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Tecnicas de Negocia��o _Mod II.pdf 01_Tecnicas de Negocia��o.pdf AN02FREV001/REV 4.0 1 PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA Portal Educação CURSO DE TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Aluno: EaD - Educação a DistânciaPortal Educação AN02FREV001/REV 4.0 2 CURSO DE OPERADOR DE COB RANÇA TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e o Fator Humano " MÓDULO I Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este Programa de Educação Continuada.É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nasReferências Bibliográficas. AN02FREV001/REV 4.0 3 SUMÁRIO MÓDULO I 1 INTRODUÇÃO 2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES 2.1 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO 2.2 A INTERDEPENDÊNCIA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 2.3 DILEMAS DO NEGOCIADOR 2.4 NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 2.5 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 3 PRINCIPAIS VISÕES SOBRE A NEGOCIAÇÃO 3.1 VISÃO DO VENDEDOR 3.2 VISÃO DO COMPRADOR 3.3 VISÃO DE TERCEIROS 3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO NA NEGOCIAÇÃO MÓDULO II 4 ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO 4.1 DECISÃO PELA NEGOCIAÇÃO 4.2 PREPARAÇÃO – BANCO DE DADOS 4.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 4.4 PÓS-NEGOCIAÇÃO 5 AMPLIANDO O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 5.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO 5.2 O PERFIL DO NEGOCIADOR MÓDULO III 6 SITUAÇÕES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES 6.1 POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO 6.2 NÍVEIS DE CONFLITO AN02FREV001/REV 4.0 4 7 CONFLITO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 7.1 ESCOLA CLÁSSICA 7.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 7.3 A ESCOLA DO ESTRUTURALISMO 7.4 O BEHAVIORISMO 7.5 TEORIA SISTÊMICA 7.6 ENFOQUE CONTINGENCIAL 8 TIPOS DE CONFLITOS 9 O CONFLITO DIVIDIDO POR ÁREAS 10 AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO 11 GESTÃO DE CONFLITOS 12 MINIMIZANDO OS CONFLITOS DE NEGOCIAÇÃO 13 A NEGOCIAÇÃO COMO FORMA DE SANAR OS CONFLITOS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AN02FREV001/REV 4.0 5 MÓDULO I 1 INTRODUÇÃO Negociar é arte ou técnica? Definições à parte, negociar implica definir e buscar objetivos, relacionamento interpessoal e decisão compartilhada. São competências desejáveis em todos os profissionais, independente de sua área de atuação, seja ela técnica, comercial, humanas, biológicas, etc. Todo ser humano negocia, diariamente. Não importa se no trabalho, na escola, trânsito e até mesmo com a família. Clientes e fornecedores são os principais alvos de negociação, sempre em cima de prazos, comissões, descontos. Mas, para compreender com excelência o completo universo da negociação, deve-se pensar em toda sua amplitude. É isso que esse material se propõe, explorando o tema de negociação em toda sua aplicabilidade. 2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES Em nosso cotidiano estamos sempre negociando. A negociação faz parte de nossas atividades diárias, seja no âmbito profissional, pessoal e também afetivo. As pessoas negociam o tempo todo. A negociação não é um processo reservado apenas ao diplomata habilidoso, ao melhor vendedor ou a um ótimo advogado. É algo que todos fazem, quase que diariamente. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. FIGURA 1 - NEGOCIANDO Fonte: Arquivo do Portal Educação (acesso em 31/01/2012) AN02FREV001/REV 4.0 6 Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, expressando a complexidade das relações. Negociamos com nossos amigos o melhor lugar pra sair à noite, negociamos com nossa (o) namorada (o) qual será a programação de fim de semana, negociamos com a família, no trabalho com os colegas e chefes, enfim, tudo na vida tem um momento de negociação. A negociação surge a partir de uma necessidade, a vontade própria que precisa de participação ou autorização, ou concordância de outro. Desde que haja essa relação, e exista um pedido para que o outro ceda ou participe, inicia-se uma negociação. Conceituar negociação permite abarcar uma série de considerações pertinentes; em vários momentos se aproximam e em outras se diferenciam. Etimologicamente, pode-se afirmar que negociação é a “Ação para negar o ócio”. O quadro a seguir serve para relacionar os diferentes conceitos. QUADRO: DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO. Autor (es) Conceito DAVID A. A. LAX & JAMES K. SEBENIUS, Free Press, 1986. Negociação é um processo potencialmente oportunista de interação, pelo qual duas ou mais partes, partindo de algum grau de suposto conflito, procuram obter, mediante decisão comum, um resultado melhor do que teriam obtido por outros meios. ROY J. LEWICKI & ALEXANDER HIAM, John Wiley Trade, 1999. Negociação é um jogo que tem jogadores, segue regras, e que pode, portanto, ser compreendido (não é aleatório) e composto mediante uma série de eventos, às vezes imprevisíveis LEIGH THOMPSON, 1998. Enquanto que conflito é a AN02FREV001/REV 4.0 7 percepção das diferenças de interesses entre pessoas. Negociação é um processo de tomada de decisões em que duas ou mais pessoas tomam decisões sobre alocação de recursos escassos. R. MARC BURBRIDGE e outros, Saraiva, 2005. Negociação é o processo pelo qual duas ou mais pessoas se comunicam buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e/ou ações controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes, ou ainda por qualquer das partes envolvidas. DAVID BERLEW, Situation Management Systems, 1984. Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo. SEBENIUS E LAX, 1987. Por negociação, compreende-se a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta. BRANDÃO, 2009. E mais, negociação consiste num processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes, proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na definição de valor. TAMANAHA, 2006. Negociar é obter benefícios em uma atividade de compra e venda. Implica em relacionamento, pois se AN02FREV001/REV 4.0 8 obtém um benefício por meio de acordo amigável e requer a colaboração e envolvimento das partes interessadas. FONTE: Disponível em: <http://academiadeempresas.com/downloads/pc/APT/apt_pc3.pdf>. Acesso em: 18 jan 2010. Thompson (1998) complementa tais conceitos, e apresenta dimensões importantes e significativas que devem ser consideradas quando se conceitua a negociação. Para o autor, quatro são os elementos principais, e seriam: Negócio, Interesses, Negociação e Opções. Cada uma delas será apresentada a seguir: a) Negócios Consiste no intercâmbio de valor entre as duas partes, valor, substância ou meio de troca utilizado durante uma negociação; b) Interesses Refere-se às necessidades, desejos, aspirações ou resultados específicos que as partes envolvidas em uma determinada negociação procuram satisfazer; c) Negociação Diz respeito ao processo utilizado para alcançar o intercâmbio de valor. d) Opções São as diversas formas de consolidar os elementos de valor envolvidos numa negociação. As opções constituem formas de poder satisfazer os interesses. Com base nestes quatro elementos, fundamentais para a conceituação de negociação, tem-se que este instrumento se apresenta como eficaz na busca de resultados que visam a permitir a construção de uma linha de raciocínio consistente, capaz de transformar o perfil da ação negocial. AN02FREV001/REV 4.0 9 2.1 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO Considera-se então que a estrutura e os processos de negociação são fundamentalmente os mesmos, tanto em nível pessoal quanto em termos diplomáticos e corporativos. A negociação ocorre devido a dois motivos principais: 1) Para criar algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si só; 2) Para resolver um problema ou uma disputa entre as partes. No sentido em que todas as pessoas podem negociar sobre tantas coisas diferentes, compreende-se que o conhecimento referente ao processo fundamental da negociação torna-se essencial