cap 7 Qualidade nas Organizações

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Qualidade nas Organizações
Curso : Engenharia de Produção
Professora: Érica Suélen do Nascimento
DECAC - Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis
Universidade Federal de São João del Rei - MG
Definição de Estratégia
Para Mintzberg (2001, p. 26- 30), estratégia tem vários significados:
plano, isto é, um conjunto de diretrizes para se lidar com uma situação; 
padrão, quer dizer, consistência de comportamento diante das situações, que pode ou não ser oriundo de um plano; 
posição, que se refere ao posicionamento da organização em seu ambiente, o que pode ser alcançado mediante um plano ou um padrão de comportamento; 
perspectiva, ou seja, a maneira como a organização enxerga o mundo, a personalidade da organização.
Estratégia da Organização
Uma empresa é um organismo, a estratégia é a forma que esse organismo encontra para afirmar-se em seu meio, ou seja, no mercado.
No caso das empresas, o objetivo é, com frequência, obter lucros prestando à sociedade serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade; e isso passa por liderar o mercado ou, pelo menos, posicionar-se nele de maneira competitiva.
Para se conseguir esse posicionamento, é necessário que os esforços de todos os setores sejam conjugados em uma mesma direção. Ou seja, todos os processos da empresa precisam ser definidos com vistas à consecução do objetivo maior. Sinergia é uma excelente palavra para definir o modo de atuação necessário aos vários setores, departamentos ou unidades de uma empresa para que ela obtenha sucesso. Para se conseguir essa sinergia, é preciso que todos tenham pleno conhecimento das estratégias da empresa, o que pode ser feito por meio de um processo/documento chamado planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico
É o processo de análise dos contextos interno e externo, do potencial competitivo da empresa, das oportunidades e dos riscos que se apresentam para definir os objetivos a serem perseguidos.
Ao mesmo tempo, é o documento resultante dessa análise, que servirá para tornar os objetivos conhecidos por todos os funcionários, de modo a direcionar a tomada de decisões e determinar as ações necessárias para sua consecução.
É importante notar que o planejamento estratégico começa por estabelecer ou tornar claro o propósito da empresa.
A partir do planejamento estratégico devem ser construídos os planejamentos departamentais, os orçamentos e demais instrumentos que servirão de apoio para a ação organizacional propriamente dita.
Planejamento Estratégico
É claro que o planejamento estratégico não é infalível. Por lidar com perspectivas, e, portanto, de natureza incerta, as diretrizes nele constantes podem-se revelar inconsistentes, e seus objetivos, inatingíveis. Nesse caso, tanto planejamento quanto estratégia devem ser revistos. 
É fácil concluir que para se garantir a qualidade em uma organização é necessário que essa qualidade seja parte integrante da estratégia empresarial, figurando como um de seus objetivos.
Sustentabilidade e cultura da empresa
A sustentabilidade é, atualmente, parte integrante da qualidade.
A preocupação com a sustentabilidade ambiental no meio empresarial veio de fora, ou seja, é oriunda da sociedade civil, que começou a ver a exploração dos recursos naturais pelas empresas como o grande vilão da degradação ambiental do planeta. Dentro das empresas, a sustentabilidade só entrou em pauta quando passou a ser um fator de competitividade.
O termo sustentabilidade refere-se à propriedade de ser sustentável e não se restringe a áreas específicas. Um sistema sustentável deve poder, efetivamente, sustentar-se, autoabastecer-se, ao longo de sua existência. Em outras palavras, um sistema sustentável gera, ele próprio, os insumos necessários à sua manutenção.
Sustentabilidade e cultura da empresa
Uma organização sustentável deve lidar adequadamente com os diferentes aspectos, ou dimensões, da sustentabilidade, garantindo a própria sobrevivência em termos financeiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsável e estabelecendo relações de trabalho e negócio justas. Só assim contribuirá efetivamente para o que se convencionou chamar desenvolvimento sustentável, conceito fundamental para o futuro da humanidade.
Com a qualidade nas organizações não é diferente. Frequentemente, vemos exemplos de companhias empolgadas com a obtenção de uma certificação ou a adoção de um programa de qualidade, mas que não sustentam esse programa por muito tempo.
Em uma empresa na qual haja a cultura do fazer tudo correto desde a primeira vez, do não-desperdício, do melhoramento contínuo, ao mesmo tempo em que os trabalhadores contribuem para alimentar essa cultura, eles são estimulados por ela a agirem conforme seus pressupostos, criando um círculo virtuoso que se reflete na verdadeira qualidade — esta sim, sustentável — buscada pelas organizações e esperadas por seus clientes.
Retorno sobre o programa de qualidade total
Ao implantar um programa de qualidade ou obter uma certificação, toda empresa almeja retorno em termos de produtividade e competitividade.
Nem sempre os fatores que levarão a esse retorno serão essencialmente os mesmos. Algumas vezes, verificaremos a redução de custos, outras vezes, o aumento das vendas, outras, ainda, a fidelização dos clientes, outras, a melhora na imagem da empresa, não necessariamente acrescida de incremento substancial de lucros.
Para direcionar corretamente a alocação de recursos e o próprio programa de qualidade, é necessário saber como o programa impactou os resultados da instituição.
Os investimentos em um projeto de melhoria somente são viáveis se remunerarem adequadamente o capital investido, ou seja, se os benefícios forem maiores do que os custos.
Dois métodos para mensurar os resultados dos programas de qualidade: o método chamado custos da qualidade e o chamado retorno da qualidade.
