APOSTILA nutrição clinica unip 2016

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APOSTILA COMPLEMENTAR – POUAN 
 
 
 
 
 
 
 
NP1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCEITOS BASICOS DA ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. 
Ciências humanas (SOCIAIS APLICADAS), trata dos agrupamentos humanos, com uma 
peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e 
recursos. 
Administrar é importante pois, as organizações precisam ser gerenciadas para atingir: 
• serviços a sociedade 
• harmonizar objetivos conflitantes 
• permite que as organizações alcancem a efetividade que corresponde a eficiência e 
eficácia 
 
EFICIENCIA E EFICACIA: 
O Eficácia 
O Atingir os objetivos 
O Fazer as coisas certas 
O Relação entre resultados alcançados e objetivos planejados 
O Eficiência 
O Usar os recursos da melhor maneira possível; minimizar perdas 
O Fazer certo as coisas 
O Relação entre resultados alcançados e recursos empregados 
 
 
1.1. Movimentos de administração 
 
A abordagem clássica da administração pode ser desdobrada em duas orientações bastante 
diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerência: 
 
Figura 1. Abordagem clássica da administração 
 
 
1.2. Teoria clássica da Administração 
 
 Os pioneiros da moderna administração foram Frederick Winslon Taylor, engenheiro 
americano, e Henry Fayol, engenheiro francês. 
 Taylor (1982) iniciou a aplicação do estudo que vincula o automatismo do trabalho, 
aumentando a velocidade da produção, ou seja: 
 
 Descrição objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento 
máximo do funcionário. 
 Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padrões 
estabelecido. 
Abordagem 
clássica da 
administração 
Administração 
científica 
Teoria clássica 
Taylor 
Fayol 
Ênfase nas 
tarefas 
Ênfase na 
estrutura 
 
 
 3 
 Distinção nítida das fases de preparo e execução do trabalho. 
 Determinação das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar, 
cabendo a execução aos supervisores e operários). 
 
 Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administração afirmando que em qualquer empresa 
encontraremos seis grupos de funções, que são: 
 
 Função administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 Função técnica: produção de bens ou serviços. 
 Função comercial: compra e venda. 
 Função contábil: inventário, balanço, custos e estatísticos. 
 Função financeira: procura e gerência de capitais. 
 Função de segurança: proteger bens e pessoas. 
 
 1.3. Conceitos Básicos de Administração Geral 
 
 Em qualquer área de atividade, inclusive nas UAN, as funções administrativas realizadas 
são: 
1. Planejamento: determinação dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos específicos. 
2. Organização: agrupar as atividades necessárias para realizar 
objetivos e planos e distribuir estas atividades a departamentos 
apropriados. Visa também estabelecer uma composição 
harmônica dos recursos materiais e humanos. 
3. Direção: conseguir que os subordinados executem o que foi 
planejado. O chefe imediato deve comunicar aos subordinados os 
planos estabelecidos e motivá-los à ação. 
4. Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos, 
avaliando a eficiência. 
 
PLANEJAMENTO UAN – TIPOS DE UAN/CONTRATOS/SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO/TIPOS 
DE SERVIÇOS 
 
1. CONCEITO: 
 
Unidade de trabalho ou órgão de uma empresa que desempenha atividades relacionadas à 
alimentação e à nutrição. Abrange Segurança alimentar (food security): alimento garantido, 
certeza de alimentação; Segurança dos alimentos (food safety): alimento fora de perigo, seguro. 
Serve para contribuir para manter, melhorar ou recuperar a saúde da clientela a que atendem uma 
alimentação equilibrada. 
 
2 TIPOS DE UAN 
 
2.1 Restaurante institucional 
 
São estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo como 
objetivo fornecer refeições nutricionalmente adequadas aos usuários (OLIVEIRA, 2007). 
 
 
 
O que fazer? 
Quem deve fazer? 
Como fazer? 
Onde fazer? 
Quando fazer? 
 
 
 4 
2.2 Restaurante comercial 
 
Restaurante comercial é o “estabelecimento comercial onde se preparam e servem 
refeições” ou “lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas” (AURÉLIO, 
2000). 
 2.2.1 Tipos de restaurantes comerciais: 
 Os tipos de restaurantes são caracterizados pelos cardápios, serviços ou produtos 
apresentados com diversas conceituações (OLIVEIRA, 2007): 
 
a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardápios extensos, variados, com boa 
aceitação. Montagem, decoração, louças e enxoval são de boa qualidade, mas sem luxo. 
b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem, que por 
sua variedade exige uma oferta vasta, de preparações conhecidas, simples ou 
sofisticadas. O cliente terá suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura 
e/ou hábitos. 
c) Restaurantes gastronômicas: o cardápio é inventivo, seleto e, geralmente, assinado 
por um “chef de cuisine” de renome e grande prática. 
d) Restaurantes de especialidades: a característica principal desses estabelecimentos é 
a especialização, seja em produtos, preparações, métodos de cocção, cor local e até 
religião. Alguns tipos de especializações são mais comuns: grill, choperia, fusion-food, 
típicos etc. 
O grill é assim chamado devido à utilização de grelhas para assar carnes, peixes, queijos e 
frutas. 
A choperia é originária da Alemanha e da região Báltica, adaptou-se aos nossos costumes 
e foi rebatizada de choperia. 
A fusion-food é caracterizada pela mistura de culinárias ou estilos, não sendo 
considerados como típicos. 
Os restaurantes típicos servem comidas representativas de um país, região, tipo de 
culinária ou de cocção (restaurante francês, baiano, mineiro, japonês). 
 c) Fast-food: caracteriza-se pela produção mecanizada de um determinado numero de 
itens típicos ao fornecedor, sempre com padrão homogêneo de aparência, sabor e peso. 
 
