7 Fundamentos Teóricos da Inteligência Estratégica

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Fundamentos Teóricos 
de Inteligência 
Estratégica 
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História da Inteligência Unidade I
Capítulo 1 – Aplicabilidade ao Ambiente de Negócios
Mãos-Dadas
Não serei o poeta de um mundo caduco.
Também não cantarei o mundo futuro.
Estou preso à vida e olho meus companheiros.
Estão taciturnos, mas nutrem grandes esperanças.
Entre eles, considere a enorme realidade.
O presente é tão grande, não nos afastemos.
Não nos afastemos muito, vamos de mãos dadas.
Não serei o cantor de uma mulher, de uma história.
não direi suspiros ao anoitecer, a paisagem vista na janela.
não distribuirei entorpecentes ou cartas de suicida.
não fugirei para ilhas nem serei raptado por serafins.
O tempo é a minha matéria, o tempo presente, os homem presentes, 
a vida presente.
Carlos Drummond de Andrade 
Neste capítulo falaremos de uma história; não de uma história caduca, mas de uma história que exemplifica o quanto o 
homem, nos mais diversos momentos, trabalha com estratégias utilizando a Inteligência ao seu favor.
Não sabemos ao certo quando ou onde o homem perguntou pela primeira vez por quê? Mas constatamos que sempre buscou 
respostas. Em seu enfrentamento diário, o homem buscou compreender os fenômenos a sua volta, no relacionamento 
com a natureza e com os outros homens. E sua ação individual ou social exige um conhecimento do mundo.
Estratégia é a arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, 
econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na 
preparação da defesa de uma nação; arte de aplicar com eficácia os 
recursos de que se dispõem ou de explorar as condições favoráveis 
de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados 
objetivos (HOUAISS, 2001). 
História da Inteligência
Unidade I
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História da Inteligência Unidade I
Inteligência é uma atividade milenar; é um processo sistêmico de geração 
de informações destinadas ao assessoramento do processo decisório das 
organizações, bem como de seus planejadores estratégicos, e que deve 
pautar-se, precipuamente, pelo princípio da oportunidade e ter caráter 
proativo. O mundo não espera muito por “estrategistas retardatários”.
Para o Coronel Walther Nicolai, Chefe do Serviço de Inteligência do Chanceler Bismarck, “A Inteligência é um apanágio 
dos nobres. Confiada a outros, desmorona”. Como podemos ver, esse conceito de Inteligência a restringe a poucos capazes 
de dominá-la. De toda feita, ao usar a inteligência, o homem procura atender às suas necessidades básicas, quais sejam: 
segurança, saúde, educação, habitação e trabalho.
Periodização Histórica
Antiguidade oriental
Antiguidade Clássica Greco-Romana (2000 aC. até a queda do Império Romano, em 476 dC.)
Idade Média (até 1453, com a queda de Constantinopla)
Idade Moderna (até o início da Revolução Francesa, em 1789)
Idade Contemporânea (até os dias de hoje)
Registros Iniciais de Uso de “Inteligência”
O homem primitivo se vincula à vida por meio de uma percepção sensorial. Extremamente dependente da Natureza, simboliza 
seus sentidos e pensamentos. Essa representação da realidade se dá através de magias, totemismos ou mitos, frutos 
desse esforço de compreensão do mundo. Lembramos que a produção intelectual das sociedades primitivas se insere 
num contexto em que o regime de propriedade é coletivo. Assim, o resultado de todo o esforço para a compreensão do 
mundo é transmitido numa linguagem inteligível para todo o grupo.
As Passagens Bíblicas no Antigo Testamento, trazem traços de uso específico de Inteligência, como análise de recursos 
disponíveis, situação de chegada e instruções para ação, em obediência a uma ordem respeitada hierarquicamente. Observe.
Os exploradores de Canaã
O Senhor disse a Moisés: “Envia homens para explorar a terra de Canaã, que hei de dar aos filhos de 
Israel. Enviarás um homem de cada tribo patriarcal, tomados todos entre os príncipes”.
Doze homens – um de cada uma das tribos de Israel foram enviados para levantar dados (espiar) a terra 
de Canaã ...
Assim lhes falou Moisés.
(Números, 13)
Necessidade de informações e esforço de coleta
“Ide pelo deserto de Neguev e subi a montanha. Examinai que terra é essa e o povo que nela habita, se 
é forte ou fraco, pequeno ou numeroso. Vêde como é a terra onde habita, se é boa ou má, e como são 
as suas cidades, se muradas ou se sem muros; examinai igualmente se o terreno é fértil ou estéril, e se 
há árvores ou não. Coragem! E trazei-nos dos frutos da terra.”
(Números, 13,17-20))
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História da Inteligência Unidade I
Primeiro Relatório de Inteligência
Fomos à terra aonde nos enviaste. É verdadeiramente uma terra onde jorra leite e mel, como se pode 
ver desses frutos que trouxemos. Mas seus habitantes são robustos e suas cidades são grandes e 
bem muradas.
(Números, 13,27-29))
O aperfeiçoamento técnico, na comunidade primitiva, criou uma nova demanda: o excedente econômico. Este desencadeou 
a ampliação da divisão do trabalho: quem controlaria o excedente? Como registrá-lo, armazená-lo, distribuí-lo? Aqueles que 
passaram a administrar essa função se destacaram dentro do grupo. Apropriando-se da racionalização, esses elementos 
exercem poder no grupo, quando a linguagem não é inteligível a todos. Cria-se uma hierarquia entre os que sabem e os 
que não sabem.
Com a evolução das comunidades primitivas, surge a sociedade com classes sociais e, também, o surgimento do Estado, 
que identifica a necessidade de reforçar e ampliar o seu poder, interna ou externamente, muitas vezes por meio da guerra.
Sun Tzu, estrategista chinês do Séc VI a. C. em A Arte da Guerra, trata de uma atividade de 
assessoramento à decisão em tudo semelhante ao que se conhece hoje como Inteligência. “... Somente 
o governante mais sagaz é capaz de empregar espiões”
O objetivo era obter informações a respeito do terreno, das lideranças do inimigo, das condições 
meteorológicas da situação econômica dos reinos potenciais adversários.
Registros da Bíblia
Dalila, que seduziu Sansão, facilitando que fossem cortados seus cabelos, fonte de sua força, é tida 
como a primeira espiã da História.
(Juízes 16,4:6)
Na Antiguidade, Júlio César, um dos primeiros grandes estadistas, criou o Sistema de Inteligência 
Romano.
Mesmo com profunda influência da cultura grega, os romanos sempre imprimiram um caráter utilitário em sua produção 
intelectual. Seja no âmbito artístico, com o desejo de demonstrar por meio de suas obras a grandiosidade do império, 
seja, no Direito, com a regulamentação das relações jurídicas, sociais e a própria concepção de Estado, seja nos motivos 
patrióticos, com a criação de lendas e atribuições heróicas que enobrecem o passado histórico e que se impõe sobre o 
inimigo no momento da guerra.
Podemos notar, ainda, a utilização dos conceitos relacionados ao uso da Inteligência em vários outros aspectos. Observe, 
no quadro abaixo, o sistema de Inteligência adotado:
 
No Império Romano
Procursatores – Inteligência Operacional (reconhecimento imediado – sobrevivência dos 
legionários).
Exploratores – Inteligência Tática (suporte à decisão dos executivos).
Speculatores – Inteligência Estratégica; Inteligência no interior do território a ser conquistado 
(indivíduos altamente treinados para operações clandestinas nas linhas inimigas para apoio 
aos estrategistas).
Índices – Fontes não orgânicas das Legiões (prisioneiros, desertores e civis).
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Na Antiguidade, Alexandre, o Grande,utilizava viajantes e emissários especiais para obter 
informações econômicas a respeito das terras a serem conquistadas
(Inteligência Estratégica).
Na Idade Média, Gêngis-Khan (1162-1227), Guerreiro e governante da Mongólia, utilizava-se 
de informações obtidas por mercadores e viajantes para levantar as defesas, os armamentos 
e os efetivos dos exércitos inimigos.
A queda do Império Romano trouxe um contexto de crise e insegurança que deu origem ao sistema feudal na Europa. 
O Cristianismo assumiu o papel predominante na construção do pensamento e de visão de mundo nesse período. Mas 
a racionalização não se rompeu abruptamente, contudo, a historiografia tornou-se providencialista: os acontecimentos 
como decorrentes da Providência Divina. 
Na Idade Média, Marco Pólo, em a República de Veneza já utilizava de relatórios de diplomatos e viajantes, como parte 
de sua prática, o que, sem dúvida, caracteriza sua visão para a Inteligência.
Na época Moderna, uma nova estrutura social emergiu. Os interesses burgueses em organizar o Estado Nacional e superar 
a crise vivida no século XIV impulsionaram a expansão marítima e a conquista do Novo Mundo. Primeiro, a América e 
mais tarde a África e a Ásia, satisfazendo aos interesses políticos e econômicos. O modo de produção capitalista ganhou 
reforço com a Revolução Industrial e tornou-se o modo de vida predominante no Mundo Ocidental.
