 
ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja 
julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa 
se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não pro-
move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando 
um exercício permanente de comunicação entre ambos.
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não sig-
nifica uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como 
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam 
num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-
mento dos seus recursos humanos.
16
Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um 
processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-
mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram 
em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o 
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que influenciam o desempenho
Porém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática. 
Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que 
foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1 
a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).
( C
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)
Valor das recompensas Habilidades da pessoa
Percepção de que as 
recompensas dependem 
do esforço
Percepção de papel
Esforço individual
Desempenho 
no cargo
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-
pensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o 
caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família 
de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendi-
das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um 
nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor, 
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida 
um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um au-
mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a 
empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho 
e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais, 
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provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal 
que é sustentar com mais qualidade a sua família.
Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção 
do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de 
capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades 
nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indi-
reta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o 
tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclu-
são do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos 
está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel 
na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da 
visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas 
as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos 
ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar 
em prejuízos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em 
parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as 
pessoas que trabalham em seus domínios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão in-
teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a 
avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem persegui-
dos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende 
às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das 
metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e 
das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e apro-
veitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de 
vistada administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as 
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se 
verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base 
para as decisões de remuneração.
Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma 
série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões 
de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho 
podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes 
de seleção.
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Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback 
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para 
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de de-
sempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para 
identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e 
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das 
pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições 
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o 
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os 
sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcioná-
rio, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de compor-
tamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão 
aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para 
um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de 
saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas 
estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação 
planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as 
demais funções.
Objetivos da avaliação de desempenho
Porém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso 
acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir 
metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os pro-
gramas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas 
mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o 
cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equi-
vocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Ob-
serva-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma 
dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que 
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que 
muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho 
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada 
de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver Av
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pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o 
clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no pla-
nejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempe-
nho não terão utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são 
melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para 
decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários pro-
pósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está 
sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2005, p. 215):
 dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-
visor, o desempenho e os padrões de desempenho;
 fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do de-
sempenho de um funcionário;
 fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa 
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e
 fornecer uma base para recomendações de salário.
Benefícios da avaliação de desempenho
A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perce-
ber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é total-
mente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de 
um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos 
distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação.
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas 
ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos 
humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de 
pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta 
falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta 
falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefí-
cios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
 um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o 
empregado;
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 um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
 um melhor desempenho no cargo;
 uma base para alterar hábitos de trabalho falhos;
 um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempe-
nho, os métodos ou o moral;
 um conhecimento mais imediato dos problemas;
 um maior compromisso com a organização;
 uma maior satisfação no trabalho;
 uma ferramenta motivacional eficaz;
 uma maneira de demonstrar interesse;
 uma fonte de documentação em caso de processos judiciais;
 uma base para determinar promoções e aumentos salariais;
 um meio de buscar alternativas para a rescisão;
 uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
 um foco no aperfeiçoamento contínuo;
 um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
 uma maior produtividade.
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os 
mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de de-
sempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além. 
Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um 
gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para 
os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as 
coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais, 
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a 
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978), 
onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de 
avaliação formal:
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 que consiste avaliar
 ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados 
com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e 
desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou 
proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e 
monitoramento podem dar ao empregadoo reconhecimento pelo trabalho 
feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
 um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de deci-
sões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na compara-
ção de um empregado com outro;
 a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários, 
bônus e outros incentivos financeiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho 
estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos ins-
tituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importan-
te não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou 
por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o 
feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis 
meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no 
processo em si.
Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o ava-
liado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha 
em comum acordo em direção a uma mesma meta.
Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos 
para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são 
mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma 
questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-
cançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, 
isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planeja-
mento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e indivi-
duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias, 
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela 
avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gos-
tariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados 
ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no 
que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.
22
Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância 
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas 
à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem 
evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos 
emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A ética na avaliação de desempenho
(BISPO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pesso-
as. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no 
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um 
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-
gócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho 
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida 
como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do 
desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das 
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também 
pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progres-
so, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa 
ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida 
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando 
bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar proble-
mas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, 
de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de 
treinamento, entre outros. 
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por 
meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e 
mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está 
acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o 
fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não 
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ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa 
mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de 
comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e men-
cione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre 
em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma 
Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses 
exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético 
das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, 
no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor 
proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-
tência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem 
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer 
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos 
funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personali-
dade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. 
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade 
do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar 
alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegu-
rando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores 
que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir 
revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios 
avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resul-
tados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja 
registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário 
e resultados obtidos por ele - também registrados. 
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha re-
sultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a 
avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados 
ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e 
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que 
o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso 
considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma 
amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de 
pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e as-
segurar que todos sejam avaliados da mesma forma. 
24
A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-
sões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades 
da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo 
e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete 
no modo como a ética é tratada em algumasdeclarações de valores corporativos. 
Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posi-
ção subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar 
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de 
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por 
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta 
apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como res-
peito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a 
tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira 
e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-
palmente no ambiente de trabalho. 
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir 
para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o 
primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte 
liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética 
guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com 
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes 
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões 
pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico 
da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os 
funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Re-
cursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com 
a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é 
importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as 
bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes 
correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos pro-
cessos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação 
ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em 
função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível 
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)Av
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ATIVIDADES
 Não são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação 1. 
de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda 
esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como 
os conceitos apresentados nesta unidade.
A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas 2. 
de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o 
que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.
26
 Nas organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de de-3. 
sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda 
com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresenta-
do nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
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Padrões de desempenho no cargo
Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuições 
para cada pessoa serão necessárias na realização plena do trabalho. Para que se evite a 
personificação da atividade e que se mantenha o profissionalismo, é necessário que se 
estabeleça um desenho de cargo.
O que é cargo?
Entende-se por cargo o conjunto de atividades substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. 
O desenho do cargo contém, além do detalhamento desse conjunto de atividades, o 
relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo.
O cargo é desenhado, portanto, com base no que se espera do seu ocupante, 
independente de quem seja. Essa separação é necessária uma vez que a empresa tem 
que se proteger caso esse ocupante precise ser substituído, seja por ter saído da em-
presa ou mesmo por ter sido promovido ou mudado de área.
Os objetivos do desenho de cargos são de utilização muito ampla e constituem-
se numa das fases fundamentais para as demais práticas de Gestão de Pessoas, dentre 
os quais podem-se destacar:
 servir de fundamentação para a avaliação de cargos de acordo com a impor-
tância relativa dos mesmos;
 fornecer subsídios para a provisão de pessoal;
 apresentar informações para a definição de critérios de promoção, enquadra-
mento e plano de carreira;
 fornecer material necessário e conteúdo para programas de treinamento e de-
senvolvimento de pessoas; e
 proporcionar a todos os colaboradores um guia para orientação e acompa-
nhamento de suas atividades.
30
Em suma, podemos compreender que o desenho de cargos descreve também as 
necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante, considerando a nature-
za das atividades, suas exigências e complexidade, porém não se exclui a possibilidade 
de alocação de pessoas com capacitação diferente para a ocupação dos mesmos, salvo 
se houver obrigatoriedade por parte de algum órgão regulamentador. No caso de não 
haver tal obrigatoriedade, deve-se manter o cuidado de alocar pessoas que realmente 
sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente, evitando favorecimentos e 
o paternalismo.
Como construir um desenho de cargos
Visando lhe proporcionar subsídios para entender o que está sendo exposto, 
penso que é adequado mostrar-lhe como se faz um desenho de cargos. Ressalto, 
porém, que esta ação possui um caráter extremamente estratégico, pois o cargo é o 
elemento central dos Recursos Humanos. É ele o elemento integrador com os demais 
subsistemas. Cito como exemplo, para se fazer um recrutamento e seleção é necessá-
rio conhecer o cargo e as características dos profissionais, bem como as atividades que 
serão desempenhadas, estão descritas lá. Para se fazer um treinamento é válido utilizar 
a descrição do cargo, pois a essência do treinamento é a subtração das características 
pessoais pelas características exigidas pelo cargo. O mesmo raciocínio vale para a ava-
liação de desempenho e para o caso de um plano de cargos e salários.
Podemos construir os cargos mediante adoção de algumas ações. São elas:
 observação, onde os principais pontos constantes no desenho do mesmo 
cargo de um concorrente, por exemplo, ou então de um cargo similar exis-
tente em uma outra empresa lhe proporcionarão subsídios para a construção 
do seu. Vale destacar que é uma técnica muito subjetiva, que não lhe permite 
conhecer na totalidade as características do cargo. Serve como um excelente 
ponto de partida;
 entrevistas e questionários, sendo que a obtenção de informações mediante 
estas técnicas permitem que você consiga aprofundar muito das suposições 
levantadas nas observações, bem como permite também obter informações 
complementares sobre o cargo em questão;
 análise documental, pesquisas bibliográficas, é comum encontrarmos obras 
de negócios com descrições simplificadas dos cargos. Cito como exemplo as 
publicações do SEBRAE;
 a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) é uma excelente ferramenta para 
lhe dar informações preliminares sobre qualquer cargo, pois é reconhecida pelo 
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Padrões de desem
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Ministério do Trabalho1. Em função do padrão, muito da descrição contida na 
CBO não necessariamente poderá refletir a sua real necessidade para o cargo.
Agora que você já sabe como coletar informações sobre o cargo, vamos partir 
para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo. Para tanto, preste atenção nos 
pontos a seguir:
 título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso é que você vai 
saber em qual cargo está trabalhando;sumário – representa uma descrição muito simplificada da essência do cargo. 
Deve possibilitar a quem acessa essas informações um conhecimento prelimi-
nar do que o ocupante deste cargo terá que fazer ao longo do tempo;
 atividades desenvolvidas – é um dos pontos mais importantes a serem 
trabalhados. Neste item, procure escrever tudo o que deverá ser feito. Como 
regra, sempre redija as ações com o verbo no infinitivo, assim tornará a ação 
atemporal, ou seja, a qualquer momento poderá ser feita. Se redigir com o 
verbo no gerúndio, por exemplo, deixará a impressão de que a pessoa já está 
fazendo as ações, e se o verbo estiver no particípio, ficará parecendo que a 
pessoa já o fez. Cabe destacar que não há limites para o número de atividades 
desenvolvidas;
 características do cargo – é aqui que você deve deixar claro quais os conheci-
mentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e 
as atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que 
chamamos de CHA2;
 supervisão dada e supervisão recebida – aqui procure montar um organo-
grama para a pessoa que ocupa o cargo veja e tenha certeza de a quem ela 
terá que se reportar, ou caso o seu cargo esteja em um nível que exija isso, 
assim como a quem ela terá que controlar. Essa informação é importante, pois 
lhe economizará tempo explicando as coisas, além de facilitar a compreensão 
da amplitude de comando;
 ferramentas e equipamentos necessários – aqui deixe claro, também, quais 
equipamentos o cargo exige. É uma ação preventiva, pois sabemos que hoje 
nem todos os funcionários têm conhecimentos das normas de utilização de 
equipamentos de proteção individual. Uma vez que já está descrito, a partir do 
momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar, não poderá dizer que 
não sabia caso aconteça algum problema;
1 Ministério do Trabalho (<www.mte.gov.br>). Porém, gostaria de lhe dizer que deve ser visto como um ponto de partida e não como uma única fonte de 
consulta.
2 CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
32
 outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apresen-
tar outras informações que possam ser, na visão do gestor, importantes para 
que o funcionário saiba o que fazer.
Podemos observar essa estrutura no exemplo a seguir:
Título do Cargo:
Técnico de Segurança do Trabalho
Sumário:
É responsável por assessorar as empresas associadas nos assuntos relacionados à segurança, medicina e 
higiene do trabalho através da elaboração dos programas, visitas, treinamentos e orientações.
Atividades desenvolvidas:
1. planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos postos de trabalho das 
empresas associadas, a fim de verificar irregularidades;
2. emitir relatórios de monitoramento após as visitas contendo sugestões para melhorias e dados de 
levantamentos quantitativos;
3. manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas;
4. elaborar programas de segurança personalizados para cada empresa associada;
5. realizar treinamentos admissionais e periódicos e outros que se façam necessários para os funcioná-
rios das empresas associadas;
6. capacitar as comissões internas de prevenção de acidentes das empresas associadas;
7. promover cursos de operação de guinchos e outros que se façam necessários conforme demanda;
8. zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho;
9. executar outras atividades correlatas.
Características do cargo:
1. Conhecimentos:
São requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2.º grau técnico em 
segurança do trabalho e tempo de experiência mínimo de um ano no exercício do próprio cargo.
2. Contatos:
O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segurança do trabalho e os médicos do 
trabalho, auditores fiscais do Ministério do Trabalho, fiscais da vigilância sanitária, empresas de mate-
riais de segurança, corpo de bombeiros e outros profissionais da área.
3. Responsabilidades:
O ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos dados de segurança e medicina do trabalho 
das empresas associadas, notificações e afins. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudên-
cia e negligência. É responsável por equipamentos de alto valor monetário.
4. Esforço exigido:
O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige atenção e concen-
tração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam provocar acidentes.
5. Condições ambientais:
Ambiente sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, ruídos e material tóxico.
Supervisão dada e supervisão recebida:
É supervisionado pelo engenheiro de segurança do trabalho.
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Padrões de desem
penho no cargo
Ferramentas e equipamentos necessários:
máquina fotográfica digital;
luxímetro;
EPI – Equipamentos de Proteção Individual;
termômetro;
cronômetro;
paquímetro;
decibelímetro.
Dando continuidade, o gestor deve então planejar o cargo para que este possa ser 
o norte do seu ocupante, pois segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo 
de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria 
preciso que elas fizessem. Isso ocorre quando não há um controle adequado ou quando 
não se tem informações suficientes sobre o que se espera do ocupante do cargo.
A relação do desenho de cargos 
com a avaliação de desempenho
Sabe-se que a avaliação de desempenho exige padrões de desempenho ou 
marcos comparativos para mensuração. De acordo com Werther e Davis (1983), para 
que esses padrões sejam efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de 
cada cargo. Para tanto, coleta-se conhecimento destes padrões por meio da análise 
do cargo que são refletidos nas suas descrições e especificações. Isso permite decidir 
quais os comportamentos são críticos e quais deverão ser avaliados. Quando há falta 
desta informação, ou quando esta não é clara, são desenvolvidos padrões pela obser-
vação do cargo ou de discussões com o supervisor imediato.
Todavia, antes de qualquer avaliação, além de definidos os padrões pelos quais 
o desempenho será avaliado com clareza, é preciso comunicá-los aos funcionários. 
Bohlander, Snell e Sherman (2005) ressaltam ainda que padrões de desempenho es-
tabelecidos adequadamente são aqueles que traduzem as metas e objetivos organiza-
cionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis aceitáveis e os 
inaceitáveis de desempenho.
Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razões para a existência 
de seu cargo, suas responsabilidades-chave, e prioridades que cada uma delas contém. 
Isto talvez seja óbvio, mas em geral, na visão de Giegold (1980) é negligenciado.
Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as 
atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade 
profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado, 
34
qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não 
estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará 
distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre 
os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela 
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1995, p. 19)
No mesmo sentido, Lacombe e Heilborn (2003) afirmam, considerando que o ob-
jetivo da avaliação de desempenho é proporcionar informações ao pessoal da admi-
nistração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado, já a avalia-
ção deve concentrar-se nas qualidades que se presume sejam importantes para que o 
avaliado possa assumir posições de responsabilidade.
Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos 
e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes 
para a administraçãosuperior da empresa. Essas qualidades a que o autor se refere 
são os requisitos e especificações do cargo, e que devem estar presentes em uma boa 
descrição de cargo.
Carnegie (1978) chama a atenção que os critérios selecionados devem refletir o 
principal propósito da avaliação. Se o propósito é melhorar o desempenho do traba-
lho, os critérios devem ser orientados para esse desempenho. Já se a personalidade ou 
as características sociais são mais importantes, estas devem ser enfatizadas.
A avaliação de desempenho serve também para a fixação de metas. As metas 
tornam-se os critérios para determinar a qualidade e a quantidade aceitáveis dos níveis 
de trabalho. Elas se baseiam igualmente nas necessidades da empresa, conforme iden-
tificadas no plano de negócios ou no planejamento estratégico, e nas aspirações de 
carreira, nos pontos fortes e nos pontos fracos das pessoas. Portanto eles servem como 
critérios para a avaliação de desempenho (TANKE, 2004).
Entretanto, Lucena (1995) aponta que definir metas significa especificar padrões 
de desempenho para responsabilidades ou atribuições das unidades para cada cola-
borador, traduzidos em projetos, atividades ou tarefas. Os padrões de desempenho 
indicam, então, os resultados finais que se pretende alcançar, definidos em termos de 
qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas nada mais são do que as pro-
porções desejadas dos resultados que serão medidos pelos padrões de desempenho. 
Representam compromissos assumidos, e que expressam a contribuição de cada indi-
víduo como consequência do seu desempenho.
Para Tanke (2004), as metas são baseadas nas descrições de cargos e são o ponto 
de partida para um processo eficaz de avaliação de desempenho. Recomenda-se que 
elas obedeçam aos seguintes critérios para que produzam a máxima eficácia:
 lógica – se origina em uma descrição de cargo, e indica funções e 
responsabilidades;
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Padrões de desem
penho no cargo
 específica – as metas não podem ser estabelecidas em termos vagos ou gerais;
 realista – as metas precisam ser claramente alcançáveis, o que não significa 
que não sejam desafiadoras, mas precisam ser exequíveis;
 mensurável – o colaborador precisa ser capaz de constatar seu progresso 
para o cumprimento da meta e saber quando os resultados foram obtidos. Isso 
mantém o processo de avaliação objetivo, evitando que se torne subjetivo;
 determinada por data – o colaborador deve compreender claramente 
quando sua meta deve estar cumprida;
 voltada a resultados – agora não é a ocasião de discutir o método ou as ati-
vidades usadas para cumprir a meta, mas a ocasião de definir os resultados a 
serem obtidos. Os resultados devem ser notados pelos demais; e
 estabelecida pelas duas partes – as metas devem ter o compromisso de que 
toda pessoa tem influência sobre o desempenho do colaborador.
Também Bohlander, Snell e Sherman (2005) destacam quatro considerações bási-
cas para o estabelecimento de padrões de desempenho:
 relevância estratégica – refere-se à extensão em que os padrões se relacio-
nam com os objetivos estratégicos da organização;
 deficiência de critério – é a extensão em que os padrões captam todas as 
responsabilidades do colaborador. Quando os padrões de desempenho focali-
zam num único critério (por exemplo, receitas de vendas), excluindo as outras 
dimensões de desempenho importantes, entretanto menos quantificáveis 
(por exemplo, atendimento ao cliente), então diz-se que o sistema de avalia-
ção deve apresentar deficiência de critério;
 contaminação de critério – fatores que fogem ao controle de um funcionário 
e podem influenciar o seu desempenho; e
 confiabilidade – refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à 
extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho 
ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela 
correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou 
por dois avaliadores diferentes.
Lucena (1995) destaca que os requisitos que mais diretamente afetam o desem-
penho são a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o 
ambiente externo. E para reconhecer a cultura de uma organização, alguns indicadores 
precisam ser dimensionados e confrontados com a realidade da organização. Esses 
indicadores apresentam as seguintes características:
36
 existência de um conjunto de valores, crenças e comportamentos são com-
partilhados e vivenciados pelo corpo social da organização, caracterizando 
padrões de conduta claramente definidos;
 manifestação de uma consciência coletiva sobre a filosofia, missão, valores, 
crenças e as políticas gerais configuram o comportamento empresarial; e
 reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais 
empresas, conferindo-lhe vida própria e sua identificação interna e externa.
Assim, para a autora, os critérios de definição das metas são orientados tanto para 
o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa. A partir 
da visão do negócio, como subsídio para a negociação de metas a nível individual ou 
de equipes, é identificada a contribuição que é esperada de cada empregado em seu 
posto de trabalho, o alcance das metas da unidade onde atua e da organização como 
um todo.
Quanto à definição de metas da empresa, feito a partir da visão do negócio é de-
corrente do planejamento estratégico, onde a organização define os objetivos globais 
que pretende realizar em determinado período. Isso é feito para que cada área da or-
ganização possa definir metas a serem alcançadas, expressas em padrões de desempe-
nho ou indicadores de resultados. Essas metas podem ser basicamente de três tipos:
 metas inovadoras;
 metas de melhorias; e
 metas de continuidade.
Para que a empresa se certifique de que as metas e outros critérios de desempe-
nho serão cumpridos, é necessário que avaliador e avaliado se envolvam nesse pro-
cesso. Portanto, ao invés de impor um padrão de desempenho é importante que haja 
uma negociação entre avaliador e avaliado para que se chegue a um consenso de qual 
o ideal a ser alcançado e em que prazo isso pode ser feito.
Lucena (1995) traz um exemplo de negociação de desempenho, como mostra o 
quadro a seguir:
Quadro 1 – Negociação do desempenho
Negociação do desempenho
(L
U
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A
, 1
99
5)
Atribuições Metas (padrões de desempenho)
Instrumentos 
de controle
Aumentar a produção. 10%, até maio/XX – Adicional de 
custo: 8% – No nível da qualidade 
atual: 98%.
Relatório mensal de produ-
ção, custo e qualidade.Av
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Padrões de desem
penho no cargo
Negociação do desempenho
Atribuições Metas (padrões de desempenho)
Instrumentos 
de controle
Implantar um novo sistema de 
manutenção das máquinas.
 Reduzir tempo ocioso da mão-
de-obra de 1,5% para 0,5% – Até 
julho/XX – Correção total dos de-
feitos.
Projeto do novo sistema e 
cronograma de execução. Re-
latório de índice de ociosida-
de mensal.
Apresentar um plano de racio-
nalização do sistema de esto-
cagem de ferramentas.
 Até março/XX – Juntando todas 
as ferramentas por tipo.
Plano e cronograma de exe-
cução.
Apresentar um plano de distri-
buição de material.
 Reduzindo o prazo de entrega de 
5 dias para 3 dias, sem aumento 
do custo atual – Até maio/XX – 
Atendendo a 100% dos pedidos.
Plano e cronograma de exe-
cução. Relatório dos resul-
tados do teste do plano até 
30.05.XX.
Elaborar o orçamento referen-
te às despesas gerais fixas.
Não ultrapassar o orçamento 
aprovado. – Até junho/XX.
Relatório mensal das despe-
sas efetuadas e programadas.
Reduzir os custos com horas 
extras.
Em 40%, até julho/XX – Manter 
o custo atingido até dezembro/
XX – Sem alterar a qualidade dos 
serviços.
Relatório mensal sobre horas 
extras utilizadas.
Desenvolver o sistema com-
putadorizado “YZ” para a área 
financeira.
Até outubro/XX – Apresentar o 
projeto e cronograma de execu-
ção até28 de fevereiro.
Relatório mensal sobre o an-
damento do projeto.
O quadro mostra que um objetivo não está completo se não for acompanhado de 
um plano de ação. O desempenho negociado deve vir acompanhado de um plano de 
ação com prazos estabelecidos e deve ser continuamente controlado para que o plano 
seja cumprido e a meta alcançada.
Para Giegold (1980) a ênfase sobre um plano de ação não implica que o colabo-
rador deva ser encorajado a desenvolver planos e ações alternativos a fim de vencer 
as dificuldades à medida que o trabalho avança. Em certos casos, uma revisão do que 
já foi feito pode mostrar que eles pouco se assemelham ao plano original. Ou seja, o 
plano pode e deve ser revisto durante sua execução.
O autor destaca ainda que a revisão do desempenho alcançado pode indicar que 
o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras formas de desenvolvimen-
to, a fim de executar seu atual trabalho com eficiência ou preparar-se para posições 
futuras que possam ser sugeridas pela avaliação de desempenho e potencial.
Quando o colaborador desconhece a perspectiva sobre as contribuições impor-
tantes que o cargo que ele ocupa precisa prover, provavelmente ele desempenhará 
atividades consumidoras de tempo que pouco contribuem para os resultados deseja-
dos pela organização. Assim, é possível perceber que os esforços do colaborador serão 
38
mal dirigidos, a não ser que o relacionamento entre o cargo e a missão organizacional 
for mantido em mente (GIEGOLD, 1980).
Nesse mesmo sentido, também é importante que cada indivíduo tenha um 
modelo de desempenho bem desenvolvido e adequado, ou mais especificamente, um 
indicador de responsabilidades importantes, respondendo à pergunta: “como posso 
saber se esta parte do meu trabalho está sendo bem feita?”. Estes indicadores, como 
afirmado anteriormente, devem ser incorporados à descrição de cargo ou a outro do-
cumento que o defina.
Não se pode desconsiderar nesse contexto a questão salarial como componente 
tanto do cargo quanto da avaliação de desempenho. Essa relação direta é pertencente 
à nossa cultura e incentivada historicamente pelas políticas de RH.
Todavia, essa relação estabelecida, seja favorável ou não, deve ter um enfoque 
secundário, uma vez que a discussão das necessidades de melhoria e dos planos de 
desenvolvimento individuais são os aspectos que devem ter a atenção principal nesse 
processo. É a partir desse planejamento de desempenho que tanto empresa quanto 
colaborador realimentam o sistema de RH.
TEXTO COMPLEMENTAR
Modelagem de cargos: uma abordagem analítico-descritiva
(PASSOS, 2008)
Os cargos integram a forma estrutural de uma organização. São eles os respon-
sáveis pelas atribuições de cada pessoa – a qual será acometida futuramente nesse 
cargo – distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona 
um efeito determinístico na configuração, no nível de especialização, bem como na 
distribuição de colocações.
O desenho organizacional nada mais é do que a representação estrutural da 
empresa, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e cargos estarão arqui-
tetados e distribuídos. Saliente-se, por oportuno, que as relações de comunicação 
existentes, assim como o poder encontra-se bem definido mediante os procedimen-
tos previamente planejados. Se uma estrutura empresarial situa-se com rigidez, cer-
tamente os cargos serão fixos. Se, por outro lado, há o inverso, isto é, uma estrutura 
maleável, as posições também seguirão este padrão.
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39
Padrões de desem
penho no cargo
Com relação ao modelo de cargo idealizado, a dúvida que paira é se essa pro-
posta realmente atua com eficácia. Ou seja, se possui uma aplicação prática, princi-
palmente em nosso país, cuja cultura organizacional, mesmo que esteja apontando 
uma significativa evolução, esteja carecendo de um plano mais elevado.
Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na empresa, 
questiona-se qual a função desempenhada. Com isto, identificamos as atribuições 
do colaborador na corporação. Para esta, o cargo constitui a base da aplicação das 
pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, ele personifica a fonte de ex-
pectativa e de motivação na empresa em que trabalha.
Consoante o entendimento da maioria da doutrina, o cargo é um composto de 
todas as atividades desempenhadas por um indivíduo (o ocupante, por sinal) que 
podem ser reunidas em um todo compactado e figurar em determinada posição 
formal do organograma da organização. A posição do cargo no organograma define 
o nível hierárquico e, consequentemente, o departamento ou divisão em que está 
localizado.
Sob a vertente horizontal, cada cargo atrela-se a outros do mesmo patamar 
hierárquico, que, geralmente, recebem uma equivalência (diretores, gerentes, 
chefes etc). Entretanto, no prisma vertical cada função está incluída em algum de-
partamento, área, ou divisão empresarial, sendo propositalmente desenhados, de-
lineados, projetados e estabelecidos em uma racionalidade: a busca da contínua 
eficiência organizacional.
As empresas necessitam manter uma relação adequada entre o tamanho de 
seu arcabouço de cargos e o volume de seus negócios. Deve haver, sobretudo, uma 
proporção nas operações efetuadas. Essa proporção corresponde à razão existente 
na estatura e no peso que as pessoas precisam de modo a conservar sua saúde.
Peter Drucker, o grande guru neoclássico, já notara que cada nível adicional 
de gerência tende a eliminar pela metade a possibilidade das informações serem 
transmitidas corretamente, enquanto, paralelamente, tende a dobrar a quantidade 
de ruído no sistema. Os níveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia: cada um 
deles acrescenta um certo reforço em prol da manutenção do equilíbrio funcional, 
mas devem ser frequentemente monitorados a título de feedback.