Custos da qualidade
O método de cálculo denominado custos da qualidade é pioneiro na avaliação dos resultados dos programas de qualidade. Trata-se da soma de dois tipos de custos:
os custos relacionados com a implantação de controles e programas de qualidade;
os custos relacionados à não-qualidade, ou seja, aos desperdícios, retrabalhos e problemas do processo produtivo em geral.
Mensurar os custos da qualidade significa torná-los tangíveis em termos financeiros e orçamentários. Isso permite que sejam identificadas oportunidades de redução de custos, de otimização de receitas e de incremento na satisfação dos clientes, entre outras coisas.
Retorno da qualidade
Conhecido pela sigla ROQ, do inglês return on quality, o modelo de retorno na qualidade foi proposto por Rust, Zahorik e Keinigham, propõe que a avaliação seja baseada em duas variáveis — redução de custos e retenção de clientes. Alencar e Guerreiro (2004, p.12) explicam esse modelo da seguinte maneira:
primeiro, avalia-se o impacto da retenção dos clientes nas receitas futuras da empresa;
a esse montante, somam-se as economias de custos propiciadas pelo programa de qualidade e deduzem-se os custos gerados por ele;
o valor resultante desse cálculo é o retorno da qualidade.
Além dos dois métodos apresentados, é possível avaliar o programa de qualidade valendo-se de indicadores de produtividade — relativos à eficácia dos processos — e de qualidade — relacionados à satisfação dos clientes. Assim, para saber se a melhoria implementada de fato otimizou um processo, avalia-se a produtividade antes e depois de sua implementação. Da mesma forma, para saber se a satisfação dos clientes aumentou, avalia-se essa satisfação antes e depois da melhoria no produto ou serviço.
Embora o senso comum nos diga que, aumentando a produtividade e a satisfação dos clientes, naturalmente haverá um retorno financeiro positivo, é preciso traduzir esses dados em números que indiquem o quanto a empresa efetivamente está lucrando com as melhorias implementadas.
Quantificar os resultados de um programa de qualidade não é realmente muito fácil, uma vez que no próprio conceito
de qualidade estão imbricadas questões muitas vezes intangíveis.
Relatórios e Demonstrativos
Os processos decisórios, em uma organização, devem ser sempre pautados em dados concretos e devidamente apurados.
Seja qual for o método escolhido para avaliar os ganhos obtidos com o programa de qualidade, eles devem figurar de forma clara em relatórios e demonstrativos que subsidiarão o alto escalão administrativo da empresa.
É fundamental que tais números sejam apresentados de forma tal que seja possível uma análise conjunta de todo o desempenho financeiro da empresa, e não uma análise isolada apenas do desempenho financeiro do programa de qualidade.
Continuidade do processo de qualidade
A implementação deve ser sistêmica, considerar a empresa em sua totalidade e fazer parte de seu planejamento estratégico.
Os investimentos feitos com o programa de qualidade devem receber o mesmo tratamento destinado aos demais investimentos, ou seja, devem ser continuamente avaliados.
Uma vez que o programa de qualidade esteja “rodando” da forma planejada e produzindo resultados satisfatórios para a empresa, pode parecer que não mais haverá grandes decisões estratégicas a serem tomadas nesse âmbito. No entanto, tal impressão é errônea e esconde um grande risco para o próprio programa de qualidade — ele pode tornar-se não sustentável se não for constantemente renovado e se não houver um contínuo reinvestimento para mantê-lo operante.
CATERPILLAR DO BRASIL: UM CASO DE QUALIDADE NO INTERIOR PAULISTA
No município de Piracicaba, interior de São Paulo, funciona, desde a década de 1970, a subsidiária brasileira da gigante norte-americana Caterpillar, fabricante de tratores de esteira, retroescavadeiras e outras máquinas do gênero.
A empresa é muitíssimo importante para a economia do município e colabora de maneira bastante efetiva para o desenvolvimento da região, apoiando diversos projetos educacionais, ambientais e sociais, nos quais investe milhões de reais todos os anos.
Ações de responsabilidade social e ambiental sempre estão em pauta na Caterpillar, e isso pode ser comprovado por alguns fatos e números:
a empresa reutiliza cerca de 60% da água que consome, e o restante é devidamente tratado e devolvido para o rio Piracicaba em perfeitas condições de limpeza;
foram eliminadas dos processos produtivos substâncias nocivas à saúde e ao meio ambiente, tais como cromato de chumbo, cádmio, amianto e substâncias clorofluorcarbonadas;
é feita a reciclagem de 97% dos resíduos sólidos gerados;
seu último prédio construído contou com tecnologias sustentáveis para iluminação, reuso de água, aquecimento solar e ventilação natural.
Além disso, a empresa possui importantes certificações, entre as quais ISO 9001 (desde 2003) e ISO 14001 (desde 2001) e foi vencedora do Prêmio Nacional de Qualidade em 1999. Também é constantemente eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Por último, vale lembrar que, nos primeiros meses de 2010, a Caterpillar mundial havia registrado um lucro de 233 milhões de dólares.
Observando este breve histórico a respeito de alguns números e algumas das ações postas em prática pela Caterpillar, responda às seguintes perguntas.
Pelos fatos e números fornecidos, é possível reconhecer os efeitos de programas de melhoria? Em quais deles? Por quê?
Em sua opinião, a menção dos lucros obtidos é um indicativo da sustentabilidade financeira da empresa? Explique.
Que outros indícios de sustentabilidade estão presentes no texto?
O texto dá indícios de que a qualidade tenha sido incorporada pela cultura organizacional? Quais são esses indícios?
Bibliografias
MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
BARROS, Elsimar. Ferramentas da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2014.