Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
1 DESAFIO PROFISSIONAL CURSO: ADMINISTRAÇÃO SÉRIE: 7ª DISCIPLINAS NORTEADORAS: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS; GESTÃO DE PROJETOS; ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA; ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO O Desafio Profissional é um procedimento metodológico de ensino-aprendizagem que tem por objetivos: Favorecer a aprendizagem. Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eficiente e eficaz. Promover o estudo dirigido a distância. Desenvolver os estudos independentes, sistemáticos e o autoaprendizado. Oferecer diferentes ambientes de aprendizagem. Auxiliar no desenvolvimento das competências requeridas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos de Graduação. Promover a aplicação da teoria e conceitos para a solução de problemas práticos relativos à profissão. Direcionar o estudante para a busca do raciocínio crítico e a emancipação intelectual. Para atingir estes objetivos, você deverá seguir as instruções na elaboração do Desafio Profissional ao longo do semestre, sob a orientação do Tutor a Distância, considerando as disciplinas norteadoras. A sua participação nesta proposta é essencial para o desenvolvimento de competências e habilidades requeridas na sua atuação profissional. 2 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá desenvolvido as competências e habilidades que constam nas Diretrizes Curriculares Nacionais descritas a seguir: Aplicar modos de ensinar diferentes linguagens: de forma interdisciplinar e adequada às diferentes fases do desenvolvimento humano. Relacionar os conhecimentos relativos à área de atuação com as demais áreas do conhecimento. Reconhecer e definir problemas, pensar estrategicamente e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão. Desenvolver a capacidade crítico-analítica de avaliação, quanto às implicações organizacionais. Desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e perícias administrativos, gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais. Utilizar, com propriedade, instrumentos próprios para construção de conhecimentos pedagógicos e científicos. OBJETIVO DO DESAFIO Analisar o caso “Ética em Gestão de Projetos” destacando seus desdobramentos no que diz respeito às discussões envolvendo a gestão de projetos, competências profissionais, relações entre empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho. PRODUÇÃO ACADÊMICA Elaboração de um texto analítico e argumentativo sobre as principais características acerca do caso “Ética em Gestão de Projetos” e seus desdobramentos quanto aos temas das disciplinas norteadoras. 3 DESAFIO PROFISSIONAL O caso destacado a seguir, servirá de base para a resolução deste Desafio Profissional. Trata-se de um recorte de texto, referente ao artigo intitulado: “Ética em Gestão de Projetos”, elaborado por Marco Alberto Wang, Edmir Parada Vasques Prado e Violeta Sun, publicado na Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração (GV Casos) em 2016 – referências ao final. Contudo, para realização deste Desafio Profissional, selecionamos apenas alguns fragmentos do artigo (com pequenas adaptações), com o objetivo de ampliar a discussão sobre temas retratados nas disciplinas norteadoras. Dessa forma, por meio da análise de um estudo de caso, e seguindo os 04 passos propostos logo na seqüência da leitura do texto, teremos a oportunidade de vincular algumas questões teóricas desenvolvidas durante o semestre, com a situação proposta neste trabalho. Mãos a obra e bons estudos! Caso: Ética em Gestão de Projetos Autores: Marco Alberto Wang; Edmir Parada Vasques Prado; Violeta Sun (2016) No início do segundo semestre de 2014, a área comercial da empresa Tecnosampa comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com a empresa alemã Steinadler, assinando cinco novos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, os quais totalizavam um faturamento em torno de R$ 4 milhões. Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o desenvolvimento de sistemas de informação entre a Steinadler brasileira e a empresa Tecnosampa, iniciada em 2009. Nesse cenário corporativo, se encontrava Silvio Becker, o gerente de projetos da empresa Tecnosampa. Ele era responsável pela liderança da execução dos projetos da Steinadler. Silvio procurava executar os projetos da Steinadler corretamente. Entretanto, na prestação de serviços para esse cliente, ele enfrentava diariamente uma angústia pessoal, pois se sentia obrigado a executar atividades com as quais não concordava, pois acreditava que não eram eticamente corretas. A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI da matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para que a verba de execução fosse liberada. O conflito interno que incomodava 4 Silvio era ser obrigado a forjar evidências e artefatos irreais que registrariam o andamento de determinados projetos de software, entretanto projetos diferentes eram executados. Os registros de evidência eram necessários para prestar contas à TI da matriz e para sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos contratados eram superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo único de atender atividades não formalizadas. O conhecimento técnico de Silvio e de sua equipe, usualmente, era aplicado para a execução efetiva de projetos, mas também era demandado para criar essas evidências das atividades não realizadas, que precisavam ser consistentes para assegurar a tranqüilidade dos executivos de ambas as empresas, bem como a prosperidade da parceria. O protagonista: para condução dos projetos da Steinadler, representando a Tecnosampa, Silvio era o líder mais adequado disponível no quadro de colaboradores, graduado em engenharia em uma universidade de primeira linha do País, com especializações e certificação em gestão de projetos. Sua área de atuação sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação; programador, analista de sistemas, coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa. Além da formação técnica, Silvio tinha conhecimentos básicos no idioma alemão, e por isso foi bem-sucedido em conduzir diálogos informais com a diretoria da Steinadler, assegurando carisma e afinidade com a alta direção do cliente. Personagens e hierarquia: o presidente da Tecnosampa era o Sr. Nogueira, engenheiro de formação que sempre trabalhara na área de tecnologia, embora não diretamente com desenvolvimento de sistemas. No papel de presidente, ocupava uma posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia questão de estar informado de todas as atividades operacionais. No organograma hierárquico da Tecnosampa, abaixo do presidente, encontravam-se dois vice- presidentes (VPs): técnico e comercial. O VP técnico Ferreira era responsável pela área de operações da empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade da área a ele subordinada. Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o Sr. Pereira, era responsável pela conquista de novos clientes e também pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha formação técnica, tendo atuado como programador de sistemas no início de sua carreira. 5 Da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contatocom a Tecnosampa era o gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Oliveira estava no quadro de colaboradores da Steinadler desde o início da operação no Brasil, em 2001, de modo que conhecia bastante a empresa e suas necessidades. Silvio entendia que, para a Steinadler, Oliveira era um colaborador de valor. Entretanto, Silvio não confiava em Oliveira, pois já havia presenciado contradições em situações sobre pressão. As empresas: a Tecnosampa é uma empresa brasileira de médio porte com aproximadamente 15 anos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou, em média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se empresas da área privada e também órgãos públicos. Possui um bom reconhecimento no mercado de tecnologia. Os destaques da Tecnosampa no mercado são: inovações e compromisso de entrega. Os conhecimentos técnicos da equipe interna abrangem as tecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo mercado, sendo estes os principais: C.net, Java, Android, HTML5, JavaScript, Hibernate, MVC e SOA. O conhecimento base para gestão é fundamentado no PMBOK®. Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou no programa de qualidade ISO 9001:2008. Os projetos executados pela Tecnosampa têm duração média de seis a oito meses, com valor médio de R$ 700 mil. Em seu histórico, são executados no máximo entre cinco e oito projetos simultaneamente. A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, com sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas e solventes (domésticos e industriais). No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter conquistado o primeiro lugar no mercado mundial, especificamente para o seu produto carro-chefe: tintas industriais. No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante, inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do faturamento global, o que lhe assegurou grande atenção da matriz, recebendo