No momento em que as tarefas aumentam, clamando por mais pessoas a re-
alizá-las, evidencia-se a necessidade de aplicar uma experiência comprovada como 
eficaz. No seio da Administração de Pessoas consagram-se três modelos de dese-
nhos de cargos, a saber:
40
 modelo clássico – o qual faz referência à administração científica, onde 
havia a separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário);
 modelo humanístico – caracteriza uma reação ao mecanismo da admi-
nistração tradicional da época e tenta substituir a organização formal pela 
informal;
 modelo contingencial – representa uma dimensão mais ampliada e com-
plexa pelo fato de considerar três variáveis paralelamente, tais como pesso-
as, tarefas e estrutura empresarial.
Permitindo a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pesso-
al do ocupante, observa-se um fenômeno conhecido como enriquecimento de 
cargos. Tal significado provém da reorganização e amplitude de um determinado 
cargo a proporcionar adequação ao ocupante, no sentido de maximizar sua satis-
fação intrínseca mediante acréscimo de variedade, autonomia e identidade com a 
tarefa realizada.
O enriquecimento dá-se de duas formas: vertical (adiciona tarefas mais difíceis 
ou atribuições administrativas como o planejamento, organização e o controle) e 
horizontal (busca variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade).
As dimensões mais profundas aproximam-se de estados psicológicos que acla-
ram o indivíduo não apenas para o real significado de seu trabalho, mas também à 
percepção da responsabilidade pelos resultados almejados.
Assim sendo, podemos concluir que a estrutura de cargos é dependente do 
desenho organizacional em que está inserida. Esta, por sua vez, agregará ao dese-
nho de cargos uma gestão gloriosa de seus recursos humanos. Indubitavelmente, 
o conhecimento acerca desta área de modelagem de cargos torna-se imprescindí-
vel à obtenção de objetivos da empresa.
Mas, nem sempre o departamento de Recursos Humanos poderá cobrir com 
louvores todas as partes do todo, isto é, da organização. Daí a importância do 
administrador transformar-senuma espécie de “DRH Móvel”, descentralizando e 
não sobrecarregando o poder de decisão que algumas pessoas detêm no atual 
modelo de Gestão de Pessoas. É mister que haja mudanças desse calibre nas em-
presas, de modo a se conceber uma visão mais abrangente no tocante à tomada 
de decisões.
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Padrões de desem
penho no cargo
ATIVIDADES
Desenhe o cargo de cozinheiro.1. 
42
Procure na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) a descrição do cargo de 2. 
cozinheiro e compare com a descrição feita por você. Relate os pontos diferentes.
Mesmo com um desenho de cargos considerado completo para o momento, 3. 
o funcionário pode vir a desenvolver outras atividades no seu cotidiano. Nesse 
sentido, pergunta-se: o que fazer?
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43
Padrões de desem
penho no cargo
45
Políticas e procedimentos
A avaliação de desempenho está inserida nas políticas de Recursos Humanos da 
organização como um todo. Portanto, seus procedimentos influenciam e são influen-
ciados por essas políticas.
Bergamini (1983) destaca que um esquema realista de avaliação tem como pro-
pósito auxiliar uma organização e, individualmente, os gestores dentro dela a identi-
ficarem os níveis de desempenho das pessoas, bem como as áreas que necessitam de 
desenvolvimento.
No entanto, nem sempre as avaliações de desempenho são usadas para incen-
tivar um bom funcionário ou para pressionar o funcionário ineficiente para que este 
melhore seu desempenho, como coloca Sachs (1995).
Visões referentes às políticas 
de avaliação de desempenho
Para que cumpram esse objetivo, as avaliações de desempenho exigem preparo 
prévio, a fim de que o processo em si possa ser uma sessão de planejamento conjunto, 
onde tanto o gestor quanto o colaborador possam examinar a fundo os desempenhos 
resultantes no passado e no presente, e com isso fazer planos para o futuro.
Da mesma forma, é muito comum pensar que a única finalidade de uma avaliação 
é informar ao funcionário sobre a classificação que ele obteve. Mas a avaliação vai mais 
além. Ela permite que :
 o funcionário aprenda a partir de seus pontos fortes e fracos;
 haja concordância quanto às novas metas e objetivos;
 o funcionário participe ativamente do processo de avaliação;
 sejam identificadas as necessidades de treinamento; e
 dedique-se tempo à discussão da qualidade do trabalho sem interferência de 
questões financeiras.
46
Logo, lhe pergunto, você concorda com esses pontos apresentados? Pergunto-
lhe isso, pois nem sempre encontramos empresas que trabalham com uma filosofia 
mais voltada para a melhoria contínua e sim, com a predominância da visão punitiva, 
tornando o processo inócuo.
Em suma, parto da premissa que se as empresas trabalhassem os seus valores 
referentes à avaliação, certamente o resultado seria mais produtivo, uma vez que ao 
mesmo tempo em que permite a análise da atuação do funcionário, acaba sendo 
também um trabalho conjunto entre ele e seu gestor, servindo para estabelecer novas 
metas e objetivos para o período seguinte (SACHS, 1995, p. 5).
Modelos de avaliação de desempenho
Como vocês podem perceber, os autores apresentam diversos modelos represen-
tando o processo de avaliação de desempenho. Esses modelos não excluem uns aos 
outros, mas se complementam como veremos a seguir.
Para Lucena (1992), a missão e os objetivos organizacionais se relacionam direta-
mente com os resultados apresentados. Esses, por sua vez, são alimentados pela contri-
buição e desempenho dos empregados. Para que seja possível medir o desempenho é 
necessário definir os requisitos, que são oriundos do ambiente externo, da qualificação 
profissional, da cultura organizacional e do estilo gerencial adotado pela empresa.
Mas esse desempenho não pode ser definido sem antes haver uma negociação 
entre chefia e empregado. Somente assim poderá ser feito o acompanhamento do 
desempenho, do qual resultará tanto a avaliação de resultados como ações sobre o 
desempenho que vão realimentar esse sistema, mostrado pela figura 1.
Resultados da A.D.
(L
U
CE
N
A
, 1
99
2)
Cultura organizacional
Qualificação profissionalA
1
2 3 4 5
Resultados 
apresentados
Desempenho 
dos empregados
Contribuição 
dos empregados
Requisitos para o 
desempenho
Missão / Objetivos
A
m
bi
en
te
 E
xt
er
no
B CD
Avaliação de 
resultados
Acompa-
nhamento 
do desem-
penho
Ações 
sobre o 
desempe-
nho
Negociação 
do desem-
penho Estilo Gerencial
Figura 1 – Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial. 
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47
Políticas e procedim
entos
A autora coloca que o conceito de avaliação abrange como premissa básica a 
confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi descoberto antes 
(meta). Dessa maneira, a organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de tra-
balho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando 
pro- ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as 
causas que provocaram os desvios (LUCENA, 1992).
O segundo modelo que vamos analisar é o modelo de Pontes (2002). Ele tem início no 
planejamento estratégico organizacional, vincula-se aos objetivos da unidade e à combi-
nação dos resultados esperados da organização e de seus colaboradores, incluindo objeti-
vos, indicadores e padrões de desempenho. Posteriormente se dá o acompanhamento dos 
resultados e então a avaliação final. Este modelo está representado na figura 2, a seguir:
(P
O
N
TE
S,
 2
00
2,
 p
. 2
4)
Planejamento estratégico
Objetivos da unidade
Contrato de objetivos, indicadores e 
padrões de desempenho
Acompanhamento dos resultados
Avaliação final
Figura 2 – Ciclo avaliação de desempenho. 
O terceiro modelo, de Stoffel (1997) é composto por três etapas, uma de plane-
jamento do desempenho, outra de acompanhamento e uma última de avaliação, que 
são inseridas num contexto de melhorias constante. Esse modelo se refere somente à 
avaliação de desempenho em si e não relaciona essa ferramenta com o contexto da 
organização, como faziam os modelos que vimos até aqui. Todas as etapas têm igual 
importância para o processo, como mostra a figura 3 em seguida:
Figura 3 – Ciclo da administração do desempenho.
(S
TO
FF
EL
, 1
99
7,
 p
. 2
8)
Avaliação do 
desempenho
Planejamento do 
desempenho
Melhorias 
do desempenho
Acompanhamento do 
desempenho
48
O planejamento do desempenho compreende as metas estabelecidas no plane-
jamento empresarial, traduzidas ao nível de competência de cada colaborador, sejam 
estas de curto, médio ou longo prazo. O acompanhamento do desempenho é o ato de 
dar suporte aos seus colaboradores, estabelecendo uma relação de ajuda e de desen-
volvimento, onde são revisadas as metas e respectivos indicadores. Feitos os ajustes 
necessários, identifica os desvios, avaliadas as metas que já foram atingidas e estabele-
ce novas metas para o período. E por fim a avaliação, essa é a etapa que fecha o ciclo, 
na qual é feita a avaliação dos resultados obtidos em cada meta.
A metodologia de Lucena (1995) abrange cinco fases: negociação do desempe-
nho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do desempenho, avalia-
ção do desempenho e comprometimento. Cada fase gera ações que delimitam o seu 
campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase imedia-
tamente seguinte, como especificado na figura 4 que segue:
(L
U
CE
N
A
 ,1
99
5,
 p
. 2
8)
1. Atribuições
• O que fazer?
• Por quê?
• Quando?
• Recursos
2. Capacitação
• Curso
• Orientação
• Treinamento no 
trabalho
• Aconselhamento
3. Registros
• Reuniões com o 
empregado
• Resultados do 
trabalho
• Reconhecimento
• Correção de desvios
4. Consequências
• Para o setor
• Para a empresa
• Para o empregado
5. Eficácia
• Assimilação
• Interiorização
• Institucionalização
• Durabilidade
1. Negociação 
do desempenho
2. Análise da 
capacidade 
profissional3. Acompanhamento
4. Avaliação do 
desempenho
5. Comprometimento
Figura 4 – Fases do processo de avaliação de desempenho. 
A fase de negociação do desempenho inicia o processo, onde a chefia e o subor-
dinado definem juntos o desempenho esperado, ou seja, especificam as atribuições 
que compõe o campo de responsabilidade profissional do colaborador.Av
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49
Políticas e procedim
entos
A segunda fase poderia estar incluída na primeira, compõe a análise da qualifi-
cação profissional, que tem como condição básica a realização do trabalho, onde os 
instrumentos mais indicados para auxiliar essa análise são a descrição do cargo e o 
perfil profissional.
A terceira fase assegura a continuidade do processo. É operacionalizada através 
de reuniões entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os 
resultados obtidos (parciais ou finais).
A quarta fase tem como base as fases anteriores e fornece ao avaliador dados ob-
jetivos e informações complementares para dar o parecer final sobre o desempenho 
dos colaboradores. A última fase é o resultado da aprovação, da aceitação e do empe-
nho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH
Para Tanke (2004) a relação entre a avaliação de desempenho e as demais ati-
vidades da função de Recursos Humanos se dá da seguinte forma: o colaborador é 
orientado, treinado e desenvolvido pela organização, e em seguida, seu desempenho 
é avaliado e o feedback desse processo determina as necessidades de treinamento, 
as perspectivas de desenvolvimento e de remuneração. Sendo assim, nota-se que as 
informações obtidas por meio das avaliações de desempenho têm diversas finalidades 
para o gerente responsável pelos Recursos Humanos.
Figura 5 – Papel da avaliação de desempenho na administração de Recursos Humanos. 
(T
A
N
KE
, 2
00
4)Orientação
Treinamento
Programas de desenvolvimento
Avaliações de desempenho
(oferece feedback para determinar)
Treinamento 
(necessidades)
Desenvolvimento 
(promoção ou 
melhoria do cargo)
Remuneração 
(aumento de salários)
50
Podemos notar, após essa análise, que todos os modelos propostos diferem no 
número de etapas, mas o conteúdo é basicamente o mesmo. A aplicabilidade de um 
ou de outro dependerá do tamanho da estrutura da empresa e da afinidade com o 
modelo de gestão, assim como a decisão de quem avalia.
Giegold (1980), que trabalha com a Administração por Objetivos, aplica as pre-
missas desse modelo de gestão na avaliação de desempenho. Para ele, o enfoque em 
objetivos é o principal requisito para sua eficácia.
Todavia, o que é um objetivo? Esse termo é tão usual, e dificilmente o definimos 
ou conceituamos. Para o autor, um bom objetivo atende a três funções-chave:
 registrar o comprometimento do autor ou da organização com a realização de 
uma melhoria necessária;
 prover uma medida de desempenho; e
 motivar o executor.
O registro do comprometimento da organização para com a realização da me-
lhoria tende a aumentar o comprometimento real dos responsáveis para com a tarefa, 
uma vez que oficializa a responsabilidade.
O objetivo também proporciona uma medida de desempenho, uma vez que o 
seu alcance, seja parcial ou total, já constitui um indicador de cumprimento do que o 
indivíduo se propôs a executar.
Já o fator motivacional está relacionado à ideia de que quando se sabe onde é 
preciso chegar e quais os benefícios provenientes disso, as pessoas conseguem dire-
cionar esforços. Outro ponto importante é a legitimação do executor, pois o registro 
mantido pelo plano de ação garante que, se ele for o responsável pela tarefa e executá-
la, os méritos provenientes dela serão automaticamente vinculados a ele.
Assim, a Administração por Objetivos foi definida por George Odiorne (apud 
GIEGOLD, 1980):
[...] um processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma 
definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela administração 
de cúpula, identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos 
dos resultados que se esperam dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar 
as contribuições de cada um de seus membros.
Em conjunto, o esforço da Administração por Objetivos, o processo de estabeleci-
mento de um conjunto de objetivo, por parte do administrador e do colaborador, é a 
chave para a obtenção da plena cooperação e aceitação por parte dos colaboradores. 
Este mesmo processo também é o meio pelo qual o conhecimento e o potencial criati-
vo individuais influenciam as necessidades de melhoria da organização.
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Políticas e procedim
entos
Em consonância com os modelos que vimos até aqui, em cada posição ou cargo 
precisa existir um propósito bem definido e relacionado com as necessidades da orga-
nização. Esse relacionamento é estabelecido através das áreas de resultados-chave da 
organização, que determinam as responsabilidades do cargo mais importantes para as 
necessidades globais e orientam a procura de objetivos significativos.
Porém, o enfoque nos objetivos não despreza o propósito de produzir resultados 
que de outro modo não seriam conseguidos. Definir as expectativas da administração 
é o mais poderoso meio de comunicação com os colaboradores. Expressar estas ex-
pectativas em termos dos resultados necessários diminui a subjetividade inerente a 
esse processo.
A Administração por Objetivos encoraja as contribuições de cada indivíduo para 
os objetivos globais da organização, mede cada contribuição e proporciona a base 
para as recompensas na mesma proporção. Mas é importante resistir à tendência de 
estabelecer objetivos que meramente documentam o que a organização já está fazen-
do. Nesse sentido, a Administração por Objetivos não começa com objetivos, mas com 
planejamento estratégico.
Já que os resultados são tão importantes quanto os objetivos, o plano de ação é 
essencial. O plano detalhado para alcançar um objetivo é parte essencial do próprio 
objetivo. Esse plano detalha quem vai fazer o quê, quando e com auxílio de quem. O 
plano preenche três funções importantes: a primeira descreve como o objetivo será 
alcançado e, portanto, aumenta a validade e a credibilidade do objetivo, a segunda faz 
orçamento do tempo e de outros recursos necessários aos responsáveis, e a terceira é 
usada para acompanhar o progresso em direção ao objetivo final.
Para que se garanta a validade do plano de ação é relevante a discussão conjunta 
do estabelecimento de objetivos. Essa discussão consiste na negociação de objetivos 
que atendam tanto aos objetivos organizacionais, representados pela chefia, quanto 
aos objetivos individuais, inerentes ao que deseja o colaborador.
Este procedimento assegura que a chefia e o colaborador estão comprome-
tidos em conjunto na realização do objetivo. A chefia dá seu esforço para auxiliar o 
colaborador a vencer obstáculos e a alcançar êxito. A negociação deve visar que 
ambos cheguem a um consenso, pois se uma das partes sair insatisfeita, não haverá o 
comprometimento.
Para chegar a esse acordo, primeiramente a chefia tem de estar convicta da de-
sejabilidade e validade do objetivo proposto pelo colaborador para o contexto da or-
ganização. Da mesma forma, o colaborador deve observar se a empresa é capaz de 
atender aos seus objetivos profissionais indispensáveis. Duas cabeças, aplicadas deste 
modo no exame do objetivo proposto, tornam mais do que duplamente certo que sua 
concepção é sólida.
52
Na visão de Sachs (1995), até os melhores profissionais devem ter novas metas 
para lutarem, do contrário seu interesse pelo trabalho pode esmorecer. É natural 
que as pessoas queiram melhorar, receber as recompensas intrínsecas e crescer no 
desempenho.
Para o autor, quase todos os funcionários têm esperanças e aspirações que vão 
além do cargo que ocupam no momento. Para alguns,estas esperanças permanecem 
como sonhos remotos. Mas para aqueles que têm a sorte de ter a chefia certa, os objeti-
vos profissionais podem se transformar em metas alcançáveis. Percebe-se que a chefia 
tem papel importante na contribuição com o desenvolvimento do colaborador.
Por outro lado, Sachs (1995) coloca que alguns funcionários atingem o ponto 
máximo a que conseguem chegar dentro da empresa, seja porque não têm capaci-
dade, conhecimentos ou qualificação para ir além, ou porque já tenham atingido a 
posição que mais lhes convêm. Para essas pessoas, a avaliação de desempenho é mais 
uma renovação periódica de compromisso e uma afirmação de propósitos do que uma 
sessão de planejamento de metas para o próximo passo a ser dado em sua carreira.
É importante destacar que o fato de não aspirar a novos cargos não significa que 
o funcionário não possa assumir novas funções no departamento. Há alguma nova 
responsabilidade no departamento em que ele possa se envolver.
A avaliação de desempenho também pode auxiliar quando for preciso enfrentar 
decisões difíceis como, por exemplo, dispensar um dos colaboradores ou selecionar 
um deles para a promoção. Nesses casos, manter a documentação do desempenho de 
seus colaboradores poderá ser muito útil.
TEXTO COMPLEMENTAR
Gestão de Pessoas e desempenho organizacional
(LUSTRI, 2008)
São muito comuns entendimentos parciais e fragmentados sobre o significado 
e os propósitos de um sistema de Gestão de Pessoas ou sistema de Recursos Huma-
nos. Encontramos, com muita frequência, empresas em que o sistema de recruta-
mento e seleção não se comunica com o sistema de gestão do desempenho, que 
não se comunica com o sistema de remuneração etc. Há muitas empresas, ainda, 
que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de 
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53
Políticas e procedim
entos
práticas operacionais como folha de pagamento, benefícios e atendimento às leis 
trabalhistas, segurança e medicina no trabalho.
A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via 
de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas 
que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado. 
Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um 
mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o sis-
tema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo 
humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de 
marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o 
sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pes-
soas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa. 
Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.
E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de RH?
 Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
 Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.
 Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos, dar feedback, orientar.
 Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
 Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se 
inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar bons 
resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja 
alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é muito comum 
as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de 
seus objetivos e direcionamentos estratégicos.
São frequentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de 
capacitação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os me-
lhores docentes das melhores universidades do país e do exterior, os consultores 
renomados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Após 
o treinamento, quando as pessoas voltam para suas rotinas do dia-a-dia na empre-
sa cheias de novos conhecimentos e novas ideias, esbarram em normas, procedi-
mentos, descrições de função, jogos de interesse e poder, que impedem a prática 
54
do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para 
elevar o nível do desempenho dos profissionais.
Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que 
deveria vir pela aplicação do conteúdo aprendido pelas pessoas nas suas atividades 
melhorando seu desempenho, não encontrou espaço. É um resultado negativo para 
a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de au-
mentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um 
claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitação, o sistema de gestão 
do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais.
Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e 
remuneração. Sistemas de gestão de desempenho desprovidos de indicadores, des-
conectados do desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e 
subjetivas, frequentemente levam a premiações de profissionais de mérito duvido-
so, gerando desconforto e desmotivação para a equipe.
Esses desencontros destituem o caráter essencial do sistema de Gestão de Pes-
soas, pois ao invés de direcionar comportamentos e desempenhos para um objetivo 
comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se 
fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais.
Guardadas as devidas proporções, um exemplo de boa Gestão de Pessoas é 
a seleção brasileira pentacampeã. Luís Felipe Scolari selecionou os profissionais e 
formou uma boa equipe, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou, 
monitorou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com 
o claro objetivo de ganhar o campeonato.
Havia um objetivo e estratégias para que ele fosse alcançado. A formação da 
equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho 
e as recompensas eram fundamentadas em um objetivo compartilhado, que norte-
ava os sistemas de gestão da equipe: ganhar a Copa do Mundo.
Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de subsiste-
mas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho 
das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito 
bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos 
os aspectos da arena onde irão atuar os profissionais – foco de seus sistemas de 
seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e 
Av
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55
Políticas e procedim
entos
práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratégias do negócio, o que nem 
sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direção tem 
muito claro quais são esses objetivos e essas estratégias.
Neste ponto é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na 
Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais 
de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e moni-
torá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São eles que 
escolhem quem fará parte de suas equipes, são eles que gerenciam o desempe-
nho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São eles 
que estão vivenciando o dia-a-dia com as equipes, estimulando e reconhecendo 
bons desempenhos etc. Os sistemas de informações de RH são abastecidos com 
as informações geradas pelas lideranças.
Há muitas variáveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o 
desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, é preciso 
ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O 
desafio é grande, mas épossível ser vencido.
ATIVIDADES
Atualmente comenta-se que o processo de avaliação de desempenho, conside-1. 
rando a metodologia por objetivos é meramente teórico. Considerando a rea-
lidade atual, qual a sua posição sobre tal afirmativa? Isso é algo que dará certo 
no Brasil?
56
Qual a semelhança entre os modelos de avaliação de desempenhos apresen-2. 
tados neste material? Pesquise em uma empresa que tenha o sistema de ava-
liação de desempenho estruturado e veja se as etapas propostas são atendidas 
na sua plenitude.
Os gestores costumam levar em consideração alguns 3. achismos para determi-
narem desempenhos considerados aceitáveis. Verifica-se com isso um enorme 
abismo entre a realidade e a teoria. Desta forma, pergunta-se: o que deve ser 
feito para sanar tal situação?
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Políticas e procedim
entos
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Tipos de avaliação
Introdução
Podemos afirmar que existem vários tipos de avaliação de desempenho. E essa 
classificação pode se dar com base nos mais diversos critérios.
Para entender os tipos de avaliação de desempenho, é preciso situá-los no con-
texto dos processos de RH propostos por Chiavenato (1999). Esses processos são:
 agregar pessoas – processos utilizados para incluir novas pessoas na 
empresa;
 aplicar pessoas – processos utilizados para desenhar as atividades a serem 
desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho;
 recompensar pessoas – processos utilizados para incentivar as pessoas e sa-
tisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas;
 desenvolver pessoas – processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal;
 manter pessoas – processos utilizados para criar condições ambientais e psi-
cológicas satisfatórias para as atividades das pessoas; e
 monitorar pessoas – processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-
vidades das pessoas e verificar resultados.
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(C
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99
9,
 p
. 1
2)
Gestão de Pessoas
Processos de 
manter 
pessoas
• Disciplina
• Higiene, 
segurança e qua-
lidade de vida
• Relações com 
sindicatos
Processos de 
desenvolver 
pessoas
• Treinamento
• Mudanças
• Comunicações
Processos 
de agregar 
pessoas
• Recrutamento
• Seleção
Processos de 
monitorar 
pessoas
• Banco de 
dados
• Sistemas de 
informações 
gerenciais
• Remuneração
• Benefícios e 
serviços
Processos de 
recompensar 
pessoas
• Desenhos de 
cargos
• Avaliação de 
desempenho
Processos de 
aplicar pessoas
Figura 1 – Os seis processos de Gestão de Pessoas. 
As pessoas são agregadas à organização para ocupar determinados cargos, desde 
que correspondam aos critérios estabelecidos no desenho do cargo, e ao desempenho 
que se espera delas. As organizações retiram ideias, decisões e trabalho do talento e 
da saúde das pessoas, que são recompensadas por isso através de remuneração direta 
ou indireta.
Em contrapartida, o desenvolvimento das pessoas, tanto profissional e pessoal é 
feito através de treinamentos e convivência em grupo. A organização também cria um 
ambiente propício para este desenvolvimento, onde procura manter as pessoas na or-
ganização através dos sistemas de avaliação de resultados e das necessidades que são 
renovadas a cada ciclo, agregando pessoas para suprir essas necessidades.
Lacombe e Heilborn (2003) citam como exemplos as mais usuais avaliações de de-
sempenho: a avaliação do final do período de experiência, a avaliação do pessoal de nível 
operacional (níveis hierárquicos inferiores), a avaliação do pessoal de nível intermediário e 
a avaliação do pessoal da administração superior.
Níveis e perfis de avaliação de desempenho 
Entre essas, podemos destacar como exemplos, a avaliação de nível operacional, 
intermediário e a da administração superior, como contraponto, baseados nas exposi-
ções de Lacombe e Heilborn (2003).
Na avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, o foco deve 
estar na verificação da quantidade do trabalho produzido, na sua qualidade e no re-
lacionamento com as pessoas. A avaliação normalmente é feita pelo chefe imediato, 
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Tipos de avaliação
sendo que esta avaliação também será revista pelo chefe superior. A área de recursos 
humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando 
conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões.
Com relação ao pessoal de nível intermediário, a melhor forma de avaliar o de-
sempenho é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita geralmente pela 
chefia imediata em reunião de acompanhamento do trabalho. As reuniões com as che-
fias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, 
avaliação e o feedback tende a ser um processo executado com naturalidade.
Todavia, para o pessoal da administração superior, a avaliação de desempenho 
tende a ser menos estruturada que nos níveis inferiores, sendo feita, em geral, com 
base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Ou seja, tende a 
ser mais macro, dependente de outros resultados.
Como podemos perceber, a cada nível, a principal mudança em relação ao pro-
cesso de avaliação é quem avalia. E essa decisão é o que permite uma maior ou menor 
profundidade de análise do desempenho.
Todavia, nem todas as empresas pensam iguais, para Lucena (1995) existem perfis 
predominantes nas empresas, entre os quais destacam-se:
 empresas tradicionais;
 empresas que estão buscando a modernização; e
 empresas avançadas.
As chamadas empresas tradicionais podem ser identificadas pela forte presença 
de certos indicadores considerados inadequados no contexto do mundo moderno. 
Entre estes indicadores destacam-se: autoritarismo, centralização, paternalismo, de-
pendência, comodismo, hierarquia rígida, estilo administrativo e gerencial burocráti-
co, centralizador e apoiado na relação mandar-obedecer. Um processo de avaliação de 
desempenho que funciona neste tipo de empresa representará apenas um sofisticado 
critério de recompensa ou punição que, na prática, produzirá grandes injustiças e es-
quemas suspeitos de relacionamento chefia-empregado.
Já as empresas que estão buscando a modernização encontram-se entre aquelas 
que estão vivendo o processo de transformação do modelo tradicional para o modelo 
avançado. Geralmente essas empresas enfrentam sérios conflitos, resistências e dificul-
dades para processar a mudança.
Seu ritmo de modernização é quase sempre desnivelado – acelerado em alguns setores e lento 
em outros – o que as obriga a conviver simultaneamente com o “arcaico e o novo”, o “passado e o 
presente”, a “inércia e o dinamismo”, caracterizando uma convivência desgastante, embora altamente 
desafiadora. (LUCENA, 1995, p. 56)
62
Em conseguinte, nas empresas consideradas avançadas, os princípios e políticas 
sobre gestão de Recursos Humanos reconhecem explicitamente a importância das 
pessoas para o sucesso do seu negócio. Dessa forma, o processo de avaliação de de-
sempenho está integrado a essa filosofia, como ferramenta gerencial, para definir o 
desempenho e avaliar os resultados apresentados.
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa?
Mas a essa altura da leitura, você deve estar se perguntando, afinal, quem avalia? 
Quem define essas metas? O supervisor seria a pessoa mais indicada para definir estas 
metas? Muitas empresas hoje em dia utilizam o supervisor ou o superior hierárquico 
direto para definir as metas, tendo em vista a proximidade com o avaliado, bem como 
um teórico conhecimento pleno da função que está sendo avaliada.