a todos àqueles que se relacionam com outras pessoas. O processo de negociação se encontra presente em praticamente todos os tipos de relações entre pessoas e nas mais diversas situações. Dentre elas, exemplificam-se: Entre pais e filhos; Entre patrões e empregados; Entre colegas, pares, amigos, companheiros; Entre partidos políticos; Entre governantes de diferentes países; Entre setores de uma sociedade; Entre quem produz e quem consome; Entre quem tem e quem não tem (recursos, know-how etc.). Conforme destaca Becker, em muitas das situações, as pessoas não conseguem negociar porque não percebem que estão em situação de barganha. Ao optarem por outras alternativas além da negociação, as pessoas podem não conseguir identificar uma boa oportunidade e acabar não alcançando seus objetivos; ou elas podem acabar não lidando com seus problemas da maneira que gostariam. Becker destaca que existem várias características comuns a todas as situações de negociações, que seriam: AN02FREV001/REV 4.0 10 1) Existem duas ou mais partes – isto é, dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações. Embora, segundo o autor, seja possível negociar consigo mesmo, a negociação mais utilizada se dá como um processo interpessoal ou intergrupo. 2) Há um conflito de interesse entre duas ou mais partes – isto é, o que um quer não é necessariamente o que o outro quer – e as partes devem procurar uma maneira de solucionar o conflito. 3) As partes negociam porque imaginam que podem fazer uso de algum tipo de influencia para, deste modo, mais do que simplesmente se contentarem com o que o outro lado lhes dará voluntariamente, ou permitirá que seja seu. A negociação, então, consiste numa transação que se traduz num processo em grande parte voluntário. Consiste numa estratégia movida por escolhas. Raramente as pessoas são forçadas a negociar. 4) As diferentes partes, ao menos momentaneamente, preferem tentar chegar a um acordo a estabelecer a luta aberta; permitir a desistência de um dos lados; o permanente rompimento de relações ou levar sua disputa para uma autoridade superior decidi-la. A negociação ocorre quando não há sistema para solucionar o conflito, ou quando as partes preferem atuar à margem do sistema para criar sua própria solução. 5) Quando se negocia, espera-se dar e receber. Espera-se que ambos os lados modifiquem ou cedam de algum modo seus objetivos iniciais, seus pedidos ou demandas. Conforme destaca Becker (1971), embora as partes possam, inicialmente, discutir muito em relação ao que necessitam – cada um forçando o outro lado a fazer concessões –, na maioria dos casos, ambos os lados modificam suas posições, e cada um deles se movimentará em direção ao outro lado. Porém, ressalta-se que, negociações realmente criativas podem não necessitar de concessões e ao invés disso, as partes podem criar uma solução que venha ao encontro dos objetivos de todos os lados. 6) A negociação bem sucedida envolve a administração de fatores intangíveis, bem como a solução de fatores tangíveis. Os fatores intangíveis constituem as motivações psicológicas fundamentais que podem, direta ou indiretamente, influenciar as partes durante a negociação. Dentre os fatores intangíveis, destacam-se: a) necessidade de ter uma boa aparência para aqueles que se representa; AN02FREV001/REV 4.0 11 b) desejo de agendar um numero de transações maior do que de qualquer outro vendedor do escritório; c) medo de abrir precedentes nas organizações. Os fatores intangíveis podem ter uma enorme influência nos processos e resultados das negociações, e devem ser administrados antecipadamente. Compreende-se que a conciliação de interesses pode ocorrer na forma de negociações sobre aspectos materiais (nível de remuneração, preço, recursos materiais, limites territoriais, etc.), bem como sobre aspectos mais abstratos e subjetivos (grau de liberdade para os filhos, condições de trabalho, acesso a informações, grau de participação nas decisões, etc.). A negociação, então, representa um papel significativo, de grande impacto potencial para a sociedade. Na medida em que mais negociações passam a ocorrer, na medida em que os interesses das pessoas venham a ser efetivamente conciliados, com satisfação para as partes envolvidas, se terá maior harmonia e cooperação com benefícios maiores para todos. FIGURA 2 – APERTO DE MÃOS FONTE: Disponível em: <http://rogergoncalves.com/blog/wp-content/uploads/2009/04/habilidades-de- negociacao.jpg>. Acesso em: 18 jan. 2010. AN02FREV001/REV 4.0 12 E não apenas da barganha que se faz um processo de negociação. Quando se envolve resolução de conflitos, ou ainda uma necessidade de conhecimento do outro, gerando um primor na confiança, as partes também negociam. É aí que entra o grande questionamento: o que é uma boa negociação? Podemos dizer que a negociação envolve não somente as partes interessadas no resultado, mas também seu entorno, como as características do ponto em comum, o que se negocia, as influências externas e a motivação. Quando falamos de negociação comercial, são oferecidos parâmetros financeiros, mas não somente isso possibilita negociar, existem outros fatores que colaboram para agregar valor a uma mercadoria. Um mesmo objeto pode ter um valor para alguém e outro valor para uma segunda pessoa. Existem dois tipos de negociação, que são: Negociação distributiva: é aquela que se desenvolve em torno de uma questão central, onde os interessados disputam por resultado melhor que o outro, baseado em obter as melhores condições possíveis, com uma postura competitiva. Negociação integrativa: nesse tipo, os interessados têm a necessidade de compartilhar os benefícios criados no processo de negociação. No lugar de uma troca de bens similares, as partes descobrem que se compartilham interesses, têm mais vantagens. 2.2 A INTERDEPENDÊNCIA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO FIGURA 3 – FECHANDO NEGÓCIO Fonte: Arquivo do Portal Educação (acesso em 31/01/2012) AN02FREV001/REV 4.0 13 Em qualquer negociação, observa-se que as partes necessitam uma da outra. O comprador não poderá comprar a não ser que alguém venda, e vice e versa. A mutuação que se estabelece em qualquer negociação é denominada de interdependência. Conforme destaca Minton (2001), as relações interdependentes são complexas e têm um desafio especial. São, sim, mais complexas que as situações nas quais as partes são independentes ou em que apenas uma das partes é dependente da outra. As relações interdependentes caracterizam-se por objetivos interligados – as partes precisam uma da outra para alcançar seus objetivos. Os objetivos interdependentes constituem-se aspectos essenciais em qualquer negociação. A estrutura de interdependência entre as partes diferentes determina o leque de resultados de uma negociação e sugere as estratégias e táticas apropriadas que devem ser utilizadas pelo negociador. As relações interdependentes são complexas. Ambas as partes sabem que podem influenciar os resultados da outra parte, e também sabem que seus resultados podem ser influenciados pelo outro lado. Conforme destaca Minton (2001), este ajuste mútuo se segue por todo o processo de negociação, já que as duas partes agem para influenciar o outro lado. Torna-se importante reconhecer que a negociação constitui-se num processo que se transforma com o tempo, e o ajuste mútuo é uma das causas- chave das mudanças que ocorrem durante a negociação. 2.3 DILEMAS DO NEGOCIADOR Kelley (1966) destaca dois dilemas que fazem parte do cotidiano de todos os negociadores. Os mesmos se explicam a seguir: a) Dilema da Honestidade: envolve até que ponto a verdade deve ser revelada à outra parte. Revelar à outra parte tudo sobre sua situação pode dar à pessoa a oportunidade de tirar vantagem do profissional. Por outro lado, não dizer nada sobre as necessidades e desejos pode levar a um impasse. AN02FREV001/REV 4.0 14 b) Dilema da Confiança: envolve o quanto o profissional deve acreditar no que a outra parte lhe diz. Se o profissional acreditar em tudo, o outro pode tirar vantagem na negociação. Caso não acredite em nada que a outra pessoa disser, o profissional terá muita dificuldade em chegar a um acordo. 