avaliacao_de_desempenho

Prévia do material em texto

2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-
liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau. 
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos. 
4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título. 
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Especializando-se no Mestrado na área de Recursos 
Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela 
UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em 
Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do 
Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-
tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos 
seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento 
e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por 
Competências.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administração pela Universidade Federal 
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-
ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e 
Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em 
Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente 
nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-
sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-
sas em Administração.
Kelly Cristina Benetti
Sumário
Em que consiste avaliar ...............................................................................13
Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13
Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16
Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18
Benefícios da avaliação de desempenho ..........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo .................................................................29
O que é cargo? ............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30
A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33
Políticas e procedimentos ..................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45
Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliação .................................................................................................59
Introdução ....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho .................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62
Superior hierárquico imediato ..............................................................................................................63
Autoavaliação .............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64
Comissão e comitês .................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
Modelo de avaliação de desempenho ..........................................................73
Introdução ....................................................................................................................................................73
Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento ......................................75
Criação e implantação do método 360º ......................................................89
Introdução ....................................................................................................................................................89
Considerações iniciais sobre 
o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89
Passos para a criação de 
um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback ................................................................................................ 103
Introdução ................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104
Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121
O processo de comunicação ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho ............................... 133
Introdução ................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133
Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho ............................................. 149
Introdução ................................................................................................................................................. 149
Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150
A importância do plano de ação ......................................................................................................152
A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156
Gabarito ................................................................................................................. 163
Referências ........................................................................................................... 173
Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho 
é uma das ações mais importantes que um gestor pode 
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profissional de 
qualquer funcionário na empresa. 
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-
tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-
ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de 
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações 
das problemáticas mais comuns nas organizações que 
possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de 
possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a 
ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber 
quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar 
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, 
uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita 
de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode 
ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois 
a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma 
visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-
liação de desempenho acaba servindo como referência 
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como 
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois é medida em função das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do 
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento 
é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, 
mas também ao avaliador, que desenvolve competências 
importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este 
livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os 
conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais 
os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no 
cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os 
cargos são construídos para que seja possível compreen-
der como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de 
avaliação de desempenho influenciam e são influencia-
das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos 
humanos da empresa. Explicita também alguns modelos 
de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e 
similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-
liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-
sempenho, principalmente da construção do instrumen-
to de avaliação, da negociação e acompanhamento do 
desempenho. 
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-
todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os 
passos para a criação de um sistema de avaliação de de-
sempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” 
bem como o que deve e não deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo 
funcionário.
O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes 
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e 
desvios do entendimento, que são os maiores causadores 
de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais 
comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas 
consequências e como evitá-las para obter um resultado 
com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-
lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais 
os cuidados, os principais influenciadores na execução e 
propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para 
viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-
sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, 
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus 
processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão 
atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega 
a lugar nenhum. 
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os 
textos complementares, além de ler as referências apre-
sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que 
você conseguirá obter informações e aprofundar ainda 
mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti
13
Em que consiste avaliar 
A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização aten-
dendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus obje-
tivos pessoais.
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem ca-
pacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar 
bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que 
não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação 
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-
penho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-
tados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura 
voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que pos-
suem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o 
desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o 
risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desem-
penho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não po-
demos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempe-
nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais. 
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados 
de lucro desejado.
Conceitos de avaliação de desempenho
Considerando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essen-
cial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do 
trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado.
Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-
gimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa 
14
ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se 
pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da 
área de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de 
desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do em-
pregado no cargo”.
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas cons-
titui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual 
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização.
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o 
valor, a excelência e as qualidadesde uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para 
o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de 
feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu 
plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau 
de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada 
um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.
“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares 
da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos 
requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGA-
MINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho
Autor Ideia Central
El
ab
or
ad
o 
pe
lo
s 
au
to
re
s.
Bergamini (1983) Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos gru-
pos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.
Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do 
sucesso da empresa.
Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do 
seu potencial de desenvolvimento.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
15
Em
 que consiste avaliar
Autor Ideia Central
Rabaglio (2004) Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de 
toda a organização.
Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e orga-
nizacional.
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-
nização.
Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se 
principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através 
de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado perí-
odo de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções 
de recursos humanos.
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não 
pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema, 
cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os 
objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é 
de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização.
No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemáti-
ca. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema 
formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...] 
Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerên-
cia do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados” 
(LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou 
não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve 
ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja 
julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa 
se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não pro-
move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando 
um exercício permanente de comunicação entre ambos.
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não sig-
nifica uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como 
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam 
num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-
mento dos seus recursos humanos.
16
Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um 
processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-
mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram 
em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o 
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que influenciam o desempenho
Porém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática. 
Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que 
foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1 
a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).
( C
H
IA
VE
N
AT
O
 2
00
1,
 p
.1
07
)
Valor das recompensas Habilidades da pessoa
Percepção de que as 
recompensas dependem 
do esforço
Percepção de papel
Esforço individual
Desempenho 
no cargo
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-
pensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o 
caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família 
de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendi-
das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um 
nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor, 
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida 
um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um au-
mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a 
empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho 
e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais, 
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
17
Em
 que consiste avaliar
provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal 
que é sustentar com mais qualidade a sua família.
Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção 
do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de 
capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades 
nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indi-
reta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o 
tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclu-
são do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos 
está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel 
na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da 
visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas 
as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos 
ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar 
em prejuízos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em 
parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as 
pessoas que trabalham em seus domínios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão in-
teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a 
avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem persegui-
dos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende 
às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das 
metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e 
das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e apro-
veitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de 
vistada administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as 
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se 
verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base 
para as decisões de remuneração.
Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma 
série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões 
de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho 
podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes 
de seleção.
18
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback 
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para 
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de de-
sempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para 
identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e 
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das 
pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições 
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o 
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os 
sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcioná-
rio, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de compor-
tamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão 
aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para 
um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de 
saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas 
estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação 
planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as 
demais funções.
Objetivos da avaliação de desempenho
Porém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso 
acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir 
metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os pro-
gramas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas 
mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o 
cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equi-
vocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Ob-
serva-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma 
dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que 
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que 
muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho 
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada 
de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
19
Em
 que consiste avaliar
pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o 
clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no pla-
nejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempe-
nho não terão utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são 
melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para 
decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários pro-
pósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está 
sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2005, p. 215):
 dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-
visor, o desempenho e os padrões de desempenho;
 fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do de-
sempenho de um funcionário;
 fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa 
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e
 fornecer uma base para recomendações de salário.
Benefícios da avaliação de desempenho
A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perce-
ber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é total-
mente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de 
um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos 
distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação.
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas 
ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos 
humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de 
pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta 
falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta 
falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefí-
cios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
 um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o 
empregado;
20
 um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
 um melhor desempenho no cargo;
 uma base para alterar hábitos de trabalho falhos;
 um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempe-
nho, os métodos ou o moral;
 um conhecimento mais imediato dos problemas;
 um maior compromisso com a organização;
 uma maior satisfação no trabalho;
 uma ferramenta motivacional eficaz;
 uma maneira de demonstrar interesse;
 uma fonte de documentação em caso de processos judiciais;
 uma base para determinar promoções e aumentos salariais;
 um meio de buscar alternativas para a rescisão;
 uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
 um foco no aperfeiçoamento contínuo;
 um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
 uma maior produtividade.
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os 
mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de de-
sempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além. 
Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um 
gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para 
os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as 
coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais, 
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a 
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978), 
onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de 
avaliação formal:
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
21
Em
 que consiste avaliar
 ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados 
com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e 
desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou 
proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e 
monitoramento podem dar ao empregadoo reconhecimento pelo trabalho 
feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
 um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de deci-
sões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na compara-
ção de um empregado com outro;
 a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários, 
bônus e outros incentivos financeiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho 
estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos ins-
tituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importan-
te não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou 
por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o 
feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis 
meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no 
processo em si.
Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o ava-
liado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha 
em comum acordo em direção a uma mesma meta.
Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos 
para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são 
mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma 
questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-
cançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, 
isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planeja-
mento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e indivi-
duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias, 
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela 
avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gos-
tariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados 
ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no 
que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.
22
Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância 
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas 
à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem 
evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos 
emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A ética na avaliação de desempenho
(BISPO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pesso-
as. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no 
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um 
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-
gócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho 
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida 
como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do 
desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das 
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também 
pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progres-
so, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa 
ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida 
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando 
bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar proble-
mas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, 
de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de 
treinamento, entre outros. 
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por 
meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e 
mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está 
acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o 
fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não 
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
23
Em
 que consiste avaliar
ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa 
mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de 
comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e men-
cione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre 
em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma 
Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses 
exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético 
das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, 
no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor 
proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-
tência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem 
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer 
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos 
funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personali-
dade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. 
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade 
do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar 
alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegu-
rando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores 
que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir 
revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios 
avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resul-
tados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja 
registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário 
e resultados obtidos por ele - também registrados. 
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha re-
sultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a 
avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados 
ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e 
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que 
o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso 
considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma 
amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de 
pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e as-
segurar que todos sejam avaliados da mesma forma. 
24
A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-
sões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades 
da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo 
e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete 
no modo como a ética é tratada em algumasdeclarações de valores corporativos. 
Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posi-
ção subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar 
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de 
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por 
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta 
apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como res-
peito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a 
tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira 
e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-
palmente no ambiente de trabalho. 
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir 
para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o 
primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte 
liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética 
guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com 
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes 
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões 
pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico 
da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os 
funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Re-
cursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com 
a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é 
importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as 
bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes 
correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos pro-
cessos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação 
ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em 
função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível 
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
25
Em
 que consiste avaliar
ATIVIDADES
 Não são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação 1. 
de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda 
esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como 
os conceitos apresentados nesta unidade.
A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas 2. 
de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o 
que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.
26
 Nas organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de de-3. 
sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda 
com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresenta-
do nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
27
Em
 que consiste avaliar
29
Padrões de desempenho no cargo
Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuições 
para cada pessoa serão necessárias na realização plena do trabalho. Para que se evite a 
personificação da atividade e que se mantenha o profissionalismo, é necessário que se 
estabeleça um desenho de cargo.
O que é cargo?
Entende-se por cargo o conjunto de atividades substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. 
O desenho do cargo contém, além do detalhamento desse conjunto de atividades, o 
relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo.
O cargo é desenhado, portanto, com base no que se espera do seu ocupante, 
independente de quem seja. Essa separação é necessária uma vez que a empresa tem 
que se proteger caso esse ocupante precise ser substituído, seja por ter saído da em-
presa ou mesmo por ter sido promovido ou mudado de área.