2.3 Hotel 
 
 Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao serviço de hospedagem, isto é, 
proporcionar acomodações às pessoas, viajantes ou não. A alimentação hoteleira deve ter oferta 
variada, pois é um setor problemático, cujo maior ônus é o desperdício (OLIVEIRA, 2007). 
 
2.4 Hospital 
 
O hospital é uma organização como outra qualquer, porém, especializada na prevenção, 
recuperação e manutenção da saúde da coletividade (MEZOMO, 1994). 
Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o serviço de nutrição que 
é um dos seus subsistemas, encarregado da produção de refeições para a comunidade sadia 
(funcionários, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade enferma, que poderá receber 
uma dieta com composição específica e adequada para atender às necessidades nutricionais, 
individuais do paciente (dieta individualizada) (MEZOMO, 1994). 
 
2.5 Lactário 
 
É o setor da UAN destinado à preparação, distribuição de fórmulas lácteas e higienização 
das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas técnicas e perfeita assepsia. É obrigatório em 
 
 
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hospitais pediátricos ou que mantenham leitos para crianças e recém-nascidos (OLIVEIRA, 2007). 
 
2.6 Casa de repouso 
 
Casa de repouso é um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que 
necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradável e confortável, livre de preocupações. 
 
2.7 Alimentação escolar 
 
A alimentação escolar é responsável por suprir as necessidades nutricionais de alunos das 
escolas de educação infantil (creche e pré-escola), ensino fundamental(1ª a 8ª séries) e ensino 
médio da rede pública e privada durante o ano letivo. 
 
2.8 Catering 
 
 Também conhecido como alimentação de bordo. A alimentação de uso naval é, na maioria 
das vezes, preparada na própria embarcação. A cozinha de bordo na aviação usa o sistema de 
catering, preparações realizadas em cozinhas industriais, especialmente equipadas e com 
equipes treinadas, transportadas para os aviões e acondicionadas para até o consumo 
(OLIVEIRA, 2007). 
 
3. CONTRATOS 
 
Categorias: 
 
3.1 Autogestão 
 
É quando a própria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeições que serve a 
seus funcionários (ABREU et al, 2003). 
 
3.2 Concessão ou terceirizada 
 
É quando a empresa cede seu espaço de produção e distribuição para um particular ou 
para uma empresa especializada em administração de restaurantes, livrando-se dos encargos da 
gestão da UAN (ABREU et al, 2003). 
 
3.3. Refeição transportada 
 
A UAN está estabelecida em uma empresa especializada na produção de refeições, 
transportando e distribuindo para um local conveniado que não dispõe de cozinha, somente de 
refeitório (ABREU et al, 2003). 
 
3.4 Cesta básica 
 
Alimentos distribuídos por uma concessionária, mensal ou semanalmente, com valor 
alimentício calculado para um período, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007). 
 
4. SISITEMA DE DISTRIBUIÇÃO 
 
O planejamento físico das unidades de alimentação é fundamental para as 
adequações das instalações aos objetivos propostos. É através do planejamento que se 
pode garantir uma operacionalização das refeições conforme os padrões qualitativos 
 
 
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desejados, tanto do ponto de vista técnico como do higiênico. 
Tal planejamento apresenta a necessidade de um profissional nutricionista, 
principalmente nas unidades de alimentação em restaurantes. O planejamento físico das 
unidades de alimentação é um trabalho de natureza abrangente, envolvendo além do 
dimensionamento das áreas, sua ambiência, composição, fatores ergonométricos, 
configuração geométrica e projeto arquitetônico que favoreça os fatores ambientais. 
A ambiência se destaca por ser considerado como o conjunto de elementos que 
condicionam as atividades administrativas e operacionais resultando na qualidade e 
quantidade de trabalho produzido. Sendo assim os destacamos a iluminação, ventilação, 
cor ruídos, temperatura e umidade como os elementos que interferem diretamente na 
produção. Dentre os que fornecem condições favoráveis podemos citar a localização, 
configuração geométrica, revestimento das paredes, pisos, esquadrias, instalações 
elétricas e mecânicas. 
A iluminação exerce uma forte influência no comportamento das pessoas, fazendo 
com que a sua utilização de forma adequada evita doenças visuais, aumenta a eficiência 
do trabalho e diminui o número de acidentes. A iluminação mais recomendada paras as 
U.A.N é a natural, pois vários são os seus benefícios. Mas esta iluminação não anula a 
instalação de rede elétrica. 
O conforto térmico nas U.A.N pode ser assegurado com a abertura de paredes que 
permitam a circulação natural do ar. Uma temperatura de 22º a 26º, com umidade relativa 
de 50 a 60% é considerada compatível com as operações realizadas numa U.A.N. 
Um ambiente de trabalho com sons discordantes e irritantes conduz a reações 
negativas, interferindo na execução de qualquer tarefa. A partir do reconhecimento dos 
efeitos negativos dos ruídos no comportamento humano, diminuindo a sua produtividade 
e, sobretudo, a qualidade do produto, alguns itens podem ser destacados: 
-Evitar projetos U.A.N. com formas côncavas ou circulares, assim como 
triangulares, por conta da concentração do som; 
-Empregar materiais acústicos e isolantes para o teto e as paredes; 
-Instalar sistema de som com música ambiente. 
A escolha das cores no ambiente de trabalho está diretamente relacionada ao seu 
índice de reflexão. As cores têm o poder de absorver luz em maior ou menor intensidade, 
daí sua importância no ambiente de trabalho. As cores utilizadas no teto e no alto das 
paredes devem ter um percentual de reflexão acima de 80%. A legislação da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (A.B.N.T.) fixou cores que devem ser usadas em locais de 
trabalho para prevenir acidentes. 
A localização é de extrema importância para as instalações da U.A.N. sendo que a 
melhor localização é no andar térreo, voltada para o nascente e em bloco isolado. 
Quando não for possível em bloco isolado pode-se optar pela esquina do prédio. 
A forma mais indicada, quando falamos da configuração geométrica, é a retangular. 
Pois esta forma propicia melhor disposição dos equipamentos e tem a vantagem de evitar 
caminhadas supérfluas, conflitos de circulação, reduzindo as fases operacionais e 
facilitando a supervisão dos trabalhos. 
Com relação ao piso deve-se notar que tanto a sua escolha quanto a sua aplicação 
devem ser cuidadosamente feitas de acordo com as exigências técnicas. As paredes 
devem ser revestidas e as portas e janelas devem ter alturas mínimas nunca inferiores a 
1,00 e 2,10 m, respectivamente, conforme definido na legislação. 
A composição da área das U.A.N. está diretamente relacionada aos seus objetivos 
específicos e ninguém melhor que o nutricionista para defini-la. Existem, entretanto, 
 
