Ebook Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico 
 
 
A idéia da elaboração desse e-book surgiu da necessidade de se 
estruturar de forma processual e ferramental os principais 
conceitos e práticas do planejamento estratégico. 
 
 
 
 
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Planejamento Estratégico 
 
A idéia da elaboração desse e-book surgiu da necessidade de se estruturar de forma 
processual e ferramental os principais conceitos e práticas do planejamento estratégico. 
 
Qual a importância da estratégia para sua empresa? 
 
Estratégia é a definição de como os seus recursos serão alocados para se atingir determinado 
objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de 
negócios. 
 
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de 
seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas 
e no direcionamento que a levará ao crescimento. 
 
A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os 
fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses 
fins. 
 
Michael Porter lembra que estratégia competitiva define-se como uma decisão de uma 
empresa em competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus 
competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. 
 
Os recursos são escassos e cada vez mais caros. Você precisa fazer escolhas e toda decisão 
traz consigo o que chamo de trade-off, uma expressão que define uma situação em que há 
conflito de escolha. Caracteriza-se em uma ação econômica que visa a resolução de um 
problema, mas acarreta outro, obrigando a uma escolha. Quando se abre mão de um bem ou 
serviço distinto para obter outro bem ou serviço distinto. 
 
Esse é o dilema estratégico. 
 
Escolher um caminho em que o trade-off seja economicamente positivo para sua empresa 
que deve, necessariamente, definir e executar estratégias que otimizem os seu patrimônio e 
que sejam capazes de gerar mais negócios e colocar sua empresa em uma situação favorável 
no mercado que atua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
Concluindo, o planejamento estratégico é uma atividade de gestão que tem como objetivo 
direcionar os rumos de sua empresa e dar a ela sustentabilidade desejada, produzindo 
respostas consistentes a três questões fundamentais: 
 
1. Onde estamos? 
 
2. Aonde queremos chegar? 
 
3. Como vamos fazer para chegar lá? 
 
Através do planejamento estratégico podemos determinar a melhor maneira de associar os 
recursos disponíveis com a necessidade da sociedade, pondo em prática mudanças contínuas 
que levem à maior produtividade e à melhor qualidade dos produtos ou serviços oferecidos. 
 
O esquema abaixo traz a nossa abordagem de como seria um fluxo estratégico integrado. 
Todas as teorias relacionadas ao planejamento estratégico que fazem parte desse esquema 
serão descritas e contarão com ferramentas práticas para auxiliá-lo a desenvolver e construir 
seu plano estratégico. 
 
 
 
Tudo começa pelo ambiente onde a Empresa está inserida. Esse é o cenário do jogo, da 
guerra da disputa. Toda Empresa é parte integrante do seu ambiente. Ele é capaz de 
influenciar a empresa desde o nível tático até nas estratégias de negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
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A análise do ambiente externo à sua empresa se divide em duas partes: análise do macro 
ambiente e análise setorial. Cada uma delas possui algumas ferramentas que serão descritas 
ao longo desse e-book: 
 
1. Análise macroeconômica 
a. Ambiente político 
b. Ambiente econômico 
c. Ambiente Social 
d. Ambiente Tecnológico 
 
2. Análise Setorial 
a. Modelos de Porter (Apêndice 1) 
i. Ameaça de novos entrantes 
ii. Ameaça de produtos substitutos 
iii. Poder de barganha do cliente 
iv. Poder de barganho do fornecedor 
v. Grau de rivalidade entre empresas 
b. Análise de atratividade (Apêndice 2) 
c. Ciclo de vida de produto (Apêndice 3) 
d. Análise dos seus produtos e concorrência (Apêndice 4) 
 
Entretanto, analisar o ambiente externo é apenas uma parte da análise que nos dará os inputs 
necessários para a construção dos cenários. A outra análise que necessariamente deve ser 
feita ao mesmo tempo da análise do ambiente externo à sua empresa e a análise interna onde 
você deverá mapear: 
 
1. Cadeia de Valor (Apêndice 5) 
2. Suas estratégias genéricas (Apêndice 6) 
a. Foco: Atuação em nichos de mercado 
b. Liderança do custo: Baixo custo e baixo preço do produto 
c. Diferenciação: Identidade forte do produto 
3. Suas competências (Apêndice 7) 
 
Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo de 
planejamento estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa 
e as forças externas que afetam direta ou indiretamente seus objetivos. 
 