Os objetivos do desenho de cargos são de utilização muito ampla e constituem-
se numa das fases fundamentais para as demais práticas de Gestão de Pessoas, dentre 
os quais podem-se destacar:
 servir de fundamentação para a avaliação de cargos de acordo com a impor-
tância relativa dos mesmos;
 fornecer subsídios para a provisão de pessoal;
 apresentar informações para a definição de critérios de promoção, enquadra-
mento e plano de carreira;
 fornecer material necessário e conteúdo para programas de treinamento e de-
senvolvimento de pessoas; e
 proporcionar a todos os colaboradores um guia para orientação e acompa-
nhamento de suas atividades.
30
Em suma, podemos compreender que o desenho de cargos descreve também as 
necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante, considerando a nature-
za das atividades, suas exigências e complexidade, porém não se exclui a possibilidade 
de alocação de pessoas com capacitação diferente para a ocupação dos mesmos, salvo 
se houver obrigatoriedade por parte de algum órgão regulamentador. No caso de não 
haver tal obrigatoriedade, deve-se manter o cuidado de alocar pessoas que realmente 
sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente, evitando favorecimentos e 
o paternalismo.
Como construir um desenho de cargos
Visando lhe proporcionar subsídios para entender o que está sendo exposto, 
penso que é adequado mostrar-lhe como se faz um desenho de cargos. Ressalto, 
porém, que esta ação possui um caráter extremamente estratégico, pois o cargo é o 
elemento central dos Recursos Humanos. É ele o elemento integrador com os demais 
subsistemas. Cito como exemplo, para se fazer um recrutamento e seleção é necessá-
rio conhecer o cargo e as características dos profissionais, bem como as atividades que 
serão desempenhadas, estão descritas lá. Para se fazer um treinamento é válido utilizar 
a descrição do cargo, pois a essência do treinamento é a subtração das características 
pessoais pelas características exigidas pelo cargo. O mesmo raciocínio vale para a ava-
liação de desempenho e para o caso de um plano de cargos e salários.
Podemos construir os cargos mediante adoção de algumas ações. São elas:
 observação, onde os principais pontos constantes no desenho do mesmo 
cargo de um concorrente, por exemplo, ou então de um cargo similar exis-
tente em uma outra empresa lhe proporcionarão subsídios para a construção 
do seu. Vale destacar que é uma técnica muito subjetiva, que não lhe permite 
conhecer na totalidade as características do cargo. Serve como um excelente 
ponto de partida;
 entrevistas e questionários, sendo que a obtenção de informações mediante 
estas técnicas permitem que você consiga aprofundar muito das suposições 
levantadas nas observações, bem como permite também obter informações 
complementares sobre o cargo em questão;
 análise documental, pesquisas bibliográficas, é comum encontrarmos obras 
de negócios com descrições simplificadas dos cargos. Cito como exemplo as 
publicações do SEBRAE;
 a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) é uma excelente ferramenta para 
lhe dar informações preliminares sobre qualquer cargo, pois é reconhecida pelo 
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
31
Padrões de desem
penho no cargo
Ministério do Trabalho1. Em função do padrão, muito da descrição contida na 
CBO não necessariamente poderá refletir a sua real necessidade para o cargo.
Agora que você já sabe como coletar informações sobre o cargo, vamos partir 
para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo. Para tanto, preste atenção nos 
pontos a seguir:
 título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso é que você vai 
saber em qual cargo está trabalhando;sumário – representa uma descrição muito simplificada da essência do cargo. 
Deve possibilitar a quem acessa essas informações um conhecimento prelimi-
nar do que o ocupante deste cargo terá que fazer ao longo do tempo;
 atividades desenvolvidas – é um dos pontos mais importantes a serem 
trabalhados. Neste item, procure escrever tudo o que deverá ser feito. Como 
regra, sempre redija as ações com o verbo no infinitivo, assim tornará a ação 
atemporal, ou seja, a qualquer momento poderá ser feita. Se redigir com o 
verbo no gerúndio, por exemplo, deixará a impressão de que a pessoa já está 
fazendo as ações, e se o verbo estiver no particípio, ficará parecendo que a 
pessoa já o fez. Cabe destacar que não há limites para o número de atividades 
desenvolvidas;
 características do cargo – é aqui que você deve deixar claro quais os conheci-
mentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e 
as atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que 
chamamos de CHA2;
 supervisão dada e supervisão recebida – aqui procure montar um organo-
grama para a pessoa que ocupa o cargo veja e tenha certeza de a quem ela 
terá que se reportar, ou caso o seu cargo esteja em um nível que exija isso, 
assim como a quem ela terá que controlar. Essa informação é importante, pois 
lhe economizará tempo explicando as coisas, além de facilitar a compreensão 
da amplitude de comando;
 ferramentas e equipamentos necessários – aqui deixe claro, também, quais 
equipamentos o cargo exige. É uma ação preventiva, pois sabemos que hoje 
nem todos os funcionários têm conhecimentos das normas de utilização de 
equipamentos de proteção individual. Uma vez que já está descrito, a partir do 
momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar, não poderá dizer que 
não sabia caso aconteça algum problema;
1 Ministério do Trabalho (<www.mte.gov.br>). Porém, gostaria de lhe dizer que deve ser visto como um ponto de partida e não como uma única fonte de 
consulta.
2 CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
32
 outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apresen-
tar outras informações que possam ser, na visão do gestor, importantes para 
que o funcionário saiba o que fazer.