 
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algumas áreas, denominadas mínimas, que são necessárias em qualquer unidade, 
independente de seu objetivo. Dentre elas estão: 
-Áreas de provisionamento; 
-Áreas de processamento; 
-Áreas de distribuição; 
-Áreas para higienização e guarda de carros transporte; 
-Sala dos nutricionistas; 
-Área para instalações sanitárias e vestiários; 
-Área para guarda de recipientes vazios; 
-Área para guarda de coletores de resíduo; 
-Área para guarda de botijões de gás; 
-Área para higienização de material de limpeza em uso. 
Concluímos assim que a adequação do planejamento físico da U.A.N. está 
diretamente interligada aos seus objetivos próprios. Um planejamento físico que distribua 
racionalmente as diversas áreas de trabalho, de acordo com as normas técnicas 
específicas para cada ambiente, incluindo a adequação dos equipamentos, implica numa 
diminuição de esforços para executar as tarefas, contribuindo para uma maior eficiência e 
eficácia dos resultados obtidos. Disso resulta uma racionalização dos recursos humanos e 
dos custos operacionais. 
 
4.1 Índices empregados 
 
São os índices calculados para dimensionar a área de uma UAN de acordo com o padrão do cardápio 
oferecido. A setorização, quando relacionada com a área total, poderá ser planejada tomando-se como 
parâmetro os seguintes percentuais: 
 
 Estocagem... ............................................10 a 12% 
 Preparo de refeições............................... 16 a 20% 
 Higiene e limpeza.................................... 06 a 08% 
 Distribuição das refeições........................45 a 48% 
 Administração e segurança.............................12% 
 
Dimensionamento a área para uma UAN partindo também do numero de leitos do hospital e 
recomenda: 
 Até 60 leitos ...........................................1,00m2 por leito 
 De 61 a 150 leitos ..................................0,75 a 0,90m2 por leito 
 Mais de 150 leitos...................................estudo especial 
 
Para uma melhor operacionalização das refeições conforme os padrões qualitativos desejáveis, 
do ponto de vista técnico e higiênico, fazem necessário uma boa estrutura física. Assim, se faz 
necessário o planejamento que está relacionado: a) Dimensionar mão de obra; b) Definir tarefas; 
c) Racionalizar as ações; d) Economizar movimento; e) Permitir fluxo coerente; f) Reduzir custo; g) 
Melhorar as condições de higiene 
 
4.2 Composição 
 
Áreas de aprovisionamento: 
• Recepção de mercadorias 
• Plataforma de descarga 
 
 
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• Inspeção,pesagem e higienização 
Estocagem 
• almoxarifado 
• câmaras 
 
Áreas de processamento: 
• Pré-preparo 
• Cocção 
• Expedição das preparações 
• Higienização de utensílios 
 
Localização 
1. Térreo 
2. Nascente: garante melhor conforto térmico 
3. Bloco isolado: garante iluminação e temperatura adequada 
4. Zona isenta odores e contaminantes 
5. Vias e áreas de circulação pavimentada 
 
Edifício 
1. Construção sólida 
2. Sanitariamente adequada 
 
Configuração geométrica 
1. Retangular: melhor disposição dos equipamentos 
2. Comprimento não exceder 1,5 a 2 vezes a largura 
 
Iluminação 
1. Natural – 1/5 a ¼ área do piso 
2. Artificial – 150W/6m² (refeitório) 
3. 150W/4m² (produção) 
 
Sonorizacao: 
1. Evitar formas circulares, triangulares e concavas 
2. Nao instalar equipamentos nos cantos ou juntos da parede; 
3. Empregar materiais acusticos e isolantes para o teto e as paredes; 
4. Aplicar material isolante nas bancadas de inox, antes de fixar o concreto; 
5. Dar preferencia a equipamentos silenciosos; 
6. 35 a 60dB: máximo, passou disso, já se torna prejudicial. 
 