2.4 NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL Wanderley (1998) define negociação como o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos. Com base nesta definição, pode-se perceber que uma negociação envolve duas ou mais partes interessadas em firmar um relacionamento. Não haverá negociação sem relacionamento. FIGURA 4 – VANTAGEM NA NEGOCIAÇÃO FONTE: Disponível em: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/files/2010/02/3- negociacao.jpg>. Acesso em: 18 jan 2010. AN02FREV001/REV 4.0 15 Constata-se que grande parte dos negócios entre empresas envolve habilidade de negociação. Embora o preço seja um dos elementos mais significativos negociados com maior frequência, existem outras questões importantes como: A data do término de qualquer contrato; A qualidade dos bens e serviços oferecidos; O volume de compra; A responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e pela promoção; Segurança do produto. 2.5 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO Constata-se que existem diferentes elementos-chave num processo de negociação. Fischer (1993) elenca sete pontos importantes que estão presentes neste processo, e seriam: a) Alternativas: Constituem-se em possíveis ações que uma parte pode realizar sem entrar em acordo com as outras partes. b) Interesses: São as preocupações, desejos, necessidades, esperanças e temores subjacentes e motivadores das posições, exigências e pontos de visa das diferentes partes. c) Opções: Constituem-se nas possíveis maneiras de se lidar com uma questão que requeira um acordo mútuo das partes, mesmo que não aceitável para elas. d) Legitimidade: Consiste no critério pelo qual a justiça de um possível acordo pode ser medida. e) Compromissos: São declarações de que a parte pretende fazer no futuro. f) Comunicação: AN02FREV001/REV 4.0 16 São as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam informações entre si. g) Relacionamento: Consiste no padrão de interação entre as partes, tanto no âmbito de uma negociação específica como fora dela. 3 PRINCIPAIS VISÕES SOBRE A NEGOCIAÇÃO A negociação em si tem três lados, que são as visões das partes interessadas. Muito raro, mas possível, existem negociações que envolvem mais que duas pessoas, o que complica ainda mais as partes chegarem num acordo em comum. A negociação eficaz depende de competência, não somente de aspectos da realidade externa, como também, dos processos de percepção, expectativas, sentimentos, atitudes, crenças, valores, além das necessidades. Por isso, vamos entender aqui as diferentes visões de quem está negociando. FIGURA 5 – HABILIDADE DE NEGOCIAÇÃO FONTE: Disponível em: <http://rogergoncalves.com/blog/wp-content/uploads/2009/04/habilidades-de- negociacao.jpg>. Acesso em: 21 jan 2010. AN02FREV001/REV 4.0 17 3.1 VISÃO DO VENDEDOR Quem tem algo a oferecer e inicia o processo de negociação tem uma visão específica. Pode ser sobre seu produto ou mesmo sobre a outra parte. A visão sobre o produto ou serviço é de que o mesmo possui características suficientes que dispensam comentários, reforços de venda e que não tem o que se negociar, pela sua plenitude de conceitos e posicionamentos de mercado. Porém, o vendedor aqui deve refletir sobre a visão do comprador sobre a mesma situação. É aí que entra sua visão sobre o comprador. Quem está do outro lado? O que busca? Como deseja? Quanto está disposto a oferecer em troca disso? Essas questões quando analisadas ajudam o vendedor a tecer uma negociação sem conflitos e mediante uma ótica mais horizontal e vertical sobre a situação. FIGURA 6 – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 18 Com certeza, o resultado da negociação será mais vantajosa pra si, sem criar um conflito com a outra parte e principalmente, ambos ficarão satisfeitos com os resultados. 3.2 VISÃO DO COMPRADOR O comprador é quem está do outro lado, disposto a dar algo em troca para receber algo que deseja muito. Esse processo de pensar está muito relacionado às ligações comerciais, de compra e venda. Mas também pode ser entendido dentro do processo de relacionamento humano nas organizações. O comprador tem necessidades e desejos, e quando busca pelo vendedor, que tem algo que ele deseja, vai com objetivos claros e limites no seu poder de negociação e pensa que, do outro lado tem alguém precisando vender. Esse pensamento é limitante, pois deixa de perceber que o outro lado tem necessidades e desejos também, que apesar de diferentes do seu, e até antagônicos, são fortes e precisam de estratégia para alcançar o limite de suas possibilidades. FIGURA 7 – JOGO XADREZ FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 19 3.3 VISÃO DE TERCEIROS Os terceiros são pessoas que estão de fora de uma negociação e que têm uma visão neutra da situação. Essa visão pode contribuir e muito, principalmente na resolução de conflitos na negociação. No ambiente corporativo, essa terceira pessoa pode ser um colega de trabalho, um superior, ou ainda um gestor de outra área. Numa comercialização, essa visão terceira pode ser de um fornecedor e até mesmo de outro comprador ou vendedor. É importante compreender que a terceira visão sobre a negociação permite chegar a um ponto de equilíbrio, que é onde a negociação deve primar como objetivo. 3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO NA NEGOCIAÇÃO Ponto de equilíbrio é o exato momento na negociação em que as partes ficam satisfeitas, cedendo e recebendo do outro algo que possa ser compartilhado. Encontrar o ponto de equilíbrio tem sido um desafio para os negociadores, pois nem sempre as partes envolvidas sabem qual é esse ponto para si. O que muitas vezes vem à mente é que precisa ter o melhor com maior quantidade. negociador negociador Ponto de equilíbrio AN02FREV001/REV 4.0 20 Para levar a negociação ao ponto de equilíbrio, os negociadores devem conhecer as condições reais e possíveis, ter expectativa, visão de futuro, dinamismo, e claro, colocar-se no lugar do outro. Umas das coisas a se pensar é que numa negociação as pessoas vão se comportar de acordo com a sua realidade percebida, e que negociar torna-se um processo de descoberta da experiência subjetiva. O ponto de equilíbrio é conhecido também como a teoria do “ganha-ganha”, no qual os dois lados devem sair vencedores ao final de uma negociação. Para alcançar esse ponto de equilíbrio, alguns autores afirmam que existem estratégias, que se resumem em: O negociador deve ter atitudes, valores, crenças, e principalmente conhecimentos e habilidades definidos. Responda às perguntas e perceba seu estágio nesse sentido: Sei lutar pelo que desejo, de forma realista e diferenciando aquilo que é importante em cada situação? Tenho crenças positivas? Tenho o desejo de obter sucesso? Tenho conhecimento dos fatores que levam ao bom resultado na negociação? Desenvolvo minhas habilidades? Sou sensível para perceber que meus procedimentos são os adequados? Encontro facilmente outros caminhos? O conhecimento do assunto – objeto da negociação – é um ponto importante, pois negociação é o processo de alcançar um objetivo por meio de um acordo. Cada negociação apresenta cenários diferentes. Saber identificá-los tem como consequência uma boa negociação. Esses cenários são o local, o que está por trás dos negociadores e o macroambiente econômico, político, social e cultural. AN02FREV001/REV 4.0 21 A habilidade de relacionamento é a capacidade de separar as pessoas dos problemas. A teoria do “ganha-ganha” está além de uma teoria, pois é quase impossível que as partes ganhem de forma idêntica numa negociação. O que acontece realmente é que as partes conseguem a maior parte do que desejam. O realmente acontece é que uma das partes conseguirá mais e a outra menos, mesmo com as duas satisfeitas com o resultado. As duas partes podem ficar satisfeitas, mas não conseguirá ganhar na mesma medida. FIM DO MÓDULO I FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 FIGURA 8 – CABO DE GUERRA 03_Tecnicas de Negocia��o.pdf AN02FREV001/REV 4.0 1 PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA Portal Educação CURSO DE TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Aluno: EaD - Educação a Distância Portal Educação AN02FREV001/REV 4.0 2 CURSO DE OPERADOR DE COB RANÇA TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e o Fator Humano " MÓDULO III Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. AN02FREV001/REV 4.0 3 MÓDULO III 6 SITUAÇÕES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES O conflito aparece quando há a necessidade de escolha entre situações que geralmente são consideradas incompatíveis. Todas essas situações de conflito são antagônicas e ainda perturbam a ação e as tomadas de decisões. É um fenômeno totalmente subjetivo, que ocorre muitas vezes inconscientemente ou com difícil percepção das pessoas. As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, choque de motivos e informações desencontradas. O conflito é a convergência de forças em sentidos opostos e de igual intensidade, que geralmente surgem quando existem incompatibilidades diante de seres com objetivos idênticos. FIGURA 1 – CONFLITO FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 4 Também pode ocorrer quando há uma influência de caráter negativista no grupo de negociadores, ou os indivíduos são completamente diferentes entre si. O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstâncias, como fator motivacional da atividade criativa. Em algumas escolas da sociologia, o conflito é visto como o desequilíbrio de forças do sistema social, e que deveria por necessidade estar em grande repouso, ou seja, equilibrado. Entendemos que não se enxerga mais o grupo como uma relação harmônica entre órgãos, não suscetível de interferência externa. Para se alcançar uma solução pacífica nos conflitos de negociação, todos os meios possíveis de negociação e de controvérsias precisam ser executados com diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação. Observamos que os conflitos existem desde o inicio da humanidade, fazendo parte do processo de evolução dos seres humanos, e fazem-se necessários para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, político ou organizacional. O termo “conflito” vem do latim “conflictus”, do verbo confligo, ere: chocar. Já os termos latinos que dizem respeito a esta etimologia, encontramos o termo conflictatio, onis, que significa: FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 FIGURA 2 – QUEDA DE BRAÇO AN02FREV001/REV 4.0 5 1) Ação de chocar; 2) Disputa, ação de lutar contra. (ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974). A etimologia do termo é um dos aspectos que justifica o conflito ser visto como danoso, perigoso, ameaçador. Porém, na área do relacionamento humano, atualmente, ele pode ser interpretado como: perigo ou oportunidade. A nível societário, o conflito assume diferentes percepções pelos autores que o analisam. O quadro a seguir procura sintetizar parte destas ideias. a) Filósofos pré-socráticos Explicam os fenômenos cósmicos pelo choque ou encontro entre duas forças opostas, fazendo uma analogia com o conflito. b) Filosofia Hegeliana O conflito é onipresente e constitui sua mola mestra. Para Hegel, a relação entre Deus e o mundo, entre o Criador e sua criatura, é uma relação de “cólera”, de “negativo”, sendo que a oposição dentro do homem se transforma em angústia e inquietude. A relação do ser humano com o mundo é essencialmente agressiva e “sádica”. c) William Stern (1872-1938), fundador da Psicologia Personalista Os conflitos consigo e os conflitos com o mundo são condições necessárias e suficientes da tomada de consciência existencial AN02FREV001/REV 4.0 6 d) Pierre Janet O conflito aparece em todos os níveis de conduta e é indissociável dela. O autor afirma que a partir do momento em que haja uma conduta social, haverá luta e conflitos interpessoais. Quando se pensa em conflito, a ideia geralmente tem uma conotação negativa. Logo há preocupação, pois se relaciona o conflito a um perigo próximo do qual tem que se defender. Vezzulla conceitua conflito da seguinte forma: O conflito consiste em querer assumir posições que entram em oposição aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder e que sua expressão pode ser explícita ou oculta atrás de uma posição ou discurso encobridor. (VEZZULLA, 1997, p.45). Como todos os seres vivos, o ser humano procura preservar sua integridade psíquica e física. Essa integridade é construída ao longo da vida do sujeito e inclui todas as suas posses (que vão desde os bens até a imagem que ele faz de si mesmo de acordo com seus valores morais). É essa integridade que se vê em perigo quando se aproxima um conflito. A sensação de ameaça tem como chave o sentimento de invasão que geralmente sente-se, seja porque nossas ações e valores estão sendo questionados, seja porque o “corpo” está em perigo. Na tentativa de resolver conflitos – que podem ser causados por diversos fatores: invasão de espaço pessoal, de privacidade; dificuldades na comunicação; pressão; frustração; tensão... e que variam de acordo com a história de vida de cada pessoa – pode-se, então, lançar mão de comportamentos agressivos e violentos. Nos dizeres de Vezzulla (1997, p.46), quando se está em conflito, o sujeito sente-se invadido e acredita estar correndo o risco de perder algo. Em razão do medo de que isso aconteça, vai se armando com uma série de comportamentos, inclusive ações que aparecem num crescendo de agressividade. Faleiros ressalta que o conflito torna-se o fundamento da existência da sociedade, e do ser humano em sociedade, não só pela divergência de interesses e pela diferença de situações, mas também pela posição ocupada na sociedade, pela AN02FREV001/REV 4.0 7 disposição dos recursos e pelo partido que se toma nas questões em disputa. O autor complementa: [...] a não aceitação do conflito e dos mecanismos para enfrentá-los provoca a violência, pois o conflito assume uma feição direta sem mediação e passa a ter como solução a força física, a porrada, a tendência a eliminar o outro na expectativa da eliminação do conflito. A violência é a substituição da aceitação do conflito pela negação do outro (FALEIROS, in http://www.solavanco.com/artigos/artigo09.html). Exemplificando a argumentação de Faleiros, quando, numa discussão alguém duvida de alguma palavra, o sujeito pode sentir-se extremamente ofendido e, ao invés de argumentar coerentemente com essa pessoa, começa a agredi-la verbalmente ou até mesmo partir para uma agressão física. O incômodo sentido pode ser tão grande que o sujeito “explode” numa tentativa de aliviar a tensão, mas o que acontece, na maioria das vezes, é a utilização de estratégias violentas por se estar acostumados a elas, não saber resolver o conflito de outra maneira, ou ainda, não se medir as consequências dos atos violentos. O conflito é natural e inevitável, não necessariamente destrutivo. A maneira como ele é manejado é que é a questão. Todos os sujeitos são diferentes, enxergam e avaliam os fatos de maneiras distintas, por diferentes perspectivas, o que acaba por causar alguns atritos. Quando a essa situação se soma a restrição das possibilidades de diálogo e de negociação – e no dia a dia são vários os fatores que atuam dessa maneira, sendo que muitos deles agem sem que se perceba –, há probabilidade de se lançar mão de ofensas que atacam, ferem a pessoa, agravando o problema e destruindo as relações se amplia. O conflito, segundo Becker (1999), é estruturante nas relações humanas, porque nasce das diferenças, da interação das diferenças, e por isso pode, transformado, tornar-se uma poderosa força motriz de transformação positiva. Podemos verificar, atualmente, inúmeras alternativas para os indivíduos e grupos lidarem e resolverem os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, mas jamais eliminados. Para alguns autores, pode se constituir como elemento transformador no auxílio da evolução da sociedade ou organização. Historicamente, a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinônimo de AN02FREV001/REV 4.0 8 competência. Muitos profissionais viam o conflito como forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos. Todos estes, considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizações. 