um destacado investimento financeiro para a melhoria dos seus resultados. No mercado 6 brasileiro, a Steinadler ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, em comparação aos concorrentes do mesmo segmento. Desde a inauguração da filial brasileira da Steinadler, em 15 de janeiro de 2001, seus executivos notaram a necessidade de tropicalização dos sistemas de informação da matriz. Os executivos brasileiros acreditavam fortemente que o cenário brasileiro possuía particularidades específicas em diversos aspectos do modelo de negócio, como tributação, logística e mesmo vendas, os quais não eram adequadamente atendidos pelo sistema corporativo global. A partir de 2009, concordou em iniciar uma parceria local, com uma empresa de software brasileira, com a condição de manter a disciplina descrita nas normas e regras da matriz. Após uma extensa análise dos fornecedores de software brasileiros, a Tecnosampa chamou a atenção dos executivos da Steinadler brasileira, devido a sua proposta de flexibilidade e garantia de entrega em cenários complexos. Início da parceria Steinadler e Tecnosampa: a parceria entre a Steinadler e a Tecnosampa se iniciou no segundo semestre de 2009. E, como todo início de parceria, os projetos eram relacionados a contextos de menor risco operacional. O primeiro projeto, com duração prevista de aproximadamente quatro meses, era relacionado a um sistema de controle de comissionamento de vendedores e canais de venda. Esse sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo tanto o sistema como o modelo brasileiro de negócio baseado em comissionamento se espalharam pelas outras filiais ao redor do mundo. Apesar disso, nos bastidores, nem todos os aspectos do projeto foram bem-sucedidos, conforme Silvio constatou. Os recursos alocados foram 50% superiores ao previsto. Silvio identificou diversas dificuldades em se alinhar com a forma de condução de Oliveira, dentre as principais, duas se destacam: (1) A gestão de requisitos foi o maior desafio do projeto. Silvio constatou que Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os requisitos, tanto no momento de descrever o objeto no contrato como na descrição detalhada do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo o momento, e o valor/prazo do projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as expectativas da área de TI da matriz e; (2) Os dados e ambientes adequados para o desenvolvimento do projeto foram disponibilizados muito tardiamente, ocasionando um volume considerável de retrabalho. As dificuldades de gestão desse projeto eram constantemente 7 compartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VP Técnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial). Contexto do conflito: comercialmente, a parceria Tecnosampa e Steinadler se fortalecia ao longo do tempo. No primeiro semestre de 2012, a Steinadler solicitou à Tecnosampa o desenvolvimento de um sistema de suporte ao processo de qualidade, criando assim maior sinergia nessa parceria. Infelizmente, as dificuldades do primeiro projeto se repetiam. Silvio atribuía à repetição das falhas ao fato de ambos os projetos estarem sob a gestão de Oliveira. A diretoria da Tecnosampa, animada com o aumento do faturamento, instruía Silvio a ser permissivo com as falhas operacionais do gestor de TI da Steinadler. As tentativas de enquadramento por Silvio no início da relação chegaram a originar um esboço de “boas intenções” para mudanças, mas na prática as evoluções eram mínimas. No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler, em 2012, além dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma nova situação: dois projetos anteriormente criados nessa parceria continham furos de especificação (ocasionados por falhas do Oliveira) que se evidenciaram com o uso diário, os quais demandavam melhorias. A solução encontrada na parceria Tecnosampa/Steinadler foi de “embutir” o esforço de correção em novos projetos, de modo que esses erros técnicos de Oliveira seriam resolvidos de modo aparentemente transparente para a corporação. Nesse projeto, o esforço/custo correspondente aos ajustes de projetos já concluídos correspondia a 25% do esforço/custo total desse projeto, conforme apuração de Silvio. Na prática, o que aparentava ser uma solução comercial adequada causava conseqüências técnicas operacionais na execução. Silvio considerava que o escopo desses “ajustes” também não estava completamente especificado no momento do dimensionamento. Novamente surgiam novidades sobre o escopo. Silvio propôs, então, criar uma planilha de requisitos fora de