Porém, tal prática nem sempre é vista com bons olhos, pois não podemos deixar 
de pensar que a subjetividade é um aspecto a se considerar no processo de avaliação 
de desempenho, além de que as relações de poder também podem influenciar o resul-
tado de um procedimento desta magnitude.
Não podemos esquecer que trabalhamos com pessoas, e o comportamento 
humano não éprevisível. Logo, existem correntes na área de Recursos Humanos que 
acreditam que o supervisor deve avaliar e definir as metas de seus funcionários. Outros, 
porém, não.
Nesse sentido, Sachs (1995) expõe alguns motivos para que o supervisor não seja 
o responsável pelo estabelecimento das metas. São eles:
 quando as metas são estabelecidas sem a contribuição do colaborador, a mo-
tivação para a sua realização é muito menor. Isso é muito comum em empre-
sas mais tradicionalistas, onde a relação de poder é muito grande e a cultura 
predominante ainda é antiquada;
 a direção do departamento deve refletir os interesses, capacidades e motiva-
ções dos funcionários que a compõem, do contrário a luta do supervisor para 
atingir estes objetivos será cada vez mais árdua. Isso geralmente acontece, 
pois nem sempre os interesses dos funcionários são os mesmos dos supervi-
sores. Com isso, cria-se uma batalha entre as partes envolvidas, fazendo com 
que se criem metas, muitas vezes, inalcançáveis; e
 ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo 
supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar 
que isto é o que têm que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas 
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Tipos de avaliação
também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas 
propostas pelo supervisor. Mais uma vez saliento as relações de poder.
Sendo assim, nota-se que os métodos de avaliação de desempenho diferenciam-
se, basicamente, pelos padrões utilizados e por quem avalia.
Os administradores, supervisores e gerentes são na visão de Bateman e Snell 
(1998) as fontes tradicionais de informação para a avaliação, já que muitas vezes en-
contram-se em uma posição privilegiada para observar o desempenho. Lacombe e 
Heilborn (2003) afirmam, no mesmo sentido, que em qualquer tipo de avaliação de 
potencial e qualificação das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode 
substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo 
com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado.
Superior hierárquico imediato
Para Carnegie (1978), presume-se que o superior imediato tem a maior de todas 
as oportunidades para observar o desempenho do subordinado e será capaz de inter-
pretá-lo à luz dos objetivos da organização. Em concordância, Bohlander, Snell e Sher-
man (2003) colocam que quando essas avaliações são revistas por um gerente de nível 
hierárquico superior, o risco de avaliações superficiais ou tendenciosas é reduzido, e 
essas revisões são geralmente mais objetivas e fornecem uma perspectiva mais ampla 
do desempenho do colaborador. Tal ponto vai ao encontro do que pensa Chiavenato 
(2001), que ainda acrescenta que esta linha de trabalho proporciona mais flexibilidade 
e liberdade para que cada gestor seja efetivamente o gestor do seu pessoal.
Todavia, uma ressalva: se a avaliação for feita apenas pelo superior hierárquico 
imediato, a não ser que a política de avaliação de desempenho seja aceita e bem con-
duzida na empresa, os resultados podem ser aquém do esperado. Explica-se tal fato, 
pois o superior não encontrará respaldo no sentido de apoio a uma avaliação bem 
feita com princípios voltados para a melhoria dos participantes. Por outro lado, não 
podemos esquecer as tendenciosidades e as dificuldades de percepção inerentes aos 
seres humanos.
Autoavaliação
Outra possibilidade é a autoavaliação, onde o indivíduo avalia o próprio desem-
penho. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), esse tipo de avaliação favorece os obje-
tivos de desenvolvimento, ideia essa complementada por Bateman e Snell (1998), para 
64
quem esse método ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de 
análise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) ainda colocam que a autoavaliação é benéfica 
quando os gerentes procuram aumentar a participação do colaborador no processo 
de revisão. O sistema requer que um colaborador complete o formulário de avaliação 
antes da entrevista de desempenho. Corroborando, Flippo (1980) afirma que quando 
isso é feito, sua avaliação geralmente é feita em conjunto com as avaliações realizadas 
por seu superior imediato.
No mínimo, isso faz com que o colaborador reflita sobre seus pontos fortes e 
fracos e favorece uma discussão sobre as barreiras ao desempenho efetivo. Isso permi-
te que durante a entrevista de desempenho, o gerente e o funcionário possam discutir 
o desempenho no trabalho e cheguem a um acordo quanto à avaliação final.
Avaliação feita pelo subordinado
A avaliação pelo subordinado também, na linha de Bohlander, Snell e Sherman 
(2003), favorece os objetivos de desenvolvimento, corroborada por Bateman e Snell 
(1998). Segundo esses autores, o subordinado encontra-se numa posição apropriada 
para avaliar, visto que está frequentemente em contato com o avaliado, de onde ob-
servam muitos comportamentos relacionados ao desempenho.
Porém, sabemos na prática que se a política de avaliação de desempenho não 
for séria na empresa, bem como se o gestor não apresentar uma cultura e princípios 
diferenciados e modernos quanto aos propósitos de tais procedimentos, dificilmente 
o subordinado irá avaliar o seu superior hierárquico negativamente, pois o medo de 
represálias vai existir.
Avaliação de pares e de equipes
Pessoas que trabalham juntas e que estão em posições equivalentes podem ava-
liar-se entre si. É o que Bohlander, Snell e Sherman (2003) chamam de avaliação de 
pares, que difere dos demais métodos no sentido que os colegas, muitas vezes, vêm 
diferentes dimensões de desempenho, como liderança ou habilidades interpessoais.
Carnegie (1978) também trabalha com a avaliação de pares, na qual as pessoas 
trabalhando no mesmo nível avaliam-se umas às outras. Todavia, este método encon-
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Tipos de avaliação
tra suas limitações de implementação porque os pares são muitas vezes amigos ou 
rivais, e qualquer destas relações pode distorcer a classificação.
O mesmo ocorre com a avaliação de equipe, segundo Bateman e Snell (1998). 
Bohlander, Snell e Sherman (2003) veem esse tipo de avaliação como uma extensão 
da avaliação de pares, onde o que é avaliado é o desempenho da equipe e não mais 
o individual.
Comissão e comitês 
Flippo (1980) também considera a possibilidade do estabelecimento de uma co-
missão para dar notas ao trabalho em grupo e para avaliar o colaborador. O autor ainda 
faz a ressalva de que nesse caso também ocorre a dificuldade de obter avaliadores 
informados.
Uma outra abordagem é levantada por Carnegie (1978), que consiste em traba-
lhar com um comitê de classificação formado por administradores mais suscetíveis de 
terem algum contato com o colaborador avaliado. Essa maneira de avaliação pode ter 
como principais vantagens contrabalançar a subjetividade de se ter um único supervi-
sor como avaliador e também pode dar mais alcance à avaliação total.
Outros potenciais avaliadores
Clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao desem-
penho da empresa, com foco em programas de qualidade, tanto para Bateman e Snell 
(1998) quanto para Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Em todas as possibilidades vistas até então, a equipe de Gestão de Pessoas apenas 
dá as diretrizes para a realização do processo, porém, ela pode também avaliar, o que, 
de acordo com Chiavenato (2001) acontece com frequência em organizações mais 
conservadoras.
Flippo (1980) concorda com Chiavenato em que um membro do staff do departa-
mento de pessoal pode fazer a avaliação. Nesse tipo de avaliação a informação é obtida 
por uma entrevista com o supervisor imediato. Um método de melhor funcionamento 
poderia ser delegar a responsabilidade para reunir uma comissão de avaliadores a um 
especialista de pessoal para agir como secretário para as deliberações da comissão. 
Nesse caso o especialista também teriaa responsabilidade de questionar os membros 
66
da comissão, fazendo sondagens para informação completa e detalhada relativa ao 
colaborador.
Uma evolução desse método, para Chiavenato (2001), é a criação de uma comis-
são de avaliação constituída de pessoas das mais diversas áreas da empresa. Na mesma 
linha Carnegie (1978) levanta que outra abordagem é o uso de especialistas de fora, 
como psicólogos organizacionais, para fazer a classificação. Ambos os métodos sofrem 
críticas quanto ao seu caráter centralizador.
Uma das mais recentes técnicas é a avaliação 360°, onde cada pessoa é avaliada 
pelos diversos elementos que compõe o seu entorno, e reflete os diferentes pontos de 
vista envolvidos no trabalho da pessoa (CHIAVENATO, 2001).
Como cada fonte de informação tem suas vantagens, desvantagens e limitações, 
muitas empresas vêm adotando uma combinação de fontes, visando obter uma avalia-
ção mais completa do desempenho do colaborador (BATEMAN; SNELL, 1998).
Sendo qual for a escolha do avaliador, Lucena (1995) põe em foco que a primei-
ra dificuldade é estabelecer a diferença entre o desempenho e as características de 
personalidade. Quando o trabalho vai mal, o enfoque da análise é o comportamento 
das pessoas e não o contexto do trabalho e suas múltiplas relações, como por exem-
plo, o desconhecimento dos objetivos, indefinição de responsabilidades, atribuições 
ambíguas de tarefas, capacitação profissional não bem dimensionada, falta de visão 
do negócio, processo decisório ineficiente, falta de orientação etc. A conclusão dessa 
análise não poderia ser diferente nesse contexto, os colaboradores são irresponsá-
veis, inconsequentes, indisciplinados, e não se dedicam ao trabalho, só pensam em 
levar vantagens.
Por outro lado, a negociação do desempenho requer uma determinada postu-
ra gerencial e uma habilidade específica para negociar. Pode-se até, em programas 
de formação gerencial, desenvolver essa habilidade. Porém, se a prática da empresa, 
relacionada com as demais ações é o autoritarismo, a centralização e a falta de diálo-
go, a negociação do desempenho não irá funcionar plenamente, mas apenas, neste 
momento.
Considerando o conteúdo apresentado até aqui, Bohlander, Snell e Sherman 
(2005) atentam para o fato de que dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas 
vezes é irreal presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desem-
penho de um colaborador. E nesse sentido surgem técnicas que visam aliar os tipos 
de avaliação pertinentes, sempre levando em consideração os aspectos culturais e de 
clima da organização.
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Tipos de avaliação
TEXTO COMPLEMENTAR
Entendendo as inteligências múltiplas
(ALVARENGA, 2006)
O que é inteligência? Como os diversos tipos de inteligência podem contribuir 
para o desenvolvimento das organizações? Nas palestras e treinamentos que mi-
nistro – particularmente naquelas sobre Liderança e Motivação – estas indagações 
surgem com bastante frequência. Existe uma parábola que considero muito útil para 
ilustrar e desenvolver algumas destas questões. A parábola é a seguinte:
– Dois jovens estudantes estão caminhando por uma floresta. De repente, sem 
qualquer aviso, surge diante deles um faminto leão-da-montanha. Um deles, que é 
formado por uma ótima universidade e está cursando um MBA, rapidamente calcula 
que o leão os alcançará em precisos 30 segundos. Ele se vira para o seu companheiro 
de viagem e diz: “Não adianta fugirmos: nunca conseguiremos correr mais rápido 
que o leão!”. O outro estudante – que sequer concluiu o segundo grau – diz, antes 
de sair em disparada: “Eu não tenho que correr mais rápido que o leão: eu só tenho 
que conseguir correr mais rápido que você!”.
Ambos os jovens retratados na parábola foram inteligentes: cada qual à sua 
maneira. O primeiro deles foi “inteligente”, se entendermos inteligência como sendo 
a capacidade de analisar, calcular e projetar. O segundo estudante, no entanto, foi 
também “inteligente” – se entendermos inteligência como aquilo que nos permite 
nos adaptarmos à realidade a nossa volta. Quando eu pergunto em minhas palestras 
e treinamentos qual dos dois tipos de inteligência as pessoas prefeririam ter, a maio-
ria geralmente opta pelo segundo tipo, mas a verdade é que precisamos de ambas. 
Um dado que muitas vezes passa despercebido é que o segundo estudante só toma 
a decisão de sair correndo depois que o primeiro confirma que o leão-da-montanha 
é mais rápido que um ser humano. Se chamarmos a inteligência do primeiro estu-
dante de inteligência “teórica” e a segunda, de inteligência “prática”, podemos mais 
ou menos repetir as palavras de um ditado chinês que diz que se “teoria sem prática 
é inútil, prática sem teoria é perigosa.”. Ora, “teoria sem prática é inútil” por que não 
gera ação – o primeiro estudante ficaria parado esperando que o leão o devorasse 
68
– e “prática sem teoria é perigosa” – porque não tem nenhum controle: é puro impul-
so, que pode levar ou não ao resultado desejado, dependendo das circunstâncias.
Eu gosto muito de imaginar finais diferentes para esta parábola – talvez eu seja 
um romântico incurável. Poderia acontecer, quem sabe, do segundo estudante se 
recusar a abandonar seu companheiro à sorte, talvez por acreditar ser esta atitude 
moralmente errada. Ele poderia, por exemplo, pensar consigo mesmo: “Se eu fugir 
agora me salvo, mas terei de viver o resto da vida com a certeza de que sou um 
covarde.”. Se isto de fato acontecesse, o segundo estudante estaria também sendo 
“inteligente”, mas de uma forma que apenas agora o mundo empresarial está co-
meçando a descobrir. Refiro-me ao conceito de inteligência espiritual, que caminha 
lado a lado de temas como ética nas organizações, responsabilidade social das em-
presas e, é claro, liderança e Gestão de Pessoas.
Imaginemos, ainda, que o segundo rapaz realmente se decidisse a não abando-
nar o companheiro. Ele poderia, então, propor que ambos enfrentassem o leão – e o 
enfrentassem juntos, como uma equipe. Se o segundo rapaz conseguisse vencer o 
seu medo, ganhar autocontrole e motivar o seu companheiro a fazer frente à ameaça 
comum ele estaria, novamente, sendo “inteligente”, mas de uma outra forma de in-
teligência, que permite lidar com as suas próprias emoções e com as dos outros de 
maneira eficaz. Refiro-me, é claro, à chamada inteligência emocional.
Observemos que nenhum dos quatro tipos de inteligência listados até agora 
seria, isoladamente, suficiente para se garantir um desfecho favorável a esta história. 
A analogia para o que geralmente acontece no ambiente das empresas é aqui bas-
tante evidente: a vitória contra o “leão” – que pode ser encarado como uma meta a 
ser conquistada, como a falta de motivação ou desânimo da equipe, como uma figu-
ração da concorrência etc. – só ocorre se todas as diferentes inteligências realmente 
trabalharem de forma combinada e harmônica. Conseguir e manter este estado de 
excelência organizacional é, talvez, o grande desafio das organizações do século XXI.
ATIVIDADES
Na aula, comenta-se sobre a avaliação de pares. Apesar de ser muito comum 1. 
nas organizações atuais, é um método que tende a gerar problemas por diver-
sos motivos. Pergunta-se: quais são os motivos e por que eles costumam dar 
problemas? O que o gestor deve fazer para minimizá-los?
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Tipos de avaliação
Os clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao de-2. 
sempenho para empresas com foco em programas de qualidade. Pergunta-se: 
o gestor deve levar em consideração a opinião de quem não necessariamente 
conhece o processo de trabalho de um funcionário, tal como um cliente?
70
Ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo 3. 
supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar 
que isto é o que tem que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas 
também por acreditar que sua capacidade está limitadaàquela lista de metas 
propostas pelo supervisor. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? Qual o seu 
posicionamento ante a mesma?
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Tipos de avaliação
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Modelo de avaliação de desempenho
Introdução
Para a realização da avaliação de desempenho, o avaliador deverá contar com um 
instrumento capaz de guiá-lo na verificação dos pontos inerentes à função descrita no 
cargo. Para tanto, este instrumento pode ser montado mediante utilização de alguns 
métodos ou modelos distintos, o que faz com que se afirme que não existe apenas 
uma única ferramenta adequada para as situações contempladas.
Tal afirmativa vai ao encontro do que Tanke (2004, p. 262) expõe, pois para ela 
“não existe um método único de avaliação de desempenho que seja adequado para 
todas as organizações. O método específico usado em sua organização dependerá da 
declaração da missão da empresa e da cultura corporativa existente”.
O que se quer dizer com isso? É simples, para que um gestor possa definir qual 
modelo ou método é o mais adequado, deve basear sua decisão primeiramente na 
identificação da missão, visão, princípios e cultura da empresa. Ou seja, nos elementos 
constitutivos de um planejamento estratégico, pois como avaliar algo se você não co-
nhece efetivamente o que a empresa almeja?
Isso faz com que você obrigatoriamente tenha que adotar as práticas inerentes 
ao planejamento estratégico, pois a análise interna e externa possibilitará um conhe-
cimento maior das exigências do mercado, mediante oportunidades e ameaças, bem 
como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organização.
Uma vez que você conhece o seu ambiente, torna-se mais fácil criar elementos 
que estejam em consonância com a real situação da empresa.
Por outro lado, imagino que você deva ter pensado, e se a minha empresa não 
tem nada disso? O que fazer? Simples, crie um modelo de avaliação de desempenho 
para que depois de comunicado a todos os seus funcionários, falem a mesma língua, 
bem como sejam guiados pelos mesmos princípios. Depois disso, você terá que traba-
lhar na escolha do melhor método de avaliação.
74
Métodos de avaliação de desempenho
Um dos maiores problemas quando se avalia o desempenho de alguém é justa-
mente a distorção que se possa originar em função do método utilizado. Isso geral-
mente acontece, tendo em vista que as pessoas podem se confundir com o instrumen-
to utilizado, ou então, por não entenderem direito o processo como um todo.
Por outro lado, pode ocorrer, principalmente, caso o gestor responsável pela ide-
alização do sistema não o faça corretamente. Existem diversos pontos que devem ser 
analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho, que 
variam desde a escolha do método, até a sensibilização dos participantes e tratamento 
dos dados.
A não-realização cuidadosa desta etapa, além de acarretar prejuízos das mais va-
riadas espécies, tal como perda de tempo, credibilidade, conflitos, dentre outros, faz 
com que todo o trabalho seja colocado em xeque.
Usualmente, quando se pensa em métodos para avaliar o desempenho, o gestor 
deve contemplar condições para que se mensure o desempenho realizado, bem como 
deixar abertura para se analisar e prospectar os desempenhos futuros. Tal afirmativa 
vai ao encontro do que sugere Werther e Davis (1983, p. 276), onde para eles, pela 
avaliação do desempenho do passado, os empregados obtêm retro-informação sobre 
seus esforços.
Portanto, no momento em que for criado um instrumento de avaliação de desem-
penho, você deverá pensar em como poderá mensurar isso, pois os ganhos são óbvios. 
Por exemplo, com um instrumento que mensura as ações passadas, você conseguirá 
verificar tanto quantitativamente se as metas foram atingidas, quanto qualitativamen-
te, o que é muito importante para repassar as ponderações de melhorias. Pense na 
seguinte situação, uma pessoa alcança os objetivos traçados, porém foi literalmente 
carregada pelos seus colegas de trabalho. Isso é justo?
Ainda utilizando as ideias de Werther e Davis (1983, p. 286), eles comentam que as 
avaliações devem ser orientadas para o futuro também. Tal fato implica em um racio-
cínio sobre como isso influenciará na escolha do método. Para tais autores, as avalia-
ções orientadas para o futuro devem avaliar o potencial do empregado ou estabelecer 
metas para seu desempenho. Em suma, mediante avaliação orientada para o futuro, o 
gestor se depara com possíveis ações de melhorias a serem feitas, baseado nos resul-
tados projetados.
Resumindo, deve-se então pensar em instrumentos que possibilitem essa visão mais 
ampla do desempenho humano. Porém, antes disso, torna-se necessário preparar todo o 
ambiente para que outras decisões possam ser tomadas sem ônus para os participantes.
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M
odelo de avaliação de desem
penho
Preparando o terreno: 
cuidados com a elaboração do instrumento
De acordo com Lucena (1995, p. 73), entende-se por instrumentos não somente os 
formulários de avaliação, como também o documento normativo, que define a filoso-
fia, os conceitos básicos, as normas e os procedimentos operacionais, dentre outros.
Segundo esta autora, que é uma referência no assunto, é muito comum a área de 
Recursos Humanos antecipar-se aos problemas, iniciando seu trabalho com o desen-
volvimento do formulário de avaliação. Mas, na visão dela, tal ação é equivocada, pois 
se devem definir outros itens antes, para que o processo seja mais coerente para as 
partes envolvidas. Muitas vezes os gestores delineiam suas ideias sem ouvir as partes 
interessadas, assim como sem uma definição de princípios norteadores. Depois do 
instrumento pronto, não é simplesmente colocar as pessoas para fazer a avaliação de 
desempenho, deve-se antes preparar o terreno, com cuidado, mediante análise do am-
biente organizacional e do que ela chama de modelo conceitual, ou seja, como funcio-
nará tudo o que será feito. Diante do exposto, vamos explicar detalhadamente o que 
você deverá fazer.
Em primeiro lugar, seria interessante trabalhar no que se chama de documento 
normativo. Para conhecimento o documento normativo é onde estarão apresentados 
a filosofia, os objetivos, as interpretações dos conceitos que serão utilizados, as normas 
a serem seguidas, a terminologia adotada e os procedimentos operacionais que serão 
executados. (LUCENA, 1995, p. 76). Ou seja, é a principal fonte de consulta do avaliador 
e do avaliado sobre como proceder, como a empresa pensa sobre o modelo de ava-
liação de desempenho e como as coisas funcionarão. Logicamente, não é necessário 
enfatizar que quanto mais completo estiver esse documento, melhor para o gestor, 
uma vez que significará economia de tempo.
Cabe salientar que a redação deste documento é algo que sempre é bastante pre-
ocupante. Quando se trabalha um documento, sua redação deve ser técnica, porém, 
clara e sucinta para que não haja duplas interpretações. Por outro lado, é um docu-
mento que necessita de explicações detalhadas. Por isso, costumo dizer que o mais 
correto seria escrevê-lo pensando que qualquer pessoa poderá lê-lo e entendê-lo. 
Nessas horas, sugiro que se peça para pessoas que não sejam da área ou não estejam 
diretamente ligadas a este processo verificar em o que foi redigido e lhe dê um feedba-
ck. Com isso, terá mais chances de elaborar um documento mais completo.
Ainda em relação ao documento sugerido por Lucena (1995), cabe destacar que 
a parte inicial que contempla a filosofia e os objetivos pode parecer extremamente 
elementar. Deixe-me ressaltar a palavra parecer. Realmente parece, mas não é. Um erro 
76
muito comum nas empresas de hoje é definir princípios, visão, missão, filosofia de atu-
ação apenas para enfeite. Os gestores, infelizmente, não as comunicam para os fun-
cionários, depois reclamam ou então tentam utilizar a avaliação de desempenho para 
validar o processo de erro de forma punitiva.
Desta forma, quando definiros seus princípios, sua filosofia de atuação e ava-
liação, comunique aos seus funcionários. O discurso é muito importante, porém, a 
prática é ainda mais. Então se você coloca que o objetivo é buscar a melhoria, me-
diante diagnóstico das características negativas dos seus funcionários, trabalhe para 
cumprir o que foi prometido. Caso contrário, isso gerará uma situação de descrença 
e desconfiança, provocando também reações defensivas em momentos posteriores 
à primeira avaliação.
Seguindo as orientações, defina claramente as normas de execução do processo 
de avaliação de desempenho. As normas que adotar deverão ser seguidas religiosa-
mente, sem nenhum jeito para mudar resultados ou algo similar. Pense que uma vez 
definidas, elas serão norteadoras para todo o processo, podendo ser utilizadas tanto ao 
seu favor, quanto ao do funcionário. Cumpra as regras e caso tenha que mudar alguma 
coisa, faça-o com a concordância de todos, assim o processo ficará mais transparente e 
com ampla margem de aceitação.
Continuando, para Lucena (1995), o documento não deverá conter textos ou in-
formações relacionados com as habilidades e comportamentos gerenciais, orientações 
ou aconselhamentos sobre como gerenciar o processo, ou qualquer outra informação 
que não tenha caráter normativo, ou seja, deverá conter apenas informações necessá-
rias para o entendimento do processo. Tal fato poderá ser mais bem compreendido, se 
estas informações forem inerentes ao processo e não às pessoas que o farão. A partir 
do momento em que se deixa aberta a forma como será o gerenciamento do processo, 
o idealizador do documento estará deixando que as pessoas exercitem as suas carac-
terísticas de avaliação, o que torna tudo mais fácil e menos mecanizado.
Uma vez finalizado o documento normativo, o gestor deverá se preocupar com os 
itens constitutivos do formulário de avaliação de desempenho. Os autores utilizados 
na formulação desta aula costumam dizer que as informações mais importantes são:
Dados de identificação do avaliado
Entende-se por dados de identificação do avaliado os campos onde possam ser 
inseridos o nome, a função, quem está fazendo a avaliação, data, dentre outros dados 
que possibilitem a identificação da pessoa em qualquer momento. Isso é muito impor-
tante para fins de controle e resgate de informações. Pense que sem isso, quanto mais 
gente participar do processo de avaliação, pior será para diferenciá-los.
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Negociação de desempenho
Uma vez finalizada a parte de identificação do avaliado, parte-se para uma 
etapa de suma importância, porém de grande complexidade se não executada de 
forma correta: a negociação do desempenho. Pergunto-lhes, o que é negociação de 
desempenho?
Negociação de desempenho significa a ação de definição conjunta das responsa-
bilidades de uma pessoa no exercício das suas funções e do seu cargo. Essa definição, 
de forma conjunta não é tão simples como possa parecer, tendo em vista que ambas 
as partes (gestor e subordinado) nem sempre possuem o mesmo entendimento das 
ações, assim como as relações de poder podem imperar, o que é complicado.
O gestor e o funcionário se reúnem para discutir e negociar as metas. É impor-
tante que o gestor conheça a fundo o trabalho de seu subordinado, a ponto de saber 
todas as facilidades e dificuldades, além do mais, deve ser algo balizado em resulta-
dos obtidos, ou então, em projeções derivadas de séries históricas etc. Com isso, se 
ganha respeito e um comprometimento devido à percepção de que é algo possível 
de ser alcançado.
Agora, o que certamente não deve ser feito é estipular as metas baseado no achis-
mo. A definição de metas é um exercício de inteligência e perspicácia. Elas devem ser 
delineadas para que se promova um sentido de desafio, mas não de impotência por 
parte do seu executor. Quando uma meta é traçada, as pessoas devem sentir-se mo-
tivadas em alcançá-las. Por isso, elas devem ter um componente de dificuldade, pois 
o que é fácil de mais, geralmente não tem o valor e o comprometimento necessário 
para se atingir.
Toda definição de metas deve estar em consonância com os objetivos estratégi-
cos da organização. Geralmente os objetivos estratégicos devem ser derivados para 
os objetivos departamentais e, por fim, em objetivos operacionais. Infelizmente nem 
sempre o gestor que planeja o sistema de avaliação de desempenho tem total acesso a 
essas informações. Então, para que isso corra tranquilamente, é necessário obtê-las.
Depois disso, torna-se também preponderante verificar os objetivos do próprio 
cargo, uma vez que pela definição das atividades a serem desenvolvidas os objetivos 
naturalmente aparecem.
As metas devem ser definidas em padrões de qualidade, prazo e quantidade. Não 
adianta pensar somente em quantidade se não for avaliada a qualidade das mesmas, 
como também é muito importante analisar a questão qualitativa, pois se é para conse-
guir alcançar algo, que seja dentro das conformidades e não de maneira inadequada 
aos princípios da empresa.
78
Agora o ponto-chave no delineamento das metas é justamente o prazo, que tende 
a ser implacável quando o avaliado não administra bem o seu tempo. O prazo deve ser 
a diferença para que o avaliado sempre continue produzindo.
Vejamos o exemplo a seguir:
Cargo: Professor
Tarefa: elaborar material de ensino
Padrões de desempenho: metas
Qualidade: 100% de acerto na avaliação do documento, gerada por uma 
comissão
Prazo: até 2 dias após o recebimento da ementa
Quantidade: 1 unidade contendo 15 páginas
Analisando o exemplo acima, o professor tem como meta fazer uma unidade de 
conteúdo (aula) contendo 15 páginas, em até dois dias após o recebimento da ementa. 
O aspecto qualitativo está, por exemplo, no pleno acerto da estrutura do mesmo, que 
será analisada por uma comissão.