6.1 POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO Com o intuito de se pensar em estratégias para se intervir no conflito, torna- se importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levam ao surgimento de um conflito. É possível destacar: Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário por meio de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida. FIGURA 3 – DISCUSSÃO FONTE: Disponível em: <http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/07/conflito.jpg>. Acesso em: 31/01/2012. AN02FREV001/REV 4.0 9 Metas diferenciadas: é comum as pessoas estabelecerem e/ou receberem metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que leva à geração de tensões na busca do seu alcance. Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente as pessoas tendem a obter informações e analisá-las à luz dos seus conhecimentos e referenciais, se levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem se dialoga ou apresenta as ideias, e que outros podem construir formas diferenciadas de perceberem as coisas. 6.2 NÍVEIS DE CONFLITO Conforme já destacado, um conflito pode surgir desde uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que se chama de conflito destrutivo. Becker (1999) destaca a evolução dos conflitos, assim como, suas principais características. Os mesmos serão apresentados a seguir: a) Nível 1 - Discussão: consiste no estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberto e objetivo. b) Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas envolvidas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível um começa a diminuir. c) Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito iniciam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhido pela outra parte envolvida. d) Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que as pessoas trazem, ocasionando com que assumam posições fixas e rígidas. e) Nível 5 - Estranhamento: trata-se da postura de permanência no conflito, indiferente das consequências, o que pode ocasionar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire. AN02FREV001/REV 4.0 10 f) Nível 6 - Estratégias: neste nível iniciam-se as ameaças, e as punições se evidenciam. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; g) Nível 7 - Falta de humanidade: neste nível emergem com frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentirem cada vez mais desprovidas de sentimentos; h) Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; i) Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Conforme destaca Martins (2009), o modelo apresentado aplica-se apara qualquer tipo de conflito. E mais, segundo o autor, dependendo da importância que se atribui ao conflito, seja ignorando-o ou reprimindo-o, ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é identificado, e técnicas de negociações aplicadas, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e estimular as pessoas a buscarem resultados mais positivos. FIGURA 4 – ADMINISTRANDO CONFLITO FONTE: Disponível em: http://media.photobucket.com/image/niveis%20de%20conflitos/isismaat/Posts/conflito1.gif>. Acesso em: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 11 7 CONFLITO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL Podemos definir conflito como sendo uma situação na qual se revela desentendimento, confronto de opiniões, que pode envolver duas ou mais pessoas. Podem ocorrer por vários motivos, dentre eles: diferença de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em duas grandes dimensões: a) Hierárquicos: evidenciam as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados, e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia a dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparadas quanto às decisões a serem tomadas. b) Pessoais: estas dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. Comumente, estes conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações, nunca abordadas entre os interessados. Tem-se então como resultado um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. No ambiente organizacional, tem-se que o conflito tem tratamento bastante diferenciado, de acordo com a perspectiva/escola de estudo. Para aprimorarmos este conceito, partimos de algumas questões fundamentais e buscamos identificar na obra de alguns autores significativos da área as principais respostas para este conceito. AN02FREV001/REV 4.0 12 7.1 ESCOLA CLÁSSICA Taylor e Fayol, autores clássicos da administração consideram o conflito como algo que tem de ser prevenido. A Escola da Administração Científica, preocupada com a produtividade, priorizava o desenvolvimento de métodos corretos para a execução de uma tarefa, adotando o princípio de ser competência da cúpula planejar, enquanto que restaria aos operários a execução das tarefas sob supervisão, de acordo com normas, ferramentas, instrumentos, rotinas e tempo-padrão estabelecidos previamente. Quanto mais os operários ganharem em produtividade, maior será o lucro para a empresa, e dessa forma, lucrariam empregadores e empregados, como se houvesse interesse entre estas partes. A partir do momento em que se apresenta o princípio da divisão do trabalho, Taylor institui a importância da equipe de trabalho, carecendo de uma verdadeira cooperação entre o grupo. FIGURA 5 – TEMPOS MODERNOS FONTE: Disponível em: <http://nairamodelli.files.wordpress.com/2009/05/2.jpg>. Acesso em: 31/01/2012. AN02FREV001/REV 4.0 13 O conflito, então, seria resultado de anomalia causada pelas chefias, incapazes de transmitir as instruções de maneira correta aos operários. Notamos que logo da implantação da sociedade industrializada que o conflito se fez presente, principalmente na questão do jogo de interesses entre empregadores e empregados. Estes conflitos eram questões a serem enfrentadas via sensibilização dos trabalhadores quanto aos ganhos que poderiam obter com o aumento da produtividade. Observamos que para Fayol (1841-1925), organizar significava conciliar a estrutura material e humana do empreendimento. Tal função teria de se basear em princípios da administração como divisão do trabalho, autoridade, unidade de comando, unidade de direção, dentre outros. Um ponto importante desta estrutura era o peso atribuído à hierarquia de autoridade, importância do direito de estabelecer ordens e poder exigir obediência e disciplina como algo essencial a qualquer empreendimento. Por meio desta prática, prevenia-se e evitava-se qualquer forma de conflito que poderia se estabelecer no ambiente organizacional. Prega-se a unidade de como regra fundamental, a qual, se violada, destruiria a autoridade, colocando em perigo a disciplina, rompendo a ordem e ameaçando a estabilidade. Devia-se evitar o conflito que era evidente em todas as associações humanas, seja na indústria, no comércio, no exército, na casa, no Estado. Caso se estabelecesse alguma situação de conflito, o tratamento seria por meio de métodos de domínio e repressão (STONER, 1985): Reprimem o conflito ao invés de o aceitar, forçando-o a não se expressar; Criam uma situação de ganhar ou perder, na qual o perdedor, obrigado a ceder diante da autoridade superior ou do maior poder, geralmente acaba decepcionado e hostil. É consenso entre os autores que a escola clássica não tinha consciência dos problemas administrativos do dia a dia das organizações. AN02FREV001/REV 4.0 14 7.