Este período foi extremamente profícuo no uso da Inteligência, o que determinava as grandes conquistas territoriais e o 
incremento tecnológico, como podemos ver nos fatos históricos a seguir:
Portugal
A Coroa Portuguesa adotava a chamada “Política dos Segredos”. 
Com esse instrumento, negava às potências contemporâneas os 
conhecimentos sobre suas descobertas ultramarinas.
“Contraespionagem”
Foi com base nessa política que a Coroa rejeitou proposta da Igreja de 
dividir o Mundo com a Espanha, no meridiano que passaria a 100 léguas 
de Cabo Verde, conforme rezava a Bula Intercoetera (1493). Os reis de 
Portugal tinham “conhecimento” da existência das terras da América 
e, por isso, buscaram a formalização do Tratado de Tordesilhas, em 
1494, que previa a passagem do meridiano divisor não a 100, mas a 
370 léguas a Oeste de Cabo Verde.
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Império Asteca (MÉXICO)
América Hispânica
Uma mulher asteca – como Dona Marina ou “La Malinche” – usou recursos similares 
aos de Inteligência, para que seu povo não fosse escravizado pelos espanhóis. “Agentes” 
do Império Asteca – os “pochtecas”, que eram pequenos comerciantes – viajantes, 
infiltravam-se entre os espanhóis, disfarçando-se de habitantes locais. Seus principais 
objetivos de informação eram os costumes, os poderes econômico e militar e as 
características de governo dos invasores.
Na Inglaterra
A Inteligência sempre foi considerada pelos ingleses como necessária à vida política, 
econômica, diplomática e social.
Cabe a eles a primazia de, no século XVI, dispor de um “serviço secreto” organizado, 
instituído por Henrique VIII.
Cromwell aperfeiçoou os mecanismos daquela organização, sendo considerado o criador 
do ‘Intelligence Service’.
OLIVER CROMWELL (1598 – 1656) Lorde Protetor da Inglaterra
Rússia
No final do século XVII, o czar Pedro, o Grande (1672 – 1725), criou a primeira escola 
de espionagem a Casa de Ukraniev. Pedro foi o responsável por tornar a Rússia parte da 
Europa. Até hoje seu pensamento estratégico é usado pelos russos.
Primeira Guerra Mundial
A Inglaterra criou o MI 5, com atuação no campo interno (Contraespionagem) 
e o MI 6, para o campo externo (Espionagem). Ambos eram seções do Military 
Intelligence, agindo inicialmente na Europa. Em 1905, contava com 14 pessoas. 
Em 1918, eram 800 pessoas. 
Sir Robert BADEN POWELL, o pai do Movimento Escoteiro, foi um eficiente 
espião inglês nos anos que precederam a Primeira Guerra. Atuando, na Bósnia-
Herzegovínia (1891), sob o disfarce de botânico, dissimulava esboços de 
fortificações inimigas em desenhos de asas de borboletas.
Amplo emprego de espiões por todos os países tornando-se célebres os casos de:
• MARGARIDA GERTRUDE GELLER (belga de nascimento, a serviço da 
Alemanha), que ficou conhecida como Mata Hari; e
• ANNE MARIE LESSER alemã, que ficou conhecida como Fräulein 
Doktor.
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Desenho de uma borboleta elaborado pelo botânico BADEN POWELL, 
mostrando, dissimuladamente, a planta baixa de uma fortaleza.
Período entre as Guerras Mundiais
Apogeu do emprego de espiões e de maior desenvolvimento dos serviços de Inteligência.
Nesse contexto, é impossível não se preparar, não usar de todos os recursos para vencer ou mesmo se defender... A 
esse respeito, Napoleão Bonaparte assim se pronunciava: “Ser vencido é aceitável. Ser surpreendido é imperdoável!” 
No Brasil, em 29 de novembro de 1927, é criado o Conselho de Defesa Nacional, cuja função era “Coordenar a produção 
de informações de ordem financeira, econômica, bélica e moral referentes à defesa da Pátria”.
Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, resultados de pesquisas da 
Imprensa gaúcha davam conta da existência de redes de espionagem 
de apoio aos nazistas durante a guerra.
RADAR
A tecnologia “Stealth” – design antirradar
 
O momento tecnológico é de grande avanço, 
servindo de apoio ao serviço de Inteligência 
nos mais diversos cantos do mundo ou 
constituindo, por outro lado, em alvo de busca 
de informações. Observe.
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ESPIONAGEM ATÔMICA Auge da Guerra Fria
Efeitos da evolução tecnológica: miniaturização dos 
equipamentos. – dois estágios na miniaturização 
de um moderno equipamento de sigilo de voz, 
tecnologia de uso duas, espionagem atômica
No Brasil, à semelhança do que ocorre no restante do mundo, cresce a preocupação com a Segurança Nacional e, por 
meio da legislação, o Estado responde à necessidade de conhecer para reagir a tempo.
DECRETO nº 44.489-A, 15 de setembro de 1958 – regulamenta o Sfici – 
Serviço Federal à Informações a contrainformações com a competência
“Superintender e coordenar as atividades de Informações que interessam à Segurança Nacional.”
Decreto Nº 23.873 – CDN – 15 de fevereiro de 1934
CONSTITUIÇÃO FEDERAL – 1934
Decreto Nº 7 – 03 de agosto de 1934
CONSTITUIÇÃO FEDERAL – 1937
Decreto-Lei Nº 4 783 – 05 de outubro de 1942
Decreto-Lei Nº 5.163 – 11 de dezembro de 1942
Decreto-Lei Nº 9.975-A – 06 de setembro de 1946
Decreto-Lei Nº 27.583 – 14 de dezembro de 1949
DEFESA NACIONAL BRASIL
O mundo contemporâneo, tomado por um assombroso desenvolvimento tecnológico, vislumbrou conflitos e guerras, que 
provêm principalmente de falhas do sistema político e econômico. As assimetrias do mundo globalizado e a complexidade 
das relações nacionais e internacionais tendem a se agravar, o que exige uma atuação baseada na Inteligência, que 
permita a antecipação dos conflitos ou que responda com rapidez diante de seu surgimento. 
O BRASIL, nesse contexto institui:
• a JUNTA COORDENADORA DE INFORMAÇÕES, com objetivos de:
 – CAMPO INTERNO – conhecer as possibilidades e as limitações do poder nacional.
 – CAMPO EXTERNO – conhecer as possibilidades e as intenções de nações ou de grupos de nações, cujas 
práticas possam influir na consecução e na salvaguarda dos objetivos nacionais.
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 – CAMPO DA SEGURANÇA INTERNA – conhecer os antagonismos existentes no territórionacional, de 
maneira manifesta ou em estado potencial, que representem ou possam vir a representar ameaça à 
Segurança Nacional.
• sistema e órgãos:
 – SISTEMA NACIONAL DE INFORMAÇÕES – SISNI
 – SNI – Serviço Nacional de Informações
 – Centros de Informações
 – Divisões de Segurança e Informações
Nesse mesmo período, os Estados Unidos promovem um grande movimento de contraespionagem, cuja ação se centrava 
na “caça” aos espiões. As operações centravam-se no FBI e em seu polêmico chefe – J. Edgar Hoover. 
Na Alemanha Oriental, chama atenção, MARKUS WOLF, chefe do serviço de Inteligência durante toda a Guerra Fria, até 
a extinção da República Democrática Alemã, em 1989. Ele idealizou as “Operações Romeu”, que envolviam a conquista 
amorosa e o posterior comprometimento de pessoas de interesse para seu país. Faleceu em 09 de novembro de 2006. 
Ficou conhecido como “o espião sem rosto”por nunca ter sido reconhecido. 
Na França, o serviço de Inteligência nacional, DIRECTION GÉNÉRALE DE LA SÉCURITÉ EXTÉRIEURE (DGSE) sempre 
muito ativo e discreto, alcança sucesso na localização e captura do terrorista e sequestrador de aeronaves mais famoso 
dos anos 1970, Carlos Ilich Ramirez Sanchez, “Carlos, o Chacal”. Preso no Sudão, Carlos foi levado para a França onde 
se encontra preso.
Fim da Guerra Fria
A Tecnologia e o “fim da História” teriam “matado” a inteligência?
Com o fim da Guerra Fria, muitos apostavam no fim da espionagem e, consequentemente, no fim da Inteligência. 
Como já o sabemos, não foi isso que aconteceu. Ao contrário, os movimentos da sociedade nas últimas décadas 
impulsionaram o uso da Inteligência. 
