PIM VII olivia e alessandro 7

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DO AGRONEGÓCIO
OLIVIA FERREIRA PINTO RA 1774496
ALESSANDRO PEREIRA FONSECA RA 1444443
PIM VII
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR DA EMPRESA DE AGRONEGÓCIOS SHOES SILVA E SILVA
ÁGUA BOA/MT
2019
ÁGUA BOA/MT
2019
OLIVIA FERREIRA PINTO RA 1774496
ALESSANDRO PEREIRA FONSECA RA 1444443
PIM VII
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR DA EMPRESA DE AGRONEGÓCIOS SHOES SILVA E SILVA
Projeto Multidisciplinar VII apresentado à Universidade Paulista – UNIP, como requisito parcial para a obtenção do Titulo em Superior de Tecnologia do Agronegócio: 
Sumário
1 - Introdução.............................................................................................................01
PASSO 1 ANALISES DE INVESTIMENTOS ............................................................06
1 - Introdução ao Agronegócio...................................................................................06
1 -1 História da Empresa............................................................................................06
1 -2 Missão, Visão, Valores........................................................................................07
PASSO 2 REDES DE NEGOCIOS E COOP.............................................................08
2 – Mercado de capitais.............................................................................................08
2 - 1 Planejamento de Pessoas.................................................................................08
2 - 2 Recrutamento e Seleção...................................................................................08
PASSO 3 DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL....................................................13
3 - Dinâmica das Relações Interpessoais..................................................................13
3 -1 Relacionamento no Ambiente de Trabalho.........................................................15
Conclusão..................................................................................................................16
Referências Bibliográficas..........................................................................................17
1. INTRODUÇÃO
No início do segundo semestre de 2014, a área comercial das empresas EMPRESA DE AGRONEGÓCIO SILVA E SILVA comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com a empresa alemã, assinando cinco novos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, os quais totalizavam um faturamento em torno de R$ 4 milhões. 
A meta de vendas para o ano de 2014 estava superada! Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o desenvolvimento de sistemas iniciados em 2018. Este ainda correspondia a um caso pioneiro de terceirização de TI para a matriz alemã, em que, até aquele momento, todos os serviços de TI eram concentrados em uma empresa de tecnologia indiana, também pertencente ao grupo .
A matriz alemã decidiu realizar essa experiência atendendo a reivindicações que defendiam a criação de parcerias de TI regionais, como um meio de trazer maior agilidade aos serviços de tropicalização dos sistemas de informação e buscando maximizar o faturamento em cada país. Nesse cenário corporativo, se encontrava Silvio Becker, o gerente de projetos da empresa Tecnosampa. Ele era responsável pela liderança da execução dos projetos da Steinadler, que era um bom negócio comercial, mas tinha críticas quanto à forma como eram conduzidos os projetos nesse contexto. Silvio procurava executar os projetos corretamente.
 Entretanto, na prestação de serviços para esse cliente, ele enfrentava diariamente uma angústia pessoal, pois se sentia obrigado a executar atividades com as quais não concordava, pois acreditava que não eram eticamente corretas. A área de TI brasileira era fortemente subordinada à área de TI da matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para que a verba de execução fosse liberada. 
Além disso, o processo de aprovação da matriz demandava um considerável tempo de espera. A TI da filial brasileira, inconformada com a burocracia, encontrou um “jeito” para dar maior agilidade ao processo: a verba aprovada pela matriz para um determinado projeto era utilizada localmente também para atender diversas outras demandas da TI local.
 O conflito interno que incomodava Silvio era ser obrigado a forjar evidências e artefatos irreais que registrariam o andamento de determinados projetos de software, entretanto projetos diferentes eram executados. Os registros de evidência eram necessários para prestar contas à TI da matriz e para sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos contratados eram superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo único de atender atividades não formalizadas. 
O conhecimento técnico de Silvio e de sua equipe, usualmente, era aplicado para a execução efetiva de projetos, mas também era demandado para criar essas evidências das atividades não realizadas, que precisavam ser consistentes para assegurar a tranquilidade dos executivos de ambas as empresas, bem como a prosperidade da parceria.
PASSO 1
1. INTRODUÇÃO AO AGRONEGÓCIO 
A empresa EMPRESA DE AGRONEGÓCIO SILVA E SILVA, brasileira média com aproximadamente 15 anos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2018, faturou, em média, em torno de R$ 7 milhões/ano. 
Possui um bom reconhecimento no mercado de tecnologia, em especial pelo histórico de ter criado soluções de valor aos seus clientes, por sua boa capacidade de compreensão das necessidades de negócio e por sua persistência e flexibilidade em atender negócios de natureza complexa. 