Então, ligando tudo que foi comentado sobre padrões de desempenho, terá que 
chegar até o modelo de documento apresentado a seguir:
Quadro 1 – Acompanhamento e avaliação de desempenho
Acompanhamento e avaliação de desempenho
(L
U
CE
N
A
, 1
99
5)
 
Nome Cargo Assessor jurídico Avaliador Data / / 
I. Negociação do desempenho II. Padrões de desempenho (metas)
Registro dos projetos/atividades/tare-
fas, do empregado.
Qualidade – Prazo – Quantidade.
1. Atender às consultas jurídicas sob 
sua responsabilidade.
Cumprir rigorosamente as leis vigentes; prazo médio – 48 
horas após o recebimento; nenhuma consulta pode ficar 
sem resposta.
2. Realizar os pareceres jurídicos refe-
rentes às propostas de contratos de 
fornecedores.
Respeitar a legislação vigente e políticas e normas da empre-
sa; até 15 dias após o recebimento; todas as propostas de-
vem ser analisadas.
3. Prover as áreas da empresa de polí-
ticas, normas e procedimentos legais, 
para suas operações.
De acordo com a legislação vigente e políticas da empre-
sa; prazo máximo de 5 dias para alterações; comunicar as 
áreas em 24 horas; revisões trimestrais dessas medidas.
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Acompanhamento e avaliação de desempenho
4. Acionar as providências legais refe-
rentes à liquidação de compromissos 
em atraso.
Cumprir as leis e políticas da empresa; 5 dias após a data 
do vencimento; notificar todos os devedores 1 dia após o 
vencimento.
5. Informar às áreas todas as modifica-
ções legais que venham a ocorrer.
De acordo com os critérios legais a serem aplicados; 24 
horas após a oficialização; informar todas as áreas envol-
vidas.
6. Despachar a correspondência buro-
crática.
De acordo com as normas em vigor; até 48 horas após o 
recebimento; toda a correspondência.
7. Participar de reuniões mensais com 
as áreas para prestar assessoria jurídica.
Atender no mínimo a 2 áreas por mês; prestar assessoria 
conforme solicitado.
O quadro exposto de Lucena (1995) apresentacom plenos detalhes o que o 
gestor deve fazer para delinear corretamente os padrões de desempenho esperado. 
Evidentemente esses pontos podem ser modificados, tanto em padrões qualitativos, 
quanto quantitativos.
Acompanhamento do desempenho
Dando continuidade, torna-se necessário fazer o acompanhamento do desempe-
nho e, para tanto, a criação de uma ferramenta que permita fazer essa mensuração é de 
suma importância. A mensuração é uma ação de controle, e como toda ação de con-
trole, as pessoas devem se balizar em parâmetros para que possam fazer a comparação 
e chegarem a conclusões sobre o que está ocorrendo naquele momento.
É neste ponto que se deve pensar na periodicidade da avaliação. Afinal, de quanto 
em quanto tempo ela necessita ser realizada?
Tenha como premissa, que a avaliação pode ser realizada em qualquer período, 
entretanto, quanto mais curto os intervalos, mais difícil será para perceber toda e qual-
quer ação de mudança que porventura o funcionário venha ter.
De certa forma, o povo brasileiro tem como hábito o imediatismo, e isso pode 
ser prejudicial em todo o processo de avaliação. Porém, não significa que a avaliação 
deverá ser feita então anualmente. Períodos longos demais também tendem a ser peri-
gosos quanto a sua eficácia, pois caso seja detectado algo incompatível com o padrão 
esperado, imagine o quanto de tempo e recursos foram perdidos e que poderiam ter 
sido evitados com uma intervenção mais pontual. Em suma, o que estou querendo 
dizer é que o tempo necessariamente é um problema.
As práticas de avaliação realizadas pelas melhores empresas nacionais costumam 
ser feitas de seis em seis meses. Para elas, é o tempo mais que necessário para propor 
80
mudanças quantitativas e qualitativas, assim como mudanças possíveis de serem assi-
miladas pelo funcionário que foi avaliado.
Instrumentos de controle
Os instrumentos de controle são ferramentas que possibilitam o avaliador acompa-
nhar o desempenho do avaliado. Para tanto, existem diversas maneiras de se construí-lo.
Construção dos instrumentos de avaliação de desempenho
Neste material serão citadas as principais formas, bem como as mais utilizadas 
pelas empresas hoje em dia, tendo em vista que todas contêm pontos positivos e ne-
gativos, bem como parâmetros da facilidade e complexidade que acabam interferindo 
na execução da atividade. São elas:
Incidentes críticos
Quando se cria um instrumento utilizando o método dos incidentes críticos, o 
gestor deve levar em consideração que ele irá classificar o seu avaliado por meio do 
uso de adjetivos. Logicamente, uma vez que os adjetivos caracterizam as pessoas, é 
algo extremamente subjetivo, podendo gerar resultados não plenamente verdadeiros 
e, consequentemente, improdutivos.
Para que se tenha uma ideia do que eu estou transmitindo, analise o quadro a seguir:
Quadro 2 – Lista de adjetivos para categorizar incidentes críticos
 (G
IE
G
O
LD
, 1
98
0)Vigoroso Agressivo
Cooperativo Complacente
Metódico Laborioso
Autoconfiante Egoísta
De iniciativa Oportunista
Visionário Não-prático
Decisivo Autocrático
Fortes convicções Opinioso
Firme Obstinado
Sensitivo Emocional
Reservado Frio
Entusiástico Obcecado
Persistente Inoportuno
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Pergunto-lhe, já pensou em avaliar alguém e definir esta pessoa como inopor-
tuna? Ela pode até ser, mas em alguns níveis de atuação, ou seja, ela pode ser 99% 
inoportuna, como também pode ser 1% oportuna. Ou seja, é algo relativo e perigoso 
trabalhar, pois não existe o meio-termo.
De acordo com Giegold
se você se sente frustrado ou insatisfeito com a consequência deste exercício, prepare-se para 
senti-lo duplamente se discutir estes assuntos com um empregado sem que esteja completamente 
preparado. Você precisa fazer uma verificação dobrada para adquirir a certeza de que os incidentes 
críticos que estão usando são realmente críticos, e que têm um efeito real ou potencial sobre o 
desempenho do empregado, do desempenho do colega de trabalho, da imagem da empresa ou do 
futuro do empregado. (GIEGOLD, 1980, p. 68)
Com isso, podemos afirmar categoricamente que um dos pontos fracos deste 
método está justamente no registro, pois na prática, muitos avaliadores começam a fazer 
suas ponderações, porém com o passar do tempo, acabam perdendo o interesse.
Escala gráfica
O método da escala gráfica é certamente o mais utilizado nos dias de hoje, seja 
porque tende a ser mais simples, ou porque possibilita ao avaliador expressar suas 
percepções de forma gradual.
Este método funciona visando reduzir a subjetividade, uma vez que as dimen-
sões de escala são definidas de maneira mais exata. Para tanto, de acordo com Bohlan-
der, Snell e Sherman (2005, p. 228) isso pode ser obtido mediante treinamento dos 
avaliadores.
Para elaborar um instrumento de escala gráfica, o gestor deve criar um quadro, 
onde na primeira coluna estarão os itens de avaliação e nas colunas subsequentes, as 
escalas de mensuração.
Cabe destacar que quanto menor a escala, mais difícil a avaliação. Todavia, quanto 
maior, também. O mais comumente utilizado é a escala de cinco fatores, pois pondera 
de maneira equilibrada os desempenhos.
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Quadro 3 – Exemplo de escala gráfica
N.º Indicadores 5 4 3 2 1
1 Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objeti-vos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicação e empenho.
a Está profundamente comprometido com o trabalho? x
b Assume tudo como se fosse dono, inclusive os sucessos e os fracassos da equipe? x
c ----- x
d ----- x
Cabe comunicar que mesmo visando evitar a subjetividade, a escala gráfica 
também pode gerar resultados subjetivos, principalmente se o avaliador não tiver fa-
miliaridade com o que está sendo julgado, bem como cometer um dos erros mais fre-
quentes em todo o processo de avaliação de desempenho que é não saber separar o 
profissional do pessoal.
Postos hierárquicos e comparação paritária
“Um outro sistema de classificação frequentemente usado é o de postos hierár-
quicos. O avaliador é chamado para escalonar os empregados desde o mais alto até o 
mais baixo, em cada critério de medição” (CARNEGIE, 1978, p. 218). A citação do autor 
demonstra que é possível fazer tal tipo de avaliação, porém, deve-se destacar que este 
método não é indicado nos dias de hoje, tendo em vista que o processo de escalona-
mento não é tão simples assim, bem como a rigor não significa que o primeiro colocado 
é o melhor e o último o pior. Ou seja, o fato de uma pessoa estar em uma posição infe-
rior não quer dizer que no conjunto ela é a pior. Logo, há uma tendência muito forte em 
tentar se manter um equilíbrio de resultados, o que faz com o que este método não seja 
plenamente confiável. Por outro lado, deve-se analisar todo o contexto dos resultados 
apresentados, pois como já mencionado, quantidade e qualidade são coisas distintas.
Neste item coloquei também a comparação paritária, que é similar ao dos postos 
hierárquicos. O mesmo autor, Carnegie (1978), comenta que este método funciona me-
diante análise comparativa das características do avaliado com a de um outro colega 
de trabalho. Além de ser algo muito perigoso, é extremamente tendencioso.
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Ocorrência crítica
De acordo com Tanke (2004, p. 263) este método focaliza o comportamento do 
empregado a ser avaliado. A partir do momento em que se definiram as metas a serem 
alcançadas, cada parte envolvida se preocupará em cumprir o que foi acordado. Porém, 
o gestor deverá monitorar todo e qualquer evento que saia das conformidades, regis-
trando as chamadas ocorrências críticas.
Vale salientar que quando se fala de ocorrências críticas, estão contidas as positi-
vas e negativas.
Posteriormente, quando o avaliador e o avaliado se encontrarem novamente para 
discutir os resultados alcançados, devem ser mostrados os registros e discutidasas de-
vidas providências visando a melhoria contínua e a não-manutenção do problema.
Escolha forçada
Este método, pela forma como é constituído, não vem sendo utilizado pelas em-
presas nos dias de hoje, tendo em vista que não necessariamente possibilita uma cer-
teza na mensuração dos resultados.
Para Werther e Davis (1983, p. 279): “o método da escolha forçada requer que o 
avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o em-
pregado que está sendo classificado”. Já na visão de Bohlander, Snel e Sherman (2005, 
p. 228), “o método da escolha forçada exige que o avaliador escolha afirmações, muitas 
vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. As senten-
ças, no entanto, devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho”.
Para a maioria dos autores utilizados como fonte para a elaboração desta unida-
de, um dos objetivos da escolha forçada é minimizar a possibilidade da preferência do 
avaliador, forçando-o a escolher uma dentre as declarações descritivas existentes. Mas, 
ainda de acordo com os autores, o método não é propício para ser usado de forma 
efetiva no atingimento das metas, pois não se consegue visualizar o quantitativo das 
características. Além disso, devo destacar a citação de Flippo (1980, p. 295) onde afirma 
que o avaliador não se sente à vontade em utilizar um método que não lhe permite 
decidir ou expressar o que ele realmente pensa.
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Deve-se destacar que independente do instrumento a ser utilizado, para que o 
resultado seja efetivo, deve-se levar em consideração quem vai avaliar. Por isso, é im-
portante considerar tais questões no desenvolvimento do seu sistema.
TEXTO COMPLEMENTAR
Dicas simples para avaliação 
do desempenho dos colaboradores 
(FERNANDEZ, 2008)
Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho sa-
tisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas 
atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar cla-
ramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. 
Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito 
comum quando não se sabe o que cada um faz.
Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em considera-
ção um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando 
mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.
Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou 
não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez 
mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais 
conflitos, por competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar direta-
mente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o 
desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, 
feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e 
informando onde ele pode melhorar.
Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades 
encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. 
A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. 
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Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de 
testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse 
mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que 
se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, 
se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los 
correta e imparcialmente a posteriori?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes 
numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais 
desses chefes têm tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem co-
nhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação (quando mal 
utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal 
em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avalia-
ções, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importan-
te: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o apri-
moramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre 
claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado 
para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360° (4), 
fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do 
que as pessoas que fazem parte do “círculo de atuação” dele.
Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu 
colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? 
Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que 
comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias 
atrás. Não consegue?
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso 
ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me 
lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito 
algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar 
nada de útil!).
86
Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que re-
alizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre 
na maleta.
Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como 
ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, 
bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que ativi-
dades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não 
custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no 
computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho 
diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante simples, como na tabela abaixo:
Nome / Dia 02/01/aa 03/01/aa 04/01/aa ... 31/01/aa
Colaborador A OK OK Melhorar atividade 
x
OK OK
Colaborador B OK OK OK OK OK
Colaborador C OK OK OK OK OK
Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar 
providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham real-
mente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a 
avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não 
incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmo-
tivação entre os colaboradores.
ATIVIDADES
Quais fatores que o gestor deve levar em consideração quando visa construir o seu 1. 
processo de avaliação de desempenho? Explique com suas palavras cada etapa.
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Elabore um processo de negociação de desempenho para o cargo de Assisten-2. 
te Administrativo.
Elabore um instrumento de avaliação de desempenho para o cargo de Assis-3. 
tente Administrativo.
89
Criação e implantação do método 360º 
Introdução
Neste capítulo falaremos de um dos métodos de avaliação de desempenho mais 
utilizados nos dias de hoje: o 360º.
O método 360º se diferencia dos demais, pois possibilita a minimização daquilo 
que mais preocupa todo e qualquer gestorresponsável em um processo de avaliação: 
a tendenciosidade e a subjetividade.
Porém, uma ressalva. É muito importante que mesmo adotando todos os cuida-
dos possíveis, este método não elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a 
minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executável.
Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação 
de desempenho considerando o método 360º
Para que se possa criar um sistema de avaliação de desempenho considerando o 
método 360º , é importante entender o seu conceito e propósito.
Na visão de Tanke (2004, p. 264), “a avaliação em 360° tem por finalidade oferecer 
o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a própria 
pessoa e clientes”.
Já Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223) consideram que a avaliação de de-
sempenho 360° destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, 
com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e 
outros. Para estes autores, este sistema é mais eficaz, pois “combina mais informações 
que uma avaliação de desempenho comum, pode tornar-se complexo do ponto de 
vista administrativo”.
90
PRÓS 
 O sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas as respostas 
de várias perspectivas. 
 A qualidade das informações é melhor (a qualidade dos respondentes é 
mais importante que a quantidade). 
O que eles querem dizer com isso? Muito simples: é uma avaliação que contempla 
a participação de várias pessoas no processo como um todo e que com uma visão mais 
plural, além de ter maiores condições de se fazer um diagnóstico mais preciso, o gestor 
tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organização 
pode ter ações defensivas ou ofensivas em relação a uma pessoa.
Por exemplo, não é improvável a chance de existir alguém na empresa que você 
não se dê tão bem, ou então exista uma pessoa que você se dê super bem. Com isso, as 
nossas emoções ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepções 
das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propósito da avaliação.
O mesmo acontece quando costumamos ser avaliados. Nem sempre adotamos 
uma postura racional de atuação. E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado 
nas avaliações como um todo. De certa forma, essa afirmação vai ao encontro do pen-
samento de Lucena (1995), onde para ela ao se deparar com a avaliação, o ser humano 
pode reagir em duas dimensões: intelectual e emocionalmente. Ela comenta que essas 
dimensões atuam em ritmos diferentes. Quando realizado de forma racional ou inte-
lectual, o ser humano responde as questões de forma mais rápida, pela sua capacidade 
de observar, entender, julgar e concluir. Porém, emocionalmente, ele tende a ser mais 
lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas, uma vez que alguns fatores 
acabam atrapalhando a forma de se perceber as coisas, tais como: insegurança, reação 
ao desconhecido, medo de falhar, de se expor, dentre outros.
É por esses fatores que uma avaliação de 360º tende a dar mais certo. Partin-
do da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de 
metas e também, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar. 
Dependendo da abordagem adotada no método de avaliação, as contribuições po-
derão ser excepcionais.
Uma questão importante é se a avaliação de desempenho baseada no método 
360º é tão boa, por que até agora nem todas as empresas o adotaram? Para que eu 
possa lhe responder, é importante você visualizar o que os autores Bohlander, Snell e 
Sherman (2005) mencionam como pontos prós e contras da aplicação deste método. 
Veja o quadro a seguir:
Quadro 1 – Prós e contras da avaliação de 360º
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Criação e im
plantação do m
étodo 360
o
 Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internos/
externos. 
 Pode suavizar noções tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem 
mais de pessoas e não de apenas um indivíduo. 
 O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvi-
mento do funcionário. 
CONTRAS
 O sistema é complexo na combinação de todas as respostas. 
 O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionário 
sentir que os respondentes fizeram “complô” contra ele. 
 Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista 
respectivo. 
 O sistema requer treinamento para funcionar bem. 
 Os funcionários podem tramar ou “jogar” com o sistema, dando avaliações 
inválidas uns sobre os outros. 
 Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas 
forem anônimas.
O primeiro ponto diz que o sistema torna-se complexo na combinação de todas 
as respostas. De fato, pois por mais que se tabule, há chances de se chegar a resultados 
praticamente iguais. Por exemplo: 50,01% das pessoas que avaliaram o profissional “x” 
e mencionaram que ele é pró-ativo. Por outro lado, 49,99% disseram que este profis-
sional não é pró-ativo. Analisando sob o contexto quantitativo, ele é de fato pró-ativo. 
Porém, qualitativamente falando, ele não é tão pró-ativo assim.
O segundo ponto é o que geralmente mais acontece, o gestor deve tentar ao 
máximo criar uma cultura de melhoria contínua mediante o processo de avaliação. É 
um fato de que ninguém, mas absolutamente ninguém, gosta de ser avaliado. Quando 
a avaliação é boa, as pessoas costumam ficar contentes, ainda mais se as mesmas foram 
realizadas pelos seus pares. Mas, quando a avaliação é negativa, as coisas tornam-se 
pessoais, fator esse, que faz com que surja um sentimento inexplicável de perseguição. 
É nesse momento que, usualmente, o funcionário passa a se ver e se comportar como 
vítima do processo.
O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opiniões conflitantes, mas 
precisas sobre o fator de avaliação, para isso o gestor deve realizar outras investigações, 
92
ou adotar outras técnicas de avaliação de desempenho. E isso, nem todos querem fazer. 
Além disso, é importante comentar que o fato das pessoas terem opiniões diferencia-
das não significa que elas discordam de tudo e sim, que elas estão vendo as ações sob 
prismas diferentes. Pense no seguinte comentário: a verdade, dependendo do ponto 
de vista, pode ter muitas facetas.
O quarto ponto refere-se a um problema que, de certa forma, é muito comum a 
qualquer processo de avaliação, seja quem for o avaliador. Se as pessoas que forem 
participar do processo não estão treinadas, de nada adiantará aplicá-lo por si só. É im-
portante que neste treinamento haja um esclarecimento dos propósitos da avaliação, 
bem como uma comunicação muito forte de como se deve proceder, quais são os itens 
constitutivos, dentre outros aspectos.
O quinto ponto, por sua vez, refere-se também há algo muito comum quando se 
fala em avaliação de desempenho, infelizmente existem pessoas que não são maduras o 
suficiente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condi-
ções de melhorias para todos. Além disso, está cada vez mais comum verificar organiza-
ções que estão adotando os resultados da avaliação de desempenho para terem maiores 
benefícios salariais (adoção da avaliação de desempenho como critério para elevação de 
nível nos planos de cargos e salários). Com base neste raciocínio, Bohlander, Snell e Sher-
man (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionários que ficam nervosos 
quanto à possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliações.
Cito ainda que existem pessoas que não levam a sério toda e qualquer iniciativa 
da empresa em tentar obter subsídios para promover ações de melhoria e, com isso, 
acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas 
mesmas. Mas, não podemos deixar de lembrar que a natureza humana é muito curio-
sa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliação para 
criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam paraas questões pessoais e 
não-profissionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensível, mas, em hipó-
tese alguma deve ser incentivada.
O sexto e último ponto diz que os avaliadores podem não se responsabilizar pela 
avaliação se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu não vejo isso 
como algo plenamente negativo, muito pelo contrário. Se você estiver trabalhando com 
pessoas esclarecidas, certamente isso não será um fator complicador. Pense que as pes-
soas também sofrem influências de outras, independente do cargo ou situação profissio-
nal existente. Logo, quando não identificadas, tendem a deixar de lado as atitudes corpo-
rativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu próximo.
Enfim, na Administração em geral, tudo depende. Analise os dependes e tire as 
suas próprias conclusões. O mais importante é que sinta-se seguro o suficiente para 
construir um sistema voltado para a excelência.
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Uma das formas para evitar situações assim como essas sugeridas pelos autores 
para a realização deste capítulo, onde a essência é a seguinte: “se uma empresa começa 
apenas com feedback de desenvolvimento – não-vinculado à remuneração, a promo-
ções e a outros aspectos –, os funcionários se acostumarão ao processo e provavelmente 
valorizarão as opiniões que recebem de várias partes” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 
2005, p. 223). O que eles querem dizer com isso? Que o gestor deve começar devagar.
Outras ações também devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos 
negativos diagnosticados na avaliação de desempenho 360º. Segundo a maioria dos 
autores consultados para a elaboração deste material, sugere-se que o gestor crie con-
dições de assegurar o anonimato. Tal ação vem a reforçar o que já fora dito sobre o 
assunto. A outra ação é responsabilizar os respondentes, a partir do momento em que 
atribui a alguém a responsabilidade de algo e cobra por isso, o comprometimento vem 
ao natural. Nesse sentido, os gestores devem, ao máximo, ponderar sobre a contribui-
ção de cada integrante, bem como participar ativamente do processo de preparação e 
implantação do sistema. Somente assim tornar-se-á um processo mais seguro e confi-
ável, pois as partes envolvidas se sentirão pertencentes a tudo, não tendo ou gerando 
problemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina.
Passos para a criação de um sistema de avaliação 
de desempenho considerando o método 360º
Depois de esclarecer todos os possíveis problemas sobre a implantação do siste-
ma de avaliação de desempenho 360º , torna-se necessário seguir alguns passos que 
serão detalhados a seguir:
O
s 
 a
ut
or
es
.
Determinação de 
quem vai avaliar
Determinação da 
periodicidade da 
avaliação
Determinação 
dos critérios 
de avaliação
Construção do 
instrumento 
de avaliação
Considerações 
iniciais de como 
se avaliar
Preparação para o 
 treinamento dos 
 avaliadores e 
avaliados
3.º Passo
4.º Passo
2.º Passo
1.º Passo
5.º Passo
Etapas pós-avaliação de 
desempenho
Avaliação de 
desempenho
Figura 1 – Etapas da avaliação de desempenho 360º.
94
Conforme apresentado na figura 1, os pontos são:
 determinação de quem vai avaliar;
 determinação da periodicidade da avaliação;
 definição dos critérios a serem avaliados;
 considerações iniciais de como se avaliar;
 etapas pós-avaliação.
Tendo apresentado os pontos a serem seguidos, o gestor, deverá definir primei-
ramente quem deve fazer a avaliação. Saiba que é uma decisão estratégica, pois os 
motivos já são bem conhecidos.
Como o método é o de 360º , certamente mais de uma pessoa fará a avaliação. 
Antes de apresentar quem poderá fazê-la, é preponderante saber que o avaliador deve 
ter um contato muito próximo com o avaliado, pois evita-se assim as subjetividades e, 
principalmente, os erros em função do desconhecimento das rotinas de trabalho. Esse 
erro do desconhecimento das rotinas de trabalho, inclusive, é muito comum, o que faz 
com que todo o processo seja colocado em dúvida por aqueles que o fazem.
Logo, quando se fala em contato, entende-se como uma relação de dependência 
de uma função ou conjunto de funções de determinado cargo a ser avaliado, ou então 
uma relação de complementaridade, capaz de promover um contato direto naquilo 
que é a essência do cargo. Quando não se tem esse tipo de relação, sugere-se não con-
templar tal pessoa para o processo de avaliação.
Então, visando-lhe proporcionar subsídios para saber quem pode participar do 
processo de avaliação, sugiro que observe a figura a seguir:
O
s 
au
to
re
s.
Figura 2 – Participantes do processo de avaliação de desempenho 360º. 
Colegas
Chefe imediato
ColegasFuncionário
Subordinados
Órgão de RH
Clientes internos
Comissão de 
avaliação
Clientes externos
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Constam na figura 2, os mais utilizados para o processo de avaliação de desem-
penho 360º são, indiscutivelmente, os subordinados, o chefe imediato, os colegas de 
trabalho e, em segundo plano costumam aparecer os clientes internos, os externos, 
a comissão de avaliação e o órgão de RH. Explica-se o motivo: os primeiros possuem 
uma relação direta, conforme já salientado. Os demais, nem tanto, a não ser que a or-
ganização proporcione condições para tanto.
Existe um ponto que deve ser ponderado em relação à própria avaliação de desem-
penho: o da autoavaliação. Afinal, deve ou não entrar no contexto avaliativo? A resposta 
é: depende, pois, ultimamente é bastante perceptível empresas, no país, utilizando os 
princípios da autoavaliação. Por exemplo, é válido a partir do momento em que o funcio-
nário avaliado tenha em mente que aquilo que está sendo feito é para a sua melhoria e 
que os resultados tendem a ser mais confiáveis. Porém, existem pessoas que pensam ao 
contrário e utilizam a avaliação de desempenho como uma ferramenta para forjar uma 
situação que não é a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ação.
Independente do comportamento da pessoa no momento da autoavaliação, é 
importante que o gestor deste processo, deixe claro antecipadamente quais critérios 
de avaliação serão analisados, pois a transparência neste momento é muito importan-
te. Deixe claro o peso da avaliação dele sobre os demais, caso você faça algo diferen-
ciado. E evidencie que essa ação servirá como ponto de partida para as suas próprias 
análises enquanto gestor. São ponderações deste tipo que acabam minimizando esses 
vieses desagradáveis.
Um outro ponto que merece destaque é a questão dos pesos. Onde poderá adotar 
pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o 
nível de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos, 
não se esqueça de ponderá-los em uma tabulação, pois quando se adotam pesos, os 
sistemas acabam ficando mais igualitários.
A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliação, deve-se capa-
citar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliação, e prin-
cipalmente durante todos os outros dias em que não ocorre formalmente a avaliação, 
pois esses são os pontos mais importantes. O dia da avaliação serve apenas para se 
registrar oficialmente as impressões sobre o desempenho de alguém. A real avaliação 
ocorre cotidianamente e, para tanto, é importante que tanto o avaliado, quanto os ava-
liadores saibam antecipadamente em que quesitos serão e farão as devidas análises.
Em paralelo, o gestor deve definir a periodicidade da avaliação. Tal decisão é per-
tinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possível, assim 
como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares. A partir do mo-
mento em que a primeira avaliação é feita, surgem pontos a serem melhorados. Nesse 
sentido, acredita-se que em um segundo momento de avaliação as pessoas consigam 
96
perceber se houveram ou nãodiferenças significativas de melhoria, por isso é impor-
tante se trabalhar com períodos de avaliação.
Outro ponto que deve ser bem ponderado é o do critério de avaliação, pois de-
pendendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinação de metas. 
Geralmente quem faz a análise do alcance ou não de tais metas é o chefe imediato. 
Todavia, não se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram 
alcançadas. E é neste ponto que o gestor deve definir e deixar bem claro para os avalia-
dores no que eles terão que se concentrar para fazer mensurar.
Usualmente, conforme declarações de Reis (2000, p. 60), a avaliação de desem-
penho mediante método 360º baseia-se em comportamentos observáveis. Pergun-
to: você sabe o que é um comportamento? Para conhecimento, comportamento é a 
maneira de como a pessoa se porta em uma determinada situação. Não podemos nos 
confundir com atitudes, que são predisposições para as ações. Posso lhe afirmar que as 
atitudes estão contidas no comportamento.
Então, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliação 360º 
acaba contemplando o levantamento das percepções que as pessoas têm a respei-
to de determinados comportamentos que estão sendo avaliados. Afirma-se que esses 
comportamentos deverão ser previamente escolhidos pela organização, em função 
dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonância com os 
objetivos estratégicos, missão, visão e princípios da empresa. Lembre-se que tais 
pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que estão todos 
interligados.