 Cor: 
1. Teto alto – reflexao acima de 80% (BRANCO) 
2. Paredes – 50 a 75% (CREME/AMARELO PALHA) 
3. Pisos – 15 a 30% (CINZA, VERDE CLARO, AZUL) 
 
Piso: 
1. Fácil higienização 
2. Resistente 
3. Antiderrapante 
4. Cor clara 
5. Impermeável 
6. Leve inclinação 
 
 
 
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Parede: 
1. Impermeável 
2. Cor clara 
3. Material lavável 
4. Lisa 
5. Resistente 
 
 
Ventilação 
1. 22 a 26 graus 
2. 50 a 60 de umidade 
3. EVITAR: 28 a 37 graus (sudorese) 
4. Natural: por meio de abertura de paredes 
5. Forçada: utilizada apenas quando não houver condições de abertura 
 
Abastecimento de água 
 
Lavatório exclusivo para lavagem de mãos nas áreas de produção 
 
Instalações sanitárias e vestiários 
1. sem comunicação direta com a área de produção 
2. bem iluminado e ventilado 
3. suprida de produtos de higiene 
 
Armazenamento para lixo 
1. local separado da área de produção 
2. revestido de material lavável e resistente 
 
 
Para complementar este assunto, leia: 
ADM APLICADA EM UAN: Suzana Teixeira; Zelia Milet. capitulo 3 (pg. 81)-aspectos físicos das 
UAN´S. 
 
 
5. PLANJEMANTO DE UAN (DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTO) 
 
Os equipamentos complementam o planejamento da área física, uma vez que a sua 
localização define o “Lay Out” do restaurante. 
O dimensionamento dos equipamentos tem estreita relação com o número de refeições, 
porém sua aquisição depende da política da empresa e, muitas vezes, do efetivo da mão de obra 
e da rentabilidade do investimento. 
Outros fatores, como padrão do cardápio, que sistema de distribuição, que especifica a 
necessidade dos equipamentos e utensílios; política de compras, que vem, sobretudo na 
recepção e armazenamento, influenciam na previsão dos equipamentos necessários. 
 
Classificação: 
São classificados em básicos e de apoio: 
 
BÁSICOS: os equipamentos necessários a uma unidade de alimentação independente de seu 
objetivo institucional ou social. Fogão, forno, panelões, batedeira, amaciador de bife, picador de 
carne, descascador de legumes, máquina de lavar pratos e bandejas, liquidificador, fritadeira, 
refrigeradores, cafeteira, coifa, bebedouro, fatiador de frios, filtro de paredes, etc. 
 
 
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APOIO: São os auxiliares que facilitam o trabalho com os equipamentos básicos: balcão, 
equipamentos de rodízio, carrinhos, mesas, etc. 
 
Para dimensionar: 
Requer experiência do profissional nutricionista, pois as informações necessárias nesta 
fase variam de acordo com o tipo de equipamento e, sobretudo, com a fonte de alimentação. 
Informações como: número de refeições, tempo de cocção, fator de cocção, per capita da 
preparação, são imprescindíveis a estes cálculos específicos para cada tipo de equipamento. 
 
Caldeirões: 
O número de caldeirões necessários será estimado considerando o tempo de cocção das 
preparações e a viabilidade de sua reutilização no mesmo período de preparação. 
 
Caso o caldeirão não exista, como calcular sua capacidade? 
Para dimensionar o número de caldeirões que precisam ser adquiridos serão necessárias 
as seguintes informações: 
- Per capita líquido (cru) da preparação; 
- Fator de cocção da preparação; 
- Número de refeições a serem servidas. 
- Adição de 10% da capacidade do caldeirão 
 
EX: Arroz 
 Per capita = 80 g 
 Fator de cocção = 3 
 Número de refeições = 1.000 
 
 80 X 3 X 1.000 = 240.000 = 240 litros (MULTIPLIQUE OS TRES) +10% 
OBS: devemos considerar para toda cocção em caldeira, uma câmara de ar de 10 % da 
capacidade da caldeira. 
Neste caso, a caldeira necessita ser de 264 litros para se cozinhar 80 kg de arroz de uma só vez. 
 
Caso o caldeirão já exista, como calcular sua capacidade? 
Quantos quilos de feijão se pode cozinhar de uma só vez em uma caldeira de 500 litros? 
Capacidade = 500 litros 
Câmara de ar = 50 litros 
Fator de cocção = 2 
 
 Capacidade do caldeirão – câmara de ar 
 Fator de cocção 
500 - 50 = 125 kg 
 2 
Resposta: utilizarei 125kg de feijão para cozinhar em uma caldeira de 500l. 
 
Principais equipamentos: 
 
Os principais equipamentos utilizados nas unidades de alimentação existentes no mercado são 
basicamente encontrados em 3 modelos: 
- Modular; 
- Convencional; 
- Gastronomica. 
 
 
 
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Unidade modular: 
Caracteriza-se por dimensões de 1.000 X 1.000 mm, cujos equipamentos se acoplam entre 
si. São utilizados em unidades alimentares pequenas, por serem unidades moduladas e 
complementares. 
 
Unidade convencional: 
A unidade convencional inclui equipamentos tradicionais de módulos mais simples, 
tamanho e dimensões variadas, utilizados em unidades com áreas maiores. Estes equipamentos 
devem ser distribuídos de modo a facilitar o fluxo da matéria prima e pessoal. 
 