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS A partir desta época, a ênfase repercute no elemento humano e suas relações grupais inseridas dentro das organizações. Grupos se estruturavam informalmente. Participam desta etapa sociólogos e psicólogos, que passam a contribuir para o entendimento das relações organizacionais. Nesta escola, as empresas são vistas como sistemas sociais, no qual as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores de comportamento no trabalho, por sua vez consequência dos fatores motivacionais. Tinha-se como proposta o exercício de mudar do poder sobre para o poder com, significando fazer com que o empregado compreendesse a convivência da alteração visada. Consideravam os teóricos que, dessa forma, todos os conflitos poderiam ser evitados, por superiores e subordinados que estariam integrados em torno de objetivos comuns. Estudos e pesquisas de época demonstravam que era impossível conseguir com que as pessoas fizessem as coisas mais satisfatoriamente, apenas dando-lhes ordens. Isso não seria o suficiente. A racionalidade organizacional, as relações humanas e o cooperativismo eram premissas básicas que qualquer organização teria de adotar para afastar situações de conflito. A partir do momento que se aproximassem os atores institucionais, caberia apenas conciliar objetivos individuais e grupais, para que todos agissem em torno de um único objetivo. A teoria das relações humanas partia da compreensão de que a harmonia dos interesses da organização, junto dos trabalhadores, poderia ser atingida por meio do tratamento adequado dos aspectos psicossociais do trabalhador. 7.3 A ESCOLA DO ESTRUTURALISMO É a partir da escola do estruturalismo que se tem importantes rupturas com relação às escolas anteriormente apresentadas, ao abordar os fenômenos organizacionais. E a partir desta escola que passa a se considerar o conflito como AN02FREV001/REV 4.0 15 elemento intrínseco a qualquer agrupamento social, inclusive as organizações, não podendo, portanto, ser mascarado ou escamoteado. A partir desta escola compreende-se que o conflito entre os grupos é toado como processo social fundamental e as tensões nas organizações podem ser apenas minimizadas, mas jamais evitadas. É esta escola que desmistificará o principio da família feliz, e passará a atuar na busca de identificação dos contextos nos quais o conflito é fator positivo de mudança, deixando de ser, a priori, algo indesejável. Os principais autores desta escola apresentam ideias significativas quanto à questão dos conflitos, as quais apresentam-se a seguir: a) Etzioni: segundo o autor, múltiplos objetivos podem gerar para a organização exigências incompatíveis dentre os funcionários, difíceis de serem atendidas pelas limitações sempre existentes, o que causará os conflitos. Inexistência do completo ajustamento entre as personalidades individuais, e os papéis nas organizações originam os dilemas entre: necessidades da organização x necessidades do pessoal; disciplina x autonomia; relações formais x relações informais, dentre outros. b) Blau & Scott: o conflito é produto de dilemas vividos pela organização dada à necessidade de escolher alternativas que implicam, também, em perdas valiosas. Além do conflito entre autoridade e especialistas, dois outros conflitos se perpassam continuamente nas organizações, e seriam: conflito entre coordenação versus comunicação; e planejamento administrativo versus disciplina. c) Mendes: para o autor, o surgimento de coalizões e subgrupos ocupacionais que buscam ampliar suas posições econômicas pode gerar conflitos. Por fim, os estruturalistas fazem um estudo aprofundado sobre as fontes de conflito, e destacam suas contribuições potencialmente positivas e discordam das tentativas de reprimi-lo. É a partir da escola estruturalista que a preocupação com os conflitos passam a receber significativa importância. O conflito deve então ser administrado de forma planejada, como estratégia de manutenção do poder. AN02FREV001/REV 4.0 16 7.4 O BEHAVIORISMO Esta escola traz como marca principal a ênfase nos processos decisórios, cujo enfoque é aplicado tanto no comportamento dos indivíduos como das organizações. Tais processos decisórios não seriam absolutamente racionais. Os limites da racionalidade espelhariam os limites da capacidade humana, quando comparadas com a complexidade dos problemas enfrentados por indivíduos e organizações. Aqui, o conflito é definido como colapso nos mecanismos das decisões normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação. Existiriam, segundo esta escola, três tipos de conflito: FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_-cOy-_v7s_M/STFJxz- M9yI/AAAAAAAAAGQ/ULlFBS4Mz_M/s320/sine.bmp>. Acesso em: 31/01/2012. FIGURA 6 – CONFLITOS ADMINISTRADOS AN02FREV001/REV 4.0 17 a) Conflito individual Ocorre o conflito quando não existe entre as alternativas disponíveis uma que seja claramente superior às demais. A partir da identificação do conflito, presume-se motivação para reduzi-lo, pois representa desequilíbrio no sistema. As relações dependerão, então, da origem do conflito: a incerteza era a busca de clarificação das consequências das alternativas e, caso falhe, a busca por novas alternativas. b) Conflito organizacional A escola distingue dois tipos de conflitos que repercutem na organização, e seriam: i. Os conflitos ocorridos em nível dos indivíduos, por estes não terem claros seus objetivos e percepções. Este é afetado pela experiência anterior, assim como pela complexidade da situação, por serem fatores relacionados com a incerteza; os níveis de aspiração e realização dos indivíduos e o nível em que o ambiente propicia o atendimento são fatores então determinantes do conflito gerado pela inaceitabilidade das alternativas. ii. Os conflitos resultantes de decisões divergentes de indivíduos. Este requer que o intraindividual seja reduzido; as pessoas devem ser capazes de tomar decisões e a incompatibilidade destas gera o conflito. Observa Matias (2009) que os conflitos intergrupais são determinados pela diversidade de objetivos, e pelas diferenças nas percepções da realidade e no grau em que os indivíduos percebem a necessidade de decisões coletivas. Para esta escola, a reação da organização ao conflito caracteriza-se por quatro processos que envolvem a negociação. Estes seriam: Solução de problemas: parte do pressuposto de existir uma comunidade de objetivos, aumentando os esforços de coleta de informações e busca de alternativas que atendam aos padrões comuns. Persuasão: negociação embasada no principio de que em algum nível os objetivos dos participantes sejam comuns e as diferenças com relação aos subobjetivos possam ser equacionados por meio do processo de persuasão. AN02FREV001/REV 4.0 18 Negociação: aceita-se existir divergências quanto aos objetivos e busca- se acordo sem persuasão. Política/negociação: no qual a arena de negociação não é considerada fixa pelos participantes. Ocorrem uma série de táticas para ganhar aliados e ampliar a força de grupos em momentos de negociação. Os processos analíticos – solução de problemas e persuasão – ocorrem quando os conflitos na organização são mais individuais do que grupais. Os processos de negociação e política são vistos, então, como trazendo consequências danosas para a organização ao potencializarem as percepções das diferenças de status e poder na organização. c) Conflito entre organizações Os próprios estudiosos desta escola consideram que menor atenção é dada a este tipo de conflito. Sua solução tem sido então tratada por meio dos processos de negociação. Teorias de Jogos têm sido utilizadas para analisar os conflitos entre organizações e, mais especificamente, viriam a originar futuras negociações, visando à aproximação entre as organizações. FIGURA 07 – RATO NA CAIXA FONTE: Disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/_JL9GBFj8wXU/S1MSV6vedcI/AAAAAAAAA5g/EUHbbnnv4zo/s320/Tx %2070%20O%20behaviorismo.jpg>. Acesso em: 31/01/2012.. AN02FREV001/REV 4.0 19 7.5 TEORIA SISTÊMICA É por meio do enfoque sistêmico que se tem nas organizações a concepção de sistemas sociais abertos em contínua interação com o seu ambiente, do qual importam energia, transformando-a em produtos característicos e devolvendo-os ao ambiente em fluxos dinâmicos de renovação da energia do próprio sistema. Por intermédio desta perspectiva de organização, tem-se a compreensão complexa na qual todos estão relacionados, inter e externamente; a estrutura e os papéis desempenhados pelos membros integram-se com o cotidiano societário. Ganha destaque o estudo dos grupos, subsistemas, estruturas e ambiente externo. Katz e Kahn (1975), teóricos mais reconhecidos desta abordagem, identificam três bases que