Dessas análises surgem os insumos necessários para elaboramos uma das principais 
ferramentas do processo de planejamento estratégico que é a análise SWOT. 
 
 
 
 
 
 5 
 
A análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é uma das mais famosas 
ferramentas de planejamento estratégico, mas também uma das mais negligenciadas na 
definição das estratégias e tomadas de decisão nas empresas. 
 
Muitos executivos chegam até a elaborar uma SWOT, mas ela acaba dentro de uma gaveta 
escura. Outros nem chegam a fazê-la. Uma prática comum é o desenvolvimento de uma 
SWOT superficial, pois se tornou algo que “temos” que colocar no documento de 
planejamento anual, tri anual, etc. 
Da análise interna vêm as forças e fraquezas de seu negócio. São os pontos fortes e fracos de 
sua cadeia de valor, dos seus processos e competências. 
O estudo dos pontos fortes e fracos é realizado através da análise das áreas funcionais 
(produção, marketing, recursos humanos e finanças), e benchmarking dessas mesmas áreas 
em outras empresas que tem excelência de gestão no mercado. 
Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente externo, maior a necessidade de 
analisá-lo. Da análise externa surgem as oportunidades e ameaças à operação de sua 
empresa. São fatores que estão fora do controle de sua operação, mas que podem impactar 
positivamente ou negativamente seus negócios. 
Por exemplo: uma lei federal que impede o uso de sacolas plásticas nos supermercados 
brasileiros. O que fazer se sua empresa for uma fornecedora de sacolas plásticas? Essa é uma 
ameaça terrível para seus negócios e você precisa investir tempo e recursos para buscar 
alternativas e oportunidades para que sua empresa possa reverter esse cenário hostil. 
 
Desses dois blocos de análises surgem os insumos para elaborar as estratégias que farão com 
que as oportunidades sejam capturadas, as ameaças minimizadas, as fraquezas recuperadas e 
as fortalezas potencializadas. O quadro abaixo nos traz um esquema dos tipos de estratégias 
que devem sair de sua análise SWOT: 
 
 6 
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
SWOT
AMBIENTE INTERNO
A
M
B
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TE
 E
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PREDOMINANCIA DE:
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E
ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
 
 
Em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Ameaças a estratégia básica a ser 
desenvolvida é a de sobrevivência. Seu negócio está inserido em um ambiente hostil e você 
não possui as competências e recursos suficientes para minimizar essas ameaças. 
 
Em um cenário com predominância de Pontos Fortes e Ameaças a estratégia básica a ser 
desenvolvidaé a de manutenção. Seu negócio está inserido em um ambiente hostil e você 
possui competências e recursos para se defender e manter os resultados de seu negócio. 
 
Em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Oportunidades a estratégia básica a 
ser desenvolvida é a de desenvolvimento. Seu negócio está inserido em um ambiente cheio 
de oportunidades e você ainda não desenvolveu competências e recursos para capturar os 
benefícios potenciais dessas oportunidades. 
 
Em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Oportunidades a estratégia básica a 
ser desenvolvida é a de crescimento. Seu negócio está inserido em um ambiente cheio de 
oportunidades e você possui as competências e recursos para capturar os benefícios 
potenciais dessas oportunidades. 
 
O grande valor da análise SWOT é ser fonte de informações para o desenvolvimento de 
cenários e de suas estratégias. Quando bem feita a análise SWOT deve ser a fonte essencial 
do desenvolvimento das estratégias de sua empresa. 
 
Não jogue seu tempo fora fazendo uma SWOT rasa por fazer. Invista tempo nessa análise e 
certamente irá colher resultados no futuro. 
 
 
 7 
 
 
FORÇAS
AJUDA ATRAPALHA FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
EX
TE
RN
A 
OR
IG
EM
 D
O 
FA
TO
R
NA CONQUISTA DOS SEUS OBJETIVOS
SWOT
IN
TE
RN
A 
 
 
O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o 
de outra. Através do benchmarking, sua empresa pode observar em outras organizações as 
melhores práticas para cada uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e 
procedimentos de acordo com a conduta destas organizações. 
Tente responder às seguintes perguntas, por exemplo: 
Forças 
 
1. Qual o ponto forte da minha empresa? 
2. Qual sua aptidão principal? 
3. Ela tem algum diferencial em relação aos concorrentes? Quais? 
4. Ela tem algumas vantagens sobre sues concorrentes? Quais? 
5. Ela ocupa uma boa posição no mercado? 
6. Seu quadro funcional é altamente capacitado? 
7. A empresa tem conhecimento técnico maior que seus concorrentes? 
8. Tem patentes protegidas? 
 
