gest de supr e logística

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAS E COMUNICAÇAO – ICSC
UNIDADE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO – SP
CURSO ADIMINISTRAÇÃO 
BIANCA GONÇALVES DE OLIVEIRA
GESTÃO DE SUPR. E LOGISTICA
São José do Rio Preto – SP
2017
UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAS E COMUNICAÇAO – ICSC
UNIDADE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO – SP
CURSO ADIMINISTRAÇÃO 
BIANCA GONÇALVES DE OLIVEIRA 
RA: B857FD-7
Trabalho entregue como requisito composição da nota NP3 e NP4 da disciplina GESTÃO DE SUPR. E LOGISTICA para obtenção do título de graduação em administração apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
São José do Rio Preto – SP
2017 
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os “stakholders”). Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e explícita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que as ações e planos atendam às diferentes necessidades. A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa questão chegamos a outra, que é se existe ou não uma estratégia da cadeia de suprimentos como um todo? 
Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa
A estratégia de cada elo da cadeia é, necessariamente, atrelada a estratégia da cadeia de suprimentos.
Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.
A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos não dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos. 
Indique a alternativa que possui as afirmações válidas:
I, II
II, III
III, IV
I, III
II, IV
Alternativa: D
Justificativa: Não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-chain performance measurement – 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro áreas principais:
	Área de desempenho
	Medidas primárias
	Medidas secundárias
	Satisfação do cliente e qualidade
	Atendimento perfeito do pedido
	Entrega na data prometida
	
	Satisfação do cliente
	Custos de garantia e retornos
	
	Qualidade do produto
	Tempo de resposta à necessidade do cliente
	Tempo
	Lead time do atendimento do pedido
	Tempo do ciclo de produção
	
	 
	Tempo de resposta da cadeia de suprimentos
	Custos
	Custo total da cadeia de suprimentos
	Previsão de vendas
	Ativos
	Tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas
	Nível de obsolescência dos estoques
	
	Volume do estoque (em dias de produção)
	Utilização da capacidade
	
	Desempenho dos ativos
	 
 
 Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca:
 
A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo;
A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia;
A necessidade de se cuidar da visão interna das empresas, não interessando a perspectiva da cadeia de suprimentos.
A necessidade de copiar as cadeias de suprimentos com vista a tentar obter vantagens competitivas iguais aos concorrentes.
Dentre os fatores apontados, indique a alternativa que possui somente fatores corretos:
I, II
II, III
III, IV
I, IV
II, IV
Alternativa: A
Justificativa: Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos, itens serão despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.
Uma forma de compreender a abordagem JIT e conhecer sua diferença com os métodos tradicionais de planejamento e controle considera a análise do contraste entre os dois sistemas de manufatura:
 
No modelo tradicional, a existência de um estoque amortecedor entre as diferentes operações permite que cada uma trabalhe de forma mais ou menos independente
No modelo tradicional não é permitindo que os estágios A, B e C continuem trabalhando a partir do estoque residual que existe em cada etapa
No modelo tradicional, quanto maior for o estoque isolador ou amortecedor, mais as operações se tornam dependentes entre si.
Na abordagem JIT, deixa de existir o estoque amortecedor entre as distintas operações, e assim elas tem, por exigência do modelo, que adotar uma abordagem compartilhada para a solução de problemas.
Na abordagem JIT, se um estágio para de produzir por alguma razão, os demais estágios da cadeia não percebem o problema.
As alternativas corretas são:
I e II
II e IV
III e IV
I e IV
II e III
Alternativa :D
Justificativa: Das características do aprovisionamento - Estas características referem-se ao tipo de compra que irá ser efetuada. Poderá ser uma primeira compra, uma compra repetida ou até uma modificação das especificações da compra;
As denominadas técnicas JIT são, afinal, uma série de ferramentas e técnicas que buscam a eliminação dos desperdícios de forma sistemática. Sua aplicação resulta enormes benefícios para a organização que as implementa. A implementação da filosofia JIT nas organizações exige um comprometimento muito grande por parte da alta direção, que deverá, através desse comprometimento, convencer os demais funcionários no esforço da mudança cultural que representa essa implementação. A lista abaixo mostra parcialmente a lista aplicável ao JIT:
Práticas básicas de trabalho, que preparam a organização e os funcionários para a implementação do JIT.
Projeto para a manufatura, usando projetos tradicionais, usando de métodos complexos.
Foco na operação, na busca da simplicidade, da repetição e da experiência.
Máquinas grandes e sofisticadas.
Envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das habilidades individuais, em prol da organização.
Fornecimento tradicional, que representa manter estoques de materiais no processo, disponíveis antes do momento em que serão necessários.
Os itens aplicáveis a lista de ferramentas e técnicas JIT são:
II, IV e VI
I, III, VI
III, IV e V
I, III e V
I, II, III
Alternativa: D
Justificativa: A classificação dos fornecedores localizados na pesquisa terá em conta a localização e dimensão do fornecedor e as características especificadas pelo produtor, intermediário ou cliente. Esta classificação tem como objetivo avaliar aspectos específicos do fornecedor.
O planejamento e controle JIT atua diretamente em um dos pontos de maior desperdício nas organizações, que é o estoque em processo. Dessa forma, pode-se afirmar que:
Nos métodos convencionais de planejamento e controle, as ordens de produção são lançadas para a produção assim que chegam.
O processo de produção tradicional elimina os estoques em processo, e é denominado “puxado”
O processo denominado de produção “empurrada” é o adequado para o sistema JIT
Se a primeira máquina do ciclo é a que recebe a ordem de produção e inicia sua tarefa, sem se preocupar com as demais do processo envolvido, estamos utilizando o JIT
Estoque em processo é necessário para garantir que a demanda seja atendida.
Alternativa: A
Justificativa: Se entendemos que uma simples atividade de planejar n máquinas para executar m tiposdiferentes de produtos pode resultar em um número gigantesco, representado por (n!)m possibilidades diferentes de programação, imagine-se agora o que acontece se a organização produz e comercializa muitos produtos finais, com todas suas possíveis configurações individuais, para muitos clientes constantes ou não, que geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
Da mesma forma que a classificação dos itens em estoque permite o uso do diagrama de Pareto, ou curva ABC, também na atividade de compras pode-se usar a mesma classificação, dividindo os itens a comprar em diferentes classes, possivelmente as mesmas utilizadas no controle dos estoques. Em geral, conforme Dias, as atividades de compras podem ser divididas em cinco grupos: 
Quanto ao pedido de compras
Quanto ao valor de compras
Quanto fornecedor paga ao comprador
Quanto à coleta de preços
Quanto à eficácia geral
Os grupos que podem ser considerados corretos são:
I, II, III, IV e V
II, III e IV
III, IV e V
II, III, IV e V
I, II, IV e V
Alternativa: E
Justificativa: Quanto ao pedido de compras, Quanto ao valor de compras, Quanto à coleta de preços Quanto à eficácia geral.
Em uma atividade de compra, o aspecto da negociação aparece claramente dentro das tomadas de decisão. Pode ser considerado um processo de planejamento, revisão e análise, conforme Dias, aplicado por dois grupos opostos, que buscam um consenso satisfatório para as duas partes envolvidas, que maximiza os interesses de ambos. Fundamentado na análise, discussão, barganha e, ao final, entendimento, tais decisões passam a fazer parte de cláusulas contratuais.
 