Podemos observar essa estrutura no exemplo a seguir:
Título do Cargo:
Técnico de Segurança do Trabalho
Sumário:
É responsável por assessorar as empresas associadas nos assuntos relacionados à segurança, medicina e 
higiene do trabalho através da elaboração dos programas, visitas, treinamentos e orientações.
Atividades desenvolvidas:
1. planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos postos de trabalho das 
empresas associadas, a fim de verificar irregularidades;
2. emitir relatórios de monitoramento após as visitas contendo sugestões para melhorias e dados de 
levantamentos quantitativos;
3. manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas;
4. elaborar programas de segurança personalizados para cada empresa associada;
5. realizar treinamentos admissionais e periódicos e outros que se façam necessários para os funcioná-
rios das empresas associadas;
6. capacitar as comissões internas de prevenção de acidentes das empresas associadas;
7. promover cursos de operação de guinchos e outros que se façam necessários conforme demanda;
8. zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho;
9. executar outras atividades correlatas.
Características do cargo:
1. Conhecimentos:
São requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2.º grau técnico em 
segurança do trabalho e tempo de experiência mínimo de um ano no exercício do próprio cargo.
2. Contatos:
O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segurança do trabalho e os médicos do 
trabalho, auditores fiscais do Ministério do Trabalho, fiscais da vigilância sanitária, empresas de mate-
riais de segurança, corpo de bombeiros e outros profissionais da área.
3. Responsabilidades:
O ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos dados de segurança e medicina do trabalho 
das empresas associadas, notificações e afins. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudên-
cia e negligência. É responsável por equipamentos de alto valor monetário.
4. Esforço exigido:
O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige atenção e concen-
tração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam provocar acidentes.
5. Condições ambientais:
Ambiente sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, ruídos e material tóxico.
Supervisão dada e supervisão recebida:
É supervisionado pelo engenheiro de segurança do trabalho.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
33
Padrões de desem
penho no cargo
Ferramentas e equipamentos necessários:
máquina fotográfica digital;
luxímetro;
EPI – Equipamentos de Proteção Individual;
termômetro;
cronômetro;
paquímetro;
decibelímetro.
Dando continuidade, o gestor deve então planejar o cargo para que este possa ser 
o norte do seu ocupante, pois segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo 
de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria 
preciso que elas fizessem. Isso ocorre quando não há um controle adequado ou quando 
não se tem informações suficientes sobre o que se espera do ocupante do cargo.
A relação do desenho de cargos 
com a avaliação de desempenho
Sabe-se que a avaliação de desempenho exige padrões de desempenho ou 
marcos comparativos para mensuração. De acordo com Werther e Davis (1983), para 
que esses padrões sejam efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de 
cada cargo. Para tanto, coleta-se conhecimento destes padrões por meio da análise 
do cargo que são refletidos nas suas descrições e especificações. Isso permite decidir 
quais os comportamentos são críticos e quais deverão ser avaliados. Quando há falta 
desta informação, ou quando esta não é clara, são desenvolvidos padrões pela obser-
vação do cargo ou de discussões com o supervisor imediato.
Todavia, antes de qualquer avaliação, além de definidos os padrões pelos quais 
o desempenho será avaliado com clareza, é preciso comunicá-los aos funcionários. 
Bohlander, Snell e Sherman (2005) ressaltam ainda que padrões de desempenho es-
tabelecidos adequadamente são aqueles que traduzem as metas e objetivos organiza-
cionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis aceitáveis e os 
inaceitáveis de desempenho.
Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razões para a existência 
de seu cargo, suas responsabilidades-chave, e prioridades que cada uma delas contém. 
Isto talvez seja óbvio, mas em geral, na visão de Giegold (1980) é negligenciado.
Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as 
atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade 
profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado, 
34
qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não 
estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará 
distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre 
os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela 
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1995, p. 19)
No mesmo sentido, Lacombe e Heilborn (2003) afirmam, considerando que o ob-
jetivo da avaliação de desempenho é proporcionar informações ao pessoal da admi-
nistração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado, já a avalia-
ção deve concentrar-se nas qualidades que se presume sejam importantes para que o 
avaliado possa assumir posições de responsabilidade.
Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos 
e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes 
para a administraçãosuperior da empresa. Essas qualidades a que o autor se refere 
são os requisitos e especificações do cargo, e que devem estar presentes em uma boa 
descrição de cargo.
Carnegie (1978) chama a atenção que os critérios selecionados devem refletir o 
principal propósito da avaliação. Se o propósito é melhorar o desempenho do traba-
lho, os critérios devem ser orientados para esse desempenho. Já se a personalidade ou 
as características sociais são mais importantes, estas devem ser enfatizadas.
A avaliação de desempenho serve também para a fixação de metas. As metas 
tornam-se os critérios para determinar a qualidade e a quantidade aceitáveis dos níveis 
de trabalho. Elas se baseiam igualmente nas necessidades da empresa, conforme iden-
tificadas no plano de negócios ou no planejamento estratégico, e nas aspirações de 
carreira, nos pontos fortes e nos pontos fracos das pessoas. Portanto eles servem como 
critérios para a avaliação de desempenho (TANKE, 2004).
Entretanto, Lucena (1995) aponta que definir metas significa especificar padrões 
de desempenho para responsabilidades ou atribuições das unidades para cada cola-
borador, traduzidos em projetos, atividades ou tarefas. Os padrões de desempenho 
indicam, então, os resultados finais que se pretende alcançar, definidos em termos de 
qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas nada mais são do que as pro-
porções desejadas dos resultados que serão medidos pelos padrões de desempenho. 