Linha gastronômica: 
Esta linha se caracteriza pelas dimensões dos recipientes (900 X 800 mm) que permitem 
adaptação. Inclui equipamentos desde a recepção Até a distribuição nas unidades mais 
modernas. Pela simplicidade de forma e operação, assim como pela facilidade de transporte, 
redução e economia de recipiente para armazenamento, é uma linha considerada de muita 
adequação. 
 
Para complementar este assunto, leia: 
LIVRO: Planejamento físico de UAN. Helena Maria Pinheiro Sant’ana 
 
 
6. PLANEJAMENTO DE UAN (DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL): Gestão de recursos 
humanos em serviços de alimentação e nutrição: 
 
6.1 Teoria das relações humanas 
 
A teoria das relações humanas nasceu calcada em valores humanísticos na administração, 
deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para 
a preocupação com as pessoas. 
Elton Mayo considerado o “pai das relações humanas” e seus colaboradores deduziram 
que: 
 A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nível de competência e 
racionalidade de organização) não é determinada por sua capacidade física, mas por sua 
capacidade social; 
 As recompensas não remuneradas têm papel principal na motivação e felicidade do 
trabalhador; 
 Os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como 
indivíduos, mas como membros de um grupo; 
 A maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho. 
 
 Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicação, da participação e da liderança 
como forma de maior produtividade de mão de obra. Acredita-se que a melhoria do grau de 
satisfação dos funcionários diminui a resistência à autoridade formal da organização, eliminando 
os conflitos. 
 
Figura 2. Atividades administrativas e humanas do em UAN. 
 
 
 
 
 
 
 colaborador 
Planejar Organizar Coordenar Dirigir ControlarAtividades Colaboradores 
 
 
 12 
6.2 Atribuições das chefias 
 
 O gestor da UAN/UPR acumula a função de administrador de recursos humanos, sendo 
responsável, geralmente, pela definição do perfil exigido para o cargo, seleção, descrição de 
funções, aperfeiçoamento da mão-de-obra e determinação de normas de segurança no trabalho 
(ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). 
 A estrutura da UAN deverá estar nas mãos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com 
liderança, e capaz de responder às imposições de um mercado competitivo. O bom administrador 
obtém resultados através de pessoas, motivando-as, gerando confiança e satisfação no trabalho e 
não perdendo de vista a busca da qualidade (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). 
O comando é uma atribuição típica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do 
planejamento e organização, que também podem ser realizadas por órgãos especializados. As 
funções básicas de comando são: 
 
a) Liderança: é obter a realização das tarefas do trabalho em equipe. 
 
Líder Falso líder 
Orienta Manda 
Entusiasma Amedronta 
Diz: Vamos! Diz: Vá! 
O trabalho é interessante O trabalho é desinteressante 
Baseia-se na cooperação Baseia-se na autoridade 
Diz: Nós! Diz: Eu! 
Ajuda Atrapalha 
Assume responsabilidades Procura “culpados” 
Comunica Faz mistérios 
Acompanha Fiscaliza 
Confia Desmoraliza 
 
Além do mais profundo e completo diálogo, a verdadeira liderança está baseada em quatro pré-
requisitos (WERNECK et al, ...): 
 Ser otimista: é necessário acreditar que as coisas podem e devem melhorar. 
 Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emérito da Visa: 
não é fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso é deixar de 
sonhar tudo que podemos realizar. 
 Ser sincero: a sinceridade é a base da credibilidade e se sobrepõe à persuasão 
astuta, ou lábia, como é mais conhecida. 
 Ser corajoso: só a coragem libera o poder transformador de cada indivíduo, poder 
que vai transformar as organizações deste milênio. 
 
O líder é um sujeito que: 
 Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. 
 Consegue que subordinados queriam ajudá-lo e se sintam realizado com isso. 
 Na verdade, não tem subordinado. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo 
mundo faz o que ele deseja. 
 Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o 
mesmo. 
 Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as 
pessoas se sintam à vontade para falar a verdade. 
 Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. 
Todas as suas decisões e atitudes são transparentes. 
 
 
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 Da o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa 
campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro. 
 Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros. 
 Faz com que pessoas sigam na direção da companhia e que essa direção seja 
transparente, justa e clara. 
 Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As 
pessoas o seguem porque acreditam em sua visão. 
 
Gerência: é o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define, controla e avalia a 
equipe e as etapas do processo, possibilitando alcançar os objetivos. 
 
Comunicação: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicações, é necessário 
que ele conheça a ordem expedida e sua real significação, bem como o nível de perceptibilidade 
das pessoas a quem se destina a comunicação, afim de fazer-lhes as comunicações de acordo 
com o seu horizonte de compreensão. 
 Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua; 
 Adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme, 
natural. 
 Cortesia: evitar o tom imperativo. É recompensável usar expressões como: “por 
favor”, “obrigado”, em que se criam situações de cooperação. 
Motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações visando alcançar 
determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, são as forças que impelem o 
comportamento do indivíduo. O ser humano é motivado pelos desejos de atingirem objetivos, 
onde os motivos são os estímulos do comportamento, exercitando e mantendo a atividade no 
sentido determinado de satisfação. 
 