Uma vez definidos os comportamentos considerados aceitáveis, deve-se criar o 
instrumento de avaliação que, de preferência, deve ser elaborado considerando a uti-
lização de uma escala gráfica ou qualquer outra que você, como gestor, tenha maior 
familiaridade para trabalhar o processo de avaliação.
Depois de ter tudo isso definido, o gestor idealizador do processo, deverá colocar 
todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia 
para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrerá o processo como um 
todo. Com base neste guia, torna-se mais fácil trabalhar o processo de treinamento das 
pessoas, pois já se tem o padrão desejado detalhado.
Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em parale-
lo, ou seja, não existe uma ordem plena de qual é o primeiro, uma vez que uma decisão 
leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os 
demais, tais como a construção dos instrumentos e a própria preparação do guia.
Com o processo de avaliação já realizado, o gestor deve se preocupar em tabular 
todos os dados e, sobretudo, começar a fazer as suas ponderações e análises sobre os 
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resultados obtidos. Cabe destacar que a interpretação destes fatos deve ter como base 
de apoio também os dados da organização que estejam em consonância com o cargo 
avaliado, pois o gestor terá que passar um feedback dos resultados obtidos, o que é 
tarefa, esta, nada fácil de se fazer.
Inclusive, o problema não é avaliar. O problema está exatamente no momento de 
se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado.
Segundo Tanke (2004, p. 264), o feedback em 360° oferece ao funcionário uma 
perspectiva de como ele é visto pelos demais. Portanto, é preciso tomar cuidado para 
assegurar que a pessoa que esta recebendo o feedback compreenda o processo e não 
seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando.
Para Reis (2000, p. 60), o importante é que os feedbacks recebidos em geral sirvam 
como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para 
outras atividades de continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups 
e treinamento.
Porém, Reis (2000, p. 70) afirma que “embora a maioria das pesquisas apresente 
resultados otimistas com relação à avaliação 360º , há estudos que chegaram a con-
clusões menos promissoras”. Na sua visão, para que haja qualquer mudança positiva 
em relação ao feedback da avaliação 360º, o funcionário deve querer, ou seja, deve 
estar motivado para tanto. Caso contrário, não alcançará os resultados desejados. Ana-
lisando criticamente esta afirmação, devemos concordar que todo o processo, para 
ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivação neste 
caso é a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motiva-
da), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor deverá trabalhar com bastante 
insistência, tendo em vista que as pessoas não podem ser motivadas e sim, estimula-
das. A motivação é algo muito pessoal, logo, procure identificar o que faz com que as 
mesmas fiquem motivadas e desenvolva ações para tanto, pois caso não o faça, não 
adiantará de nada ter o melhor sistema de avaliação de desempenho.
Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanças, as mais efetivas são 
as que não demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, de-
pendendo do que lhe fora passado perceberão as coisas de uma forma e, inconscien-
temente, farão a avaliação do custo versus benefício.
Em suma, fique atento a essas questões, pois contar com mais pessoas para par-
ticipar do processo de avaliação pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso, 
podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gestão, o gestor deve ter claro 
que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, não dá para voltar atrás. 
É uma questão de credibilidade e de imagem. Agora isso não significa que pelo fato 
de implementar algo novo isso permanecerá estagnado, e é preponderante trabalhar 
com a filosofia de melhoria contínua.
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TEXTO COMPLEMENTAR
Avaliação 360º: visão ampla do desempenho
(BISPO, 2008)
A avaliação de desempenho é um processo que nunca passa despercebido 
pelo quadro corporativo, pois mexe ‘literalmente’ com a chamada zona de conforto 
de muitas pessoas. O impacto gerado para os profissionais, seja positivo ou negati-
vo, vai depender de determinados fatores como, por exemplo, da maneira que cada 
empresa aplica a ferramenta e até da maturidade dos profissionais que são avalia-
dos. Existem vários métodos de avaliação disponibilizados no mercado, no entanto 
há um que possibilita que a análise da performance seja feita com a participação 
direta de todos os que mantêm algum vínculo com o avaliado. Trata-se da avaliação 
360º que envolve o gestor, os colegas, os subordinados, entre outros.
Uma organização que tem uma sólida experiência com a avaliação 360º é a 
Lojas Renner – uma das maiores redes de departamento de vestuário do Brasil que 
conta com 87 lojas localizadas nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Ja-
neiro, Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato Grosso, 
Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a 
companhia possui cerca de oito mil colaboradores.
A implantação da avaliação 360º ocorreu há quase dez anos, ocasião em que 
a empresa decidiu adotar o sistema de Gestão Participativa. De acordo com Clarice 
Martins da Costa, diretora de RH das Lojas Renner, era necessário adotar processos 
transparentes, uma vez que a organização queria tirar o discurso do papel e aplicá-lo 
na prática. Para isso, antes de implantar a avaliação 360º a área de RH definiu todas 
as competências necessárias para os diversos cargos existentes na estrutura organi-
zacional, para em seguida avaliar a performance dos colaboradores.
“Queríamos fortalecer o entendimento da relação líder-liderado e o processo 
tinha que ser bilateral e não uma via de mãoúnica. O interessante foi que através da 
avaliação 360º os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e toma-
ram a postura de se autoavaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram 
os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gap’s que a organização 
tinha identificadoneles”, explica a diretora de RH, ao acrescentar que logo após a 
aplicação da avaliação, a organização teve condições de implantar o sistema de re-
muneração por competências. Hoje, nas Lojas Renner, vários sistemas de RH estão 
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ligados à avaliação 360º, pois a partir dos resultados obtidos são definidos vários 
inputs, inclusive os que determinam a promoção dos colaboradores para cargos de 
mais destaque.
Vale salientar que a implantação da avaliação 360º não foi um processo rápido, 
pois do período de elaboração do instrumento até a sua aplicação, correu um ano. 
No início, a Lojas Renner enfrentou algumas dificuldades para implantar o sistema 
principalmente em relação aos gestores que chegaram a mostrar certa resistência 
à novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois não estavam 
acostumados a ouvir a opinião de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja, 
os seus subordinados. “Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade 
melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o próprio pensar”, com-
plementa Clarice Martins Costa.
A prática do processo – a aplicação da avaliação 360º das Lojas Renner acon-
tece a cada semestre para todos os níveis operacionais e anualmente para os pro-
fissionais que exercem cargos de gerência. É relativamente simples, pois a mesma 
está apoiada em um software que agiliza o processo. Nesse sentido, o colaborador é 
orientado a entrar no sistema da Intranet, com seu login e senha. Em seguida, acessa 
o Portal RH onde encontra o instrumento e realiza uma avaliação de si, dos colegas/
pares e do seu gestor. Depois que as questões são respondidas, o sistema compila a 
pontuação, faz a junção dos dados e o resultado final chega às mãos da área de RH.
“Além das competências técnicas que são avaliadas, também temos a preocu-
pação de observar se o funcionário também possui competências comportamen-
tais, que são fundamentais para o negócio. Dentre essas, damos ênfase a competên-
cias como espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional, 
relações interpessoais, entre outras”, ressalta a diretora de RH.
O resultado da avaliação 360º tem como base quatro níveis:
 nível 1 – o colaborador precisa desenvolver competências;
 nível 2 – o colaborador tem as competências em desenvolvimento;
 nível 3 – o colaborador tem as competências e as aplica;
 nível 4 – o colaborador tem as competências e as aplica acima das expecta-
tivas da organização.
Quem se enquadra nos níveis 1 e 2 participam de um plano de desenvolvi-
mento individual, enquanto que os profissionais que atingem os níveis 3 e 4 são 
100
preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascensão 
profissional. “Caso o funcionário consiga duas avaliações negativas consecutivas, ele 
é desligado da empresa”, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desli-
gamento aconteça, é feito um investimento maciço em treinamentos – promovidos 
pela Universidade Corporativa da organização, a Academia Renner – para que o pro-
fissional desenvolva as competências necessárias para o seu cargo.
Após a avaliação – quando o processo de avaliação 360º da Lojas Renner é 
concluído, tem início uma outra fase – o retorno para os avaliados. Clarice Martins 
Costa afirma que a prática de fortalecer o feedback fez com que os colaboradores 
passassem a ver a avaliação como uma ferramenta de desenvolvimento, pois é atra-
vés dela que eles identificam as competências que precisam ser trabalhadas e com 
isso, têm reais chances de ascensão na carreira.
ATIVIDADES
Cite e explique os passos para a implantação de um sistema de avaliação de 1. 
desempenho 360°.
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Com base nos passos para implantação de um sistema de avaliação de desem-2. 
penho 360º, crie um modelo que atenda a avaliação do cargo de Supervisor Ad-
ministrativo, partindo da premissa que acima deste cargo está o Gerente Admi-
nistrativo, abaixo está o Assistente Administrativo e existem outros colegas de 
mesmo nível hierárquico com amplo conhecimento da função desempenhada.
Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de se idealizar um plano de 3. 
avaliação de desempenho 360°?
103
Relações de feedback
Introdução
Neste capítulo trabalharemos o conceito de feedback, bem como explicitaremos 
o que deve e o que não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempe-
nho alcançado pelo funcionário.
O que é feedback? 
O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizações. Isso acon-
tece não somente quando se fala da relação da empresa com seus colaboradores, mas 
também com seus clientes, fornecedores, acionistas, enfim, com todos os envolvidos.
Percebe-se esse movimento em função das empresas compreenderem que são 
sistemas abertos, isto é, influenciam e são influenciadas pelo meio onde estão inse-
ridas. Por esse motivo é importante manter um canal aberto de retorno, pelo qual as 
partes envolvidas possam devolver suas percepções, opiniões e contribuições em rela-
ção às ações da organização.
Neste mesmo sentido, a empresa como influenciadora do ambiente, usa esse 
canal para dar retorno. Ribeiro (2006) posiciona a avaliação de desempenho como 
o momento esperado pelo colaborador para que alguém fale de seu desempenho. 
Assim, o gerente deve citar as realizações e os pontos positivos, mas também precisa 
estabelecer desafios e identificar os pontos a melhorar.
Para os objetivos de desenvolvimento, a avaliação fornece o feedback para discus-
são dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho.
Feedback é entendido também como sinônimo de retroinformação. Isso pois, se-
gundo Giegold (1980), os resultados do processo de revisão e avaliação de desem-
penho são realimentados no processo ativo de estabelecimento e de planejamento 
da ação, e ajudam a determinar mudanças nos objetivos e planos. Retroinformação 
também significa informação dada ao colaborador a respeito de desempenho, tanto 
104
no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho. Para o colaborador, ela 
atende as necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para 
saber como é que estou indo diante dos olhos da chefia.
Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de estabelecer 
um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade, 
além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento 
e promoção, tornando estes processos menos subjetivos. Para o próprio avaliado o 
feedback pode ser de grande valia, pois quando tem claros seus pontos fortes e fracos 
pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus 
objetivos.
Como dar feedback?
Só se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro. Deve 
ser feito diretamente à pessoa, e os elogios podem ser feitos em público, mas a crítica 
em particular. Devem ser usados todos os elementos da percepção, de dados concre-
tos, iniciando sempre pelos pontos fortes (RABAGLIO, 2004).
A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manutenção dos 
pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com 
os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabele-
cendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação.
Finaliza-se a avaliação dando espaço para o avaliado falar, enfatizando as metas 
acordadas e reforçando mais alguns pontos fortes, para estimular a autoestima.
Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback não deve replicar, ou justificar-se. 
Em caso de dúvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio 
do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver 
empatia mútua.
É importante que a reunião não seja um monólogo. Ao contrário, o avaliador 
devese reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca. Além de emitir sua 
opinião sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro, é primordial 
que o avaliador de atenção a tudo o que ele tem a dizer. Essa troca possibilita que 
avaliador e avaliado possam tomar decisões sobre metas futuras com base no que 
juntos decidirem.
Porém, não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse proces-
so, para fazer a reunião de feedback, reserve o tempo que for necessário, planeje a 
reunião passo a passo, defina os pontos-chave sobre os quais irão conversar, tenha 
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Relações de feedback
respostas para questões relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja 
alcançar. Ribeiro (2006) dá algumas dicas importantes:
Pergunte, não diga, ou seja, não comece dizendo o que achou do desempenho: 
peça ao funcionário para se manifestar a respeito.
 Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado.
 Foco no desempenho, não na personalidade.
 Seja específico.
 Faça um balanço negativo e outro positivo.
 Escute de boa-fé e assuma a possibilidade de mudar de opinião.
 Trate um ponto de cada vez.
 Não prometa o que não pode cumprir.
 Obtenha compromisso.
É importante salientar os aspectos desejáveis do desempenho do avaliado, pois 
assim o avaliador pode gerar um clima de confiança em sua capacidade de desempe-
nhar-se satisfatoriamente. Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis 
(1983), também permite ao avaliador manter tanto o desempenho desejável quanto 
o indesejável em perspectiva, isso porque impede o indivíduo de perceber que as ses-
sões de revisão de desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos co-
mentários negativos, eles enfocam no desempenho do trabalho e não na personalida-
de do indivíduo.
Finaliza-se agradecendo o esforço e a contribuição do outro. Em seguida, o avalia-
do faz uma análise profunda do que ouviu e das metas acordadas e põe em prática o 
plano de ação, solicitando ajuda quando necessário.
Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback. Não apenas formalmen-
te, no momento da avaliação de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo 
de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.
Feedback por entrevista
Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desem-
penho é por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de 
avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação do de-
sempenho. Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho 
106
do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento. Fornece 
também a ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos cola-
boradores e, assim, aprimorar a comunicação.
Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliação será determinado 
em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema 
de avaliação utilizado. Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos cola-
boradores sobre como eles se saíram em suas atividades e sobre o planejamento para 
seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedên-
cia suficiente para que o entrevistado e também o entrevistador possam preparar-se 
para a discussão.
Se o entrevistador está ansioso por conduzir uma entrevista de avaliação, é impor-
tante que supere essa sensação antes de conversar com o avaliado. A ansiedade pode 
ser interpretada como um indicativo de que a avaliação vai ser negativa. Da mesma 
forma é preciso ter cautela para não levar à sessão de avaliação qualquer sentimento 
de raiva ou hostilidade que possa ter por determinada pessoa. A avaliação precisa ser 
conduzida de um modo objetivo e justo.
No início da entrevista de avaliação, é preciso estabelecer uma atmosfera positiva 
e relaxante que resulte em uma comunicação honesta e de mão dupla. Explique ao 
avaliado imediatamente qual é o procedimento da avaliação. Caso esta seja a primeira 
avaliação, o entrevistado provavelmente ficará nervoso, pois não sabe o que o espera 
(TANKE, 2004).
Giegold (1980) destaca a importância da organização da entrevista. A data deve 
ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsável, e mantida 
mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior. Devem 
ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião. A organização da entrevista, 
em seu estágio preliminar deve lembrar a ambas as partes que façam seu trabalho 
preparatório. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado 
deve fazer o mesmo.
Depois de revisar os dados (incluindo os formulários atualizados de revisão de 
progresso do avaliado, caso decidir usar esse formato), talvez seja importante decidir 
quais os itens que devam ser salientados. Nesse caso, faça ao avaliado a cortesia de co-
municar-lhe previamente, por meio de uma agenda informal. A reunião não é o lugar 
para surgir com surpresas, se objetivo for fortalecer seu relacionamento. A formalidade 
excessiva é desaconselhada, pois tende a causar uma rigidez na discussão, mas é pru-
dente preparar um roteiro para as duas partes, esboçando os objetivos da discussão, 
mas não especificando detalhadamente como eles serão alcançados.
Uma entrevista de feedback é uma comunicação nos dois sentidos, o que signifi-
ca que o avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. Pessoas Av
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Relações de feedback
introvertidas podem sentir muita dificuldade de falar sobre elas. A autoavaliação, se 
realizada anteriormente a essa etapa, poderá ser útil para atrair o avaliado ao diálogo. 
O foco da conversa deve ser as metas e os resultados, por isso, apresente o guia de 
planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente.
As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas ao desempenho. 
Não se concentre na personalidade ou em traços do caráter, mas nas metas e nos moti-
vos por que não foram cumpridas. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés 
de abordar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. Seu foco 
deve estar em fornecer um feedback para ajudá-lo a melhorar o desempenho e não na 
avaliação real em si.
A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. Não pla-
neje um intervalo de tempo reduzido durante o qual você tentará conduzir uma en-
trevista de avaliação, pois esse período pode variar de pessoa para pessoa. É impor-
tante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender 
as ideias, todas.
Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do ava-
liado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, oferecer soluções 
e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas. De acordo com Tanke (2004), 
é importante enfatizar o compromisso de ajudar o avaliado a alcançar níveis de desem-
penho mais elevados, estabelecendo novas metas para o próximo período de avaliação. 
O foco na conclusão da sessão deve ser no desempenho futuro e não no passado.
Como vimos até aqui, as entrevistas de avaliação são sessões de revisão de de-
sempenho que dão aos empregados retroinformação ou feedback sobre seu desem-
penho passado e potencial para o futuro, porém, o avaliador pode proporcionar esta 
retroinformação por meio de várias abordagens.
Abordagens para condução das entrevistas de feedback 
Diversos autores, tanto da Administração como da Psicologia baseiam-se nas téc-
nicas apresentadas na obra de Norman R. F. Maier. Para a autora, existem três relações 
de causa e efeito baseadas em três tipos de entrevistas de avaliação: falar-e-convencer, 
falar-e-ouvir e solução de problemas.
O método falar-e-convencer ou diga-e-venda estão baseados na capacidade de 
persuadir um colaborador a mudar a forma como se posiciona diante do seu trabalho, 
ou seja, é a maneiracomo ele entende que o trabalho deve ser feito. Isso pode exigir 
novos comportamentos por parte do colaborador e o uso hábil de incentivos à moti-
vação por parte do avaliador/supervisor.
108
O objetivo desta abordagem, de acordo com Carnegie (1978) é comunicar ao 
avaliado a sua avaliação tão aprimorada quanto possível, ou seja, o avaliador procura 
deixar que o avaliado saiba como está indo, visando ganhar a aceitação para a ava-
liação, e finalmente, conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeiço-
amento. Para que isso aconteça é preciso muita perícia. O avaliador deve ser capaz 
de persuadir o avaliado a mudar, mas, esse tipo de avaliação não raramente encontra 
resistência ou mesmo hostilidade.
Para que seja possível persuadir e gerar uma mudança efetiva, é preciso aprender 
a compreender as motivações dos colaboradores e amarrar a avaliação a esses motivos. 
Por exemplo, a empresa pode tornar o aperfeiçoamento mais atrativo para o colabora-
dor utilizando meios extrínsecos, como recompensas pelo bom trabalho ou ameaças 
de punições por mau trabalho. Nessa lógica, o novo comportamento é aceito não por 
seus próprios méritos, mas antes pela recompensa concedida pela mudança ou pelo 
medo da punição, se não houver mudança.
Esse é o principal limitador, visto pelos autores, à efetividade deste método. Muitas 
vezes o colaborador aceita a avaliação, ou pelo menos diz que aceita, a fim de escapar 
da situação de entrevista, depois disso, entretanto, nada acontece.
Por outro lado, os autores ressaltam que esse método funciona muito bem com 
colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma figura 
de autoridade.
O segundo método apresentado pela autora é o falar-e-ouvir ou método diga-e-
escute. Esse método implica que a entrevista seja dividida em duas etapas, que exigem 
habilidades específicas. Na primeira etapa, é importante a capacidade de comunicar 
os pontos fortes e fracos do desempenho do avaliado. Já na segunda parte da en-
trevista, são explorados amplamente os sentimentos do avaliado sobre a avaliação. O 
método requer ouvir opiniões discordantes e lidar com o comportamento defensivo, 
sem tentar refutar quaisquer afirmações, conforme lembra Carnegie (1978). Essa é uma 
tarefa bastante complexa quando o avaliador é o próprio supervisor do avaliado, o que 
acontece na grande maioria das vezes. Esse método pressupõe que a oportunidade de 
liberar sentimentos de frustração ajudará a reduzi-los ou superá-los.
O supervisor precisa desenvolver certas perícias para ter sucesso nessa aborda-
gem, como bem destacam Bohlander, Snell e Sherman (2005). Elas são: escuta ativa – 
aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado está realmente sentindo e quais 
são suas atitudes; fazer uso eficaz das pausas – ele deve responder aos sentimentos da 
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Relações de feedback
outra pessoa para mostrar compreensão; e, finalmente, sumariar sentimentos – para 
indicar progresso, mostrar compreensão e enfatizar certos pontos.
Já do ponto de vista do avaliado, esse tipo de entrevista possibilita a chance de 
expressar a si mesmo, abertamente, sem pressão de sua chefia. O avaliado sente-se 
aceito e importante além de ser envolvido na solução de seus próprios problemas.
O terceiro método proposto por essa autora é o solução de problemas. Segundo 
esse método, o papel do avaliador deixa de ser o de juiz do desempenho e passa a ser 
o de auxiliar. Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais na entre-
vista de solução de problemas, que além do interesse pelos sentimentos do avaliado, 
busca estimular seu crescimento e desenvolvimento, discutindo seus problemas, ne-
cessidades, inovações e insatisfações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Diferente das outras abordagens, este método não privilegia a comunicação, mas 
cria a presunção de que o interesse mútuo de ambos, o avaliador e o avaliado, irão me-
lhorar o desempenho. Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador está ali para 
ajudar e não para criticá-lo, fica mais condescendente em descrever suas dificuldades, 
pois o objetivo real é o desenvolvimento do avaliado, e não elogiar e/ou desaprovar.
Neste método, a função do avaliador é descobrir os interesses do avaliado, res-
ponder a eles e ajudar o avaliado a examinar a si mesmo e ao trabalho. Ele tenta esque-
cer seu próprio ponto de vista e tenta ver o trabalho como o avaliado vê. Se as ideias 
deste parecem impraticáveis, o avaliador deve fazer perguntas para aprender o que o 
avaliado realmente quer (CARNEGIE, 1978).
Assim, o avaliador não tem a responsabilidade de resolver os problemas apresen-
tados, ele se abstém de fazer sugestões próprias. Mesmo quando as ideias do avaliado 
sejam vazias e superficiais, o avaliador deve fazer com que ele chegue a respostas mais 
concretas, sem expor suas opiniões a respeito da avaliação.
A abordagem solução de problema motiva pensamentos originais porque estimu-
la a curiosidade. Ela desenvolve a motivação intrínseca porque o indivíduo comparece 
com suas próprias sugestões. Um exemplo disso é qual a melhor maneira de fazer o 
serviço? Ele agora sente que está no controle de suas próprias atividades em vez de 
lhe ser dito por outros o que deve fazer. Isso leva a um maior esforço para atingir os 
resultados desejados e um forte sentimento de satisfação no trabalho quando o es-
forço é bem-sucedido (CARNEGIE, 1978). Esse método pode ser usado com resultados 
relevantes somente se a equipe tiver maturidade suficiente para compreender a me-
todologia e aplicá-la.
110
O quadro a seguir faz um resumo dessas três metodologias e discute sua 
aplicabilidade:
Quadro 1 – Relações de causa e efeito nos três tipos de entrevista de avalia-
ção de Maier
Método Diga e venda Diga e escute Solução de problema
(C
A
RN
EG
IE
, 1
97
8)
Papel do 
entrevistador
Juiz Juiz Auxiliador
Objetivo
Comunicar a avaliação. Per-
suadir o empregado a me-
lhorar.
Comunicar a avaliação. 
Libertar sentimentos de-
fensivos.
Estimular crescimento e 
desenvolvimento no em-
pregado.
Premissas
Empregado deseja corrigir 
fraquezas, se ele as conhece. 
Qualquer pessoa pode me-
lhorar se assim o escolher. Um 
superior é qualificado para 
avaliar um subordinado.
As pessoas mudarão se os 
sentimentos de defesa fo-
rem removidos.
O crescimento pode 
ocorrer sem a correção 
de falhas. A discussão de 
problemas de trabalho 
leva a desempenho me-
lhorado.
Reações
Comportamento defensivo 
suprimido. Tentativas para 
cobrir hostilidade.
Comportamento defensi-
vo expressado. Aceitos os 
sentimentos do empre-
gado.
Comportamento tipo so-
lução-de-problema.
Perícias
Vendabilidade. Paciência. Escutar e refletir sentimen-
tos. Sumariar.
Escutar e refletir senti-
mentos. Refletir ideias. 
Usar perguntas explora-
tórias. Sumariar.
Atitudes
Pessoa lucra com a crítica e 
aprecia a ajuda.
Um pode respeitar os sen-
timentos do outro, se ele 
os compreende.
Discussão desenvolve 
novas ideias e interesses 
mútuos.
Motivação
Uso de incentivos positivos, 
negativos ou ambos (extrín-
secos, em que a motivação é 
somada ao próprio trabalho).
Reduzida a resistência à 
mudança (motivação ex-
trínseca e alguma intrín-
seca).
Liberdade aumentada.
Responsabilidade aumen-
tada (motivação intrínse-
ca em que o interesse é 
inerente ao trabalho).
É importante destacar que essas metodologias que mostramos até aqui não são 
as únicas possíveis. Flippo (1980) explica que para os mais tradicionalistas, a parte mais 
difícil do processo de avaliação, e a que produz mais frutos, é a entrevista para avaliação. 
Nesse sentido, propõe um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos.
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Relações de feedback
 Estar preparado para a entrevista.
 Pôr o subordinado que vai ser avaliado à vontade.
 Discutir a finalidade da entrevista e do plano de notas.
 Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
 Apresentar a nota global.Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
 Apresentar os pontos fortes.
 Pausa.
 Apresentar os pontos fracos.
 Pausa.
 Discutir as maneiras de melhorar.
 Pausa.
 Dizer ao avaliado que ele poderá reabrir mais tarde a questão se ele assim o 
desejar.
 Seguimento – procurar ver melhoria no trabalho do avaliado.
O autor chama esse método de sanduíche de relações humanas, porque coloca 
uma crítica em meio a elogios. Essa intercalação é importante, pois ajuda a remover da 
crítica um pouco de seus ferrões. Isso exige muita habilidade para não deixar o avaliado 
na defensiva, tentando justificar seus comportamentos.
Nesse caso a entrevista deve concentrar-se em revisar todo o progresso do avalia-
do em direção a metas sobre as quais houve acordo mútuo, isto é, mais um método-
tarefa orientado do que um método-pessoa orientado.
Cuidados na condução do feedback 
Entre os pontos que destacamos no processo de feedback até aqui, podemos des-
tacar alguns cuidados a serem tomados durante sua execução.
Sachs (1995) destaca, entre outros pontos, o cuidado com o que dizer ao avaliado, 
pois poderá causar ressentimentos se passar a mensagem errada ou ainda dizer nada 
que seja relevante, desperdiçando a oportunidade de ajudá-lo a melhorar seu desem-
penho ou pior, gerando situações desconfortáveis ou até mesmo conflituosas.
112
Porém, é importante lembrar que ninguém é perfeito. Se o avaliador perceber 
que não consegue mudar o comportamento do avaliado no dia-a-dia, a avaliação de 
desempenho pode ser uma ótima oportunidade para discutir o problema. Afinal, cons-
tatar uma falha por escrito faz com que seja impossível ignorá-la.
Outro ponto relevante citado por muitos autores é a preparação do ambiente. 
Para que toda sua atenção se concentre na entrevista de avaliação, Sachs (1995) propõe 
seguir o seguinte checklist para não esquecer nada:
Quadro 2 – Checklist para entrevista
Checklist para preparar o ambiente
 Cuide para que os telefonemas e visitas não o distraiam.
 Programe tempo suficiente para a reunião.
 Tire da mesa todos os papéis que tenham a ver com a reunião e que pos-
sam atrapalhar o manuseio dos formulários e documentos.
 Cuide para que a temperatura seja agradável – nem muito quente nem 
muito frio.
 Providencie água e copos, se possível.
 Guarde tudo que possa distraí-lo, como elásticos, clips etc.
 Cuide para que todos os documentos e formulários necessários estejam 
prontos.
 Ofereça ao funcionário uma cadeira confortável.
Qualquer comentário pessoal que possa ser interpretado como preconceituoso 
ou parcial não deverá ser mencionado nessa entrevista. Também não é indicado pelos 
autores “vasculhar” o diário durante a reunião para encontrar documentado um deter-
minado fato. Portanto, é relevante fazer uma leitura prévia e marcar as partes que quer 
mostrar ao avaliado.