Representam compromissos assumidos, e que expressam a contribuição de cada indi-
víduo como consequência do seu desempenho.
Para Tanke (2004), as metas são baseadas nas descrições de cargos e são o ponto 
de partida para um processo eficaz de avaliação de desempenho. Recomenda-se que 
elas obedeçam aos seguintes critérios para que produzam a máxima eficácia:
 lógica – se origina em uma descrição de cargo, e indica funções e 
responsabilidades;
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
35
Padrões de desem
penho no cargo
 específica – as metas não podem ser estabelecidas em termos vagos ou gerais;
 realista – as metas precisam ser claramente alcançáveis, o que não significa 
que não sejam desafiadoras, mas precisam ser exequíveis;
 mensurável – o colaborador precisa ser capaz de constatar seu progresso 
para o cumprimento da meta e saber quando os resultados foram obtidos. Isso 
mantém o processo de avaliação objetivo, evitando que se torne subjetivo;
 determinada por data – o colaborador deve compreender claramente 
quando sua meta deve estar cumprida;
 voltada a resultados – agora não é a ocasião de discutir o método ou as ati-
vidades usadas para cumprir a meta, mas a ocasião de definir os resultados a 
serem obtidos. Os resultados devem ser notados pelos demais; e
 estabelecida pelas duas partes – as metas devem ter o compromisso de que 
toda pessoa tem influência sobre o desempenho do colaborador.
Também Bohlander, Snell e Sherman (2005) destacam quatro considerações bási-
cas para o estabelecimento de padrões de desempenho:
 relevância estratégica – refere-se à extensão em que os padrões se relacio-
nam com os objetivos estratégicos da organização;
 deficiência de critério – é a extensão em que os padrões captam todas as 
responsabilidades do colaborador. Quando os padrões de desempenho focali-
zam num único critério (por exemplo, receitas de vendas), excluindo as outras 
dimensões de desempenho importantes, entretanto menos quantificáveis 
(por exemplo, atendimento ao cliente), então diz-se que o sistema de avalia-
ção deve apresentar deficiência de critério;
 contaminação de critério – fatores que fogem ao controle de um funcionário 
e podem influenciar o seu desempenho; e
 confiabilidade – refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à 
extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho 
ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela 
correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou 
por dois avaliadores diferentes.
Lucena (1995) destaca que os requisitos que mais diretamente afetam o desem-
penho são a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o 
ambiente externo. E para reconhecer a cultura de uma organização, alguns indicadores 
precisam ser dimensionados e confrontados com a realidade da organização. Esses 
indicadores apresentam as seguintes características:
36
 existência de um conjunto de valores, crenças e comportamentos são com-
partilhados e vivenciados pelo corpo social da organização, caracterizando 
padrões de conduta claramente definidos;
 manifestação de uma consciência coletiva sobre a filosofia, missão, valores, 
crenças e as políticas gerais configuram o comportamento empresarial; e
 reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais 
empresas, conferindo-lhe vida própria e sua identificação interna e externa.
Assim, para a autora, os critérios de definição das metas são orientados tanto para 
o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa. A partir 
da visão do negócio, como subsídio para a negociação de metas a nível individual ou 
de equipes, é identificada a contribuição que é esperada de cada empregado em seu 
posto de trabalho, o alcance das metas da unidade onde atua e da organização como 
um todo.
Quanto à definição de metas da empresa, feito a partir da visão do negócio é de-
corrente do planejamento estratégico, onde a organização define os objetivos globais 
que pretende realizar em determinado período. Isso é feito para que cada área da or-
ganização possa definir metas a serem alcançadas, expressas em padrões de desempe-
nho ou indicadores de resultados. Essas metas podem ser basicamente de três tipos:
 metas inovadoras;
 metas de melhorias; e
 metas de continuidade.
Para que a empresa se certifique de que as metas e outros critérios de desempe-
nho serão cumpridos, é necessário que avaliador e avaliado se envolvam nesse pro-
cesso. Portanto, ao invés de impor um padrão de desempenho é importante que haja 
uma negociação entre avaliador e avaliado para que se chegue a um consenso de qual 
o ideal a ser alcançado e em que prazo isso pode ser feito.
Lucena (1995) traz um exemplo de negociação de desempenho, como mostra o 
quadro a seguir:
Quadro 1 – Negociação do desempenho
Negociação do desempenho
(L
U
CE
N
A
, 1
99
5)
Atribuições Metas (padrões de desempenho)
Instrumentos 
de controle
Aumentar a produção. 10%, até maio/XX – Adicional de 
custo: 8% – No nível da qualidade 
atual: 98%.
Relatório mensal de produ-
ção, custo e qualidade.Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
37
Padrões de desem
penho no cargo
Negociação do desempenho
Atribuições Metas (padrões de desempenho)
Instrumentos 
de controle
Implantar um novo sistema de 
manutenção das máquinas.
 Reduzir tempo ocioso da mão-
de-obra de 1,5% para 0,5% – Até 
julho/XX – Correção total dos de-
feitos.
Projeto do novo sistema e 
cronograma de execução. Re-
latório de índice de ociosida-
de mensal.
Apresentar um plano de racio-
nalização do sistema de esto-
cagem de ferramentas.
 Até março/XX – Juntando todas 
as ferramentas por tipo.
Plano e cronograma de exe-
cução.
Apresentar um plano de distri-
buição de material.