No Brasil, foi criada a Secretaria de Assuntos Estratégicos, a partir da Lei no 8.028, de 12 de abril de 1990, com a 
finalidade de:
• exercer as atribuições de Secretaria Executiva do Conselho de Governo,
• desenvolver estudos e projetos de utilização de áreas indispensáveis à segurança do território e opinar sobre 
o seu efetivo uso,
• fornecer os subsídios necessários às decisões do Presidente da República,
• cooperar no planejamento, na execução e no acompanhamento da ação governamental com vistas à defesa 
das instituições nacionais,
• coordenar a formulação da Política Nacional Nuclear e 
• supervisionar e controlar projetos e programas que lhe forem atribuídas pelo Presidente da República.
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Foram ainda definidas as funções da Subcretaria de Inteligência (SSI), quais sejam:
• produzir informações e análises sobre a conjuntura de interesse para o processo decisório nacional em seu 
mais alto nível;
• executar atividades de salvaguarda de assuntos sigilosos e de interesse do Estado e da sociedade;
• formar e aperfeiçoar recursos humanos para suas atividades, através do Centro de Formação e Aperfeiçoamento 
de Recursos Humanos (Cefarh).
Os órgãos de Inteligência passam a ser organizados da seguinte maneira:
Subsecretaria de Inteligência (1995) localizada na Secretaria-Geral da Presidência da República e Casa Militar da 
Presidência da República (1996).
A Lei no 9.883/99, e o Decreto no 4.376/2002 criam a Agência Brasileira de Inteligência (ABIN), em substituição ao órgão 
existente, e passam a definir o Sistema Brasileiro de Inteligência.
11 de setembro de 2001 – As torres gêmeas
O atentado de 11 de setembro de 2001 institui uma nova era para a Segurança e para a Inteligência, cujo enfoque se volta 
inicialmente para o combate ao terrorismo. A partir daí, a Inteligência passa a assumir a responsabilidade por enfrentar 
algumas “guerras”: contras as drogas, as armas, o dinheiro ilícito, o tráfico de pessoas, o crime estruturado e o terror. As 
discussões se voltam para a questão da incapacidade de os serviços de Inteligência prevenirem catástrofes desta monta. 
Nesse sentido, Seymour M. Hersh (Cadeia de Comando, 2004) afirma que, a partir da queda das Torres Gêmeas,
...um tema constante foi a falta de dados dos serviços de Inteligência que pudessem ser obtidos com 
rapidez e confiabilidade a respeito do outro lado... O problema era que a comunidade de Inteligência 
americana não possuía a informação essencial quando esta se fazia necessária – em tempo real. 
Havia, no entanto, um consenso em duas questões: os ataques foram planejados e executados de uma 
maneira brilhante e a comunidade de Inteligência não estava nem um pouco preparada para impedi-los.
E acrescenta “A CIA, em 2001, não conseguia dar conta do trabalho. Desde uma década antes, o órgão vinha se tornando 
cada vez mais burocrático, pouco disposto a passar por riscos, e promovera funcionários que compartilhavam desses 
valores”, criando a cultura do que se chamou de a consciência da complacência. Dessa forma, interpõe “a agência contatava 
com relações de contatos, relatórios de SI amistosos e de departamentos de polícia do mundo e coleta técnica, contra 
um inimigo implacável...” A situação era tão grave que somente duas pessoas falavam árabe. O verdadeiro combate não 
era contra os terroristas, mas sim contra a inércia burocrática.
Essa constatação levou à revisão do papel da Inteligência no mundo inteiro. Nesse sentido, respondem à tendência 
histórica de que as nações, as organizações e até mesmo os indivíduos, ao longo de suas existências, desenvolveram 
funções de Inteligência coerentes e compatíveis com as respectivas épocas e necessidades. A Inteligência é mais do 
que simplesmente uma atividade: trata-se de um processo, de uma maneira de pensar. “O Novo Mundo” é movido a 
informações, a crescimento sustentável, funcionando em redes e buscando a melhoria nos IDH . 
Nesse contexto, é preciso considerar que algumas características do mundo, em nova fase de globalização, interferem 
diretamente nos processos de Inteligência:
• a hegemonia de uma hiperpotência tecnológica, econômica e militar;
• a existência de três blocos econômicos (mercados) preponderantes;
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• países extremamente dependentes de sistemas de alta tecnologia;
• corporações desafiando estados nacionais;
• disseminação acelerada das ameaças globais;
• impacto dos grandes acontecimentos em tempo real;
• diversidade de atores não governamentais;
• disseminação de variadas formas de conflitos;
• a tecnologia concedendo maior poder aos indivíduos.
Além destes aspectos, há que se considerar que este é o mundo da competição, das ameaças transnacionais e das 
oportunidades globais. A esse respeito, Alvim e Heide Toffler, em “War and anti-War”, afirmam que “haverá muita 
espionagem, mas será espionagem econômica, financeira. As corporações serão verdadeiros ninhos de espiões”. Albert 
Einstein reflete que “o mundo é um lugar perigoso, não somente por aqueles que fazem o mal, mas também pelos que 
olham e nada fazem”. Por isso, deve-se também observar que há:
• redução do papel dos Estados nacionais;
• instabilidade e competitividade, aumento da competitividade em escala global, busca pela informação;
• minimização das barreiras ao comércio e aos investimentos, mudanças no conceito de fronteira;
• ampliação do leque de bens e serviços comercializados em escala mundial, expansão do comércio planetário 
em uma média de 6% ao ano;
• grandes transações fechadas e distância por intermédio de meios eletrônicos de alta tecnologia;
• descompasso entre a evolução do que é público e do que é privado;
• maximização das questões jurisdicionais;
• facilidades aos criminosos globais em suas transações pelo enfraquecimento das barreiras que antes os detinham;
• estreitamento dos elos entre as organizações criminosas e terror.
Assim, tal cenário de incessante internacionalização dos negócios e dedisputas por interesses, gerando ou não conflitos, 
indica que indivíduos, organizações e governos devem se empenhar, cada vez mais, na utilização de processos de Inteligência 
que lhes dêem melhores condições de enfrentar os novos desafios a partir de um novo paradigma no mundo atual, qual 
seja o de Inteligência Competitiva ou, como preferimos, Inteligência para Competir. 
A Inteligência Competitiva (IC) teve início na década de 1980 nos EUA, de origem institucional e militar, a partir da 
competição iniciada, no governo de Ronald Reagan, com a União Soviética (URSS), que visava o processo de ruína do 
“Império Soviético”. Foi marcada pela ampliação geométrica da quantidade de “informação” disponível.
Nesse processo de Inteligência, devem ser observados os seguintes objetivos:
• geração de produtos informacionais úteis;
• assessoramento dos processos de tomada de decisão e de planejamento e suporte à comercialização e à 
melhoria da competitividade, nos níveis estratégico, tático e operacional;
• desenvolvimento da capacidade de agir proativamente, com dimensão estratégica;
• integração da inteligência nos processos de negócios de maneira a torná-lo eficaz, efetivo, proficiente e parte 
da cultura da organização.
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Eis conceitos importantes que nos ajudarão a compreender melhor a Inteligência Competitiva (KAHHANER, 1996 apud 
GOMES; BRAGA, 2002):
“Programa institucional e sistemático para garimpar e analisar informação a respeito das atividades 
da concorrência e as tendências do setor específico e, também, pertinentes ao mercado em geral, 
com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas.”
“Processo sistemático de coleta e análise de informações sobre a atividade dos concorrentes, 
tendências gerais do ambiente econômico, social, tecnológico, científico, mercadológico e regulatório 
para ajudar no cumprimento dos objetivos institucionais na empresa pública ou privada.” (NIC/UnB, 
1999)
“Inteligência é o resultado de um processo sistêmico que envolve coleta, organização e transformação 
de dados em informação, cujo resultado é aplicado na solução de problemas, formulação de políticas, 
definição de estratégias e comportamentos, que geram vantagens competitivas para a organização” 
(NIC/UnB, 1999).
A professora Ana Valéria Wanderley (Petrobras), acrescenta ainda que Inteligência competitiva envolve coleta, análise 
e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos a 
joint-ventures e alianças estratégicas.
Nesse contexto de competitividade exacerbada, surge o Sistema de Inteligência de Negócios, que pressupõe a monitoração 
permanente do ambiente de atuação da empresa, coleta, análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, 
parceiros, fornecedores e demais atores, visando à diminuição de risco na tomada de decisão, a partir do desenvolvimento 
de uma base de conhecimento sobre o negócio. (WANDERLEY, 1999)
Eis alguns conceitos importantes:
“Sistema de Informação de Negócios é o processo organizacional pelo qual a informação é 
sistematicamente coletada, analisada e disseminada como Inteligência aos usuários que possam 
tomar ações a partir dela” (HERRING, 1997 apud WANDERLEY, 1999).