 6.3 Dimensionamento de pessoal: fórmulas elementares: 
 
 Para o cálculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella (1986): 
 
1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF) 
 
 
 
 
 
 
Nº de refeições Nº minutos 
300 – 500 
501-700 
701-1000 
1001-1300 
1301-2500 
2501 e mais 
15-14 
14-13 
13-10 
10-9 
9-8 
7 
 
 
 
 
 
 
 
IPF = nº refeições x nº minutos 
 Jornada diária de trabalho x 60 minutos 
 
 
 14 
2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD) 
 
 
 
 
 
 
3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD) 
 
 
 
 
 
 
4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT) 
 
 
 
 
 
 
Dimensionamento de UAN hospitalar 
 
a) Dimensionamento I – Segundo número de colaboradores do hospital: 
 
 Oliveira (1982): 10% a 15% 
 Passos (1972): 10% a 12% 
 Mezomo (1983): 8% 
 
b) Dimensionamento II – Segundo número de leitos: 
 
 Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador 
 Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador 
 Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador 
 
c) Dimensionamento III – Segundo o número de refeições: 
 
a) Gandra & Gambardella (1986): 
 
 
Indicador do rendimento da mão-de-obra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISD = IPF 
 IPD 
 
IPT = IPF + ISD 
 
IPD = 365 dias do ano - período de descanso 
 período de descanso 
IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos 
 número de refeições servidas / dia 
 
 
 15 
6.4 Recrutamento e seleção: 
 
O Recrutamento/Seleção de pessoal é importante para a instalação e manutenção da 
empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da 
existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento/Seleção para pesquisar a 
disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior definição das 
vagas. 
 O Recrutamento/Seleção visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com 
a cultura da empresa, buscando manter esta característica e quando necessário, proceder às 
devidas adaptações. 
 O Recrutamento/Seleção tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para 
trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionário inadequado traz 
prejuízo financeiro, desperdício de tempo e treinamento, baixa a produção. Atitude que pode ser 
evitada se ao contatar um funcionário, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no 
escritório e não em atividades externas, a inversão das funções fará com que a empresa 
desperdice o talento e a vocação do funcionário e certamente deverá substituí-lo brevemente. 
 Em função da importância do referido setor, a forma que os candidatos são tratados 
(tempo de espera, condições das instalações) pode-se definir as características de funcionamento 
da empresa. 
 Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da 
empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. Tendo os seguintes 
objetivos: 
 
 Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando. 
 Recepcionar com o devido respeito e educação aos candidatos 
 Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas 
 Não adotar postura arrogante 
 Atender bem aos seus clientes internos e externos 
 Não divulgar informações confidenciais 
 Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com 
os demais candidatos Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade 
 Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem discriminação) 
 Dar retorno aos que respondem ao seu chamado. 
 
 
Cuidados no recrutamento e seleção 
 
Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios que 
afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros centros de 
discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por 
afrontar abertamente a Constituição Federal. 
 Exemplos de anúncios discriminatórios freqüentes em jornais: 
 
 Funcionários para empresa de móveis para escritório, entre 22 a 45 anos. (1) 
 Vendedoras acima de 25 anos. (1) 
 Gerente acima de 30 anos. ( 1) 
 Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1) 
 Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2) 
 Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher líder. (2) 
 Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1) 
 
 
 16 
 Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. 
 Auxiliar de produção, masculino. 
 Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. 
 Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. 
 Auxiliar de serviços gerais, até 25 anos. 
 Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. 
 Balconista para Farmácias, masculino de 20 a 30 anos. 
 Auxiliar de cozinha, sexo masculino. 
 Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência). 
 Caseiro urgente: casal sem filhos. 
 Caseiro acima de 40 anos. 
 Cobrador externo: acima de 30 anos. 
 Doméstica: 30 a 40 anos. 
 Empregada doméstica solteira. 
 Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo – 18 – 25 anos. 
 Garçom, sexo masculino, acima de 30 anos. 
 Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. 
 Fonte: Grande Jornal de Circulação em Curitiba-PR, em 24-04-2005. 
 
1 – Discriminação quanto a idade 
2 – Discriminação quanto ao sexo 
3 – Discriminação quanto a cor e raça 
4 – Discriminação quanto ao estado civil 
 
São consideradas Discriminações quanto: 
 
 Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88) 
 À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) 
 À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88) 
 À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) 
 À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88) 
 Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º, inciso X, 
da CF-88) 
 Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) 
 Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88) 
 Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7º, 
inciso XXXII, da CF-88) 
 A sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88). 
 A homossexuais (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) 
 A Raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88) 
 
Novas regras para a contratação de pessoal a partir de 11.03.2008 
 
 A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: “Para fins de 
contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de experiência 
prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.” 
 A Lei entrou em vigor a partir de 11 de março de 2008. 
 
 
 
 
 
 
 17 
6.5 Recrutamento de pessoal 
 
São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal 
para suprir necessidade da contratação de funcionários. 
 É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato). 
 É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. 
(Werner e Davis). 
 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como 
um sistema de informação por mio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as 
oportunidades de emprego que pretende preencher. 
 O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade 
de um empregado em determinado setor. 
 O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a 
trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos 
níveis da empresa. 
 
 a) Planejamento 
 
O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que forem transmitidas pelo 
requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar 
ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens: 
 
 Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de 
trabalho). 
 Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para 
executar as atividades com os resultados exigidos. 
 Nível de Escolaridade: 
1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo 
2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se 
o candidato o possuir. 
 Informações sobre o Cargo: 
1. Atividades específicas a serem desempenhadas 
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes 
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo 
e quais as áreas envolvidas 
4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc. 
5. Estilo de liderança e chefia. 
 
b) Estudo de mercado 
 
O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas 
oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e 
a eficiência do sistema de recrutamento e seleção. 
 
c) Avaliação de resultados 
 
A avaliação de programas de recrutamento consiste: 
 
 Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área 
interessada. 
 