 Reduzindo o prazo de entrega de 
5 dias para 3 dias, sem aumento 
do custo atual – Até maio/XX – 
Atendendo a 100% dos pedidos.
Plano e cronograma de exe-
cução. Relatório dos resul-
tados do teste do plano até 
30.05.XX.
Elaborar o orçamento referen-
te às despesas gerais fixas.
Não ultrapassar o orçamento 
aprovado. – Até junho/XX.
Relatório mensal das despe-
sas efetuadas e programadas.
Reduzir os custos com horas 
extras.
Em 40%, até julho/XX – Manter 
o custo atingido até dezembro/
XX – Sem alterar a qualidade dos 
serviços.
Relatório mensal sobre horas 
extras utilizadas.
Desenvolver o sistema com-
putadorizado “YZ” para a área 
financeira.
Até outubro/XX – Apresentar o 
projeto e cronograma de execu-
ção até28 de fevereiro.
Relatório mensal sobre o an-
damento do projeto.
O quadro mostra que um objetivo não está completo se não for acompanhado de 
um plano de ação. O desempenho negociado deve vir acompanhado de um plano de 
ação com prazos estabelecidos e deve ser continuamente controlado para que o plano 
seja cumprido e a meta alcançada.
Para Giegold (1980) a ênfase sobre um plano de ação não implica que o colabo-
rador deva ser encorajado a desenvolver planos e ações alternativos a fim de vencer 
as dificuldades à medida que o trabalho avança. Em certos casos, uma revisão do que 
já foi feito pode mostrar que eles pouco se assemelham ao plano original. Ou seja, o 
plano pode e deve ser revisto durante sua execução.
O autor destaca ainda que a revisão do desempenho alcançado pode indicar que 
o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras formas de desenvolvimen-
to, a fim de executar seu atual trabalho com eficiência ou preparar-se para posições 
futuras que possam ser sugeridas pela avaliação de desempenho e potencial.
Quando o colaborador desconhece a perspectiva sobre as contribuições impor-
tantes que o cargo que ele ocupa precisa prover, provavelmente ele desempenhará 
atividades consumidoras de tempo que pouco contribuem para os resultados deseja-
dos pela organização. Assim, é possível perceber que os esforços do colaborador serão 
38
mal dirigidos, a não ser que o relacionamento entre o cargo e a missão organizacional 
for mantido em mente (GIEGOLD, 1980).
Nesse mesmo sentido, também é importante que cada indivíduo tenha um 
modelo de desempenho bem desenvolvido e adequado, ou mais especificamente, um 
indicador de responsabilidades importantes, respondendo à pergunta: “como posso 
saber se esta parte do meu trabalho está sendo bem feita?”. Estes indicadores, como 
afirmado anteriormente, devem ser incorporados à descrição de cargo ou a outro do-
cumento que o defina.
Não se pode desconsiderar nesse contexto a questão salarial como componente 
tanto do cargo quanto da avaliação de desempenho. Essa relação direta é pertencente 
à nossa cultura e incentivada historicamente pelas políticas de RH.
Todavia, essa relação estabelecida, seja favorável ou não, deve ter um enfoque 
secundário, uma vez que a discussão das necessidades de melhoria e dos planos de 
desenvolvimento individuais são os aspectos que devem ter a atenção principal nesse 
processo. É a partir desse planejamento de desempenho que tanto empresa quanto 
colaborador realimentam o sistema de RH.
TEXTO COMPLEMENTAR
Modelagem de cargos: uma abordagem analítico-descritiva
(PASSOS, 2008)
Os cargos integram a forma estrutural de uma organização. São eles os respon-
sáveis pelas atribuições de cada pessoa – a qual será acometida futuramente nesse 
cargo – distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona 
um efeito determinístico na configuração, no nível de especialização, bem como na 
distribuição de colocações.
O desenho organizacional nada mais é do que a representação estrutural da 
empresa, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e cargos estarão arqui-
tetados e distribuídos. Saliente-se, por oportuno, que as relações de comunicação 
existentes, assim como o poder encontra-se bem definido mediante os procedimen-
tos previamente planejados. Se uma estrutura empresarial situa-se com rigidez, cer-
tamente os cargos serão fixos. Se, por outro lado, há o inverso, isto é, uma estrutura 
maleável, as posições também seguirão este padrão.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
39
Padrões de desem
penho no cargo
Com relação ao modelo de cargo idealizado, a dúvida que paira é se essa pro-
posta realmente atua com eficácia. Ou seja, se possui uma aplicação prática, princi-
palmente em nosso país, cuja cultura organizacional, mesmo que esteja apontando 
uma significativa evolução, esteja carecendo de um plano mais elevado.
Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na empresa, 
questiona-se qual a função desempenhada. Com isto, identificamos as atribuições 
do colaborador na corporação. Para esta, o cargo constitui a base da aplicação das 
pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, ele personifica a fonte de ex-
pectativa e de motivação na empresa em que trabalha.
Consoante o entendimento da maioria da doutrina, o cargo é um composto de 
todas as atividades desempenhadas por um indivíduo (o ocupante, por sinal) que 
podem ser reunidas em um todo compactado e figurar em determinada posição 
formal do organograma da organização. A posição do cargo no organograma define 
o nível hierárquico e, consequentemente, o departamento ou divisão em que está 
localizado.