escopo, para registrar esforço para itens novos não previstos em contrato. Além desse aspecto, a filial da TI brasileira era obrigada a enviar à matriz os registros de execução dos projetos, operacionais e financeiros, como forma de prestar contas quanto ao valor investido pela corporação, e os respectivos resultados. Esses registros de execução, a partir daquele momento, passaram a não refletir mais fielmente a realidade da execução, por decorrência da 8 necessidade de “esconder” o esforço necessário para executar os ajustes de sistemas passados. Silvio estava muito descontente com essa situação, por ser a pessoa responsável porcriar os registros falsos, os quais precisariam sustentar de maneira estruturada uma possível auditoria da matriz sobre esses registros. Em meados do primeiro semestre de 2014, a conclusão dos projetos anteriores resultou em frutos comerciais ainda mais representativos. A TI da matriz da Steinadler aprovara mais outros cinco projetos para que fossem executados simultaneamente: (1) Criação de um site institucional para a Steinadler Brasil; (2) Desenvolvimento de aplicativo para celulares; (3) Sistema de inteligência de mercado; (4) sistema de informações para decisões estratégicas; (5) Aplicativo para redes sociais. O volume financeiro da parceria entusiasmava bastante a Tecnosampa, que, em 2014, já representava quase 50% do faturamento anual da empresa, e o lucro atingia recordes históricos. Por outro lado, a execução desses cinco projetos simultâneos potencializara as sinalizações de problemas constatados na origem. Como era de se esperar, a “sujeira sob o tapete” também crescia, uma vez que a “dívida interna” aumentava exponencialmente. A cartada final: a falta de tranqüilidade de Silvio, em virtude dos problemas decorrentes dos projetos, era notável. Apesar de decidido a explicar tudo para o presidente, no dia seguinte, Silvio ligou para o seu superior Ferreira, a princípio apenas para avisar da atitude que tomaria, destacando que estava fazendo aquilo pela empresa. Ferreira não gostou! Repreendeu-o, respondendo que já estava formulando uma estratégia para resolver esse problema em curto prazo. Mas Silvio, descrente das promessas recorrentes que não se cumpriam, manteve-se firme em seu propósito e entrou na sala do presidente Nogueira. Explicou os problemas graves na relação com a Steinadler. O presidente, transtornado pela falta de transparência, convocou uma reunião urgente com o corpo diretivo para tratar dessa “sujeira” que se acumulava. Todos os aspectos até então obscuros foram apresentados e discutidos de maneira aberta, com algumas repreensões do presidente. Silvio também explicou a dificuldade que enfrentava internamente, que o levou a romper a hierarquia. Foi uma extensa reunião, procurando o responsável pelas falhas sucessivas, pela falta de transparência interna quanto a esse problema e pela 9 dimensão que este tomou. Enquanto Silvio voltava para casa, ainda abalado pelo resultado dessa reunião, ponderava sobre possíveis alternativas para a situação.... O seu Desafio Profissional consiste em analisar do caso: “Ética em Gestão de Projetos” destacando seus desdobramentos no que diz respeito às discussões envolvendo a gestão de projetos, competências profissionais, relações entre as empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho. Para construir o seu Desafio Profissional, será necessário seguir os passos indicados, todos relacionados ao caso apresentado. Utilize os cadernos das disciplinas norteadoras para subsídios teóricos durante a análise do caso. PASSO 01: Organização do contexto Nesta etapa, construa um breve cenário referente ao contexto apresentado. Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na disciplina de “Administração de Micro e Pequenas Empresas” e “Administração Mercadológica” como subsídio teórico para discussão desta etapa. Sobre as Empresas: Quais as empresas envolvidas no contexto e suas principais características? Sobre as personagens envolvidas: Quais as pessoas envolvidas? (Desenhe o organograma da Tecnosampa) Quem é o protagonista? Quais os seus pontos fortes e fracos? Sobre o relacionamento entre as empresas: Por que as duas empresas iniciaram um relacionamento profissional? Quais foram os principais desafios da Tecnosampa e seus gestores? As perguntas destacadas acima podem servir como diretrizes. PASSO 02: Competências Profissionais Nesta etapa, referente ao contexto apresentado, argumente sobre as competências gerais dos gestores e das organizações. Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na disciplina de “Competências Profissionais” como subsídio teórico para discussão desta etapa: quais eram as principais competências e habilidades do Silvo e da equipe da Tecnosamba (equipe técnica, comercial, presidente e vice-presidentes), e dos representantes da Steinadler? Descreva. Os personagens envolvidos no caso, possuíam competências 10 técnicas e pessoais para realização dos trabalhos? Comente a respeito. As perguntas destacadas podem servir como diretrizes para auxílio desta etapa. PASSO 03: Gestão de Projetos Nesta etapa, você deve analisar algumas condições, características, problemas e soluções presentes nos projetos, envolvendo as empresas Steinadler e Tecnosampa. Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na disciplina de “Gestão de Projetos” como subsídio teórico para discussão desta etapa. Quais eram as características e os principais problemas dos projetos realizados entre as empresas? Qual era o entendimento de cada personagem sobre os dos projetos? Quanto ao Escopo, Prazo e Custo, quais são os apontamentos destacados no caso (tanto no primeiro projeto, quanto nos outros)? Quais eram os principais pontos que mais incomodavam Silvio? As perguntas destacadas acima podem servir como diretrizes para o levantamento das informações. PASSO 04: Ética e Relações Humanas Última etapa! Neste passo, você deverá apresentar algumas discussões sobre os aspectos éticos envolvendo os projetos apresentados no caso. Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na disciplinas de “Ética e Relações Humanas No Trabalho” como subsídio teórico para discussão desta etapa. Primeiramente, defina o conceito de ética (utilize os cadernos e fontes bibliográficas). Em seguida, procure explorar a natureza do problema apresentado no caso (do ponto de vista ético), analisando a situação de Silvo (o gerente de projeto da Tecnosamba), bem como outras dimensões que entender ser pertinente, e que tenham alguma vinculação com a noção de ética e as relações de trabalho: Existem problemas Éticos no contexto apresentado? Identifique. Qual a responsabilidade que cabe para cada das empresas envolvidas (Tecnosampa e Steinadler brasileira)? Há um limite ético em que a flexibilidade e/ou inverdade é aceitável? E quanto ao desrespeito a hierarquia, por parte de Silvio? As perguntas destacadas podem servir como diretrizes. 11 ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA Para ajudar você na elaboração deste Desafio Profissional é importante a consulta a livros, tais como: “Competências Profissionais” (BEGNOSSI, 2009) e “Gestão de projetos” (COHEN; GRAHAN, 2002). Você e sua equipe podem ainda, ter acesso ao caso proposto neste desafio em sua versão original: “Ética em Gestão de Projetos”. (http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566) - Revista Bras. de Casos de Ensino em Administração. A consulta aos cadernos das disciplinas norteadores também são fundamentais para o desenvolvimento deste desafio. POSTAGEM DO DESAFIO PROFISSIONAL Postar no Ambiente Virtual a versão final do Desafio Profissional em arquivo único no formato .doc / .docx, (Word), para a avaliação do tutor a distância. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO Desafio Profissional: Nota – 0 a 4 pontos. Observância a padronização e às orientações para a construção do projeto. PADRONIZAÇÃO A atividade deve ser estruturada de acordo com a seguinte padronização: 1. Em páginas de formato A4; 2. com margens esquerda e superior de 3cm, direita e inferior de 2cm; 3. fonte Times New Roman ou Arial tamanho 12, cor preta;4. espaçamento de 1,5 entre linhas; 5. se houver citações com mais de três linhas, devem ser em fonte tamanho 10, com um recuo de 4cm da margem esquerda e espaçamento simples entre linhas; 6. com capa, contendo: 6.1. nome de sua Unidade de Ensino, Curso e Disciplinas; 6.2. nome completo e RA do (a) aluno (a); 6.3. título da atividade; 6.4. nome do Tutor (a) a Distância (EAD); 12 6.5. cidade e data da entrega, apresentação ou publicação. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEGNOSSI, Patrícia Beck. Competências profissionais. 1. ed. São Paulo: Anhanguera Publicações, 2009. COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de projetos: MBA executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8, jan. 2016. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>. Acesso em: 30 Ago. 2017. COMO CITAR ESTE DESAFIO PROFISSIONAL NOGUEIRA, Eduardo de Faria. Desafio Profissional do Curso de Administração. Valinhos: Anhanguera Educacional 2018, p. 01-12. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: 28 ago. 2017.
Compartilhar