 
 18 
 No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada. 
 No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da 
quantidade dos candidatos. 
 Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados. 
 
d) Recrutamento 
 
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados 
que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, 
garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou 
externo. 
 
RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis 
na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os funcionários para 
que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por 
intermédio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. 
 É visto como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, 
promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de 
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. 
As vantagens do recrutamento interno se refletem em: 
 Motivação e valorização dos empregados: 
o Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte 
poderosa de motivação. 
o Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de 
promoção, é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o 
trabalho – o reconhecimento. 
o O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários 
estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário 
motivado. 
 
As desvantagens do recrutamento interno são: 
 Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento 
das vagas. 
 Problemas em conseguir aprovação de gerentespara dispensar seus colaboradores 
mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor. 
 Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de 
determinado funcionário, candidato em potencial à promoção. 
 Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que 
podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário 
supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo. 
 Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie 
de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das 
funções atuais. 
 Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento 
para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que 
estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. 
 Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa 
e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um 
recrutamento externo. 
 O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, 
de se igualar ao antigo ocupante do cargo. 
 O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa 
 
 
 19 
investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente 
treinado. 
 Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, 
até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia 
nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição. 
 
Os principais meios de recrutamento interno são: 
 Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas 
 Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de 
funcionários disponíveis para transferência 
 Banco de recursos humanos interno da empresa 
 Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as 
características das vagas disponíveis 
 Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa 
 Via intranet ou e-mail para todos os funcionários 
 
RECRUTAMENTO EXTERNO: quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da 
organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por 
candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou 
potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento. 
 As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a 
existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as 
quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação. 
 As vantagens do recrutamento externo são: 
 Experiência requerida: contrata-se funcionários com experiência na função, já pessoal 
o interno detém potencial e não experiência. 
 Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona que a 
empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas 
demais organizações. 
 Renovação de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre 
quando a política é contratar pessoal com capacitação igual, ou melhor, do que a 
existente. A empresa recebe idéias novas e força nova para mostrar trabalho. 
 Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato: aproveita-se os investimentos e 
desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos próprios candidatos, 
sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato. Muitas 
empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente 
para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados 
de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantação de uma nova área, a 
contratação externa pode ser a melhor opção. 
 
As desvantagens do recrutamento externo são: 
 Processo Demorado: normalmente é um processo mais demorado do que o 
recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleção e 
contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem, 
seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de 
outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora. 
 Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, 
honorários de agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento 
(normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios, 
formulários, etc. 
 Menos Seguro: os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de 
seleção, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatório, com o 
 
 
 20 
objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com 
chances absolutas do funcionário não passar pela experiência. 
 Frustrações internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, 
pode frustrar a expectativa de promoção dos funcionários internos, dando uma 
impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno. 
 Afeta a política salarial da empresa: afeta a política salarial da empresa, influenciando 
as faixas salariais internas, principalmente com a contratação de funcionários com 
salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de recursos 
humanos. 
 
 
Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para recrutar 
candidatos do mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais de destacam: 
 Custo operacional 
 Rapidez no atendimento e nos resultados 
 Eficiência no trabalho prestado. 
 
São os seguintes os meios de recrutamento externo: 
 
 Apresentação espontânea: o candidato procura espontaneamente, independentemente 
de qualquer convocação da empresa. O qual deve apresentar seu currículo e 
preencher o formulário de solicitação de emprego. A empresa precisa estar de portas 
abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que 
não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta 
que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o 
sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida 
entrevista com o candidato. 
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel, em lugar 
visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo as vagas 
existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional. A eficiência deste sistema 
depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de 
pessoas. 
 Recrutamento por meio de funcionários: as vagas existentes são divulgadas entre os 
funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. 
Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de recrutamento. As 
vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a 
empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar 
que o funcionário apresente um candidato sem as devidas qualificações. É necessário, 
deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção. Essa forma de 
recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários 
se sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou 
conhecidos. 
 Intercâmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma localidade, 
como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca de currículos e fichas de 
inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às 
demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar 
cuidado para não enviar os dados decandidatos que pediram sigilo do seu pedido de 
emprego. 
 Anúncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar atento para 
selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o público alvo do 
recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de 
imprensa – jornais e revistas são meios de recrutamento mais utilizados pelas 
 
 
 21 
empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses 
meios custam caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, 
desde sua concepção até a escolha do veículo adequado para divulgação. 
 
É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios: 
 Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao público que lê um 
determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas que 
lêem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de 
tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos 
jornais da sua região. 
 Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio 
de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um 
anúncio está relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de 
contratação dos candidatos a atingir. 
 Distribuição do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos: 
 
 utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase 
necessárias; 
 destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos; 
 localização adequada da empresa anunciante; 
 qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; 
 referência correta à remuneração. 
 
 Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de 
cartão de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo 
que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em 
outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de 
anúncio: aberto, semi-aberto e fechado. 
 Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para 
ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato. 
 
 Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas 
informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-
seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço do 
veículo divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no 
processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente 
na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção 
civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato. 
 
 Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado 
somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou 
para o seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se 
candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que está chamando. 
 
Outras formas de recrutamento externo: 
 
Anúncios em outras mídias: rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais 
raramente, uma vez que os resultados não justificam as despesas. Nestes casos, pode ser 
observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios em jornais e revistas. 
 
Recrutamento em escolas: ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar 
jovens funcionários. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas 
 
 
 22 
vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e média gerência. 
 
Recrutamento Universitário: constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos 
técnicos e administrativos de nível superior. No entanto, o recém-formado pode se tornar uma 
ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio 
acadêmico. 
 
Recrutamento de estagiário: 
 
Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios 
Acadêmicos, Centros de Integração – Empresa-Escola: para divulgar as oportunidades 
oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituições 
citadas. 
 
Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações 
da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma 
ficha de solicitação de emprego. 
 
Internet: criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro 
em processos de recrutamento, do tipo “trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente 
currículos. Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os 
currículos relacionados com a área selecionada. A empresa deve configurar o seu site pela 
maneira que queira receber as informações dos candidatos. 
 
Feira de empregos: pela participação da empresa em feira de empregos patrocinada por 
determinada entidade, como uma escola ou associação de empresas. Pode, também, a 
empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um único dia. 
 
Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantém o órgão chamado SINE, que 
pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento. 
 
Contatos com Sindicatos e Associações de Classe: não apresenta o mesmo rendimento dos 
sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras organizações, sem elevar os 
custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.) 
 
Recrutamento em Associações Científicas: raramente utilizado pelas empresas, como exemplo 
citamos algumas associações: 
 
Conselho Regional do Nutricionista 
http://www.crn3.org.br 
Sindicato dos Técnicos em Nutrição 
http://www.sintenutri.com.br 
 
Recrutamento em Congresso e Convenções: é uma fonte não muito utilizada pelas empresas, 
utilizada no recrutamento de profissionais técnicos e consiste em enviar a congressos e 
convenções representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores 
e verificar a possibilidade de recrutá-los. 
 
Conferências e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a em presa e 
criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus objetivos, sua 
estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, 
slides, etc.). 
 
 
 23 
 
Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos está bastante 
explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, através de 
viagens, instalando-se em hotéis, onde faz promoções locais por rádio e imprensa. Os candidatos 
devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefícios e garantias, depois de um 
período de experiência. 
 
Recrutamento misto 
 
Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se 
complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a 
posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro 
empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. 
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma 
solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, 
aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. 
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: 
 
1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não 
apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos 
humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal 
qualificado, a curto prazo, e precisaimportá-lo do ambiente externo. Não encontrando 
candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de 
inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. 
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente 
resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das 
oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento 
externo. 
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a 
empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de 
input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de 
pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade 
de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está 
desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia 
competição profissional. 
 
e) Seleção de pessoal 
 
A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o 
cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos 
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do 
pessoal (CHIAVENATO). 
O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser 
preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e 
precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco. 
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, 
constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, 
caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações 
de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas 
ocupações da empresa. 
O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos 
que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele 
 
 
 24 
no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo, 
desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo 
como conseqüência uma ótima eficiência. 
A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem 
preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. 
Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de decisão. 
A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do 
cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos: 
 Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – 
descrição do cargo 
 Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção 
 
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o 
candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, 
assim temos: 
 Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais 
para ocupar o cargo. 
 Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o 
candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo. 
 
A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos 
Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção 
tenha bases científica e estatística definidas. 
Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais 
candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição 
caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato. 
A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento 
requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver 
grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o 
referido setor indicar um entre os candidatos participantes. 
 
 Organograma 
 
Para haver entrosamento entre as diversas áreas e funções, atuantes no restaurante é 
preciso estabelecer os diversos níveis de hierarquias (responsabilidades e graus de autoridade). A 
divisão do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de autoridade observadas no 
organograma. O organograma é um gráfico que evidencia os cargos administrativos, a hierarquia 
e o fluxo de autoridade. Há diversas formas de apresentar um organograma (Figura 3 e 4). 
 Um organograma deve definir: 
1- A situação do serviço em conjunto; 
2- O nível de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar; 
3- Identificar o nível de responsabilidade; 
4- Como se dividem seus campos de trabalho; 
5- Os canais de comunicação entre os setores ou órgãos; 
6- As equipes encarregadas de executar o serviço 
7- O pessoal subalterno necessário à realização destas operações. 
 
 As ligações hierárquicas são representadas de 3 formas fundamentais: 
 - Autoridade de linha: é o poder direto da chefia imediata em relação aos subordinados, 
representado pela linha vertical (Figura 5). 
 - Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes interfiram no 
trabalho dos subordinados (Figura 6). 
 
 
 25 
 É importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que necessário, 
diante de seus fundamentos. 
 
Figura 3. Organograma Clássico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nutricionista chefe 
Nutricionista 
marketing 
TND 
clínica 
Nutricionista de 
produção 
TND 
produção 
Nutricionista 
clínica 
 
 
 26 
 
 
NP2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27 
Organização UAN – Conceito/Organograma/Cronograma. 
 
 
 
 
 
FUNÇÕES: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
SIMBOLOS: 
 
 
 
 
 
FLUXOLOCALGRAMA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
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