Sob a vertente horizontal, cada cargo atrela-se a outros do mesmo patamar 
hierárquico, que, geralmente, recebem uma equivalência (diretores, gerentes, 
chefes etc). Entretanto, no prisma vertical cada função está incluída em algum de-
partamento, área, ou divisão empresarial, sendo propositalmente desenhados, de-
lineados, projetados e estabelecidos em uma racionalidade: a busca da contínua 
eficiência organizacional.
As empresas necessitam manter uma relação adequada entre o tamanho de 
seu arcabouço de cargos e o volume de seus negócios. Deve haver, sobretudo, uma 
proporção nas operações efetuadas. Essa proporção corresponde à razão existente 
na estatura e no peso que as pessoas precisam de modo a conservar sua saúde.
Peter Drucker, o grande guru neoclássico, já notara que cada nível adicional 
de gerência tende a eliminar pela metade a possibilidade das informações serem 
transmitidas corretamente, enquanto, paralelamente, tende a dobrar a quantidade 
de ruído no sistema. Os níveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia: cada um 
deles acrescenta um certo reforço em prol da manutenção do equilíbrio funcional, 
mas devem ser frequentemente monitorados a título de feedback.
No momento em que as tarefas aumentam, clamando por mais pessoas a re-
alizá-las, evidencia-se a necessidade de aplicar uma experiência comprovada como 
eficaz. No seio da Administração de Pessoas consagram-se três modelos de dese-
nhos de cargos, a saber:
40
 modelo clássico – o qual faz referência à administração científica, onde 
havia a separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário);
 modelo humanístico – caracteriza uma reação ao mecanismo da admi-
nistração tradicional da época e tenta substituir a organização formal pela 
informal;
 modelo contingencial – representa uma dimensão mais ampliada e com-
plexa pelo fato de considerar três variáveis paralelamente, tais como pesso-
as, tarefas e estrutura empresarial.
Permitindo a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pesso-
al do ocupante, observa-se um fenômeno conhecido como enriquecimento de 
cargos. Tal significado provém da reorganização e amplitude de um determinado 
cargo a proporcionar adequação ao ocupante, no sentido de maximizar sua satis-
fação intrínseca mediante acréscimo de variedade, autonomia e identidade com a 
tarefa realizada.
O enriquecimento dá-se de duas formas: vertical (adiciona tarefas mais difíceis 
ou atribuições administrativas como o planejamento, organização e o controle) e 
horizontal (busca variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade).
As dimensões mais profundas aproximam-se de estados psicológicos que acla-
ram o indivíduo não apenas para o real significado de seu trabalho, mas também à 
percepção da responsabilidade pelos resultados almejados.
Assim sendo, podemos concluir que a estrutura de cargos é dependente do 
desenho organizacional em que está inserida. Esta, por sua vez, agregará ao dese-
nho de cargos uma gestão gloriosa de seus recursos humanos. Indubitavelmente, 
o conhecimento acerca desta área de modelagem de cargos torna-se imprescindí-
vel à obtenção de objetivos da empresa.
Mas, nem sempre o departamento de Recursos Humanos poderá cobrir com 
louvores todas as partes do todo, isto é, da organização. Daí a importância do 
administrador transformar-senuma espécie de “DRH Móvel”, descentralizando e 
não sobrecarregando o poder de decisão que algumas pessoas detêm no atual 
modelo de Gestão de Pessoas. É mister que haja mudanças desse calibre nas em-
presas, de modo a se conceber uma visão mais abrangente no tocante à tomada 
de decisões.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
41
Padrões de desem
penho no cargo
ATIVIDADES
Desenhe o cargo de cozinheiro.1. 
42
Procure na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) a descrição do cargo de 2. 
cozinheiro e compare com a descrição feita por você. Relate os pontos diferentes.
Mesmo com um desenho de cargos considerado completo para o momento, 3. 
o funcionário pode vir a desenvolver outras atividades no seu cotidiano. Nesse 
sentido, pergunta-se: o que fazer?
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
43
Padrões de desem
penho no cargo
45
Políticas e procedimentos
A avaliação de desempenho está inserida nas políticas de Recursos Humanos da 
organização como um todo. Portanto, seus procedimentos influenciam e são influen-
ciados por essas políticas.
Bergamini (1983) destaca que um esquema realista de avaliação tem como pro-
pósito auxiliar uma organização e, individualmente, os gestores dentro dela a identi-
ficarem os níveis de desempenho das pessoas, bem como as áreas que necessitam de 
desenvolvimento.
No entanto, nem sempre as avaliações de desempenho são usadas para incen-
tivar um bom funcionário ou para pressionar o funcionário ineficiente para que este 
melhore seu desempenho, como coloca Sachs (1995).
Visões referentes às políticas 
de avaliação de desempenho
Para que cumpram esse objetivo, as avaliações de desempenho exigem preparo 
prévio, a fim de que o processo em si possa ser uma sessão de planejamento conjunto, 
onde tanto o gestor quanto o colaborador possam examinar a fundo os desempenhos 
resultantes no passado e no presente, e com isso fazer planos para o futuro.
Da mesma forma, é muito comum pensar que a única finalidade de uma avaliação 
é informar ao funcionário sobre a classificação que ele obteve. Mas a avaliação vai mais 
além. Ela permite que :
 o funcionário aprenda a partir de seus pontos fortes e fracos;
 haja concordância quanto às novas metas e objetivos;
 o funcionário participe ativamente do processo de avaliação;
 sejam identificadas as necessidades de treinamento; e
 dedique-se tempo à discussão da qualidade do trabalho sem interferência de 
questões financeiras.