Os destaques no mercado são: inovações e compromisso de entrega. Não importa se a oportunidade apresentada seja algo desconhecido para ou mesmo para o mercado. Em seu quadro de colaboradores, encontram-se profissionais com boa formação acadêmica, com capacitação de pesquisa, e, dessa forma, dedicam-se a encontrar as melhores soluções para os desafios profissionais que a empresa enfrenta. Para honrar os compromissos de entrega, por algumas vezes amargou prejuízos, quando infelizmente se materializaram os riscos no pior cenário. Em seu histórico, houve necessidade de executar projetos que demandaram o triplo dos recursos financeiros inicialmente previstos.
 Ainda assim, executou-os até o final. Por esse motivo, o preço médio da é superior ao do mercado. Internamente, precisa-se constantemente aprimorar sua metodologia de execução, novamente devido a sua postura inovadora. Projetos desconhecidos demandam, muitas vezes, metodologias específicas de execução. Por esse motivo, a equipe técnica precisa se reinventar constantemente. 
Os projetos executados pela Tecnosampa têm duração média de seis a oito meses, com valor médio de R$ 700 mil. Em seu histórico, são executados no máximo entre cinco e oito projetos simultaneamente. 
Entretanto, o corpo diretivo tem grandes expectativas no convênio pois talvez represente uma oportunidade para um crescimento expressivo da empresa. 
A grande indústria química multinacional, com sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas e solventes. 
Possui em seu portfólio uma linha completa de produtos para o mercado doméstico e outra linha especializada no mercado industrial. Internamente, também possui uma área destinada à reciclagem de solventes, que corresponde ao tratamento de resíduo do processo de produção de outras indústrias químicas. 
Essa área de reciclagem, embora não seja a mais rentável financeiramente, é um orgulho para os executivos, pois remove do meio ambiente um subproduto que pode causar danos à população. No ano de 2013 se orgulhava de ter conquistado o primeiro lugar nomercado mundial, especificamente para o seu produto carro-chefe: tintas industriais. 
O corpo executivo é conhecido pela sua atuação bastante rigorosa quanto às normas e regras, possivelmente por influência do seu ramo de atuação principal: produtos químicos. É notório o fato de que atuar com produtos químicos demanda procedimentos muito rigorosos, devido aos riscos inerentes à matéria-prima e ao produto final, que são inflamáveis e explosivos.
 Todas as linhas do processo produtivo, em todas as unidades mundiais, são certificadas ISO 9000:2008, o que define o seu modelo de gestão da qualidade. Além disso, 60% das unidades possuem a certificação específica referente a segurança, saúde, meio ambiente e qualidade, direcionados para a indústria química, denominada SASSMAQ.
 A filial brasileira recentemente conquistou ambas as certificações de seu processo produtivo.
2.2 Missão, Visão e Valores
1. Missão: Prestar Assistência interdisciplinar com segurança, qualidade e atendimento humanizado.
Visão: Ser referência no atendimento 
Valores: Foco no cliente, humanização, comprometimento, ética e competência.
2. Missão: Gerir com sustentabilidade e competitividade o desenvolvimento pleno, fortalecendo os princípios cooperativistas na valorização do trabalho médico. 
1. Visão Integração sistêmica endógena, liderança permanente, com qualidade e qualificação. 
1. Valores Ética e legalidade nas ações, construção permanente do patrimônio moral e intelectual. Prática permanente de intercooperação, comprometimento sustentável com o cliente e a sociedade.
PASSO 2
2.1 Planejamento de Pessoas e Mercados de Capitais 
Recrutar e selecionar pessoas não são nada fácil, precisamos encontrar pessoas certas para os lugares certos dentro da empresa. Planejar um processo de seleção é fundamental para uma boa eficácia, o processo tem que ser assertivos e planejado para ter um mínimo de erros possíveis. Verificar as necessidades de cada setor, quantas pessoa serão necessárias e também verificar a qualificação de cada um para uma melhor avaliação do perfil de cada vaga. Se o perfil do candidato nada tiver com a empresa será muito difícil que esta relação de trabalho de certo
2.2 Recrutamento e Seleção
O recrutamento é iniciado para preencher uma vaga aberta. Nesse momento deve-se haver clareza quanto às características do cargo-função (contidas na descrição de cargos) e do profissional que se buscará onde o olhar deve estar alinhado à cultura e valores da organização. A atividade de recrutamento e seleção não acaba quando contratamos, e sim na aprovação do período de experiência-efetivação.
O processo de recrutamento e seleção consiste em seis estágios:
a) Abertura da vaga
· Definição do perfil da vaga (de acordo com a descrição de cargos).