Fraquezas 
 
1. Quais os pontos fracos da minha empresa? 
2. Suas técnicas são ultrapassadas? 
3. Está posição de desvantagem em relação aos concorrentes? 
4. Apresenta algum ponto vulnerável? 
 8 
5. Seus equipamentos estão velhos? 
6. As práticas de trabalho estão atualizadas? 
7. Sua tecnologia é obsoleta? 
8. Seus funcionários estão sem treinamento? 
 
Esses cenários são como sondas de prospecção do futuro. Seu valor está em sensibilizar os 
gestores de sua empresa para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra 
forma reduzindo as chances de surpresas indesejáveis 
 
Além disso, capacitam os gestores a definir melhores alternativas para a tomada de decisões, 
podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui a alguns 
anos; projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento 
mais favorável da organização no futuro. 
 
É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e “previsões”. Freqüentemente 
previsões não passam de simples extrapolações de tendências, cenários são sistemas 
complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações no futuro com base no 
gerenciamento das informações. 
 
A velocidade com que o mundo fica turbulento é maior do que aquela com que as empresas 
adquirem resiliência, ou seja, as mudanças no ambiente são maiores do que a capacidade que 
a empresa tem de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças. Por isso a 
construção de cenários é importante e prepara a empresa para as mudanças que virão. 
 
Antes de continuar a falar sobre os cenários, não se esqueça que as estratégias de sua 
empresa devem, necessariamente: 
 
 Se basear no resultado da análise do ambiente; 
 Criar vantagem competitiva; 
 Ser viáveis e compatíveis com os recursos; 
 Ser coerentes entre si; 
 Buscar o compromisso das pessoas envolvidas; 
 Ter o grau de risco limitado pela organização; 
 Ser fundamentadas nos valores da organização; 
 Ser criativas, inovadoras e proativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
Para isso vamos propor a construção de dois cenários, um otimista e outro pessimista para a 
sua empresa. 
 
Vamos começar pelo cenário otimista (Todas as templates e formulários estão nos anexos do 
e-book): 
 
Você está em meados de 2014 
 
Como executivo principal de sua empresa, foi solicitado que explicasse como foi possível 
que ela tenha se tornado uma referência em alta performance nos últimos 3 anos, com 
resultados excepcionais e sustentáveis. 
 
Responda de forma estruturada às seguintes perguntas: 
 
1. Quais foram os fatores-chave de sucesso dessa performance? 
 
2. Quais são as suas realizações? 
 
a. Resultados tangíveis 
b. Resultados Intangíveis 
 
3. Qual foi a maior mudança você realizou na empresa entre 2011 e 2014? 
 
4. Por que e como você fez? 
 
5. Quais foram os maiores obstáculos que enfrentou nos últimos 3 anos e como os 
superou? 
a. Obstáculos: 
b. Soluções: 
 
6. Em quais aspectos construímos vantagem competitiva em relação aos concorrentes em 
2014? 
 
7. Em quais aspectos a produtividade melhorou nos últimos anos e como foi 
transformada em uma competência na empresa? 
 
8. Quais fatores facilitaram a implementação e o sucesso da integração dos processos, 
sistemas e cultura? 
 
9. Em 2014, a cultura da sua empresa é diferente da de 2011? 
 
10. Aspectos que mudaram 
 
 10 
11. Como a mudança aconteceu? 
 
12. Quais palavras descrevem seus líderes em 
a. 2011 
b. 2014 
 
13. Em 2011 
a. Seus líderes eram melhores em: 
b. Seus líderes eram piores em: 
 
14. Em 2014 
a. Seus líderes são melhores em: 
b. Nossos líderes são piores em: 
 
15. O que mais te orgulha na sua empresa em 2014? 
 
16. Quais as competências que desenvolveu durante os últimos 3 anos que te permitiu ser 
bem sucedido? 
 
17. Como seus funcionários foram desenvolvidos para alcançarem os objetivos? 
 
18. Quais os principais pontos que colaboraram para o aumento do engajamento e 
mobilização dos funcionários? 
 
19. Quais comportamentos e mensagens levaram a escolha da melhor solução em 
detrimento de soluções de um único grupo? 
 
20. Há pontos relevantes que deseja inserir no cenário otimista? 
 
21. Descreva em 1 parágrafo, de forma concisa, o cenário extremamente otimista sua 
empresa em 2014. 
 
Dado o cenário otimista construído com as análises do ambiente de sua empresa precisamos 
construir o cenário pessimista. 
 