46
Logo, lhe pergunto, você concorda com esses pontos apresentados? Pergunto-
lhe isso, pois nem sempre encontramos empresas que trabalham com uma filosofia 
mais voltada para a melhoria contínua e sim, com a predominância da visão punitiva, 
tornando o processo inócuo.
Em suma, parto da premissa que se as empresas trabalhassem os seus valores 
referentes à avaliação, certamente o resultado seria mais produtivo, uma vez que ao 
mesmo tempo em que permite a análise da atuação do funcionário, acaba sendo 
também um trabalho conjunto entre ele e seu gestor, servindo para estabelecer novas 
metas e objetivos para o período seguinte (SACHS, 1995, p. 5).
Modelos de avaliação de desempenho
Como vocês podem perceber, os autores apresentam diversos modelos represen-
tando o processo de avaliação de desempenho. Esses modelos não excluem uns aos 
outros, mas se complementam como veremos a seguir.
Para Lucena (1992), a missão e os objetivos organizacionais se relacionam direta-
mente com os resultados apresentados. Esses, por sua vez, são alimentados pela contri-
buição e desempenho dos empregados. Para que seja possível medir o desempenho é 
necessário definir os requisitos, que são oriundos do ambiente externo, da qualificação 
profissional, da cultura organizacional e do estilo gerencial adotado pela empresa.
Mas esse desempenho não pode ser definido sem antes haver uma negociação 
entre chefia e empregado. Somente assim poderá ser feito o acompanhamento do 
desempenho, do qual resultará tanto a avaliação de resultados como ações sobre o 
desempenho que vão realimentar esse sistema, mostrado pela figura 1.
Resultados da A.D.
(L
U
CE
N
A
, 1
99
2)
Cultura organizacional
Qualificação profissionalA
1
2 3 4 5
Resultados 
apresentados
Desempenho 
dos empregados
Contribuição 
dos empregados
Requisitos para o 
desempenho
Missão / Objetivos
A
m
bi
en
te
 E
xt
er
no
B CD
Avaliação de 
resultados
Acompa-
nhamento 
do desem-
penho
Ações 
sobre o 
desempe-
nho
Negociação 
do desem-
penho Estilo Gerencial
Figura 1 – Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial. 
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
47
Políticas e procedim
entos
A autora coloca que o conceito de avaliação abrange como premissa básica a 
confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi descoberto antes 
(meta). Dessa maneira, a organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de tra-
balho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando 
pro- ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as 
causas que provocaram os desvios (LUCENA, 1992).
O segundo modelo que vamos analisar é o modelo de Pontes (2002). Ele tem início no 
planejamento estratégico organizacional, vincula-se aos objetivos da unidade e à combi-
nação dos resultados esperados da organização e de seus colaboradores, incluindo objeti-
vos, indicadores e padrões de desempenho. Posteriormente se dá o acompanhamento dos 
resultados e então a avaliação final. Este modelo está representado na figura 2, a seguir:
(P
O
N
TE
S,
 2
00
2,
 p
. 2
4)
Planejamento estratégico
Objetivos da unidade
Contrato de objetivos, indicadores e 
padrões de desempenho
Acompanhamento dos resultados
Avaliação final
Figura 2 – Ciclo avaliação de desempenho. 
O terceiro modelo, de Stoffel (1997) é composto por três etapas, uma de plane-
jamento do desempenho, outra de acompanhamento e uma última de avaliação, que 
são inseridas num contexto de melhorias constante. Esse modelo se refere somente à 
avaliação de desempenho em si e não relaciona essa ferramenta com o contexto da 
organização, como faziam os modelos que vimos até aqui. Todas as etapas têm igual 
importância para o processo, como mostra a figura 3 em seguida:
Figura 3 – Ciclo da administração do desempenho.
(S
TO
FF
EL
, 1
99
7,
 p
. 2
8)
Avaliação do 
desempenho
Planejamento do 
desempenho
Melhorias 
do desempenho
Acompanhamento do 
desempenho
48
O planejamento do desempenho compreende as metas estabelecidas no plane-
jamento empresarial, traduzidas ao nível de competência de cada colaborador, sejam 
estas de curto, médio ou longo prazo. O acompanhamento do desempenho é o ato de 
dar suporte aos seus colaboradores, estabelecendo uma relação de ajuda e de desen-
volvimento, onde são revisadas as metas e respectivos indicadores. Feitos os ajustes 
necessários, identifica os desvios, avaliadas as metas que já foram atingidas e estabele-
ce novas metas para o período. E por fim a avaliação, essa é a etapa que fecha o ciclo, 
na qual é feita a avaliação dos resultados obtidos em cada meta.
A metodologia de Lucena (1995) abrange cinco fases: negociação do desempe-
nho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do desempenho, avalia-
ção do desempenho e comprometimento. Cada fase gera ações que delimitam o seu 
campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase imedia-
tamente seguinte, como especificado na figura 4 que segue:
(L
U
CE
N
A
 ,1
99
5,
 p
. 2
8)
1. Atribuições
• O que fazer?
• Por quê?
• Quando?
• Recursos
2. Capacitação
• Curso
• Orientação
• Treinamento no 
trabalho
• Aconselhamento
3. Registros
• Reuniões com o 
empregado
• Resultados do 
trabalho
• Reconhecimento
• Correção de desvios
4. Consequências
• Para o setor
• Para a empresa
• Para o empregado
5. Eficácia
• Assimilação
• Interiorização
• Institucionalização
• Durabilidade
1. Negociação 
do desempenho
2. Análise da 
capacidade 
profissional