“O processo de Inteligência de Negócio analisa e valida todas essas informações e as transforma 
em conhecimento estratégico – conhecimento sobre atividades históricas, performance no passado, 
‘forças e fraquezas’ e tendências de atuação dos demais atores no mercado” (TYSON, 1997 apud 
WANDERLEY, 1999)) 
Desses conceitos se depreende que a Inteligência de Negócios implica:
• grande interface com planejamento, decisão e ações correspondentes;
• existência de um ciclo de geração de informação;
• existência de processos sistêmicos;
• necessidade de metodologia específica;
• necessidade de cultura organizacional e estrutura adequada;
• produção da “informação” que diferencia;
• necessidade de validação dessa “informação”;
• visão de futuro;
• oportunidade;
• necessidade de suporte em TI atualizada.
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A partir de nossas discussões, neste capítulo, é preciso reconhecer, depreendendo uma ampliação do uso da ferramenta 
Inteligência: o que uma organização não for capaz de defender por seus próprios meios, nenhum dispositivo institucional 
defenderá, 
No tocante ao caráter proativo da Inteligência, Washington Platt (1974) ratifica que 
Muitas pessoas passam a vida toda num setor de atividades, sem tentar compreender a filosofia 
básica dessa atividade, ou explorar suas possibilidades máximas, ou nem sequer pensar na solução dos 
problemas que lhes permitisse tornar os próprios pontos de vista mais claros. Quem deixa de pensar 
sobre o próprio setor de responsabilidade, e de pensar sobre o que o cerca, desperdiça, com certeza, o 
prazer de satisfações profundas e, provavelmente, realiza menos do que poderia realizar de outra forma.
A Inteligência é vista, muitas vezes, como uma atividade essencial, porém capaz de impor danos a seus próprios 
patrocinadores. A esse respeito, é oportuno salientar seu caráter de elemento de produção da melhor informação para 
a decisão. O decisor resulta no único responsável pelo uso desse produto.
A Inteligência pode ser revestida de sigilo, porém não de clandestinidade.
A importância de tutela política apropriada para os serviços de Inteligência foi reforçada por Sir William Stephenson no 
prefácio do livro “Um homem chamado Intrépido” no qual afirma que a Inteligência é uma condição necessária para que 
as democracias possam evitar desastres e possivelmente a destruição total.
Segundo ele:
em meio a arsenais cada vez mais intrincados, os serviços de Inteligência são uma arma essencial, 
talvez a mais importante. Mas sendo secreta, é a mais perigosa. É preciso criar, rever, aplicar 
rigorosamente salvaguardas que impeçam abusos. Mas, como em qualquer empreendimento, serão 
decisivos o caráter e a sabedoria a quem for confiada. Na integridade dessa tutela se deposita a 
esperança dos povos livres na sobrevivência e crescimento.
Como visto, retornamos aos príncipes de Israel e aos “espiões”de Sun Tzu.
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Planejamento Estratégico Unidade II
Planejamento Estratégico
Unidade II
Capítulo 2 – Informações e Fundamentos
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às 
implicações futuras de decisões presentes.
(Peter Drucker)
Toda ação deve ser planejada para atingir finalidades específicas. 
Você pensa na organização de suas ações?
Que importância o planejamento tem em seu trabalho?
Agir intuitivamente sempre dá certo?
Para iniciar nossos estudos sobre o planejamento estratégico, precisamos pensar nos paradigmas que norteiam a ação 
humana neste terceiro milênio. As mudanças são inúmeras e rapidíssimas, por isso não há tempo a perder... As informações 
se multiplicam em questão de segundos e não podemos ficar esperando para tomar decisões que podem estar obsoletas 
já em seu pronunciamento.
Nesse sentido, devemos estar preparados para agir, simultaneamente, com dinamicidade e rapidez. Para tanto, devemos 
considerar como paradigmática a importância do conhecimento científico e tecnológico como necessidade fundamental. 
O Papa João Paulo II já afirmava tal questão, em sua encíclica Centesimus Annus de 1991: “Se antes a terra e depois 
o capital eram os fatores decisivos da produção (...) hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu 
conhecimento”.
A partir da evolução do conhecimento disponível, evidencia-se uma dinâmicaglobal assentada na evolução acelerada da 
tecnologia que determina, entre outros aspectos, novas formas de ocupação da força de trabalho, muito maior acesso à 
informação, à liberdade de expressão e a regimes democráticos. O mundo está interconectado nos mais diferentes níveis, 
cujos atores independentes se projetam de forma global. Há que se considerar, em um contexto assim delineado, que a ação 
humana individual, em sua essência, é também coletiva na medida em que a decisão de cada um impacta na vida do outro.
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Peter Schwartz (2003) afirma que 
Nas próximas décadas, enfrentaremos surpresas inevitáveis nas esferas econômica, política e social. 
Cada uma delas modificará as regras do jogo tal qual praticado hoje. Todas estarão interligadas. 
Entender essas surpresas inevitáveis em nosso futuro é essencial para as decisões que devemos 
tomar no presente – não importando se somos líderes, executivos, governantes ou simplesmente 
indivíduos que se preocupam com suas famílias e sua comunidade.
A sociedade está cada vez mais competitiva e exige a reflexão de forma integrada em todas as atividades das organizações. 
Dessa forma, torna-se fundamental estudar tecnologias inovadoras que possibilitam otimizar a gestão das instituições, 
que caminham para relacionamentos organizacionais baseados em parcerias.
Criar redes de relacionamento e, portanto, de informação, constitui-se, atualmente, a maior demanda de um mundo 
multipolar, caracterizado pela internacionalização da economia e formação de blocos econômicos, cuja disputa pela 
hegemonia passa diretamente pela concorrência comercial, dando início a uma nova ordem mundial, em que o poder 
se verifica multipolar. Assim, passamos da bipolarização para a multipolarização. Nesse contexto, o poder bélico foi 
substituído pelo poder de negociação entre os megablocos econômicos. Em tal ordem multipolar, por exemplo, os países 
emergentes, como o Brasil, a Rússia, a China ou a Índia, têm expectativas de fazer parte da ordem que controla o mundo, 
à semelhança de países como EUA, Alemanha, França. 
Daí o caráter volátil dessa nova ordem, em que grandes empresas transnacionais condicionam o papel dos Estados e do 
indivíduo a incorporar mais poder. A segurança passa, dessa forma, a ser encarada como um dos fatores essenciais dos 
planejamentos das empresas e dos Estados, requerendo o uso de intensivo de tecnologias permanentemente atualizadas, 
o que gera uma corrida por informações nunca antes imaginada. 
O conhecimento é utilizado na agregação de valor a produtos e serviços, e as informações constituem-se no principal 
ativo, elemento vital para competitividade e sobrevivência. Mas não é útil “qualquer” informação ou uma informação 
tardia. As informações devem ser produzidas com qualidade e disseminadas de maneira rápida. 
As empresas precisam, enfim, ser reinventadas a todo instante, exigindo produtos informacionais precisos e oportunos.
A Inteligência e as Relações Internacionais
O texto a seguir, de Fábio Pereira Ribeiro, ilustra bem como ocorrem as relações entre os países, nessa perspectiva.
A atividade de Inteligência sempre esteve intimamente ligada aos princípios básicos das relações internacionais 
principalmente da diplomacia.
Nos estudos de relações internacionais, a atividade de Inteligência pode ser incorporada principalmente nas 
ações de segurança internacional, mas também nas práticas e funções da diplomacia.
O teórico das relações internacionais Hedley Bull (1932-1985) considerava quatro funções básicas da diplomacia, 
sendo que uma delas é função de “coligir informações, inteligência a respeito dos países estrangeiros”, estas 
“inteligências” formam o conjunto de valores que o tomador de decisão, no caso o Chefe de Estado, possa 
desenvolver para que suas decisões estratégicas tenham o menor risco possível.
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O princípio básico de formação e ação da atividade de inteligência dentro das relações internacionais é vincular 
o processo de produção de conhecimento aos atores internacionais, para que os mesmos possam formar o 
arcabouço da chamada Inteligência Estratégica.
Na diplomacia, a inteligência fica vinculada a um processo mais simples e contínuo de produção de informações, 
mas no âmbito dos serviços de inteligência, a produção de conhecimento segue uma linha estratégica 
considerando todos os valores inseridos e intrínsecos aos atores.
Dentro do período da Guerra Fria, a produção de inteligência estava voltada para uma visão bipolar e de 
conhecimento fácil sobre os atores, na maioria das vezes, integrados as duas grandes potencias.
Os atores do sistema internacional eram plenamente conhecidos, os seus objetivos estratégicos, quais sejam 
as suas políticas, interesses e limitações.
Com a nova perspectiva multipolar, os serviços de inteligência devem considerar novos modelos de produção 
e análise de informações, e para isto a atividade de inteligência pode utilizar como modelo os parâmetros 
indicados por Rosenau:
• Macroparâmetros: distribuição de poder entre os diversos atores políticos e a forma de atuação; as 
relações de autoridade entre os diversos atores e a sociedade inserida;
• Microparâmetros: capacidade analítica e emocional dos cidadãos para dar resposta aos 
acontecimentos que acontecem no momento histórico.