Sachs (1995) aconselha três coisas que devem ser feitas pelos gestores e três que 
não devem ser feitas ao dar feedback:
 faça – peça aos funcionários para expor seus planos de carreira e os dados 
sobre sua formação antes de dar uma opinião;
 faça – repita as metas do funcionário com as quais ele não concorda de 
forma que ele possa ouvir como elas lhe soam em voz alta (isso pode re-Av
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Relações de feedback
almente fazer diferença). Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a impor-
tância delas;
 faça – ajude o funcionário a escolher as metas que você tenha condições de 
ajudá-lo a atingir. Quando as metas pessoais entram em conflito com o que é 
melhor para o departamento, ofereça-lhes alternativas que possam satisfazer 
as duas partes;
 não faça – não ofereça ao empregado seu próprio plano de sucesso na carrei-
ra. Trabalhe junto com ele, deixando-o formular a maior parte das ideias. Ele 
ficará mais comprometido com um plano idealizado por si próprio;
 não faça – não tenha medo de dar sua opinião quando solicitada, mas cuidado 
com preconceitos que possa eventualmente ter. Lembre-se de que coisas que 
podem não ser certas para o gestor, podem ser para o funcionário;
 não faça – não seja excessivamente crítico no caso do funcionário escolher 
uma trajetória diferente da sua. Seja objetivo e considere somente se as metas 
escolhidas são de interesse do funcionário e do departamento.
Porém, nem sempre as avaliações vão permitir que haja um feedback positivo. 
Em muitos casos, os colaboradores vão precisar ouvir críticas incisivas e resultados de 
avaliações essencialmente negativas. Também nesses casos o autor apresenta algumas 
orientações de como proceder, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 – Diretrizes para uma avaliação de funcionários ineficientes
 Tenha em mãos a documentação necessária.
 Marque com um clips as entradas no diário do funcionário, para que 
possa rapidamente recorrer a exemplos de problemas relativos a desem-
penho e/ou comportamento que o funcionário tenha apresentado nos 
últimos seis meses.
 Assegure-se de que o número de vezes que você o interpelou quanto 
ao seu desempenho também esteja documentado.
 Isto resolve o problema de qualquer insistência do funcionário de não ter 
sido advertido sobre os problemas existentes.
 Mostre ao funcionário, por escrito, os padrões de qualidade exigidos.
 Estes padrões devem ser distribuídos a todos no momento da admissão 
ou quando são promovidos.
114
 Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho não tem corres-
pondido aos padrões exigidos bem como o trabalho dos outros.
 Isto o protegerá de qualquer acusação de tratamento parcial ou precon-
ceituoso por parte do funcionário.
 Prepare uma lista de mudanças que você gostaria que o funcionário fi-
zesse no seu desempenho.
 Não diga apenas “Você tem que melhorar”. Especifique exatamente o 
que é necessário mudar.
Ao entrevistar, Giegold (1980) aconselha que o gestor se certifique de que haja 
comunicação. Expor todos os fatos, sentimentos e pontos de vista para chegar a con-
clusões úteis em uma entrevista, é uma questão de reduzir os fatores que embaraçam 
a comunicação e empregar os fatores que a facilitam.
Essa discussão será baseada nos pontos destacados por Giegold (1980). Para o 
autor, mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade, muitos gerentes 
julgam que fizeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador 
quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento.
Porém, antes de ser considerado apto para o treinamento, é necessário primeira-
mente mensurar o desempenho do colaborador. E mais que isso, compreender que a 
diferença entre o desempenho apresentado e o esperado pode ser em parte resultado 
de obstáculos físicos ou psicológicos que o próprio gerente ou o clima organizacional 
podem ter anteposto à trajetória do colaborador.
Nesse sentido, não são raras as vezes que perceber o próprio trabalho, ou o enri-
quecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados. Isso 
ocorre, pois quando se atribui ao colaborador maior responsabilidade, isso promove o 
alívio da monotonia e o prazer da realização que pode resultar do término com êxito de 
uma parte significativa do trabalho ou o acréscimo da motivação, de maneira geral.
Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas oportunidades 
de melhoria, entenda suas necessidades de treinamento, entre outras possibilidades.
O processo de avaliação provê a oportunidade para determinar as necessida-
des de desenvolvimento do colaborador, isso só ocorre efetivamente com o desenho 
de planos de ação e o estabelecimento de metas. Todavia, os planos de ação que se 
seguem são muito influenciados pela iniciativa do gerente em colocar ao alcance dos 
colaboradores os recursos de desenvolvimento da administração que possam dar ou 
recomendar, como por exemplo, uma consultoria profissional, testes e treinamento em 
autopercepção, entre outras fontes externas. Uma outra maneira de facilitar o autode-A
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Relações de feedback
senvolvimento é umapolítica organizacional que permita uma licença para educação, 
liberação de tempo para treinamento e/ou restituição dos gastos para o colaborador 
que conclua os cursos com sucesso.
O importante é que o avaliado receba um feedback que possibilite a confecção 
do plano de ação, estabelecendo metas objetivas e quantificáveis, gerando um ciclo 
virtuoso de informação, que retroalimentará as próximas avaliações de desempenho e 
assim sucessivamente.
TEXTO COMPLEMENTAR
Feedback: uma prática que contribui com o desenvolvimento
(SILVA, 2008)
Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback, e muitos ge-
rentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não têm habilida-
de e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua 
equipe. Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho 
em relação às atividades executadas, para saber se estão cumprindo com suas obri-
gações de maneira correta ou não. 
Porém, o que ocorre com frequencia é que os funcionários só sabem se estão 
desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a atenção; e o mais preocupante 
é a forma como é feita esta cobrança. Muitos gestores não demonstram nenhuma 
cautela ao falar com as pessoas e, deste modo, acabam expondo seus colaborado-
res, chamando sua atenção na frente dos outros e, algumas vezes, chegam até a 
gritar com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo malsucedido 
naquele momento.
Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma 
devolutiva. Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedba-
ck e, neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser constru-
tivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o de-
sempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro 
da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.
Mas como dar um feedback para o meu colaborador? Para que este seja bem 
feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade.
116
A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar é verdadeiro, é realmen-
te fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que 
nos certificar de que seja verdadeiro e, se isso se confirmar, ainda temos que passar 
pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai 
agregar alguma coisa? Vou ajudá-lo a construir um caminho de desenvolvimento? 
Se sim, ainda tem a terceira peneira, que é a da necessidade; será que convém 
contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados 
da empresa?
Se passar pelas três peneiras, é porque vai ser bom para o funcionário, para 
a equipe e para a organização. Após isso, podemos usar a técnica do PNP (po-
sitivo – negativo – positivo), também conhecida como técnica do sanduíche, 
e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a 
seguir: para iniciar o feedback é importante começar com as batatas, que é um 
rapport inicial (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância, 
analogia) usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colabora-
dor. Na sequência vem o pão, que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o fun-
cionário possui de bom em relação às suas características e competências. Logo 
após vem a carne, que são os pontos de melhorias; digamos que é tudo aquilo 
que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do 
pão, que é uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como obje-
tivo valorizar as características positivas do profissional, para que ele não se sinta 
desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados 
durante o feedback.
Mas não pense que acabou por aí: por fim, vem o milk shake, que representa o 
plano de ação, traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que 
precisam de atenção. É necessário ressaltar que, nesta etapa, quem irá elaborá-lo é 
a própria pessoa que recebeu o feedback; neste passo, o papel do gestor é orientar 
o profissional e dar algumas dicas, para que as ações sejam bem elaboradas e cum-
pridas com eficiência.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe 
e trarão bons resultados para a empresa. É importante lembrar que, sempre que for 
positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o 
indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para 
os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, é fundamental 
que seja em particular, a fim de não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e 
gerar uma insatisfação por parte do mesmo.
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Relações de feedback
A ideia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e, 
consequentemente, agregar valor para a organização. Portanto, é fundamental que 
todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas, 
sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve 
conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa apri-
morar e desenvolver.
Lembre-se que você tem um papel muito importante no desenvolvimento do 
seu funcionário; adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que 
os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar. Boa sorte!
ATIVIDADES
Ultimamente as organizações estão adotando o 1. feedback estilo destrutivo, 
onde o avaliador literalmente acaba com qualquer esperança de seus avaliados 
no que tange a uma obtenção profissional de uma posição sobre o seu desem-
penho. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? O que o gestor pode esperar de 
uma situação deste tipo futuramente? Justifique sua resposta.
118
Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus 2. 
avaliados, antes de fazer a devida conversa sobre os resultados com os mesmos. 
Todavia, sabe-se que é uma atividade que exige organização e pró-atividade, 
o que gera muito trabalho. Por isso que a grande maioria não se preocupa e 
acaba indo para as reuniões baseados apenas em suas percepções pessoais. 
Pergunta-se: isso está correto? Caso negativo, o que deve ser feito para contor-
nar tal situação?
Segundo as teorias apresentadas, o melhor ambiente para se dar o 3. feedback 
é o do trabalho, pois possibilita o foco dos envolvidos em um contexto mais 
profissional. Porém, o mais importante é preparar todo o ambiente para que a 
entrevista ocorra sem problema algum. Pergunta-se: o que deve ser feito? Cite 
e explique detalhadamente tais passos.
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Relações de feedback
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Treinamento e desenvolvimento 
do processo comunicacional
O processo de avaliação de desempenho exige que os participantes estejam pre-
parados para o desenvolvimento das habilidades de comunicação.
A comunicação atua como facilitador do processo de avaliação, uma vez que 
reduz as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que são os maiores cau-
sadores de conflito no processo.
Treinamento e desenvolvimento 
É importante entendermos os principais conceitos desse tema. Sendo assim, Boog 
(2001, p. 10) explica que o treinamento é “a ação sistematizada para a capacitação, do 
aperfeiçoamento e do desenvolvimento do indivíduo”. Já Chiavenato de maneira mais 
detalhada, conceitua o treinamento dizendo:
[...] é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas 
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos. [...] em 
administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao 
trabalho, atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento 
de habilidades. (Chiavenato, 2003, p. 31)
Sendo assim, podemos interpretar que o treinamento pode elevar o desenvolvi-mento do indivíduo. Relacionando o treinamento com a avaliação de desempenho, 
Abreu (2003) afirma que
a capacitação e o desenvolvimento de pessoas formam um processo que ajuda o colaborador a 
adquirir efetividade no seu trabalho [...], através de apropriados hábitos de pensamento, ação, 
habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidas sistematicamente.
De maneira ilustrativa, Chiavenato (2003) mostra que o treinamento está inserido 
no campo do desenvolvimento das pessoas, onde permanece no conjunto do desen-
volvimento organizacional.
122
( C
H
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VE
N
AT
O
, 2
00
3)
Treinamento Desenvolvimento 
de pessoal
Desenvolvimento 
organizacional
Figura 1 – Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.
Portanto, podemos sintetizar os conceitos treinamento em:
 é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo;
 é o meio para alavancar o desempenho no cargo; e
 é o meio de desenvolver competências para que as pessoas se tornem mais 
produtivas, criativas e inovadoras.
Podemos dizer que o desenvolvimento está orientado para o presente e para o 
futuro, através do cargo atual, do desenvolvimento, das habilidades. Já o treinamento 
está focado em atingir o nível de desempenho almejado através do desenvolvimento 
contínuo, o que não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos 
e proporcionar informação.
O processo de comunicação 
Antes de explicarmos a aplicação do treinamento para o processo comunicacional, 
precisamos compreender como a comunicação acontece no mundo organizacional.
A comunicação é um tema que permeia os estudos em administração, esse fato 
acontece por ser uma ciência social, como o próprio nome expressa, uma socialização 
entre os indivíduos.
A comunicação é ferramenta fundamental nesse processo, sendo assim, faz-se ne-
cessário compreender o processo comunicacional em sua essência. Existem elementos 
que participam e tornam possível o ato de comunicar. As definições destes elementos 
variam de acordo com a linha teórica adotada, porém as teorias mais aceitas, segundo 
a EAD – USP (2008) identificam seis elementos no processo de comunicação:
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çã
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de
 D
es
em
pe
nh
o
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 emissor – é quem gera o processo e quem toma a iniciativa;
 receptor – é quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a 
ideia que se quer passar;
 mensagem – é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para 
o receptor;
 código – é o conjunto de signos convencionais e sua sintaxe (Ex.: a língua) uti-
lizados na representação da mensagem, que devem ser total ou parcialmente 
comuns ao emissor e ao receptor;
 meio – é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem ao re-
ceptor; e
 reação – é o último processo da comunicação. Toda comunicação deve ter 
esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo.
A interação entre esses elementos se dá como mostra a figura abaixo:
(E
A
D
 –
 U
SP
 2
00
8)
Comunicação
mensagem
Receptor
decodificação
conceito(linguagem)
Emissor 
conceito
codificação
(linguagem)
reação
Figura 2 – Processo de comunicação. 
Como mostra a figura, o emissor é quem dá início ao processo, utilizando código 
para transmitir a mensagem. Esta chega ao receptor que decodifica e reage ao estímulo 
causado pela mensagem. A reação retorna ao emissor e assim conclui-se o processo.
Ampliando um pouco mais a visão desse processo, temos o que está representa-
do na figura a seguir:
124
BERLO, 1989
KOCH, 1992
CONTEXTO
linguagem 
digital
linguagem 
analógica
codificação decodificação
locutor
INTENÇÃO
ouvinte 
INTERPRETAÇÃO
níveis de interdependência
CANAL
MENSAGEM
CÓDIGO
(L
EI
TE
, 2
00
5)
Figura 3 – Comunicação como atividade linguística. 
Esse esquema inclui, entre outros, três pontos importantes: o canal da mensagem, 
o código e o contexto. O canal significa o meio e a mídia a ser utilizada para transmitir 
a mensagem. Já o código, significa qual a forma com que vamos codificar a mensa-
gem, isto é, que linguagem utilizaremos. A autora divide aqui entre linguagem digital 
e analógica. A linguagem digital é aquela onde usamos a tecnologia como código, 
enquanto a analógica é a que utiliza os meios tradicionais de codificação, como a fala, 
e a escrita.
Já o contexto indica que a mensagem não pode estar solta, ou perdida no tempo 
e no espaço para ser compreendida. Sempre é necessário inseri-la no contexto onde 
foi expressa para que a mesma faça sentido.
Cabe destacar que durante esse processo pode haver falhas, onde a principal 
delas é a presença do ruído, interrompendo ou atrapalhando a transmissão da mensa-
gem do emissor ao receptor. É muito comum que essas falhas aconteçam quando um 
desses três pontos está equivocado.
Se o canal não for adequado para o receptor da mensagem, ou se o emissor não 
souber utilizar o canal, a mensagem pode nem ao menos chegar ao destino. Da mesma 
forma se o código utilizado não for compreensível pelas partes envolvidas.
Ainda podemos destacar uma falha cotidiana, que todos já devem ter presencia-
do muitas vezes e que está relacionada com o contexto que são as mensagens que 
não só perdem o sentido, quando retiradas do seu contexto, como também mudam de 
sentido. O que acontece é que as pessoas são penalizadas por algo que não disseram, 
ou melhor, até disseram, mas o entendimento está equivocado.
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Nas organizações, a comunicação funciona como um sistema, como demonstra a 
figura que segue:
Mensagens na organização
elaboração utilização distribuição
captação 
organização
recuperação 
realimentação
arquivo 
difusão
(L
EI
TE
, 2
00
5)
Figura 4 – Comunicação como sistema.
O homem criou o sistema de comunicação, que se dedica à elaboração, distri-
buição e utilização das mensagens. Em todos os sistemas executam-se, de maneira 
sistêmica, as seguintes funções: a captação das informações, a organização, o arquivo, 
a recuperação das informações, a difusão das mensagens, a distribuição, a utilização e 
a realimentação. Qualquer empresa ou instituição contém um sistema interno de co-
municação, sem o qual não poderia funcionar como organização (LEITE, 2005).
Em primeiro lugar a mensagem é elaborada; a partir disso, a mensagem é emitida 
e então captada e organizada pelo receptor, que irá utilizá-la. Essa utilização implica 
que nem sempre a mensagem chega ao momento em que é necessária. Muitas vezes 
é necessário recuperar a mensagem e até mesmo unir mais de uma mensagem para 
torná-las úteis.
Em seguida ocorre a distribuição, que envolve tanto o armazenamento da men-
sagem em arquivo, seja ele físico ou virtual, e a difusão para outras áreas que possam 
necessitar da mensagem.
Treinamento do processo comunicacional
Como vimos a própria natureza do treinamento está diretamente relacionada 
com o processo de comunicação. Isso fica claro na apresentação da figura que segue.
126
TREINAMENTO
TRANSMISSÃO DE 
INFORMAÇÕES
DESENVOLVIMENTO DE 
HABILIDADES
DESENVOLVIMENTO DE 
ATITUDES
DESENVOLVIMENTO DE 
CONCEITOS
O
s 
au
to
re
s.
Figura 5 – Treinamento e suas bases. 
Como vimos até agora, o treinamento é uma função muito importante para a va-
lorização das pessoas nas organizações. No contexto da avaliação de desempenho, 
uma função que facilita a sua implantação e o seu funcionamento é o treinamento do 
processo comunicacional.
Esse processo é afetado por diversos fatores. O principal é a falta de conhecimen-
to das pessoas de como agir. Isso ocorre tanto por parte de quem transmite a mensa-
gem como de quem recebe.
Outra fonte de falhas são o que Giegold (1980) chama de inibidores da comunica-
ção. Vamos abordar cada um desses inibidores considerando a realidade das entrevis-
tas de avaliação de desempenho.
A pressão do tempo é um inibidor notório. Uma entrevista apressada, ou pontua-
da com sinais não-verbaisde impaciência por parte do entrevistador – olhando para o 
relógio, deixando de controlar as interrupções externas, ou preocupação óbvia com a 
entrevista seguinte –, provavelmente não alcançará quaisquer objetivos úteis.
Outro inibidor é a ameaça ao ego. É importante que o entrevistador tome cuidado 
ao fazer as críticas. Ele deve evitar dar uma informação que não seja lisonjeira ou in-
congruente com sua autoimagem ou papel sem pontuar muito bem a situação em que 
isso ocorre. É fundamental que o receptor da crítica seja capaz de visualizar o erro para 
que possa repará-lo. Também cabe destacar o cuidado com perguntas insinuantes que 
implicam em quem a formulou já saber a resposta, fazer perguntas duplas, interrup-
ções frequentes, e assertivas pressupostas.
A memória imperfeita é um inibidor que também pode afetar o tipo de entrevista 
que nos interessa. Os problemas de memória por parte do avaliador ou do entrevista-
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dor é a fonte mais comum do que recebeu o nome de viés de recenticidade, em que 
a avaliação global é colorida por eventos ou incidentes que aconteceram dentro de 
poucas semanas do período de avaliação.
Muitas vezes a memória do avaliado se torna um problema quando as duas partes 
tentam reconstruir cronologicamente os eventos – frequentemente uma parte neces-
sária a análise do desenvolvimento de um problema no trabalho.
Leite (2005) apresenta uma relação mostrando cada canal de informação e os 
níveis de retenção como mostra a figura que segue abaixo:
(L
EI
TE
, 2
00
5)
Nível de retenção
Oral 
Visual 
Oral e visual
70%
72%
85%
10%
20%
65%
Após 3 horas Após 3 dias Canal
Figura 6 – Níveis de retenção. 
Cada canal de informação apresenta um nível de retenção diferente, que é ampla-
mente reduzido com o tempo. Uma informação apresentada de maneira oral apresenta 
uma retenção de 70% após 3 horas da comunicação, que é reduzida para apenas 10% 
após 3 dias.
Já a apresentação visual, tem uma retenção de 72% após 3 horas e de 20% após 3 
dias. Entretanto, quando os dois canais de comunicação são usados juntos, a retenção 
após 3 horas aumenta para 85% e para 65% após 3 dias. Esse aumento como podemos 
perceber, é bastante significativo.
Nesse sentido, entendemos que existem fatores que podem ser considerados fa-
cilitadores de comunicação, sendo o primeiro deles a união de mais de um canal de 
comunicação.
Um desses principais fatores, que estimula a franqueza, é evitar dar a impressão 
de infalibilidade. O avaliador deve admitir abertamente os seus enganos, identificar 
opiniões como opiniões, mostrar disposição para mudar seu modo de pensar quando 
defrontar-se com evidências contrárias a suas crenças, e não ter medo de desculpar-se 
quando estiver errado.
128
Outro fator facilitador é a comunicação não-verbal. O corpo fala e essa linguagem, 
seja voluntária ou não, tem forte influência na compreensão da mensagem transmiti-
da. Termos como paralinguística1 entraram no vocabulário em anos recentes, a fim de 
descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo não-verbal (grande parte 
não-intencional) que facilitam ou inibem interação.
A linguagem não-verbal também inclui outros fatores como:
 aparência física;
 tempo e espaço pessoal;
 gestos, postura e movimentos;
 expressões faciais;
 olhar;
 sinais vocais = paralinguagem.
Contudo, enfatizamos mais uma vez que colocar uma escrivaninha entre o avalia-
dor e o avaliado provavelmente cria uma distância artificial. A colocação dos dois par-
ticipantes nos lados adjacentes de uma mesa de trabalho permite maior proximidade 
e um senso de igualdade.
TEXTO COMPLEMENTAR
Evolução da comunicação
(EAD – Unicamp, 2008)
Muito se estuda sobre as origens da comunicação, e a maneira mais natural de 
se entender o processo evolutivo da comunicação humana é analisar a evolução 
humana, e a evolução dos elementos da comunicação, apresentados.
É importante ter em mente que apesar de abordarmos separadamente, a evolu-
ção dos elementos da comunicação, elas ocorrem de maneira paralela e encadeada. 
1 “Paralinguística é o estudo da maneira em que as palavras são faladas. [...] Para testar o poder da inflexão na transmissão de significado, experimente pro-
nunciar em voz alta a palavra “sim”, para indicar sucessivamente descrença, desejo de mais informação, raiva, aceitação compreensiva, condescendência, 
impaciência e pressa. Muitas outras emoções e sentimentos podem ser experimentados para praticar, mas as que foram listadas são especialmente pertinentes 
ao ambiente de revisão de progresso e avaliação de desempenho”. (GIEGOLD, 1980, p. 130)
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Os agentes destas mudanças são o emissor e o receptor, que ainda hoje somos nós, 
seres humanos.
As primeiras representações gráficas eram pictóricas, ou seja, eram uma tenta-
tiva de copiar a imagem real registrando-a como é vista. Da simplificação das picto-
grafias surgem os primeiros símbolos, que representam conceitos não totalmente 
explícitos, e cada vez mais vão exigir um certo conhecimento prévio para serem sig-
nificativos, tal qual na linguagem falada, alias, referência no desenvolvimento da es-
crita que conhecemos hoje, quando passa a representar graficamente a linguagem 
oral, relacionando símbolos a fonemas, evoluindo dos hieróglifos e dando origem à 
linguagem escrita. A primeira língua oficial considerada foi o sânscrito.
Com códigos comuns e definidos, o grande desafio na comunicação era o al-
cance da mensagem. O homem passa, então, a desenvolver meios que possibilitem 
um maior alcance e uma maior rapidez na transmissão das mensagens.
Tribos indígenas utilizavam tambores para transmitir códigos sonoros e fogo 
como códigos visuais para comunicação a distância. As civilizações têm a figura dos 
mensageiros, encarregados de levar pessoalmente a mensagem dedicando a vida 
ao envio de mensagem dos imperadores.
O primeiro telégrafo (visual) só foi inventado em 1794, e utilizava conjuntos de 
hastes móveis, colocadas em locais altos (montanhas e torres), que formavam códi-
gos transmitidos de um conjunto a outro.
Já no século XIX, com o conhecimento e relativo domínio da eletricidade é 
construído o aparelho de telégrafo usando linhas de energia (Samuel Morse), que 
mais tarde foram utilizadas para a transmissão da voz, a invenção do telefone, por 
Antônio Meucci (1856).
Da eletricidade para ondas eletromagnéticas pouco se esperou, descobertas 
por Heinrich Hertz em 1866 elas possibilitaram a comunicação a grandes distância 
sem a necessidade de cabos e fios.
Tanto a eletricidade quanto as ondas eletromagnéticas são utilizadas na co-
municação hoje (telefone, rádio, televisão e internet), porém estão gradativamente 
sendo substituídas pela nova “onda” nas comunicações, a luz.
130
ATIVIDADES
Quais são os fatores inibidores do processo comunicacional?1. 
Quais fatores facilitam o processo comunicacional?2. 
Explique como atuam os elementos que compõem o processo comunicacional.3. 
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133
Falhas mais comuns 
na avaliação de desempenho
Introdução
Neste capítulo iremos conversar sobre as principais restrições existentes no ce-
nário corporativo que prejudicam substancialmente a realização da avaliação de 
desempenho.
Principais problemas no processo 
de implantação da avaliação de desempenho
Uma das principais razões para que os processos de avaliação de desempenho 
não sejam feitos da maneira correta é porque eles são encarados pelos avaliadores e 
avaliados como mais uma atividade rotineira a ser cumprida. Essa é uma das afirma-
ções que Lacombe e Heilborn (2003) fizeram em sua obra. Para eles, esses sistemas, a 
partir do momento em que caem em descrédito, passam a ser encarados como mais 
uma atividade que nãogerará resultado algum.
Na verdade, existem diversas razões que criam esse cenário tão desanimador 
para os participantes do processo. Para conhecimento, veja no quadro a seguir as mais 
comuns: 
Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho
O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um 1. 
funcionário. 
134
Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não 2. 
estão claros. 
O gerente não leva a avaliação a sério. 3. 
O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o 4. 
funcionário. 
O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação. 5. 
O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação. 6. 
O funcionário não recebe 7. feedback contínuo do desempenho. 
Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho. 8. 
A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente. 9. 
O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação. 10. 
Figura 1 – Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho. 
 O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um 
funcionário.
Esse é considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para res-
tringir o processo de avaliação como um todo, tendo em vista que se parte da premissa 
que qualquer superior hierárquico direto deve acompanhar atentamente o desempe-
nho de seus subordinados. Porém, dependendo de como o processo é conduzido esta 
sentença tende a ser muito comum.
Então o que fazer para evitar tal situação? A resposta está em como o gestor deve 
fazer esse acompanhamento, visto que as informações sobre o desempenho real não 
devem ser aleatórias.
Visando lhe proporcionar maiores subsídios, veja a figura a seguir. Ela possibilitará 
o entendimento do que deve ser feito:
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Falhas m
ais com
uns na avaliação de desem
penho
Gestor cria condições para 
que o trabalho seja 
desenvolvido e realiza o 
acompanhamento 
sistemático
Subordinado trabalha 
 visando alcançar as metas 
quantitativas e qualitativas tra-
çadas no primeiro momento
Gestor
Subordinado
Reúnem-se para 
avaliar os resultados 
gerados e 
redefinir 
metas
Gestor
Subordinado
Discutem metas 
e acordam como 
o desempenho 
será avaliado
O
s 
au
to
re
s.
Figura 2 – Etapas do processo de avaliação de desempenho. 
Com base na figura, percebe-se que em primeiro lugar o gestor e o funcionário 
devem se reunir para discutir metas e acordar como o desempenho será avaliado. Este 
processo não é tão simples assim, mas vamos partir da premissa que haja um entendi-
mento sobre o que ambas as partes devem fazer.
Uma vez definidas as metas e como deverão ser avaliadas, tanto o gestor quanto 
o subordinado deverão trabalhar para o alcance das mesmas. O gestor possibilita con-
dições para que o funcionário tenha tudo o que for necessário para realizar o traba-
lho idealizado. Já o funcionário, deverá trabalhar para alcançar as metas e comuni-
car o gestor caso haja alguns problemas durante o percurso que o impossibilitem de 
trabalhar.
Durante o tempo que o funcionário tem para desenvolver suas atividades, o gestor 
deve atuar coletando informações sobre o desempenho do mesmo, afinal a atividade 
de controle é uma das funções administrativas mais importantes de qualquer profis-
sional. De praxe, a avaliação não deve ser feita apenas no momento da formalização 
das opiniões e sim, durante todo o processo. Por isso, o gestor necessita monitorar o 
que está sendo gerado com base nos parâmetros referentes ao cargo, bem como nas 
derivações da missão, visão, valores e princípios definidos pela empresa.