Você está em meados de 2014 
 
As coisas não foram muito bem para a sua empresa nos últimos 3 anos. Como dono ou 
principal executivo, está revisando o período para determinar o que deu errado e por quê. 
Você optou por analisar 6 áreas: 
 
1. Tendências gerais que impactaram o mercado 
 
 11 
2. Mudanças nas preferências do consumidor 
 
3. Mudanças realizadas pela concorrência 
 
4. Mudanças realizadas por parte dos fornecedores 
 
5. Alterações na legislação 
 
6. Feridas auto-infligidas 
 
Responda de forma estruturada às seguintes perguntas: 
 
1. Quais foram as tendências gerais que tiveram um impacto negativo sobre os 
resultados do de sua empresa durante este período? 
 
2. Houve mudanças na concorrência as quais não respondeu ou não pôde 
responder? 
 
3. Entraram novos competidores no mercado? 
 
4. Houve mudanças nos fornecedores que causaram impacto negativo? Explique 
 
5. Houve alteração na legislação que afetaram negativamente? Em casoafirmativo, 
quem conduziu as mudanças? 
 
6. Quais foram os erros cometidos na sua empresa que ocasionaram a piora de 
desempenho? 
 
7. Quais os impactos desses erros? 
 
8. Quais pontos na gestão de pessoas não foram bem sucedidos? 
 
9. Quais pontos negativos impactaram na mobilização e engajamento dos seus 
funcionários? 
 
10. Quais foram os momentos que fizeram sua empresa voltar atrás? 
 
11. Por que e de que forma isso ocorreu? 
 
12. Quais fatores impossibilitaram a implementação e o sucesso da integração dos 
processos, sistemas e cultura? 
 
13. Quais fatores impactaram negativamente na produtividade da empresa? 
 
 12 
14. Quais foram os dificultadores para sua transformação em competências? 
 
15. Há pontos relevantes que deseja inserir no cenário pessimista? 
 
16. Utilizando as suas análises anteriores, aloque no gráfico os possíveis elementos-
chave do cenário pessimista, avaliando cada um deles quanto ao impacto 
causado e a probabilidade de acontecer 
 
Probabilidade
Impacto
Baixa Alta
Moderado
Alto
 
 
17. Descreva em 1 parágrafo, de forma concisa, o cenário extremamente pessimista 
para o seu empresa em 2014. 
 
Com esses cenários em mãos, o próximo passo é fazer uma revisão da essência de sua 
empresa. Para desenvolver a visão geral da empresa e a organização do planejamento 
estratégico, devemos observar e desenvolver os seguintes aspectos: 
 
 Declaração de valores: Um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e 
atividades e operações de sua empresa, independentemente do seu porte. 
 
 Declaração de visão: Uma ou duas frases que anunciam aonde a sua empresa quer 
chegar ou traça um quadro amplo do futuro que se deseja para ela. Ou seja, é um 
conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam para onde a empresa está 
caminhando ou traçam um quadro do que ela deseja ser no futuro de curto e longo 
prazo. 
 
 Declaração de missão: Esta declaração visa comunicar interna e externamente o 
propósito da sua empresa e do seu negócio. Ela dever breve reunir em poucas palavras 
as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e serviços que 
quer fornecer à comunidade, sua diferenciação e o seu papel em relação a seus 
concorrentes e às principais conquistas que a empresa quer atingir. 
 
Você analisou o ambiente externo e interno de sua empresa, traçou a matriz SWOT com as 
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, delineou dois cenários futuros e agora tem que 
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definir quais são as batalhas que sua empresa precisa vencer para ser a melhor possível no 
futuro. 
 
As Must Win Battles (Objetivos estratégicos da sua empresa) são as batalhas principais, ou 
essenciais, que sua empresa TEM QUE VENCER para alcançar seus objetivos mais 
importantes. É a garantia que toda a empresa tem o mesmo foco e está indo na mesma 
direção. 
 
A clareza das batalhas a vencer permite: 
 
• Foco no que realmente é importante; 
• Alinhamento na equipe e entre equipes; 
• Priorização dos seus esforços; 
• Comunicação eficiente e na hora certa. 
 