influenciam no conflito organizacional. Estas seriam: a) Conflito funcional induzido por vários subsistemas dentro da organização. A diversificação de orientações psicológicas entre indivíduos consiste em subsistemas diferenciados, o qual se constitui como fonte intrínseca de conflito, levando tais unidades a desempenharem tarefas até incompatíveis. b) Possibilidade do conflito surgir quando as subunidades tem funções semelhantes, assumindo, neste caso, a forma de competição benévola ou a de rivalidade hostil. c) O conflito hierárquico decorre das lutas dos grupos de interesses quanto ao status, prestígio ou recompensas financeiras. Os autores clássicos desta escola, já citados, analisam em detalhes o conflito de papéis. O conceito de papel, somatório dos requisitos com os quais o sistema confronta o indivíduo, é a unidade de construção dos sistemas sociais. Partindo da compreensão das organizações humanas se constituírem enquanto sistemas abertos de papéis, as bases psicológicas das funções organizacionais devem ser abordadas em termos da motivação para o cumprimento dos papéis. Ou seja, nas organizações, os indivíduos não podem ser vistos como pessoas interligadas, em sentido absoluto, mas sim como desempenhando papéis, cujos conjuntos poderão estar inseridos em determinadas estruturas. Dessa forma, AN02FREV001/REV 4.0 20 torna-se vital para a organização, tanto com relação aos membros como aos líderes, a aceitação padronizada dos papéis. Para os autores, as origens e as consequências dos conflitos de papéis podem ser resumidos na afirmação de que expectativas contraditórias de papéis provocam pressões opostas às dos papéis, geralmente afetando a experiência emocional das pessoas, intensificando os conflitos internos, aumentando a tensão associada aos vários aspectos do trabalho, reduzindo a satisfação no trabalho e minando a confiança nos superiores e na organização como um todo. 7.6 ENFOQUE CONTINGENCIAL Explica Matias (2009), que a abordagem contingencial é o resultado do desenvolvimento de várias teorias organizacionais e da decorrente necessidade de adaptá-las às situações contemporâneas, no momento que se percebe a organização como um sistema de interações interna e externas muito complexas. São diferentes as demandas que as organizações, atualmente, têm de se adaptar, estabelecendo arranjos estruturais próprios. Dessa forma, podem vir a surgir diversificadas estruturas dentro de uma mesma organização, de forma a FONTE: Disponível em: <http://escolaprof.files.wordpress.com/2008/04/gestao_sistemica.jpg>. Acesso em: 31/01/2012. FIGURA 08 – GERENCIANDO CONFLITOS AN02FREV001/REV 4.0 21 facilitar a interação com segmentos específicos do mercado. Por outro lado, o processo de integração torna-se indispensável para unir os vários segmentos componentes da organização. Porém, a integração não acontece como processo racional e automático. As visões diferenciadas dos diversos chefes de departamentos possibilitam a ocorrência de conflitos quanto à direção a ser tomada frente aos problemas específicos. A resolução de conflito envolvido no processo diferenciação/integração passa, então, a se constituir o aspecto mais importante no desenvolvimento do modelo teórico dos autores. Surgem então, diferente concepções, em diversificadas literaturas para a resolução de conflitos organizacionais. Surge um maior número de conflitos dados os interesse e desejos de ganhos que se preconizam na sociedade contemporânea. Outra forma de conflito destacada pelos teóricos desta escola se dá como resultado de situações nas quais existem muitas possibilidades de alternativas e o benefício potencial para as partes não está fixado. O conflito de interesses, neste caso, não elimina a possibilidade de encontrarem-se alternativas que minimizem o problema. A melhor estratégia, então, para equacionar este conflito, envolve a completa informação das variáveis e o peso atribuído a elas no processo de seleção, caracterizando o processo de barganha integrativo. Para Martins (2009), o caminho na busca de formas alternativas de resolução do conflito organizacional indica a necessidade de examinar duas questões distintas, que seriam: Quem nas organizações tem o conhecimento necessário para auxiliar na resolução do conflito? Que tipos de gerentes devem ser designados para resolvê-lo? A figura do gerente, desenvolvendo competências de negociação e resolução de conflitos, é vista como adequada para a resolução de conflitos. Nesse sentido, técnicas de desenvolvimento organizacional são mencionadas como facilitadoras no tratamento dos problemas organizacionais. AN02FREV001/REV 4.0 22 8 TIPOS DE CONFLITOS Consideramos o conflito como elemento importante e necessário para o crescimento social e organizacional, quando bem administrado. Seja qual for a área, pessoal ou organizacional, é um elemento inevitável. Uma das estratégias utilizadas de negociação de conflitos é o de conhecê-lo, saber qual é sua amplitude e como se está preparado para trabalhar com ele. Faleiros (2005) destaca que existem diferentes tipos de conflitos, e a sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. Conflito latente: é aquele conflito que não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente, não necessitam serem trabalhados. FIGURA 09 – FACILITANDO A NEGOCIAÇÃO FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 23 Conflitos percebidos: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação aberta do mesmo. Conflito sentido: consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em que existe a emoção e forma consciente. Conflito manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 9 O CONFLITO DIVIDIDO POR ÁREAS Contemporaneamente, constata-se que o conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Os diferentes pontos de vista ocorrem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. São diferentes os conflitos que se estabelecem, podendo ser nas áreas pessoais, trabalhistas ou comerciais, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. FIGURA 10 – CABO DE GUERRA FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – Acesso: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 24 Conforme adverte Bráulio (2010), em razão dos altos custos físico, emocional e financeiro que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. Sempre que se busca administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários. Autores conceituam que o conflito pode ser dividido em diferentes áreas. Estas seriam: a) Conflito social: este tipo de conflito surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. As pessoas vivem numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas, ao mesmo tempo, imensamente precária em termos de habilidade para negociações. Constatamos que a violência tem sido, historicamente, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. b) Conflitos tradicionais: estes pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo assim a solidariedade existente entre as pessoas. Os conflitos aparecem por três razões principais que seriam: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra. Podemos compreender como sendo fontes de conflito, segundo Martins (2009), os seguintes fatores: a) Direitos não atendidos ou não conquistados; b) Mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; c) Luta pelo poder; d) Necessidade de status; e) Desejo de êxito econômico; f) Exploração de terceiros (manipulação); g) Necessidades individuais não atendidas; h) Expectativas não atendidas; i) Carências de informação, tempo e tecnologia; j) Escassez de recursos; k) Diferenças culturais e individuais; AN02FREV001/REV 4.0 25 l) Divergências de metas; m)Tentativa de autonomia; n) Emoções não expressas/inadequadas; o) Obrigatoriedade de consenso; p) Meio ambiente adverso e preconceitos. 