Neste sentido, as relações internacionais apresentam o cenário para o desenvolvimento das análises e 
produções de Inteligência. O cenário estabelece alguns pontos importantes e básicos para a construção da 
Inteligência Estratégica, que ao mesmo tempo pode causar turbulência dentro do ambiente de inteligência e 
de relações internacionais, que de forma integrada envolvem as agências de inteligência com os serviços de 
política externa de cada Estado.
Os fatores para tal situação são:
• proliferação de atores, considerando associações, organizações, empresas transnacionais, facções 
étnicas e religiosas, e outros grupos de interesses, que envolvem ou se envolvem com a política de 
Estado, sem contar uma busca constante pelo protagonismo do ator. Esses novos atores buscam 
diversas formas de atuação política, incluindo ação psicológica, força armada, lobby, além de 
apelação à sensibilidade da comunidade internacional;
• impacto das novas tecnologias da informação, quebra de fronteiras e barreiras com a internet, e 
sistemas de Inteligência que coletam e cruzam dados em tempo real, a qualquer distância;
• avanço da globalização, da competitividade internacional, principalmente das empresas transnacionais 
que acabam sendo bases de interesses e jogos diplomáticos em função das necessidades e interesses 
particulares dos Estados, neste caso, a construção da chamada Inteligência Econômica;
• a construção de subgrupos de atores, dentro do Estado, que tendem a criar laços sociais por 
motivações étnicas, religiosas ou ocupacionais, construindo intercomunicações contrárias ao Estado 
de Direito formado.
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No mesmo passo dos indicadores de novos tempos crescem as organizações transnacionais de comércio ilícito, na 
proporção de 14% ao ano, as quais utilizam estruturas semelhantes e, às vezes, mais eficientes que as instituições 
socialmente legitimadas. Dentre as ações que tomaram para se adequar à nova realidade internacional, podemos citar: 
trocaram estruturas hierárquicas fixas por redes descentralizadas; substituíram líderes autoritários por agentes e células 
múltiplas, dispersos e tenuamente relacionados; migraram de linhas rígidas de controlee troca por transações em constante 
transformação, de acordo com as oportunidades e passaram a utilizar intensamente processos de “informação”.
Além do crescimento da ação criminosa de diferentes organizações, são inúmeras as ameaças advindas dessa estrutura 
transnacional, dada a enorme fragilidade dos esquemas de controle, como o terrorismo; o colapso do sistema financeiro, 
cuja interdependência afetaria o mundo inteiro; o fluxo de capitais ilícitos; as migrações em massa; os conflitos armados; 
as doenças infecciosas; o esgotamento das fontes de energia e de água; a espionagem; os regimes instáveis; o colapso 
de sistemas de informação; a ampliação das assimetrias sociais e a cyberwar.
Diante de um quadro tão negro como o apresentado, é preciso refletir sobre o que podemos fazer e criar as condições 
para que se possa agir, planejar e gerenciar tamanhas adversidades. Para alcançar tal intuito, é fundamental:
• conhecer os ambientes em que se atua;
• conhecer os paradigmas;
A atividade de Inteligência tem uma ligação direta com os estudos de relações internacionais, pois os mesmos 
são os fatores e cenários práticos para a construção de posições e diagnósticos de ocorrências para a tomada 
de decisão.
Os acontecimentos internacionais são balizadores para a construção de tendências, e ocorrências futuras, 
considerando uma perspectiva realista das relações internacionais, que cria um ambiente favorável de atuação 
dos serviços de inteligência, que tomam o interesse do Estado como fator chave de atuação.
Neste mesmo sentido, a perspectiva anárquica pode ser considerada para entender e alimentar o processo de 
um sistema de segurança internacional.
Na perspectiva brasileira, os agentes internacionais, atores não estatais, os condicionantes de política externa 
formam os parâmetros para a construção de Inteligência para a tomada de decisão, somados os parâmetros de 
conflitos e novas ameaças, como tráfico de drogas, lavagem de dinheiro, espionagem industrial, bioespionagem, 
contrabando de armas, a degradação do meio ambiente, violência urbana e vandalismo, indiferença social e 
cívica, sem considerar as falhas de educação e falta de perspectivas tecnológicas para a sociedade (inserção). 
A atividade de Inteligência ganha um novo campo de atuação com a integração dos estudos de relações 
internacionais, segurança e defesa, considerando uma nova perspectiva do ponto de vista econômico, para 
constituir ao Estado uma vigilância econômica internacional.
_______________________
(*) Fábio Pereira Ribeiro é oficial do Exército R/2, Coordenador da Área de Ciências Sociais Aplicadas da UNIMONTE, Professor de pós-graduação em Inteligência 
da FECAP, Mestre em Administração, Especialista em Política Internacional e Inteligência Estratégica.
Fonte: <http://www.inforel.org/logado.jsp?editoria=D5>.
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• conhecer os adversários e os parceiros;
• antecipar a evolução das situações;
• decidir e agir com oportunidade.
O esquema abaixo nos dá um quadro bastante claro da necessidade de se agir, considerando os princípios da Inteligência.
INTELIGÊNCIA
Contrainteligência
(AMEAÇAS)
(OPORTUNIDADES Ação D
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INFORMAÇÃO
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Cabe nesse momento, reforçarmos o conceito de Inteligência como informação analisada que oferece compreensão 
profunda das várias situações conjunturais e vantagens competitivas.
Segundo a Lei nº 9.883 de 07 de dezembro de 1999, § 2º, do art. 1º, Inteligência é “a atividade que objetiva a obtenção, 
análise e disseminação de conhecimentos, dentro e fora do território nacional sobre fatos e situações de imediata ou potencial 
influência sobre o processo decisório e a ação governamental e sobre a salvaguarda e a segurança da sociedade e do Estado.”
No entanto, não nos basta falar de Inteligência, é preciso falar de Inteligência Estratégia: aquela que auxilia na formulação 
de políticas, no planejamento, na execução ou no redirecionamento das opções estratégicas. Pressupõe, portanto, 
dimensões maiores de espaço e tempo, inferindo a seguinte aplicabilidade:
• suporte aos processos decisório e de planejamento;
• sustentação das ações nos níveis tático e operacional;
• apoio ao gerenciamento de múltiplas situações críticas;
• avaliação de ameaças;
• identificação de oportunidades;
• apoio a processos de gestão e de inovação;
• estudo de áreas e temas estratégicos;
• desenvolvimento de metodologias prospectivas;
• proteção do conhecimento organizacional, das instalações, do pessoal, dos materiais, das comunicações e da TI;
• salvaguarda dos elementos operacionais.
Luís Gaj (2002), em O Estrategista afirma que “as organizações estão passando por um processo gradativo de 
transformação em que os funcionários são demandados a executar papéis cada vez mais inteligentes. Dessa maneira, 
buscam capacitar e desenvolver seus quadros”. Nesse sentido, salientamos a necessidade de se preparar para agir 
estrategicamente, pois segundo a Revista Amanhã (nº 189/ 2004), “no futuro, o bom planejamento estratégico será 
baseado em projeções de longo prazo e em ferramentas de Inteligência”.
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O planejamento em empresas privadas é desejável. Em instituições públicas, por sua complexidade, é obrigatório. 
Veja no esquema delineado a seguir quantas variáveis estão envolvidas no ato de planejar:
Marco Antônio dos Santos (2003)
Como centro do esquema dado, aparece o decisor, na esfera de competências, cujas decisões implicam escolha entre as 
opções possíveis. Para decidir, é preciso levar em conta três momentos:
• o momento da avaliação – aqui devem ser consideradas todas as variáveis envolvidas no contexto e possíveis 
consequências;
• o momento da escolha – a partir de delineado o contexto, faz-se uma opção;
• o momento da implementação da escolha – é preciso considerar qual a melhor forma para a operacionalização 
da escolha tomada.
Tais momentos estão esquematizados a seguir:
ELABORAÇÃO DO PROCESSO
Não decidir não é uma forma de agir
DIAGNÓSTICO
OPÇÃO
AÇÃO
Na perspectiva do planejamento e das ações estratégicas, o processo de decisão pressupõe as seguintes etapas:
• análise de situação;
• definição dos objetivos;
• análise das opções estratégicas;
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• determinação das estratégias;
• execução e controle das ações.
A racionalização do processo de planejamento e ações estratégicas pressupõe manutenção de uma coerência interna 
entre o que se planeja e a sua implantação (processo finalístico), observando a adequação entre meios e fins. Essa 
adequação pressupõe considerar como princípios, ou seja, como proposições diretoras gerais destinadas a orientar o 
desenvolvimento do planejamento: participação, coordenação, integração e permanência. Além destes, devemos ainda 
considerar os princípios finalísticos: todas as ações finais estruturadas em programas; cada programa um gerente; 
programas de acordo com as orientações estratégicas e a previsão de recursos; estímulos à descentralização; avaliação 
periódica; realimentação. 