· Retirada da requisição de admissão de pessoal pelo supervisor requisitante da vaga no R.H.
· Devolução da requisição de admissão de pessoal devidamente preenchida e assinada pela diretoria-administração.
· Definição do tipo de recrutamento: interno, externo ou misto.
b) Recrutamento dos Candidatos
· Divulgação da vaga no mural da empresa (no caso de ser recrutamento interno) e divulgar em anuncio no jornal e rede social (caso seja externo) e divulgação nos canais para 0 processo de recrutamento misto.
· Buscar currículos cadastrados no site, e-mail e em nosso banco de dados.
· Marcar data e horário para o início do processo seletivo
· Convocar os candidatos através de ligações telefônicas, correio eletrônico.
c) Processo Seletivo
· Receber os candidatos convocados e direciona-los a sala
· Aplicar a prova a todos os candidatos
· Depois da provas corrigidas, convocar os candidatos aprovados nas provas teóricas para as provas práticas
· Convocar os candidatos aprovados para uma entrevista que pode ser coletiva ou individual.
d) Avaliação medica
· Os candidatos passam pelo médico do trabalho e para uma avaliação, sendo em alguns casos necessário fazer exames.
· Aguarda os resultados dos exames sendo aprovados é encaminhados para o setor de Departamento de Pessoal para orientações quanta a documentação.
e) Integração
Início do novo colaborador através da integração nas datas pré definidas conforme aprovações em Processos Seletivos (após convocação do Departamento de Pessoal. Na entrega da documentação, visando um melhor acolhimento e harmonia entre os setores a ambientação e feita em fases por diversos setores da empresa. Esse processo de ambientação acontece na 1ª semana e 3ª semana de cada mês, todos os novas colaboradores assistem as palestras desenvolvidas pelos setores cujo o conteúdo aborda os principais temas como política da empresa, normas, procedimentos, direito e deveres. Passando por essas etapas os colaboradores são encaminhados para seus devidos setores para desenvolver suas atividades.
PASSO 3
3.1 Organograma e Dinâminca de relações interpessoais
Organograma organizacional da empresa Brasileira
O planejamento do faturamento com a junção das duas empresas podem ser definido como um processo para fornecer pessoas capazes e motivadas para realizar a missão e a estratégia da organização, recrutar e selecionar pessoas não e fácil, precisamos encontrar pessoas certas para os lugares certos. Planejar um processo de seleção é fundamental para eficácia.
Histórico de faturamento das duas empresas brasileiras
Os processos tem que ser assertivos e planejados para ter no mínimo de erros possíveis, verificar as necessidades de cada setor, quantas pessoas serão necessárias e também verificar a qualificação para avaliar o perfil para cada vaga disponível. 
A partir do planejamento a organização é capaz de diagnosticar sua condição atual e adequada para manter suas atividades em funcionamento, Além do mais um adequado planejamento de recursos humanos permite à empresa maior controle em todas as áreas e setores.Um bom planejamento envolve a tomada de decisões sobre o pessoal. Visando eventos futuros pelos quais a empresa irá passar. Finalmente, o planejamento deverá ser transformado em ações práticas a serem executado as na empresa. Nesse sentido, o planejamento, pode vir a ser adotado pelos gerentes como um valioso instrumento de planejamento e controle administrativo.
CONCLUSÃO
Durante a pesquisa foram abordados aspectos que tem grande relevância levando em conta as disciplinas e o conteúdo apresentado em aula. A proposta de trabalho da empresa mostra a comprometimento com seu público e 0 relacionamento que ela tem com seus clientes conhecendo a vida pessoal da maioria deles, assim proporcionando um atendimento de excelência, qualidade e humanização, num processo de melhoramento continuo aumentando a satisfação de seus clientes.
Como dirigida por administração e diretoria tendo como envolvidos os principais proprietários que são os próprios médicos fica claro que existe uma gestão empresarial, onde são planejados, organizados, dirigidos e controlados aspectos importantes da empresa, com visão sistêmica.
A estratégia de comunicação é um ponto forte e bastante trabalhado por todos, pois divulga a empresa de uma maneira simples e abrangente. O fator humano é muito importante para a empresa, trabalham a motivação dos colaboradores, todos se empenham em conjunto para alcançarem os objetivos.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
Pontes, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal 5ª Ed. São Paulo: LTR, 2008.
Chiavenato, I. Iniciação a Administração de Recursos Humanos 4ª Ed. São Paulo: Manole, 2010.
Mayer, C. Dinâmicas de Grupos: Ampliando a Capacidade de Interação São Paulo: Papirus, 2015