Para sua empresa competir agressivamente no mercado, ela precisa: 
 
• Desenvolver rapidamente e eficientemente, produtos e serviços inovadores; 
• Ser capaz de operar além dos seus limites, maximizando sinergias; 
• De funcionários que estejam dispostos a ser flexíveis e capazes de usar seus 
talentos em benefício da sua empresa; 
• De funcionários focados no cliente, pro ativos, que assumam responsabilidade; 
• De uma cultura capaz de suportar esses valores e comportamentos. 
 
Sua empresa, nesse contexto, precisa definir de 3 a 5 batalhas essenciais que devem conter: 
 
• O que é a batalha; 
 
• Porque é relevante; 
 
• Quais são os milestones; 
 
• Quais são os KPIs (Indicadores de desempenho); 
 
• As ações a serem desenvolvidas para vencer a batalha; 
 
• Os responsáveis; 
 
• Os prazos; 
 
• Os custos; 
 
• O retorno esperado; 
 
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• As interdependências; 
 
• Os Champions, os responsáveis pelo front de batalha e seus resultados. 
 
Como exemplos seguem as seguintes templates: 
 
Frente de batalha: 
Batalha:
Champions:
x
O que é?
x
Por que é relevante?
x
Milestones
x
KPI’s
 
 
O que temos que fazer para ganhá-la?
Ação Responsáveis
x x
x x
x
Frente de batalha: 
Batalha:
Champions:
x
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
Esse ciclo deve conter a priorização das batalhas e a lista completa dos planos de ação e 
definição dos indicadores e medidas de desempenho. 
 
Certifique-se que suas batalhas sejam SMART: 
 
 S - Specific (Específica); 
 
 M -Measurable (Mensurável); 
 
 A - Agreed to (de acordo); 
 
 R - Realistic (com a realidade); 
 
 T - Time Constrained (com tempo definido). 
 
Exemplo de um plano de ação SMART e com o modelo 5W2H: 
 
Batalha
O QUÊ
ONDE
PORQUE
COMO
QUEM
QUANDO Início Fim
30/4/2012 31/7/2012
QUANTO R$ 2.000,00
Tornar a empresa 15% mais lucrativa em 2012
PLANO DE AÇÃO
TAREFA 1
Reduzir custos com conta de luz em até 45%. Valor do gasto 
atual chega a R$ 3.000, precisamos diminuir para R$ 1.650
Todos os departamentos da empresa.
A atual instalação elétrica já está mesmo precisando de reforma, 
funcionários não estão conscientizados, a conta é alta e pode 
afetar a lucratividade de forma direta.
01 - Instalação dos conectores Dersehn. 
02 - Troca do fio (fio fino aumenta o consumo) 
03 - Fazer um sistema de aterramento 
04 - Instalar mais disjuntores 
05 - Treinamento para pessoal.
Luiz - Eletricista e Elaine - RH
 
 
 
 
 
 16 
A relação entre os planos de ação e as atividades operacionais e projetos das empresas é bem 
estreita. Praticamente todas as atividades contidas nos planos podem ser divididas em: 
 
1. Continuidade operacional 
2. Projetos (pequeno, médio e grande porte 
 
As atividades de continuidade operacional estão presentes nos planos de ação como forma de 
dar continuidade à operação da empresa para que continue a produzir e criar condições para 
que os projetos possam ser pensados, desenhados, avaliados e implantados. 
 
Os projetos estão permeados nos planos de ação e podem variar desde um projeto de redução 
de custos (como vimos no exemplo acima) até a implantação de uma nova planta industrial 
para um novo produto que entrará no mercado onde sua empresa ainda não atua. 
 
O que se precisa pensar nos projetos é se são viáveis economicamente, ou seja, se criam 
valor para a empresa ao longo do tempo. Se criam valor, devem ser implementados, se não, 
devem ser descartados. 
 
O processo de modelagem de projeções e avaliação de projetos não deve basear-se em 
simples intuições, mas sim em conhecimento do mercado (necessário para a projeção de 
preços e quantidades vendidas de seus produtos ou serviços) e no entendimento das 
principais premissas do projeto (custos de produção, despesas, prazos de recebimento, 
estocagem e pagamento, investimentos, financiamentos, etc). 
 
Essa avaliação deve basear-se no estabelecimento de um conjunto consistente de premissas 
que permita projetar as demonstrações financeiras da empresa e do projeto (Fluxo de caixa 
descontado, demonstrações de resultado do exercício e balanço patrimonial) e do custo do 
seu capital ao longo dos anos. 
 