PLANEJAMENTO
MUITAS
METODOLOGIAS
PECULIAR AO
NEGÓCIO
ADEQUAÇÃO ENTRE 
MEIOS E FINS
O planejamento estratégico implica pensar no futuro; controlar o futuro; tomar decisões de maneira integrada; proceder 
de maneira formal para produzir resultado articulado na forma de um sistema integrado de decisão.
São três os níveis de planejamento: estratégico; tático e operacional.
Sintetizamos,assim, alguns conceitos de planejamento estratégico:
“É o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro visualizável, 
tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à 
execução dessas decisões e, mediante a realimentação organizada e sistemática, medir os resultados 
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”. (Peter Drucker)
“É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando 
de forma inovadora e diferenciada”. (REBOUÇAS, 2004) 
São fases básicas do planejamento estratégico:
• diagnóstico estratégico;
• visão;
• ambiente conjuntural;
• variáveis;
• missão da organização;
• determinação da missão;
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• propósitos (segmentos de atuação);
• cenários;
• macroestratégias e macropolíticas;
• instrumentos prescritivos e quantitativos;
• prescritivos – objetivos;
• objetivos fucionais;
• desafios;
• metas;
• estratégias;
• políticas;
• diretrizes;
• projetos, programas e planos de ação;
• quantitativos – projetos econômicos;
• projeções econômicas, financeiras e orçamentárias;
• controle e avaliação;
• avaliação de desempenho;
• atendimento de objetivos, desafios e metas;
• análise dos desvios;
• decisões corretivas;
• avaliação da eficácia das ações corretivas;
• adição de informações com vistas a ciclos futuros;
Djalma Rebouças Oliveira (2004b) afirma que o processo se inicia a partir da visão, algumas vezes irrealista quanto aos 
“destinos” da empresa. Para se evitar o amadorismo ou mesmo a tomadas de decisões ingênuas ou mal fundamentadas, 
o planejamento deve, portanto, ser submetido a uma avaliação racional e criteriosa de dois aspectos: das oportunidades 
em termos de mercado a explorar e recursos a aproveitar, considerando a realidade da empresa e de seus concorrentes 
com seus pontos fortes, fracos e neutros; e das ameaças que possam prejudicar a empresa e suas oportunidades. Tudo 
isso em convergência com o horizonte estabelecido para a missão que deve conduzir à escolha de propósitos a partir 
da definição de detalhes de cenários.
O respeito às posturas estratégicas possibilita o estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas que orientarão a 
formalização de objetivos gerais e objetivos funcionais mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para 
a formulação de desafios e metas quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de estratégias e 
políticas capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças 
da empresa e que devam ser traduzidas em projetos e planos de ação, destinados a orientar a operacionalização do plano 
estratégico por meio do orçamento econômico-financeiro.
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O esquema a seguir resume essas informações:
O PROCESSO INICIA-SE A PARTIR DA:
VISÃO
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES
considerando a realidade da 
empresa e de seus
AMEAÇAS
Em termos:
• Mercado a explorar
• Recursos aproveitar
CONCORRENTES Que possam prejudicar a empresa 
e suas oportunidades
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTRO
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para a
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de PROPÓSITOS
A partir de detalhes de CENÁRIOS
Respeitando a POSTURA ESTRATÉGICA
(Djalma Rebouças Oliveira)
Já o modelo proposto por Raul Grumbach (1997) prevê a ação de um decisor estratégico que em etapas atua organicamente 
na proposição de diretrizes gerais a partir da delimitação do estudo realizado pela avaliação da conjuntura que, como 
podemos ver no esquema a seguir, depende de maneira fundamental das informações levantadas, no contexto em que 
se insere a organização, de especialistas e de probabilidades. Após a análise das informações disponíveis e levantadas, 
elabora-se uma matriz inicial com simulações de cenários e redige-se o relatório final, com a apresentação de cenários 
e planejamento estratégico.
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Método descrito por Grumbach
No esquema a seguir, tal proposição vem mais bem detalhada:
Definição do Problema
Propósito, Amplitude, 
Horizonte Temporal
Pesquisa
Estudo do Passado e da 
Conjuntura Atual
Compreensão Fatos Portadores de Futuro
Concepção 
(Brainstorming)
Lista Preliminar de Eventos
Avaliação
(1ª Consulta)
Probabilidade, Pertinências, 
Autoavaliação
Avaliação
(1ª e 6ª Consulta)
Convergência de Opiniões
Avaliação
(Seleção)
Seleção de Eventos 
Definitivos
Avaliação
(7ª Consulta)
Matriz de Impactos Cruzados
Avaliação
(Interpretação)
Interpretação dos Cenários 
Manipulações
Conclusões
Indentificação dos Pontos 
Focais
Sugestões Recomendação de Medidas
Implementação das Medidas
Elaboração do Planejamento 
Estratégico 
Legenda:
DECISOR ESTRATÉGICO 
GRUPO DE CONTROLE 
GRUPO DE PERITOS 
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Tendo em vista tudo o que estudamos, salientamos que no mundo mutável e competitivo atual, as empresas não podem se 
dar ao luxo de não ter planejamento estratégico. Planejar estrategicamente é, em resumo, ter um diagnóstico perfeito da 
situação; ter visão de futuro (fatos e eventos); estabelecer objetivos factíveis e metas correspondentes e as estratégias 
adequadas; adequar os meios necessários; monitorar as variáveis; avaliar e corrigir rotas; e realimentar o sistema.
O que se depreende em qualquer metodologia de planejamento é a necessidade intrínseca de “informações”. Um processo 
sistemático de Inteligência supre essa demanda, permitindo a assimilação rápida das mudanças, tão frequentes na 
conjuntura atual. 
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Ambiente de Negócios
Unidade III
Capítulo 2 – Política e Estratégia
Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo 
ambiente competitivo?
Para iniciar nossa conversa, vamos conceituar Política e Estratégia. 
Política: arte do estabelecimento de objetivos e de instrumentalização de estruturas organizacionais.
Estratégia: arte de instrumentalizar decisões e objetivos.
A partir desses conceitos, leia o texto a seguir:
Reinventando o Seu Negócio
Carlos José Pedrosa
O mundo dos negócios é uma verdadeira guerra, e, como em todas as guerras, vence aquele que melhor sabe 
neutralizar a força e o movimento dos adversários (concorrentes), favorecer o movimento de suas forças 
(seus vendedores), bem utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaços estratégicos (de 
mercado) e minar a frente de batalha (sua área de abrangência) com seus projéteis (seus produtos). 
Em muitos casos, fica evidente a necessidade de repensar a empresa e levá-la a um outro posicionamento que 
leve em conta diferentes realidades.
A ação de uma organização, em qualquer nível, ocorre em uma determinada área de abrangência, que pode 
ser um bairro, uma cidade, um Estado,uma região, ou mesmo um país ou muitos países de um ou de vários 
continentes. Nessas áreas deve-se levar em conta o ambiente de negócios, que muda constantemente. 
Esse ambiente envolve, sofre a influência e interfere em uma grande diversidade de aspectos, como pessoal, 
clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, finanças, governo, legislação, meio ambiente, comunidades 
etc., cuja interação não pode ser ignorada.
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Em tal cenário, com constantes oportunidades e ameaças, pequenas decisões poderão influir em grandes 
resultados. Mais que isto, tal como na guerra militar, ocupar ou não uma posição hoje poderá influir, de modo 
positivo ou negativo, no desempenho da organização em futuro próximo ou dentro de cinco, dez, quinze anos. 
Nesta época de globalização, de mudanças rápidas e de transformações inesperadas, chegar primeiro não é 
apenas uma estratégia de competição, mas , antes de tudo, uma questão de sobrevivência.
As necessidades
É aqui que o empresário tem necessidade da formulação e implantação do planejamento estratégico, com 
definição de objetivos, políticas e estratégias. Aqui serão fixados, por exemplo, o foco da organização, os 
objetivos de curto, médio e longo prazos, a política de pessoal, política de preços, política comercial, política 
de relações com a comunidade, política de investimentos, política de produtos, estratégia de competição, 
estratégia de crescimento, qual seu verdadeiro produto, qual a essência do negócio, e uma série de meios para 
atingir os objetivos da organização, como, por exemplo, os planos táticos. 
Por exemplo, uma empresa de aviação comercial poderá definir o seu negócio como sendo transporte aéreo 
de passageiros, ou transporte aéreo de carga, ou de passageiros e carga. Também poderá adotar uma visão 
estratégica mais abrangente e definir o seu negócio como transporte. Assim ela se situará em um leque mais 
amplo de oportunidades, que incluirão a conexão avião-caminhão, ou caminhão-navio, ou avião-caminhão-navio 
etc. As oportunidades são imensas em qualquer ramo de negócio, mas as organizações precisão estar preparadas.