136
Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento, não tem como o 
gestor dizer que não sabia o que acompanhar e, portanto, mencionar que não tem infor-
mações reais sobre o que foi feito é algo totalmente inaceitável. Caso isso aconteça sig-
nifica falta de comprometimento e, sobretudo, falta de organização do gestor para com 
o funcionário, com os demais avaliados, com o sistema desenvolvido e com a empresa.
Como gestor, o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do ava-
liado. Existem diversas fontes de informação que possibilitam subsídios plenos para 
melhores julgamentos, desta forma, se o gestor não consegue obter tais informações, 
o problema que está acontecendo é, ou ele não está fazendo bem o seu trabalho ou 
então a empresa não está bem estruturada para trabalhar os processos de avaliação 
de desempenho.
Se isso acontecer, torna-se preponderante reorganizar os processos para que se 
possa ter acesso pleno ao que está sendo feito ou então capacitar os gestores avalia-
dores para realizar bem suas funções. Caso contrário, a insatisfação prevalecerá e o 
sistema falirá.
 Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não 
estão claros.
Analisando a figura 2, se isso acontecer é porque houve uma falha entre as partes 
envolvidas, porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser 
feito, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocupação em deixar tudo 
claro, desde o padrão de desempenho esperado até as inevitáveis negociações de 
metas.
Logo, se não houver manifestação de dúvidas, todo e qualquer gestor vai partir 
da premissa de que o entendimento foi gerado. A rigor, na prática, isso ocorre com 
frequência. Para resolver tal situação, o gestor pode trabalhar explicando o que deve 
ser feito e, ao final, perguntar para o avaliado se ele entendeu. Caso ele diga que sim, 
peça-o para explicar, pois toda ação de comunicação pode sofrer perdas significativas 
mediante ruídos, má codificação da mensagem, dentre outros problemas inerentes 
ao processo de comunicação. Nesse caso aplica-se a técnica do Entendeu? Então me 
explica!, com isso, o funcionário avaliado não poderá dizer que não sabia ou que não 
entendeu. É importante não se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para 
ter as anotações depois.
Agora, uma ressalva, nem sempre os gestores são claros quando comunicam os 
padrões de desempenho. Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem 
quais padrões trabalhar. Portanto, antes de comunicar os padrões de desempenho 
para o avaliado, procure defini-los corretamente para posteriormente negociá-los.
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 O gerente não leva a aplicação a sério ou o gerente não é honesto ou sin-
cero durante a avaliação
Geralmente quando isso ocorre é porque a própria empresa não acredita na ava-
liação e, com isso, relaxa no controle e na manutenção dos princípios definidos. Sem 
uma cobrança da cúpula da empresa, os gestores avaliadores acabam fazendo o que 
lhes for conveniente, prejudicando assim o sistema como um todo. Infelizmente isso é 
algo muito comum nos dias de hoje.
Não ser honesto ou sincero durante a avaliação, já parou para pensar que muitas 
vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempenho do seu avalia-
do e, ao se sentir ameaçado, tende a agir de forma defensiva prejudicando o avaliado? 
Pode parecer brincadeira, mas não é. Isso também ocorre, pois existem pessoas que não 
apresentam a maturidade suficiente para ocupar determinados cargos, muito menos 
para fazer a avaliação de maneira isenta. Não se esqueça que avaliar é de certa forma 
um exercício de poder e as pessoas, muitas vezes, acabam seduzidas pelo mesmo.
Caso ambas as argumentações sejam verdadeiras, o que fazer para que isso não 
prejudique o sistema como um todo? Uma sugestão é que enquanto avaliado, busque 
conversar mais com o seu gestor ressaltando a importância deste processo para o seu 
desenvolvimento profissional, assim pode demonstrar, através de ações transparentes 
as suas reais intenções.
O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário 
ou o gerente não tem habilidade para fazer a avaliação
Caso isso ocorra, a culpa é da empresa. Pois é pré-requisito, antes de realizara 
avaliação de desempenho, formalizar como será feito o processo e, sobretudo, treinar 
a todos os envolvidos. Quando digo que a culpa é da empresa é porque ela pode ter 
sido inoperante na própria formulação do treinamento. Para seu conhecimento, todo 
processo de treinamento passa por quatro etapas, a saber:
 Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) – onde se faz uma 
análise do que é necessário a ser trabalhado no treinamento para que qual-
quer pessoa possa desempenhar bem a sua função;
 planejamento – onde as informações obtidas no LNT possibilitam a constru-
ção do treinamento. Para tanto, algumas perguntas acabam sendo norteado-
ras, tais como: Quem vai treinar? Qual o objetivo do treinamento? Qual assun-
to deve ser abordado? De que forma? Quanto tempo? Onde? etc.;
 implantação – onde se coloca tudo em prática; e
138
 avaliação – onde se procura verificar se os resultados obtidos estão em con-
sonância com o que foi levantado.
Essas quatro etapas do treinamento são muito importantes, pois se o processo 
de treinamento é mal feito, não dá para exigir que o avaliador esteja capacitado para 
desempenhar com propriedade a sua função. Usualmente os treinamentos para ava-
liação de desempenho costumam ser breves e superficiais, fatores esses que acabam 
contribuindo negativamente para tal constatação.
No entanto, o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem 
feita e ofertar capacitações continuadamente. Por outro lado, sensibilize o gestor ava-
liador sobre a importância da capacitação e cobre-o pelo desempenho adequado no 
próprio processo nos quais são responsáveis.
 O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho
Se isto vier ocorrer, saiba que pode ser um problema gerado pela não-definição 
correta e completa do processo de avaliação de desempenho. A rigor, antes de realizar 
a avaliação, deve-se criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao pro-
cesso. A partir daí, é importante comunicar ao funcionário para que o mesmo saiba o 
que vai acontecer, quando vai acontecer, como etc.
O problema é que muitas vezes, para se sentirem mais seguros, os funcionários 
acabam solicitando feedbacks contínuos, atrapalhando o trabalho do gestor e do pró-
prio funcionário. Tal ansiedade torna-se maléfica, pois os avaliadores necessitam de 
tempo para trabalharem suas percepções, bem como precisam de tranquilidade para 
fazer as suas devidas comparações, controles.
O feedback dado de forma contínua é válido a partir do momento em que ambas 
as partes envolvidas acordem entre si que devem fazê-lo. Desta forma, mesmo que 
esteja definido no manual que a avaliação será feita apenas uma vez por ano, por 
exemplo, caso haja concordância, os envolvidos podem se reunir e apresentar os seus 
resultados parciais. A rigor, penso que é uma ação válida, pois permite ajustes de con-
duta ou estratégia antes da avaliação final, podendo modificar o cenário projetado 
para melhor. Agora, o que não pode acontecer é o funcionário não receber nenhum 
feedback. Caso isso aconteça, certamente o sistema falirá.
 Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho
Esse é outro ponto muito complicado de se trabalhar, pois está baseado em algo 
muito subjetivo, que varia de pessoa para pessoa.
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o
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Falhas m
ais com
uns na avaliação de desem
penho
Quando se fala em recursos, é importante definir o seu significado. Entende-se 
por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utilizado para o desenvol-
vimento do trabalho, bem como para recompensar o que fora realizado. Alguns exem-
plos de recursos: a estrutura física, a tecnologia, o salário, dentre outros.
De certa forma quando se afirma que o recurso é insuficiente, o que pode ser 
para uma pessoa, não necessariamente é para outra. Isso é a subjetividade, pois in-
felizmente existem pessoas que utilizam tal argumentação para dizer que estão com 
problemas de desempenho, outras fazem o possível com o que lhes são fornecidos, e 
outras preferem dizer que não vão fazer por não terem recursos para tanto. Entretanto, 
essa diferença está na postura e nos objetivos profissionais.
É claro que não podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcio-
nal de geração ou de oferta de recursos. Mas, a maioria procura oferecer pelo menos 
o mínimo de recursos e estrutura possível para se trabalhar. Tal raciocínio está calcado 
na crença de que se tiverem recursos e não disponibilizarem, os maiores prejudicados 
serão as próprias empresas.
Mas voltando a falar de suficiência de recursos, o termo-chave que geralmente faz 
com que o processo não dê certo é a recompensa. Recompensa tem a ver com os an-
seios da pessoa, aquilo que promoverá a satisfação ou não das necessidades humanas 
que por sinal, são várias e em diversos níveis de intensidade.
Logo, o gestor deve tomar cuidado com isso, pois o desempenho humano resulta 
do esforço individual. Este, por sua vez, tende a ser influenciado pela ação e percepção 
de alguns fatores como: valor das recompensas, competência, interesse e condições 
de trabalho. Veja a figura a seguir:
O
s 
au
to
re
s.
Valor das 
recompensas
Interesse
Competências
Condições de 
trabalho
Esforço individual Desempenho
Figura 3 – Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho. 
140
Veja que o valor das recompensas influencia diretamente no esforço individual, 
ou seja, se as recompensas são vistas como válidas, a pessoa se esforça mais para ter 
um desempenho considerado aceitável. Caso contrário, não.
O interesse é decorrente dos estímulos ofertados. No caso do problema apresen-
tado, se os recursos fornecidos são insuficientes para realizar o trabalho, as pessoas não 
se sentem motivadas, prejudicando assim o desempenho. Tal situação é corroborada 
quando se analisa as condições de trabalho, que podem ser influenciadas pela percep-
ção das pessoas em relação ao ambiente, a estrutura e, principalmente, em relação às 
lideranças e chefias que trabalham junto na organização.
Para que isso não aconteça procure desenvolver uma pesquisa de clima organiza-
cional para ter certeza do que está acontecendo, sobre as percepções de seus funcioná-
rios quanto aos benefícios e estímulos proporcionados pelo gestor, com isso pode-se 
trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos.
 A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente ou o 
gerente que usa uma linguagem obscura ou ambígua no processo de 
avaliação
Quando se fala de avaliação de desempenho, o gestor deve ter claro que as ações 
de pós-avaliação deverão contemplar todos os funcionários e não apenas os ineficien-
tes. Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas têm o que melhorar.
As empresas estão muito preocupadas em preparar o profissional para o agora 
e não para o futuro. Por isso que se fala em treinamento e desenvolvimento, o treina-
mento é para o agora e o desenvolvimento, para o futuro. Além do mais, a ineficiência 
tem a ver com o tempo e com o entendimento do que se chama de variabilidade, ou 
seja, as várias formas de se fazer uma atividade de trabalho. Um exemplo comum, o 
gestor e avaliador é uma pessoa orientada mais para os resultados ou para a realização 
fidedigna dos processos? E se for para os processos, dá abertura para o funcionário 
apresentar-lhe algumas inovações de melhoria?
Evidentemente que a discussão dos resultados vai priorizar o desenvolvimento 
do funcionário plenamente ineficiente, pois para qualquer empresa a manutenção 
desta situação é prejudicial. Isso não significa necessariamente que há uma situação 
de pretensão e sim a de uma hierarquização de ações voltadas para a melhoria de 
desempenho.
Por fim, o gestor que utiliza uma linguagem incompatível com o funcionário ava-
liado, significa que o mesmo não foi treinado adequadamente e quando isso acontece, 
deve-se registrar. As informações não podem ser ambíguas, principalmente quando se 
fala de desempenho.
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Principais restrições ao avaliador
Como você já deve ter percebido, os maiores problemas relacionados à avaliação 
de desempenho são oriundos de problemas gerados pela empresa e, principalmente, 
pelo avaliador.
Nesse sentido, torna-se pertinente trabalhar de forma mais aprofundada alguns 
pontos específicos que todo avaliador deve saber quando fizer a avaliação. Tais pontos, 
se bem trabalhados e continuadamente treinados, possibilitarão uma minimização de 
erros e, por consequência, uma maior longevidade na eficácia do sistema.
Para entender melhor o que estou me referindo, apresento a seguir os principais 
pontos, baseados na visão de alguns autores. Os pontos são:
 Efeito de Halo – de acordo com Ribeiro (2006, p. 296) é o clima de simpa-
tia e afinidade que se estabelece entre o avaliador e o avaliado e que leva o 
avaliador a ser mais generoso. Carnegie (1978, p. 218) afirma que isso ocorre 
em função da grande ênfase dada sobre um traço e de certa forma, pela falta 
de informações sobre o desempenho do avaliado. Este efeito pode ser tanto 
positivo, quanto negativo. Quando positivo, as ponderações do avaliador 
tendem a ser grandes demais. Quando negativo, as ponderações tendem a ser 
punitivas.
Para Werther e Davis (1983), esse problema se torna mais sério quando os classifi-
cadores precisam avaliar seus amigos, uma vez que é difícil manter a imparcialidade e 
não se deixar levar por características afetivas e protetoras. Por isso é que é importante 
salientar e consolidar os valores éticos na avaliação, tendo em vista que todos sairão 
perdendo se mantiverem posturas inadequadas na condução da avaliação.
 Tendência central no julgamento – ocorre quando todos os avaliados são 
classificados como bom, ou seja, se as opções são insuficientes, regular, bom, 
muito bom e excelente, alguns optam por conceder bom para todos, ou atribuir 
conceito ao valor do meio ou central (RIBEIRO, 2006, p. 296).
A visão de Ribeiro (2006) vem a ser reforçada pela de Werther e Davis (1983), Car-
negie (1978), dentre outros autores, quando comentam que é um erro muito comum e, 
ao mesmo tempo, depreciativo em relação aos demais, pois acabam sendo avaliados 
igualmente, o que não necessariamente é verdade. Por colocar todos na média, acabam 
desmotivando os que se sentem prejudicados, o que é muito ruim.
Para estes autores, inclusive, algumas vezes os departamentos de pessoal encora-
jam este tipo de comportamento, exigindo que os avaliadores justifiquem as categori-
zações extremamente altas ou baixas (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 275).
142
Por outro lado, pode acontecer o contrário, a pessoa pode se sentir mal no papel 
de avaliador e de julgar o desempenho dos demais, com isso perde toda a essência do 
que deve ser feito.
Então o que fazer então para evitar isso? Em primeiro lugar, os idealizadores do 
sistema de avaliação de desempenho deverão trabalhar em eventos de sensibilização. 
Em um segundo momento, esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel, in-
dependente do cargo que ocupam e da natureza da atividade a ser feita. E, por fim, 
procurar trabalhar junto o processo, orientando-os para os problemas existentes e pela 
manutenção do padrão de avaliação.
 Foco no último incidente ou deixar-se contaminar por estilos pessoais 
preferidos
Muitas vezes os avaliadores acabam não registrando o desempenho dos seus ava-
liados e, quando necessitam formalizar, acabam percebendo que não lembram mais 
de todos os detalhes, sejam eles positivos ou negativos. Isso faz com que todo o pro-
cesso perca o devido valor, pois certamente os avaliadores irão focar nos últimos acon-
tecimentos, com isso a contaminação ocorrerá, tendo em vista que eventos recentes 
não necessariamente significam sucesso ou fracasso. Pode acontecer, por exemplo, de 
num determinado momento de dificuldades acima do esperado o funcionário ser pre-
judicado por uma campanha aquém do esperado. E vice-versa.
Logo, torna-se preponderante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou 
preencher suas fichas de acompanhamento sistemático, sendo que as mesmas deve-
rão ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado.
Outro ponto que merece destaque é o de avaliar as pessoas pelos seus estilos 
pessoais preferidos. De fato, é muito difícil separar as coisas, mas julgar o desempenho 
do avaliado com base na sua visão pessoal como se estivesse no lugar dele é algo muito 
equivocado (TANKE, 2004, p. 269). Pois, como as pessoas são diferentes, possuem valo-
res e experiências diferentes, não é correto imaginar que exista somente uma forma de 
se fazer o trabalho ou então pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc.
Confirmando com a argumentação, as ideias de Bowditch e Buono (1992) enfati-
zam que as expectativas podem prejudicar as avaliações. Desta forma, enquanto ava-
liador tem claro que aquilo que deseja, ou faria, isso não necessariamente é visto da 
mesma forma por seus avaliados.
A expectativa, inclusive, tende a ser prejudicial, pois pode ofuscar os sentidos 
no momento de perceber as coisas. Muitas vezes, quando isso ocorre, dependen-
do da natureza do avaliador, este tende a apresentar uma atitude mais paternalista, 
pois o avaliador acredita que sabe o que é melhor ou pior para os seus funcioná-
rios. Essa percepção é balizada em suas experiências profissionais, prejulgamentos 
e fatos decorrentes de sua posição hierárquica.A
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 Complacência ou excesso de rigor – conforme destacado por Werther e 
Davis (1983, p. 275), existem pessoas que apresentam uma enorme capacida-
de de serem muito complacentes ou muito rigorosas.
A rigor, no momento de apresentar o feedback o avaliador deve ser justo e deve 
saber equilibrar a forma de se comunicar com o avaliado. Quando se é complacente, 
pode-se gerar percepções por parte do funcionário de que o processo não é verdadeiro 
ou então, que o processo está fácil demais. Se isso acontecer, gerará resultados de des-
confiança, o que conotará em um possível desempenho aquém do esperado na próxima 
avaliação. Vale ressaltar que isso não é uma regra e sim, apenas uma tendência.
Por outro lado, o excesso de rigor na avaliação, a não ser que a empresa e o ava-
liador cumpram com tudo aquilo que prometeram, certamente gerará resultados pós-
avaliação horríveis, desmotivadores. Tudo que é excessivo é prejudicial. Quando se é 
muito rigoroso e não se age de acordo com o rigor exigido, há uma grande tendência 
de surgimento de conflitos, pois ninguém gosta de ser tratado sem o devido respeito.
Além disso, o rigor também está voltado para o alcance de metas. Por isso torna- 
-se necessário trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos, pois somente um deles 
pode fazer com que haja uma percepção equivocada e consequente rigor excessivo.
 Reforço de aspectos negativos e comparação entre funcionários
Para Sachs (1995, p. 55), “alguns supervisores consideram como sua obrigação 
apontar tudo que o funcionário esteja fazendo de errado”. Isso está parcialmente cor-
reto. O avaliador deve sim salientar os pontos negativos, mas, sobretudo, apontar os 
pontos positivos também. Por exemplo, uma pessoa só fará coisas erradas na empresa? 
Caso positivo, se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organização, ele obtém uma 
parte significativa de culpa. Caso não tenha sido o responsável pela entrada da mesma, 
alguém errou e agora deve concentrar-se em tentar melhorar o quadro existente.
Sachs (1995) ainda comenta que o avaliador deve tomar cuidado com os chama-
dos aspectos negativos, pois a maneira como são expostos pode fazer com que a pessoa 
perceba somente o que ela quer perceber. Para tanto, sugere que seja ponderada a real 
validade de se comentar o que tem para comentar. Caso julgue pertinente, não hesite 
em fazê-lo, mas, faça-o com cuidado. Caso tenha dúvida, melhor não comentar.
No que tange a comparaçãoentre funcionários, costumo dizer que é uma prática 
que, infelizmente, muitos gestores acabam adotando. A comparação entre funcioná-
rios depende do contexto, o que não é algo tão simples assim, pois a comparação com 
outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido. Se for para com-
parar com alguém, compare-o com os pontos exigidos no desenho do cargo, que são 
impessoais e também com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado.
144
Por fim, sugere-se aos gestores e avaliadores que a maioria das inconsistências são 
derivadas da falta de profissionalização, dos improvisos e das inconsistências. Logo, se 
essas etapas não forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas, cer-
tamente é uma questão de tempo para o sistema fracassar. Porém, não precisam ser 
tão pragmáticos, tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas são 
passíveis de erro. Além disso, é importante que tenha em mente a cultura da melhoria 
contínua, pois se isso for percebido pelas partes integrantes, o sistema tende a ser re-
conhecido e incrementado com o passar do tempo.
TEXTO COMPLEMENTAR 
Por que as empresas erram tanto quando implantam 
sistemas de avaliação de performance? 
(RABAGLIO, 2007)
Chego a uma empresa e ouço:
– Já é a terceira vez que estamos tentando implantar e precisamos recuperar 
a credibilidade. Os gestores não podem nem ouvir falar em: avaliação, performance, 
avaliador, avaliado etc.
Em outra empresa, ouço:
– Já tentamos no passado e foi um fiasco. Aqui ninguém pode ouvir a palavra 
feedback!
E na verdade essa história se repete em muitas organizações, e quando busca-
mos as causas de não terem tido sucesso na implementação de avaliação, encontra-
mos o seguinte cenário:
 a matriz nos enviou a ferramenta pronta e tivemos que implantar em tempo 
recorde;
 fizemos uma ferramenta aqui mesmo na empresa e passamos para os ges-
tores;
 contratamos uma consultoria que nos fez uma ferramenta fantástica;
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 estamos implantando, mas os gestores deixam tudo para última hora;
 os gestores estão muito resistentes, e não acreditam na ferramenta.
Entre muitas outras justificativas, as organizações se debatem com a dificulda-
de de implantar uma ferramenta de Gestão de Desempenho que funcione.
E quando perguntamos:
- Qual foi a estratégia usada?
- As pessoas foram treinadas para avaliar tecnicamente?
- Foram treinadas para serem avaliadas?
- Foram sensibilizadas e conscientizadas para ver no processo de avaliação uma 
ferramenta de desenvolvimento de pessoas?
A maioria das respostas é não, ou então: mais ou menos.
– Fizemos uma palestra para os gestores.
E aí está explicado o fracasso do projeto. Uma ferramenta bem construída, não 
significa sucesso, como muitas empresas acham. Trata-se de um processo através do 
qual as pessoas avaliam a performance das pessoas e isso requer técnica, treinamen-
to, preparação, simulação, ensaio etc.
É muito sério avaliar alguém, e também ser avaliado por alguém.
As ferramentas de avaliação de performance têm o objetivo de desenvolver, 
motivar, reforçar pontos fortes e apontar pontos que podem ser desenvolvidos, esti-
mulados. Mas isto deve ser feito com técnica, assertividade, bom senso, e principal-
mente com objetivo de melhorar e aperfeiçoar o que está sendo avaliado.
Portanto, a empresa deve incluir no seu projeto a preparação:
 do Coach avaliador; e
 do avaliado.
As duas partes precisam de preparação para entender a ferramenta de avalia-
ção como uma ferramenta de aperfeiçoamento contínuo, onde:
146
 o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado;
 o avaliador avalia um período específico;
 o avaliador inicia apontando pontos fortes do avaliado com entusiasmo e 
admiração;
 o avaliador aponta pontos a serem melhorados, ilustrando com situações 
reais;
 o avaliador fala em seu próprio nome, não usando nomes de outras pesso-
as;
 o avaliador demonstra total interesse no aperfeiçoamento e crescimento do 
avaliado;
 o avaliador traça um plano de desenvolvimento com o avaliado;
 o avaliador encerra a entrevista de avaliação reforçando sua admiração pe-
los pontos fortes e sua credibilidade de melhoria;
 o avaliador faz um plano de acompanhamento do desenvolvimento do ava-
liado.
Todo esse processo não acontece espontaneamente. É preciso ter técnica para 
avaliar e também para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliação. Tem sido uma 
surpresa para muitas empresas, falar sobre treinamento para o avaliado. Se o ava-
liado não reconhece seus pontos a serem melhorados, não adianta fazer plano de 
ação. É preciso fazer com que ele concorde que tem algo a ser aperfeiçoado ou todo 
processo de avaliação não terá efeito.
Gestão de Pessoas significa: preparar pessoas para desenvolver pessoas. E a fer-
ramenta de avaliação com foco em competências tem esse objetivo. 
ATIVIDADES
Cite e explique detalhadamente quais ações o gestor deve fazer para ter infor-1. 
mações sobre o desempenho de seus funcionários no momento da avaliação.
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Analisando a figura 3 2. Fatores que influenciam o desempenho humano no traba-
lho, verifica-se que existem fatores que influenciam diretamente o desempe-
nho humano. Pergunta-se: quais são esses fatores? E de que forma devem ser 
trabalhados para possibilitar o máximo de rendimento profissional?
Em um processo de avaliação, é comum constatarmos que há gestores rigo-3. 
rosos demais ou complacentes demais, esses fatores que tendem a prejudicar 
o processo de avaliação de desempenho. Pergunta-se: o que a empresa deve 
fazer para evitar este tipo de problema?
149
Implantação da avaliação de desempenho
Introdução
Além de saber todos os passos para criar e planejar um sistema efetivo de ava-
liação de desempenho, seu sucesso depende em grande parte da última etapa, a 
implantação.
Normalmente percebemos que as empresas despendem muito mais tempo 
planejando do que executando. Até certo ponto isso é benéfico para a organiza-
ção, pois o exercício de planejar faz com que os gestores repensem a forma como 
acontecem as coisas e podem, eventualmente, corrigir alguns erros já considera-
dos históricos. Por outro lado, é comum ouvirmos dos gerentes a seguinte frase: 
– Pronto! Agora é só implantar!
Esse é o perigo, pois a implantação é a fase onde o planejamento certamente pre-
cisará de ajustes e onde mais pesa o fator humano no processo. É a realidade da cultura 
da empresa influenciando a execução dos planos.
Para Bossidy (2005), o sucesso está apoiado em compreender corretamente a 
realidade e executar um plano baseado nessa percepção. Muitos gestores tendem 
a ver na realidade somente o que convém, negando o que vai contra sua linha de 
pensamento.
O autor destaca que as empresas, assim como os gestores, com foco na execução 
apresentam alguns atributos que as caracterizam. São elas a autenticidade, a capaci-
dade de assumir os próprios pontos fortes e fraquezas e o domínio de si mesmo, que 
impele os indivíduos a se reinventarem. Isso gera uma cultura favorável ao surgimento 
e à aceitação de novas ideias e favorecem a solução de problemas.
150
Principais influenciadores 
no processo de execução da estratégia
São muitos os fatores que influenciam no processo de execução. Para Bossidy 
(2005) esses fatores influenciam de maneira geral: o modelo estrutural, a cultura da 
organização, o poder e a influência.
Considerando a avaliação de desempenho como uma ação estratégica de Recur-
sos Humanos, podemos considerar para esse processo, os mesmos influenciadores do 
processo de execução de maneira geral.
A estrutura organizacional seguida pela organização afeta diretamente os resul-
tados obtidos. Essa estrutura impede o retrabalho ou a duplicação de esforços, sendo 
assim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização, visan-do otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia.
Quanto à cultura da organização, é outro fator que influencia na execução da es-
tratégia. A mudança da cultura é difícil, mas possível. O autor Bossidy (2005) define 
algumas regras que regem a mudança cultural, que são:
 ter razões claras, convincentes e acordadas pelos principais agentes do 
processo;
 ter foco na mudança comportamental;
 ter boa comunicação;
 empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e
 ter cuidado com o excesso de velocidade das mudanças.
O poder e a influência também implicam na execução da implantação. Desta 
forma, os gestores precisam posicionar-se da maneira mais adequada possível para a 
realização do exercício do poder e da influência na organização garantindo o sucesso 
nesse processo.
Relacionando o poder e a influência com a atuação estratégica da Gestão de Pes-
soas, parte-se do princípio de que as pessoas influenciam e implementam a estratégia 
da empresa. Então a forma de gerir pessoas tem grande influência no processo de mu-
dança organizacional. A Gestão Estratégica de Pessoas fortalece a interação das pesso-
as, entre si e com a organização, dentro de um ciclo de aprendizagem (DUTRA, 2002).
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Uma organização deve trabalhar a inovação, a criatividade, a flexibilidade, a mo-
tivação, a empregabilidade, a responsabilidade social. Para se adequar ao ambiente 
turbulento, pois a mudança é imprescindível.
A mudança organizacional deve ser planejada, pois a resistência é comum 
diante do que é novo. As pessoas somente irão se comprometer se forem incluídas 
efetivamente na mudança, orientadas, assistidas, apoiadas, capacitadas e satisfeitas 
(LEITE et al., 2005).
Para mudar uma organização é preciso repensar seus valores e romper para-
digmas. A cultura organizacional é, neste sentido, o ponto inicial da mudança. Como 
metáfora organizacional, Fleury e Fischer (1996) conceituam a cultura organizacional 
como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas or-
ganizacionais, que possuem capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a 
identidade organizacional e, agem tanto como elementos de comunicação e consen-
so, como também expressam e instrumentalizam relações de dominação.