Alguns temas são importantes nesse cenário: 
 
1. Fluxo de caixa descontado 
2. Payback 
3. TIR 
4. VPL 
5. Outros 
 
Não é intenção desse e-book aprofundar a análise de viabilidade econômica de projetos mas 
são temas que você precisa buscar para poder avaliar formalmente seus projetos, 
independentedo tamanho dos mesmos. 
 
 
 
 
 
 17 
Agora precisamos medir se as batalhas, estratégias e planos de ação estão sendo eficazes. 
 
Um Indicador-chave de desempenho (Key Performance Indicator), mede o nível de 
desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os planos de ação 
permitem que o objetivo seja alcançado. 
 
KPIs são “veículos de comunicação”. Permitem que os executivos do alto escalão 
comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo 
diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. 
 
Os indicadores-chave de desempenho tiveram sua aplicação estendida às mais diversas 
questões referentes aos negócios e empresas. Com os recursos disponíveis de tecnologia de 
informação, hardware e software, pode-se gerar indicadores para qualquer etapa de um 
processo e medir o seu resultado. Muitas empresas, quando nos referimos 
metaforicamente,trabalham com KPIs como instrumentos de sua navegação. Eles vão além 
das tradicionais métricas financeiras e passam a medir o sucesso dos processos nas 
organizações. A combinação de indicadores pode apontar o sucesso e a conclusão de um 
objetivo estratégico em uma empresa. 
 
Cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais serão os indicadores-chave de 
desempenho, pois em uma empresa podem existir diversos indicadores que de alguma forma 
apontam resultados e apóiam diagnósticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles 
cujo atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos estratégicos. 
 
Outro fato importante referente aos KPIs é que quando forem compatíveis e 
disponibilizados, é possível comparar desempenhos entre empresas. As empresas de melhor 
desempenho podem servir de benchmark para outras que desejem estar alinhadas com as 
melhores práticas no mercado. 
 
Exemplos de KPIs 
 
 Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento 
do Conceito à disponibilidade para venda. 
 Lead Time - Tempo de Duração de um processo. 
 Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um período. 
 Produtividade Homem/hora. Número de unidades produzidas por mão-de-obra 
escalada na produção. 
 Ociosidade - % de tempo que uma máquina, equipe, ou planta ficam parados. 
 Giro de Estoque - Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque. 
 
 
 
 
 
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No que diz respeito à perspectiva de aprendizado e crescimento, o enfoque dos KPI 
encontra-se em três fontes principais: as pessoas, os sistemas e os procedimentos 
organizacionais. 
 
Enquanto os objetivos das outras perspectivas identificam onde sua empresa deve se superar 
de modo a atingir a melhoria contínua do desempenho, os objetivos de aprendizado e 
crescimento fornecem a infra-estrutura necessária, permitindo que os objetivos das outras 
perspectivas sejam atingidos, promovendo o crescimento individual e organizacional. 
 
Estes objetivos precisam ser alcançados se a organização pretende melhorar a sua 
performance ao longo do tempo. 
 
Os recursos humanos incluem a formação permanente dos colaboradores, a adoção de uma 
cultura organizacional pró-ativa e conjunta, voltada para a melhoria individual e de 
processos, objetivos estes fundamentais no presente contexto de rápida mutação econômica. 
 
Esta perspectiva visa favorecer a comunicação e a transversalidade da informação, bem 
como fomenta o diálogo interno e externo, sendo um elemento de estímulo, promovendo a 
coesão, satisfação, participação e motivação a todos os níveis da cadeia de valores, levando 
os dirigentes a determinar os seus objetivos e a identificar os fatores críticos ao êxito no 
exercício das suas atividades alinhando os objetivos individuais e de equipe com os objetivos 
de longo termo. 
 
Os processos só serão bem sucedidos se os recursos humanos tiverem as competências 
necessárias, e bem assim se encontrarem-se motivados e envolvidos a todos os níveis da 
cadeia de valores da organização com os objetivos propostos no plano estratégico. 
 
Conclui-se, assim, que todas estas perspectivas relacionam-se entre si, em relações de causa 
e efeito, em consonância com a evolução do plano estratégico e do ambiente. 
 
Todo esse processo gira constantemente e a empresa deve aprender com o que foi proposto e 
com o que está sendo feito. É a aprendizagem organizacional, que serve de insumo para 
renovar o ciclo do planejamento estratégico no tempo oportuno para sua empresa. 
 
O que se espera é que você tenha aprendido um pouco mais do processo de planejamento 
estratégico, pois este é o mundo que todos nós estamos inseridos. Conhecimento é tudo.