O Grande Conteúdo
Segundo Philip Kotler, “o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a 
direção a ser seguiida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Como direção, 
compreende-se o estabelecimento do âmbito de atuação, as macropolíticas, as políticas funcionais, a filosofia 
de atuação, a macroestratégia, as estratégias funcionais, os objetivos funcionais e os macro-objetivos. 
O grau de interação entre a organização e o ambiente – que pode ser positivo (favorece a organização), negativo 
(prejudica a organização) ou neutro (não favorece nem prejudica a organização) – é uma variável dependente 
do posicionamento e do comportamento estratégico assumido pela organização. A premissa do planejamento 
estratégico é de que as organizações desejam crescer e se desenvolver – física e economicamente – no sentido 
de uma evolução positiva e lucrativa para o futuro. O processo de crescimento e desenvolvimento, porém, 
não é tão simples, visto que a ambiência de mudanças contínuas exige da organização uma capacidade de 
inovação e adaptação constantes. 
A adoção do planejamento estratégico requer uma mudança bastante significativa na filosofia e na prática 
gerencial da maioria das organizações – públicas ou privadas. O planejamento estratégico não é passível de ser 
implantado por simples modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios da organização. É, antes 
de tudo, uma conquista organizacional que se inicia a nível de mudanças conceituais da gerência, resultando em 
novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle 
e avaliação. O processo do planejamento estratégico é, para muitas empresas, o último caminho e a última 
porta para a sobrevivência.
Estabelece-se, então, o plano estratégico, englobando toda a organização: os planos táticos, que se relacionam 
com as diversas áreas (marketing, financeiro, produção, recursos humanos etc.) e os planos operacionais (plano 
de vendas, plano de investimentos, plano de produção etc.), que se destinam a operacionalizar os planos táticos. 
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Uma das principais fontes de sucesso no mercado é o relacionamento da empresa com o mundo no qual está inserida. 
Uma visão clara dos riscos que cercam seu negócio e das oportunidades significativas que se lhe oferecem, tanto no 
curto como no longo prazo, constitui-se em fator primordial para a condução de qualquer organização. Isto se torna 
ainda mais verdadeiro nos momentos em que o ritmo de mudanças se acentua, exigindo constantes revisões de antigos 
posicionamentos, mesmo aqueles que foram os mais bem sucedidos no passado da organização e, bem por isso, mais 
difíceis de alterar.
A época atual apresenta-se repleta de características que a tornam um singular momento histórico de transição entre 
antigos e novos paradigmas, cuja substituição vem provocando transformações profundas no ambiente operacional das 
instituições em geral.
No atual ambiente de negócios, um dos principais desafios consiste em fornecer um valor superior e ajustado às 
necessidades dos clientes-alvo e comunicar de maneira clara a sua capacidade de entregar a eles esse valor superior ao 
oferecido pelos seus concorrentes. 
Além disso, a análise desse ambiente é uma atividade complexa e, geralmente, a mais importante de um planejamento, 
pois nela são indicadas oportunidades e ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da entidade.
A POLÍTICA de Tancredo Neves era admirada por muitos.
Alguns usam a POLÍTICA para se dar bem na vida.
Precisamos estudar POLÍTICA.
Precisamos estudar POLÍTICAS.
Como vemos, há várias acepções para a palavra Política. Na última 
frase, a palavra usada no plural assume um caráter público, ou seja, 
de políticas públicas
Com isto a empresa estará sendo dotada de um instrumento e uma visão de vanguarda que lhe permitam melhor 
se situar em um ambiente extremamente competitivo – muitas vezes agressivo. O posicionamento estratégico 
da organização poderá ser o grande diferencial e um passo decisivo para a liderança, seja qual for o seu porte, 
seu ramo de atividades, sua área de abrangência e o ambiente de negócios. 
Com o posicionamento e a visão estratégica, a empresa poderá fixar o rumo das suas ações, definir quais os 
seus projetos e como desenvolve-los. É este o procedimento das organizações vitoriosas. Com um adequado 
planejamento estratégico, a empresa posicionar-se-á bem melhor e aumentará seus resultados mais que o custo 
dos serviços que forem contratados. Isso também será uma questão de estratégia.
Fonte: <www.consultores. com.br/artigos.asp?cod_artigo=368>
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Assim, podemos entender que:
Política é a arte de organizar e governar um estado e de dirigir suas ações, internas e externas, em busca do bem comum, 
ideal de convivência que, transcendendo a busca do bem-estar, permite construir uma sociedade onde todos, e cada um, 
tenham condições de plena realização de suas potencialidades como pessoa, e de conscientização e prática de valores 
éticos, morais e espirituais.
Nesse contexto, procuraremos definir poder, poder nacional e seus fundamentos, com o objetivo de compreender o 
contexto das organizações que buscam a melhor forma de lidar com essa competência.
Poder é a síntese de vontades e meios para alcance de uma finalidade que temcomo fontes principais a tradição, a 
legalidade, a força, o consentimento da maioria, a riqueza, a inteligência e a organização e é regido por leis Estáticas 
(Leis da Neutralidade, da Universalidade, Lei da Integralidade e Lei da Pluralidade) e leis Dinâmicas (da Conservação, 
da Expansão, da Relatividade, da Eficiência e da Defrontação), caracterizando pelos Planos Organizacional (com os 
Fundamentos, Fatores, Órgãos e Funções) e da Natureza das Manifestações do Poder.
Poder Nacional é a capacidade que tem o conjunto interagente dos homens e dos meios constituintes da Nação, 
atuando na conformidade da vontade nacional, de alcançar e manter os Objetivos Nacionais. O Poder Nacional tem 
como Fundamentos o Homem, a Terra e as Instituições.
Complementando essas abordagens, o Poder Nacional é exercido sobre as variáveis Política, Econômica, Psicossocial, 
Militar, Científica, Tecnológica e de Inovação por meio de expressões que significam a manifestação de natureza 
predominante do conjunto interativo dos homens e dos meios que constituem o Poder Nacional, pelos quais se 
integra e expressa a vontade do povo, de modo a identificar e estabelecer os Objetivos Nacionais e orientar-lhes a 
conquista e a preservação. Fatores são meios capazes de produzir variáveis qualitativas e quantitativas nos Fundamentos 
do Poder e que por meio dos ÓRGÃOS emprega-se o Poder Nacional em suas funções normativa e administrativa. 
Nessa perspectiva, as organizações lançam mão do Planejamento como uma atividade coordenada e capaz de organizar 
suas diversas estruturas, entendendo que seja um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de 
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e de recursos pela empresa. 
Para isso, o planejamento deve ser entendido como atividade:
• permanente e continuada;
• que se desenvolve de modo racional;
• sistematizador de um processo de tomada de decisões.
PLANEJAMENTO
TECNOLOGIA SISTEMAS
PROVOCA 
MODIFICAÇÕES
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Nesse enfoque, torna-se necessário entender algumas questões relativas ao Mundo Corporativo como, por exemplo, os 
seus principais objetivos:
• Alterações nas Legislações – trabalhista, comercial, fiscal, cambial, financeira, ambiental de defesa do consumidor 
e propriedade intelectual – refletindo em menores custos ou maiores receitas;
• Diminuição das taxas de juros (selic); manutenção de uma política cambial que garanta uma boa remuneração 
aos exportadores;
da mesma forma, necessário se faz levar em conta o planejamento para a tomada de decisão política, a partir da escolha 
de um cenário desejado, o que pressupõe algumas variáveis, no “caso Brasil”, por exemplo:
• reformas política e fiscal;
• crescimento sustentável contínuo;
• recuperação e ampliação da infraestrutura;
• retomada da navegação de cabotagem;
• revitalização da indústria naval;
• redução das demandas sociais;
• efetivação do Mercosul;
• melhoramento das condições de defesa;
• implementação do SIVAM/SIPAM;
• redução do desemprego;
• redução da violência e da criminalidade;
• incremento do turismo como fonte de divisas;
• aumento das vendas: novos produtos, novas propagandas, diversificação de mercados, inovações tecnológicas;
• redução das desigualdades regionais;
• perenização de políticas e negócios;
• sustentabilidade.
Diante disso, serão analisadas as políticas que representam parâmetros ou orientações facilitadoras da tomada de 
decisões do executivo. O termo provoca uma certa confusão e de acordo com Bethlem (1980 apud OLIVEIRA, 2004b, 
p.238), essa confusão deve-se à inexistência, na língua portuguesa, de vocábulos diferentes, como ocorre em outras 
línguas. Para estabelecer essa distinção, o termo política significaria a ciência, e a expressão diretriz administrativa faria 
referência à política inerente à administração de empresas.
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POLÍTICAS são parâmetros ou orientações que devem ser respeitados 
por toda a empresa, pois facilitam a tomada de decisões pelo executivo 
(em qualquer nível dentro da empresa). Elas procuram refletir e 
interpretar objetivos e desafios, bem como estabelecer limites ao 
planejamento estratégico desenvolvido. Podem ser um guia útil para 
explicitar estratégias.