A cultura organizacional tem o papel primordial em desenvolver os mecanismos 
de aprendizagem e adaptabilidade, com isso promove a conscientização dos indivídu-
os das organizações sobre a necessidade da mudança, esclarecendo-as em seu con-
teúdo, forma e exaltando os seus benefícios, em termos de ganhos na produtividade, 
lucratividade e participação global das pessoas.
Trabalhar as organizações no sentido de direcionar, viabilizar e consolidar a gestão 
participativa, para que os indivíduos contribuam no processo de mudança organiza-
cional é também atribuição da Gestão de Pessoas.
Uma vez que a cultura estabelece nas organizações um conjunto de valores e 
normas comuns e, considerando a maior participação dos colaboradores nos seus 
processos de tomada de decisão no contexto atual, organizações de culturas flexíveis 
tendem a se adaptar mais facilmente a mudanças. As organizações com culturas flexí-
veis são menos resistentes a mudanças porque desenvolvem uma cultura de constan-
te desenvolvimento e aberta ao aprendizado. Se a organização se reeduca para uma 
cultura flexível e aberta a mudanças, a Gestão de Pessoas, atuando como parceira é 
capaz de multiplicar as oportunidades de melhoria, uma vez que as pessoas já estão 
adaptadas à inovação e à mudança organizacional.
O processo de aprendizagem ocorre tanto no momento de criação da cultura 
quanto no momento de transmissão de valores aos membros da organização. Esse 
processo se dá por meio da aquisição de novos conhecimentos e informações, cons-
tituindo em uma ação coletiva e sistêmica, partilhada pela totalidade de membros da 
organização. Porém, há a necessidade da consistência dos valores e pressupostos bá-
152
sicos organizacionais durante a dinâmica de aprendizagem e a inovação permanente, 
para que as mudanças implantadas sejam adaptadas ao modelo básico da organização 
(FLEURY; FLEURY, 1995).
Sendo assim, precisamos encontrar maneiras de utilizar esses fatores a favor da 
implantação da avaliação de desempenho.
A importância do plano de ação 
Considerando os aspectos destacados até aqui, podemos perceber que a transi-
ção da fase de planejamento para a fase prática de implantação é crítica para o sucesso 
dessa sistemática. Desta forma, uma alternativa bastante viável e comum nas organiza-
ções é a definição de um plano de ação.
O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele que 
deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que será o guia 
de desempenho do colaborador para aquele período. A segunda perspectiva seria o 
plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo, antecedendo essa 
primeira perspectiva.
Nesse caso, o plano de ação partiria de algumas definições básicas provenientes 
do planejamento da avaliação de desempenho. Essas definições são referentes à me-
todologia adotada, o instrumento a ser utilizado, o tipo de avaliação escolhido, isto é, 
quem avalia, entre outras decisões pertinentes.
A partir disso, é importante elaborar uma estratégia para elaborar a mudança, por 
exemplo, por qual setor da empresa começar, levando em consideração qual a recepti-
vidade do setor a mudanças, qual a influência das pessoas que compõem essa equipe 
em relação aos demais. A partir desse impacto inicial é possível prever as reações dos 
demais setores.
O plano de ação também deve incluir um plano de comunicação para todos os 
colaboradores envolvidos, bem como o treinamento dos avaliadores e avaliados para 
utilização do instrumento de avaliação e para transmissão do feedback.
O plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter 
principalmente informações referentes ao que deve ser feito, por que deve ser feito, 
quem será o responsável pela tarefa, como a tarefa será feita, com que recursos e em 
que prazo.
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O que deve ser feito e o porquê da realização é importante para que todos saibam 
qual o objetivo de cada etapa. A determinação do responsável tem a finalidade de que 
alguém assuma a liderança da execução de cada etapa, gerando o comprometimento. 
Já os recursos e o prazo estão relacionados com os aspectos de gestão administrativa 
e financeira da implantação.
De maneira geral, podemos observar o desenvolvimento de uma implantação 
conforme o exemplo abaixo:
Quadro 1 – Modelo de plano de ação para a implantação
O
s 
au
to
re
s.
Plano de ação
O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo
Levantar as 
descrições de 
cargos.
Levantar 
critérios de 
avaliação.
João 
(RH).
Por meio do 
Plano de Cargos e 
Salários.
PCS e dados 
do RH. 1 mês.
Definir o 
modelo de 
avaliação a ser 
utilizado.
Modelar a 
implantação.
Gestor de 
RH.
Discussões com 
os demais ges-
tores com base 
no Planejamento 
Estratégico.
– 2 meses.
Informar os 
colaboradores.
Gerar compro-
metimento.
Gestor de 
setor.
Cada gestor ficará 
responsável por 
informar sua 
equipe.
Informações 
repassadas 
pelo RH. 
Material 
explicati-
vo sobre 
avaliação de 
desempenho.
2 semanas.
Construir o 
instrumento 
de avaliação.
Realizar a ava-
liação de ma-
neira efetiva e 
de acordo com 
a realidade 
encontrada.
Gestor de 
RH.
Coordenará uma 
equipe multidisci-
plinar de gestores 
que estabelecerá 
os critérios.
Levantamen-
to feito pelo 
João.
1 mês.
Treinar 
avaliadores e 
avaliados.
Possibilitar 
a avaliação 
e utilização 
adequada do 
instrumento e 
da metodolo-
gia e como dar 
feedback.
Equipe 
multidis-
ciplinar 
da ava-
liação de 
desem-
penho.
Treinarmultipli-
cadores, em cada 
setor, quanto à 
utilização adequa-
da do instrumen-
to e objetivos da 
avaliação.
Instrumento 
de avaliação; 
salas de 
reunião.
2 meses.
154
Plano de ação
O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo
Definição de 
quem avalia.
Estabelecer 
quem avalia 
quem.
Gestores 
de setor e 
equipe multi-
disciplinar da 
avaliação de 
desempenho.
Selecionará 
os avaliadores 
com base na 
metodologia a 
ser aplicada.
– 2 semanas.
Avaliação. Aplicar a me-todologia.
Avaliadores e 
avaliados.
Utilização do 
instrumento de 
avaliação.
Instrumento 
de avaliação. 2 meses.
Reuniões 
de feedback.
Promover o 
desenvolvi-
mento.
Avaliadores 
e avaliados.
Construir os 
planos de ação 
individuais.
Salas de 
reunião. 3 meses.
Acompanha-
mento.
Promover o 
desenvolvi-
mento.
Avaliadores e 
avaliados.
Acompanhar o 
cumprimento 
dos planos de 
ação individuais.
– bimestral.
Já sob a primeira perspectiva do plano de ação individual, Giegold (1980) propõe 
a metodologia de plano de ação com eventos-marcos, que são planos de ação simples, 
envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do plane-
jamento do trabalho.
O plano de ação individual consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao tér-
mino das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As técnicas 
de PERT e CPM1, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis para iden-
tificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente, bem como a 
sequencial.
É importante incluir, para cada etapa do plano de ação, as necessidades de pes-
soal e quais os outros recursos a serem obtidos de fora da alçada do responsável, para 
poder definir as responsabilidades e as possibilidades de contribuição dos outros e 
que são necessárias à consecução do objetivo traçado no plano de ação.
1 O termo PERT é acrônimo de Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas e CPM é Critical Path Method ou 
Método do Caminho Crítico.
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Uma etapa importante do plano de ação é a sua revisão. Para essa metodologia, 
são proporcionadas duas revisões para cada evento-marco, a primeira deve ser feita 
com tempo suficiente sobre a data planejada para o término do projeto, a fim de dar 
margem à ação corretiva ou suplementar, se for necessário. Já a segunda deve seguir a 
data planejada para término.
O quadro a seguir ilustra essa sistemática:
Objetivo: Preparado por:
Data:
Evento-mar-
co (nota 1)
Data de 
término
Recursos Humanos Outros 
recursos
Revisão (nota 2)
N.º Fonte Data Situação a ação necessária
 
(G
IE
G
O
LD
, 1
98
0.
 A
da
pt
ad
o.
)
Ilustração 1: Plano de ação detalhado. 
Além do plano de ação, a organização precisa ter um modelo de gestão onde 
caiba a avaliação de desempenho, ou seja, a avaliação tem que estar inserida em um 
contexto e não apenas no papel.
Para que a avaliação de desempenho faça sentido para as pessoas, ela não pode 
ser imposta pela gerência da empresa, pois as pessoas precisam perceber esse sentido, 
e isso acontece quando as pessoas dão abertura para as mudanças.
156
A avaliação de desempenho 
e a promoção de mudanças
Ajustar as pessoas à organização é o aspecto fundamental para alcançar os obje-
tivos organizacionais. A Gestão de Pessoas promove a melhoria da performance corpo-
rativa por meio de processos e programas, diretamente ligados à área de RH. A atuação 
conjunta da área estratégica da empresa com a Gestão de Pessoas possibilita o desen-
volvimento da organização e das pessoas envolvidas, resultando na melhoria contínua 
e na mudança organizacional.
Neste contexto, é relevante a análise dos desafios e tendências da Gestão de Pes-
soas como determinantes do seu papel na mudança organizacional.
Chiavenato (2004) propõe que as pessoas são o primeiro desafio das organiza-
ções e devem ser consideradas parceiras do negócio da empresa. O foco nas pessoas 
implica atenção em treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer. Nesta perspecti-
va, a área de RH se transforma gradativamente, tendendo a focar na Gestão de Pessoas, 
na era da informação, no comprometimento, na capacidade de resposta e na busca de 
vantagem competitiva (DESSLER, 2003).
Assim, os papéis primordiais da Gestão de Pessoas são:
a) gerir a estratégia de Recursos Humanos;
b) gerir a infraestrutura da empresa;
c) gerir a contribuição dos colaboradores; e
d) gerir a transformação e a mudança.
A avaliação de desempenho está diretamente vinculada à gestão da contribuição 
dos colaboradores. É ela a responsável por medir a performance do colaborador e veri-
ficar até que ponto ele está de fato contribuindo com os objetivos da organização.
Sendo assim, Leite et al. (2005) coloca como desafios da Gestão de Pessoas:
 alinhar as pessoas, o seu desempenho e as competências às estratégias do 
negócio e das metas organizacionais;
 alinhar a Gestão de Pessoas às estratégias do negócio e objetivos 
organizacionais;
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 desenvolver os gestores; e
 apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento 
estratégico.
Para estes autores a Gestão de Pessoas deve estar focada:
 na excelência operacional;
 na orientação para serviços;
 na intimidade com o cliente; e
 na inovação.
Para adaptar uma organização ao contexto atual e para que as pessoas contribu-
am para as mudanças, a Gestão de Pessoas deve ser reconhecida como área/atividade 
significativa. Ou seja, a gestão tem que ter liberdade de atuação, sintonia com a cúpula 
e com todos os componentes do ambiente organizacional.
Como provedora e mantenedora das pessoas nas organizações, a área de Recur-
sos Humanos, sob o enfoque da Gestão de Pessoas, renova a performance organizacio-
nal por meio da valorização do capital humano, da efetivação dos seus processos e do 
seu alinhamento com os processos organizacionais.
O desenvolvimento mútuo e contínuo entre as organizações e as pessoas é um 
dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas e condição essencial para orien-
tar as organizações para o futuro (CHIAVENATO, 2004).
A eficiência da Gestão de Pessoas vem se solidificando pela evolução dos seus 
processos e sua adaptação às demandas do ambiente, desde o reconhecimento e de-
senvolvimento humano, envolvimento, produtividade, qualidade, competitividade e 
até a responsabilidade social.
A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, na 
renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organi-
zacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação 
(feedback) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. O feedback mede os 
resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicação, fator prepon-
derante à eficácia organizacional.
158
TEXTO COMPLEMENTAR 
Como implantar a avaliação de desempenho
(MARTINS, 2007)
Para implantar o processo de gestão por competências a empresa tem que 
saber que existe um longo caminho a trilhar.
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resul-
tados e pronto, está implantado o processo de gestão por competências, mas não 
é bem assim, o processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar ex-
pectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará a falta de 
credibilidade na avaliação de desempenho e consequentemente, um clima de des-
confiança no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que os resultados sejam 
apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, 
que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar 
workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem 
claro para os gestores que para avaliaras pessoas, temos antes que criar essa cultu-
ra. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que 
pode comprometer todo processo.
O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, 
feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso 
deve ficar bem claro para todos os colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho implica em avaliar as competências gerenciais 
(para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências 
funcionais (ligadas à descrição do cargo). É importante frisar que cada empresa deve 
ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas 
à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.
”Vale lembrar que a avaliação de desempenho, deve conter um número enxuto 
de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências, acaba complicando a com-
preensão, muitas vezes repete coisas já abordadas, o trabalho fica poluído, ninguém 
tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que 
todos dispõem” diz Robert Petty, headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.
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Minha sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º 
que prevê autoavaliação, avaliação do gestor (avaliando o subordinado) e consenso-
feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor 
deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.
Para chegar ao processo de 360º a empresa precisa ter a cultura da avaliação 
bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados, ou seja, que fique bem 
claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na me-
lhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação 
entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.
Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:
1) Dividir a implantação em fases, porque rodar avaliações para a empresa toda, 
sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avalia-
dos, só vai trazer excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conse-
guirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa gera resul-
tados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita 
com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.
2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou 
pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema, a Senior Sistemas <www.senior.
com.br> possui um módulo para gestão por competências, onde você pode gerar as 
avaliações de desempenho, porque tendo um sistema que permite acesso WEB, fica 
mais fácil para avaliadores e avaliados preencherem as avaliações.
3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implanta-
ção da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das 
avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompa-
nhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento no plano de 
ação de cada colaborador.
4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores 
das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops 
para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse 
nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, 
seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.
A avaliação de desempenho é o primeiro pilar da Gestão de Pessoas, os demais 
vêm depois da formatação adequada desse processo. 
160
ATIVIDADES
Defina quais os fatores que contribuem para implantação da avaliação de 1. 
desempenho.
Discuta com seus colegas qual o papel da cultura organizacional na promoção 2. 
de mudanças como a implantação da avaliação de desempenho.
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Quais os tipos de plano de ação e qual a utilidade de cada um na avaliação de 3. 
desempenho?
163
Gabarito
Em que consiste avaliar
Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje, onde 1. 
a maioria das empresas no país ainda não se profissionalizaram a tal ponto, 
bem como não apresentam recursos financeiros adequados para proporcionar 
soluções pós-avaliação. Por isso, costumam fazer as avaliações baseadas na in-
formalidade.
A afirmativa é correta, pois com base no desempenho, os gestores têm condições 2. 
de verificar se os seus objetivos planejados estão sendo atingidos. Bem como se 
consegue visualizar as necessidades de capacitação, verificar se o processo de 
recrutamento e seleção foi bem realizado, constatar o que foi visto no primei-
ro momento de características profissionais, sendo assim criando subsídios para 
promoções internas ou aumentos de salários pelo desempenho aferido.
Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um número muito gran-3. 
de de micro e pequenas empresas, onde os gestores não apresentam conhe-
cimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de 
desempenho. Com isso, acabam adotando parâmetros informais, que mudam 
conforme a situação e não permitem um acompanhamento continuado. Desta 
forma, não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resulta-
dos a longo prazo, esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais 
punitiva do processo. As organizações que estão com uma visão diferenciada, 
estão conseguindo resultados mais favoráveis.
164
Padrões de desempenho no cargo
1. 
Título do Cargo:
Cozinheiro
Sumário:
É responsável por preparar os pratos do restaurante, bem como pela escolha, compra e acondiciona-
mento dos ingredientes necessários para a realização desta atividade.
Atividades desenvolvidas:
definir ingredientes necessários para a preparação dos pratos do cardápio;
comprar os ingredientes;
acondicionar os ingredientes;
coordenar os auxiliares de cozinha na elaboração dos pratos;
determinar rotinas culinárias para os auxiliares de cozinha;
elaborar programas de segurança personalizados para os auxiliares de cozinha;
realizar treinamentos periódicos e outros que se façam necessários para os funcionários;
zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho;
executar outras atividades correlatas.
Características do cargo:
conhecimentos 1. – cursos técnicos em cozinha italiana, japonesa, espanhola e portuguesa. 
Conhecimentos da legislação referente à vigilância sanitária;
habilidades 2. – comunicação, liderança, técnica de cozinha;
atitudes 3. – proatividade, liderança, juízo de valor, detalhista, iniciativa;
contatos 4. – o cargo necessita de contatos regulares com os fiscais da vigilância sanitária, ge-
rente financeiro, dono da empresa;
responsabilidades 5. – o ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos procedimentos 
realizados na cozinha. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudência e negligência;
esforço exigido 6. – o ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O 
cargo exige atenção e concentração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam 
provocar acidentes;
condições ambientais 7. – ambiente compatível com as exigências de segurança e higiene no 
trabalho previstas em lei.A
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Supervisão dada e supervisão recebida
É supervisionado pelo dono da empresa e supervisiona os auxiliares de cozinha.
Ferramentas e equipamentos necessários
Facas, espetos, liquidificadores, fornos, micro-ondas etc.
Fazer uma comparação entre os elementos da CBO com os elementos apresen-2. 
tados no próprio desenho de cargo e ao final relatar os pontos diferentes.
Deve-sealterar o cargo, caso julgue as atividades de fato importantes, e que 3. 
sejam rotineiras o suficiente para serem incorporadas. Com isso, evitam-se os 
processos trabalhistas, porém, deve-se pensar, futuramente, em aumentar o va-
lor financeiro do trabalho.
Políticas e procedimentos
Dará certo dependendo da cultura da empresa e, principalmente se tiver uma 1. 
gestão voltada para a excelência, como já existem casos de sucesso no país. Lo-
gicamente existem dificuldades, principalmente se considerarmos a influência 
do poder sobre os objetivos traçados, bem como o desconhecimento pleno das 
rotinas de trabalho.
O aluno deverá pesquisar uma empresa que tenha um sistema de avaliação de 2. 
desempenho estruturado. A partir do momento em que encontrar, basta fazer 
uma comparação com as etapas previstas e analisar criticamente os mesmos 
para identificar as semelhanças.
Os gestores devem sair de seus assentos e circularem mais pela empresa no in-3. 
tuito de conhecer a fundo as facilidades e dificuldades inerentes a cada função/
cargo visando, posteriormente, tendo subsídios suficientes para determinar pa-
drões de desempenho considerados aceitáveis. Caso não façam isso, continua-
rão gerando situações aquém do esperado.
Tipos de avaliação
Essa avaliação costuma dar problema devido os motivos entre as relações de 1. 
amizade ou inimizade, que nem sempre são interpretadas em nível profissio-
166
nal. O gestor em função da limitação inerente deve sensibilizar as pessoas, e 
trabalhar criando condições para que mais pessoas participem do processo eli-
minando assim as tendenciosidades.
Apesar da visão do cliente externo ser de suma importância, o gestor deve ava-2. 
liar as opiniões de pessoas que convivem diretamente com o avaliado em todos 
os sentidos. Caso contrário, estará se baseando apenas em momentos especí-
ficos, que, apesar de importantes, não necessariamente refletem a plenitude 
de desempenho de um profissional. Nesse sentido, recomenda-se utilizar tais 
feedbacks para reforçar determinada percepção e determinação de pontos 
a melhorar.
Infelizmente a proposição está correta. Diversas pessoas pensam assim, pois a 3. 
empresa não leva o processo de avaliação de desempenho a sério, reforçando 
a cultura do poder. Desta forma, o processo passa a ser percebido como algo 
capaz de reforçar a punição.
Modelo de avaliação de desempenho
O estudante deverá relatar os passos descritos no material: escolha do método de 1. 
avaliação; preparação do instrumento de avaliação; ênfase ao processo de identi-
ficação do avaliado; negociação do desempenho; acompanhamento do desem-
penho; e avaliação propriamente dita.
O ponto de partida para esta atividade é o desenho do cargo de Assistente Ad-2. 
ministrativo. Este desenho deverá contemplar, principalmente, a descrição das 
tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo. O restante, ele 
deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores. Depois disso, 
deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado no material, des-
tacando as atividades e o padrão de desempenho esperado. O estudante não 
pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade, qualidade e prazo.
O ponto de partida para esta atividade também é o desenho do cargo de Assis-3. 
tente Administrativo. Este desenho deverá contemplar, principalmente, a des-
crição das tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo. O 
restante, ele deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores. 
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Depois disso, deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado 
no material, destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado. 
O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade, 
qualidade e prazo.
Criação e implantação do método 360º
Os passos para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho de 1. 
360º são: determinação de quem vai avaliar; determinação da periodicidade da 
avaliação; definição dos critérios a serem avaliados; considerações iniciais de 
como se avaliar; etapas pós-avaliação.
O ponto de partida é o desenho do cargo do supervisor para que seja possível 2. 
verificar quais ações ele desenvolverá, bem como qual o perfil profissional ne-
cessário para a execução do que lhe fora proposto. Após estas definições, o aluno 
deverá criar as metas e também determinar quais critérios derivados do perfil 
estarão contidos no instrumento de pesquisa. Deverá também, no momento 
de se fazer o questionário, pensar em qual método gostaria de trabalhar. Sugiro 
sempre o da escala gráfica que é mais fácil para visualizar. Posteriormente, deverá 
deixar claro a periodicidade da avaliação, criar um manual de avaliação e, por fim, 
pensar em formas de treinar os participantes e preparar, de forma preliminar, os 
pontos para serem comunicados como feedback.
O primeiro é a escolha dos avaliadores, preparar um guia de informações com-3. 
pleto de como se avaliar, mas sem abordar as preferências pessoais. Deverá de-
finir os passos e, sobretudo, os cuidados que deverá ter com o avaliado.
Relações de feedback
A sentença está incorreta, partindo da premissa que as organizações atualmen-1. 
te estão tentando ser cada vez mais humanas na promoção de seus feedbacks. 
Logicamente existem ainda algumas organizações que não atuam desta forma 
e, por isso mesmo, estão colhendo cada vez mais funcionários desmotivados e 
não-comprometidos com os princípios da avaliação de desempenho.
168
Evidentemente que está errada, uma vez que sem o devido preparo o gestor 2. 
colocará em xeque todo o sistema mediante prováveis conflitos e desmotivação 
futura de seus empregados quanto ao processo de avaliação. Para sanar tal situa-
ção, cabe a empresa reforçar continuamente a importância de se seguir as regras, 
bem como da necessidade dos gestores a realizarem acompanhamentos siste-
máticos e, sobretudo, não marcarem as reuniões enquanto não tiverem acesso a 
todos os dados de forma a prepará-los adequadamente para o feedback.
O gestor deverá cuidar para que não seja interrompido por telefones, muito 3. 
menos por outros funcionários. Além disso, por ser um momento de provável 
stress, o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradável, 
uma cadeira confortável e que não tenha na mesa nada além do extremamente 
necessário para a realização da conversa. Exemplo de uma entrevista de feed-
back: a data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia 
responsável, e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da 
administração superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a 
reunião. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o ava-
liado deve fazer o mesmo. Comunicar ao avaliado previamente, por meio de 
uma agenda informal, quais os itens que devam ser salientados. A formalidade 
excessiva é desaconselhada. O avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a 
metade do tempo. O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados, por 
isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta 
separadamente. As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas 
ao desempenho. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés de abor-
dar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. A entrevista 
deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. É importante que o 
avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender as ideias 
todas. Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes 
do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, ofe-
recer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas.
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional
Os fatores inibidores do processo comunicacional são: a pressão do tempo que 1. 
é um inibidor notório; é a ameaça ao ego; e a memória imperfeita. Todos esses 
inibidores agem diretamente sobreo processo de avaliação.
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Um dos fatores que facilitam o processo comunicacional é a comunicação não-2. 
verbal, pois o corpo fala essa linguagem, seja voluntária ou não e tem forte 
influência na compreensão da mensagem transmitida. Termos como paralin-
guística entraram no vocabulário a fim de descreverem muitos tipos de com-
portamento comunicativo não-verbal (grande parte não-intencional) que facili-
tam ou inibem interação. A linguagem não-verbal também inclui outros fatores 
como: aparência física; tempo e espaço pessoal; gestos, postura e movimentos; 
expressões faciais e olhar.
Como a comunicação é uma ferramenta fundamental no processo de comuni-3. 
cação. Existem seis elementos que participam e tornam possível o ato de co-
municar. O primeiro elemento é o emissor que é quem gera o processo e quem 
toma a iniciativa, logo após vem o receptor que é quem recebe a mensagem, 
ou seja, ele deve receber e compreender a ideia que se quer passar; a mensa-
gem é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor; 
o código é o conjunto de signos convencionais e utilizados na representação 
da mensagem, que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao 
receptor; o meio é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem 
ao receptor; e por último a reação, pois toda comunicação deve ter esse ele-
mento como um dos seus objetivos para completar todo processo.
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho
No primeiro momento, o gestor deverá reunir com o seu subordinado para dis-1. 
cutir as metas e os padrões de desempenho esperado, inclusive a forma como 
o mesmo será avaliado. Depois o gestor deverá criar condições para que o tra-
balho seja realizado efetivamente, além de acompanhar formalmente as ações 
desenvolvidas pelos funcionários, bem como o funcionário deverá, por sua vez, 
cumprir com o que foi acordado, trabalhando para o alcance de metas. No ter-
ceiro momento, deve-se reunir novamente para verificar os resultados alcan-
çados e discutir as novas metas. Entretanto, é nesse momento que o gestor 
deverá buscar as suas anotações sobre o desempenho de seus funcionários, 
estando estas em consonância com o que fora acordado.
Os fatores são competência, interesse, condições de trabalho e valor das re-2. 
compensas. Para tanto, a empresa deve criar condições, estímulos para que a 
percepção seja a melhor possível e, consequentemente, permita que os fun-
cionários estejam motivados para alcançar o máximo de desempenho. Porém, 
170
deve realizar antes uma pesquisa de clima organizacional visando saber quais 
necessidades não estão satisfeitas e propor ações para despertar o interesse, 
pois certamente o funcionário verificará se o valor das recompensas lhe é atra-
tivo. Em paralelo, deve procurar criar condições estruturais mínimas para que o 
trabalho possa ser realizado, uma vez que sem condições de trabalho, tudo se 
torna mais complicado. Além disso, deve investir fortemente em treinamento 
e desenvolvimento para gerar a competência necessária e não permitir que o 
funcionário fique desatualizado com as exigências de seu trabalho.
Para evitar este tipo de problema a empresa deverá investir muito em treina-3. 
mento. E para tanto, deve propor treinamentos contínuos visando esclarecer 
como é o processo de avaliação de desempenho, assim como treinamentos 
que contemplem a técnica de passar o feedback, organização da avaliação e 
acompanhamento do desempenho do funcionário.
 Implantação da avaliação de desempenho
O modelo estrutural seguido pela organização afeta diretamente os resultados 1. 
obtidos. É a estrutura que impede o retrabalho ou a duplicação de esforços. As-
sim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização, 
visando otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia. A cultura da organiza-
ção é outro fator que influencia largamente na execução da estratégia. A mudan-
ça da cultura é difícil, mas possível. O poder e a influência também implicam na 
execução. Desta forma, os gestores precisam posicionar-se de maneira adequa-
da ao exercício destes na organização para garantir o sucesso nesse processo.
A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, 2. 
na renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, 
organizacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à 
comunicação (feedback) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. 
O feedback mede os resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando 
a comunicação, fator preponderante à eficácia organizacional. Algumas regras 
regem a mudança cultural, que são: ter razões claras, convincentes e acordadas 
pelos principais agentes do processo; focar a mudança comportamental; boa 
comunicação; empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e cuidar 
com o excesso de velocidade.
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O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-3. 
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele 
que deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que 
será o guia de desempenho do colaborador para aquele período. A outra pos-
sível perspectiva do plano de ação seria o plano de implantação da avaliação 
de desempenho como um todo, antecedendo essa primeira perspectiva. Sob a 
primeira perspectiva, de plano de ação individual, Giegold (1980) propõe a me-
todologia de plano de ação com eventos-marcos. São planos de ação simples, 
envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do 
planejamento de trabalho. Consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao 
término das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As 
técnicas de PERT e CPM, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis 
para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente, 
bem como a sequencial. Já o plano de ação para a implantação da avaliação de 
desempenho deve conter, principalmente, informações referentes ao que deve 
ser feito, porquê deve ser feito, quem será o responsável pela tarefa, como a 
tarefa será feita, com que recursos e em que prazo.
173
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