10 AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO Até aqui frisamos os aspectos positivos do conflito. Ressalta-se também que algumas consequências podem ser consideradas como negativas, e aparecem com frequência nas organizações. Brandão (2009) destaca que os seguintes podem ser evidenciados com maior acentuação: Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para sua solução; FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 FIGURA 11 – QUEDA DE BRAÇO AN02FREV001/REV 4.0 26 Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações. Estas questões poderão ser identificadas em qualquer organização e serão consideradas negativas. Em relação aos efeitos positivos dos conflitos, destacam-se: São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; Auxiliam a equilibrar as relações de poder no âmbito intraorganizacional, já que em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores; Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder. Indiferentes de serem conflitos positivos ou negativos, ambos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. Lidar com o conflito, estabelecer estratégias de negociação para a resolução de conflitos, implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes nas organizações, considerando que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente. Uma das estratégias indicadas é a de criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes, garantindo assim que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Estratégias de confronto também podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe o papel de moderador. AN02FREV001/REV 4.0 27 11 GESTÃO DE CONFLITOS Gerenciar os conflitos traz grandes vantagens para a empresa e o gestor pode transformá-las em oportunidades para a equipe, transformando o conflito em um aspecto positivo. Esses aspectos positivos podem ser: FIGURA 12 – DISCUSSÃO DE PESSOAS FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 28 Melhoria e aperfeiçoamento do trabalho em equipe; Renovação das energias; Fortalecimento das relações humanas; Aumento da motivação para o trabalho e seu desempenho; Melhorias no desenvolvimento pessoal de todos os colaboradores; Comprometimento da equipe; Estabelecimento de confiança e recuperação da imagem corporativa. Quando uma empresa se atenta para a solução dos conflitos, ela evita com que os problemas se tornem mais complexos e maiores ao longo do tempo. Quando não há a gestão correta dos conflitos, ou tenta evitar sua solução, pode ser gerado na empresa diversos fatores que prejudicam o desenvolvimento da organização, que podem ser: FIGURA 13 – APERTO DE MÃO FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 29 Perda do dinamismo pessoal; Falta de comprometimento individual e coletivo; Não cumprimento dos deveres; Falta de motivação e energia; Queda na produtividade; Contaminação da equipe com o conflito que poderia ser restrito a um grupo menor. Quando isso ocorre, a empresa ou seu gestor deve tomar atitudes diretas e concretas em favor da administração dos conflitos. Administrar os conflitos é extremamente necessário e eficaz na resolução de problemas na organização quando é realizado corretamente. O conflito deve ser encarado como um sensor de que nas relações estabelecidas há algo que precisa de solução. Ou seja, o conflito é um reflexo que dentro da organização algo não vai bem, e culmina-se no conflito. Isso não é regra, pode ser um dos fatores. FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 FIGURA 14 – MULHER NO TELEFONE AN02FREV001/REV 4.0 30 A gestão do conflito gera também novos desafios em busca de soluções, enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas em conjunto, podendo inclusive levar a descoberta de novos fatos e informações, resultando em benefícios para a empresa. O conflito pode ser um indicativo de que algo se encontra errado, e que medidas corretivas são necessárias. Medidas que podem variar de uma brusca virada para colocar o trabalho em seu curso normal a, até mesmo, um tratamento de rotina, voltado ao comportamento que lhe dará causa e efeito. A gestão do conflito representa mudanças significativas. Administrá-los não significa só eliminá-los, mas tratar de modo inteligente. 12 MINIMIZANDO OS CONFLITOS DE NEGOCIAÇÃO Num processo de negociação, existem a preparação e o planejamento da negociação, nas quais se devem analisar a natureza do conflito, quem está envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo envolvido. FIGURA 15 – PESSOAS FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 31 Quando se define quem fará a negociação; onde e como ela acontecerá; e caso haja impasse, qual será o procedimento a ser adotado, o processo de negociação do conflito se torna menos sofrível. O esclarecimento e justificação permitem educar e informar cada parte, tratando as questões sem o confronto. A essência de todo o processo de negociação está na barganha, onde concessões devem ser feitas por todos na busca de soluções dos impasses. O fechamento e formalização do acordo final podem ser realizados de várias formas, desde um aperto de mão até um contrato formal. A formação cultural é um ponto relevante na negociação. A formação da cultura das partes pode interferir no processo, pois uns podem ser mais metódicos, enquanto que outros são mais práticos e objetivos, ou ainda levar a negociação para o lado emocional e tratar as questões com extremidade. Algumas ideias que podem ajudar na solução de conflitos: Diálogo: estabeleça períodos constantes de diálogo com qualidade. Fazendo isso, poderá gerar um campo fértil de ideias, inovações e aceitação das diferenças pessoais. Sem o diálogo, é conflito na certa, pois cada um age segundo sua percepção de realidade. Identificando o conflito: antes de tomar uma atitude, identifique o conflito, o que gerou, quem está inserido e suas consequências no grupo. Essa identificação nem sempre está visível, portanto, fique atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho. AN02FREV001/REV 4.0 32 Monitore o ambiente: O monitoramento fornece uma visão ampla da realidade local e das pessoas, alertando previamente se algum conflito está por surgir ou não se manifestou totalmente entre o grupo. Investigação da situação conflituosa: Dedique um tempo disponível para aferir os eventos e situações que envolvem possíveis conflitos. Planejar sua abordagem: Antes de qualquer atitude, planeje como será sua abordagem diante do conflito. Primeiro incentive que as partes resolvam suas diferenças, verificando quais os seus interesses que gerou determinado posicionamento. Proporcione um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre agradável. Administração do problema: mesmo que o posicionamento do gestor gere emoções ao extremo, é um processo necessário. Evite remediar e buscar resultados que prorroguem decisões seguras. Não deve reagir por impulso, mas com cautela e de modo firme. Uma forma de administrar a tensão é com pausas nos diálogos, promovendo a calma e a reflexão das partes. FIGURA 16 – PESSOAS EM REUNIÃO FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 33 Postura correta: procure manter uma única linha de pensamento e atitude em relação à sua postura. Alinhe linguagem com expressão corporal. Não fuja, enfrente: quando não se está envolvido causa conflitos ainda maiores em longo prazo e intimida os funcionários. Se fugir, evitará a solução do conflito e provocará perda de respeito e confiança. Abordagem afirmativa: reconheça que as pessoas têm opiniões distintas uma das outras; todos têm direitos; incentive que todos encontrem o motivo do conflito e suas soluções; afirme que as opiniões sejam expressas de forma espontânea e aberta e faça sugestões de caminhos a seguir. Todos devem opinar: estabeleça uma comunicação eficaz e duradoura no ambiente, ajudando a criar boas relações de trabalho e compromisso. FIGURA 17 – PESSOAS FELIZES FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 AN02FREV001/REV 4.0 34 Promova o acordo: Sempre busque um acordo amigável e aceitável para todos; ou se não conseguir chegar nesse ponto, tome medidas para que o conflito não continue. Todos os envolvidos precisam entender suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido. 13 A NEGOCIAÇÃO COMO FORMA DE SANAR OS CONFLITOS Conforme observado, são diferentes as formas que se estabelecem os conflitos
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