DIRETRIZES: representam o conjunto das grandes orientações da 
empresa, ou seja, objetivos, estratégias e políticas.
Vale ressaltar que, de acordo com suas fontes, as políticas empresariais podem ser classificadas em: 
• ESTABELECIDAS: provêm de objetivos e desafios da empresa e são estabelecidas pela alta administração, com a 
finalidade de orientar os subordinados no processo de decisões. Normalmente correspondem as questões estratégicas 
ou táticas.
• SOLICITADAS: resultam das solicitações dos subordinados aos elementos da alta administração da empresa, para saberem 
como proceder em determinadas situações. Um exemplo é a política de concessão de créditos.
• IMPOSTAS: provêm de fatores existentes no ambiente da empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos 
etc. Normalmente correspondem às questões estratégicas, como por exemplo, a imposição dos sindicatos com vistas 
a determinadas comissões.
Quanto à forma de divulgação, essas políticas podem ser:
• EXPLÍCITAS: constituem posições escritas ou orais quanto às informações básicas ao tomador de decisões. 
• IMPLÍCITAS: correspondem a uma situação em que a política não apresenta uma formalização, pois não é falada ou 
escrita.
Outro modo de classificação dos empresários consiste na divisão em:
• GERAIS: representam os princípios ou leis gerais fundamentadas na filosofia básica de atuação de empresa. Classificam-
se em: dos negócios, de direção e de gestão.
• ESPECÍFICAS: referem-se aosprincípios e às leis que devem ser respeitados por uma área específica da empresa. 
Exemplos: exigência mínima de nível universitário para os cargos de chefia (recursos humanos); rodízio dos vendedores 
nas região de vendas a cada ano (área comercial); premiação do pessoal da linha de produção por nível de qualidade 
de produção (área de produção); encaminhando dos títulos não pagos após o 15º dia ocorrido do vencimento a cartório 
de protesto (área financeira).
As políticas são eficazes por apresentarem determinadas características como base de sustentação para o plano de 
planejamento estratégico, a saber;
• Flexibilidade: a empresa não deve ficar presa à tradição, mas procurar constante interação.
• Abrangência: os vários aspectos e dificuldades que se desenvolvem nas operações da empresa devem ser 
observados.
• Coordenação: os esforços dos atores devem estar voltados a um mesmo objetivo. Caso não sejam observados, 
poderão ser dirigidos para tarefas pouco correlatas.
• Ética: as ações devem estar de acordo com os padrões éticos de conduta da empresa.
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Vale salientar, neste estudo, uma definição abrangente para a concepção política dos negócios como 1º passo para que 
a empresa alcance seus objetivos.
– Quem não sabe para onde vai, normalmente, não chega a lugar algum!
Nesse contexto e exemplificando o exposto, pode-se fazer o seguinte questionamento:
– Qual o objetivo de uma empresa privada?
LUCRO
E para tanto, é preciso que sejam observados determinados aspectos, tais como:
A equipe:
• o conjunto de pessoas, que exercitam papéis de condução ou representação das necessidades, dos interesses 
e das aspirações das empresas. 
Decisores estratégicos:
• grupo composto por membrosem posição de tomarem decisões que tenham consequências de importância. Eles 
controlam as hierarquias e as organizações mais importantes ou impedem que outras decisões sejam tomadas.
Aspirações das pessoas:
• possuir;
• conhecer;
• realizar mais;
• ser feliz.
As Nossas Necessidades e os Nossos Desejos
É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso será uma verdade, ou pelo menos 
teria um fundo de verdade?
Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa 
hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como nós, os humanos.
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis:
1. Necessidades fisiológicas – as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo etc.). Quando não 
temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Os sentimentos 
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e as emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o 
nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas essas necessidades, abandonamos essas preocupações e passamos 
a nos preocupar com outras coisas.
2. Necessidades de segurança – no mundo conturbado em que vivemos, procuramos fugir dos perigos, buscamos 
por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser 
colocada neste nível da hierarquia. 
3. Necessidades sociais – O ser humano precisa amar e pertencer. Tem a necessidade de ser amado, querido e 
aceito por outros. Queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento 
de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua 
família, no seu clube ou na sua torcida. Todos esses agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de 
pertencer a um grupo, ou a uma “tribo”. Política, religião e torcida são as tribos modernas.
4. Necessidades de “status” ou de estima – o ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter 
aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a autoestima e a heteroestima. A autoestima é 
derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, gostar de si, acreditar em si e se dar valor. 
Já a heteroestima constitui o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas.
5. Necessidade de autorrealização – o ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática 
da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, 
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo buscar a Deus. 
Abaixo apresentamos a representação gráfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
NECESSIDADES ESPIRITUAIS?
AUTORREALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE STATUS
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADE DE SEGURANÇA
NECESSIDADES DO CORPO
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Uma pergunta resta sem resposta:
Acima das necessidades de autorrealização há ainda as necessidades espirituais?
Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:
a. As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas necessidades sociais são fatores de 
desmotivação. A Teoria de Maslow diz que a satisfação dessas necessidades é básica; já a ausência dessa 
satisfação não motiva ninguém, pelo contrário, desmotiva.
b. As necessidades sociais, as necessidades de “status” ou de estima e as necessidades de autorrealização são 
fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas, as pessoas são motivados 
a alcançar a satisfação delas.
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As necessidades básicas, listadas no item “a”, são chamadas de fatores higiênicos, e as listadas no item “b”, de fatores 
motivacionais.
Esse conjunto hierárquico de necessidades, também conhecido pelo nome de pirâmide de Maslow, ou ainda Pirâmide das 
Necessidades de Maslow, dividide-se em 5 partes, paralelamente à sua base. A necessidade fisiológica localiza-se na 
base e a necessidade de autorrealização no cume da pirâmide.
Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é a hierarquia das necessidades, ou seja, a pessoa que não tem suas 
necessidades de segurança satisfeitas, total ou quase integralmente, não se sente motivada a buscar as necessidades 
sociais. E assim por diante.
Nas palavras do próprio Maslow: “... à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, 
podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas.”
Uma consequência desse fato para a administração de pessoas é que uma pessoa com necessidades prementes de 
segurança, por exemplo, não é motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de “status” ou estima.
Mas, o que isto tem a ver com o marketing?
Para o marketing, um exemplo da aplicação desse conceito é que não adianta querer vender canetas de luxo ou automóveis 
para pessoas que estão tentando satisfazer suas necessidades de segurança, ou seja, a hierarquia das necessidades de 
Maslow entrega, pronta, uma segmentação psicológica baseada nas necessidades e desejos das pessoas.
O que não é pouco, não é mesmo?
Outro exemplo da aplicação da Teoria de Maslow no marketing: não adianta tentar vender produtos orgânicos – só com 
adubação natural – para um segmento que está com fome, pois a necessidade de produtos orgânicos está no topo das 
necessidades de segurança. 
E para a sua empresa, você vê aplicações na sua administração 
que possam utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow? E 
no marketing da sua empresa?
Leia o texto a seguir e reflita sobre as suas necessidades e os seus 
desejos, onde eles estão situados na pirâmide de Maslow?
“Um músico deve compor, 
um artista deve pintar,
um poeta deve escrever, 
caso pretendam deixar seu coração em paz. 
O que um homem pode ser, ele deve ser. 
A essa necessidade podemos dar o nome de 
autorrealização.”
Abraham Harold Maslow (1908 – 1970)
Na compreensão de um contexto administrativo que busca estrategicamente o crescimento da empresa, não se poder 
furtar às reflexões de uma postura ética no trabalho. Entenda-se ética como o império do que é moral. É uma preocupação 
antiga da atividade de inteligência, a exemplo da ABIN, ABRAIC, Forças Armadas etc. Alguns autores preocupam-se, 
também, com os aspectos legais. 
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Para melhor compreensão e entendimentos do conceito de ética, vale ressaltar alguns pressupostos, tais como:
Licitude
lícito – o poder como meio (instrumento social)
ilícito – o poder como fim (objetivo pessoal)
Legalidade política
legítimo – o poder consentido (democrático)
ilegítimo – o poder imposto (autocrático)
Legalidade jurídica
legal – via institucional 
(amparo nas leis, eleição, concurso, livre escolha, sorteio, hereditariedade etc.)
ilegal – via não institucional
(revolução, golpe de estado, usurpação etc.)
Oportuno que se faça distinção entre o ético e o legal na prática da inteligência, pois nem sempre isso fica claro ao 
profissional dessa área, para enfrentar decisões num contexto operacional. Observe que:
ILEGAL é a conduta que adquire configuração de violação da lei com consequências civis ou criminais para um indivíduo 
ou seu empregador. Na jurisdição, a conduta legal, portanto, é aquela que