 Os grandes objetivos de um processo de negociação são:
Chegar a um preço satisfatório e razoável
Obter garantias do fornecedor para o cumprimento dos prazos e condições contratuais
Conseguir a máxima propina (“comissão”) do fornecedor
Manter uma relação formal com os fornecedores mais competentes
Os objetivos considerados corretos são:
I e II
II e III
III e IV
I e IV
II, III e IV
Alternativa: A
Justificativa: Chegar a um preço satisfatório e razoável, Obter garantias do fornecedor para o cumprimento dos prazos e condições contratuais, Conseguir a máxima propina (“comissão”) do fornecedor, Manter uma relação formal com os fornecedores mais competentes.
Com o advento do Just in Time nos processos de planejamento da produção das empresas, aumentou a preocupação com a redução dos estoques, ao mesmo tempo que aumentava a preocupação com o aumento na frequência dos transportes, dada a redução dos lotes produtivos. Em alguns setores industriais como o químico e o de petróleo, os processos logísticos podem representar entre 35 a 45% na cadeia de valor dos produtos. Para bem entendermos a importância da logística, é razoável avaliar o conceito de cadeia de valor de Porter:
 “A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para a organização como um todo. Ela deriva de muitas atividades discretas que a organização desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto - Uma organização ganha vantagem competitiva executando essas atividades estrategicamente importantes de maneira mais econômica ou melhor do que seus concorrentes.”
 A partir do texto acima, podemos concluir que:
Porter define dois grupos de atividades na cadeia de valor: atividades primárias e de apoio
Logística de entrada, operações, logística de saída, marketing/vendas e assistência técnica são atividades de apoio, segundo Porter.
Infra estrutura, recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição são atividades primárias, segundo Porter
Para ganhar vantagem competitiva sobre seus concorrentes as organizações devem vender seus produtos mais barato.
Desempenhar cada atividade de forma mais eficaz que seus concorrentes
Alternativa: A
Justificativa: A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para a organização como um todo. Ela deriva de muitas atividades discretas que a organização desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto - Uma organização ganha vantagem competitiva executando essas atividades estrategicamente importantes de maneira mais econômica ou melhor do que seus concorrentes.
Normalmente a logística cuida do fluxo de materiais (gestão dos estoques e movimentação física) no sentido a jusante, dos fornecedores para os clientes. Mas existem dois outros fluxos de “materiais” que também precisam ser gerenciados de forma efetiva: as embalagens e recipientes utilizados no transporte, e os produtos após o fim de suas vidas úteis.
Os contêineres utilizados no transporte marítimo e aéreo, não precisam ter retorno à origem
Os dois geralmente apresentam um fluxo contrário ao fluxo produtivo, ou seja, tem sentido montante, do cliente para o fornecedor.
São processos logísticos relativamente simples, que não agregam valor na cadeia de suprimentos.
 As empresas já perceberam que tem um grande “abacaxi”, pois precisam encontrar novos lugares para desovar os resíduos.
Produtos em fim de vida útil devem ser simplesmente descartados no lixo.
Alternativa: B
Justificativa: Na consignação o fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo cliente. No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de duas formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques e para a operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos.
A prática logística mostrada na figura abaixo está a serviço das cadeias de suprimentos, por reduzir estoques em armazéns, aumentar o fluxo de materiais, melhorar a utilização dos recursos financeiros e reduzir lead time. O foco é a transposição da carga ao invés de armazená-la. Esta modalidade especial de centro de distribuição denomina-se:
 
Transit Point
PDCA
Cross Docking
Palletização
Lead time
Alternativa: C 
Justificativa: Os fornecedores recebem os dados do ponto-de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.
As grandes cidades tem cada vez mais problemas de transito, e continuar permitindo a entrada de grandes caminhões irá gerar cada vez mais congestionamentos. A pratica logística mostrada na figura abaixo considera transportar uma carga consolidada em veículos grandes (como uma carreta rodoviária), repassadas em local predeterminado para outros veículos menores (VUC’s – veículos urbanos de carga). As cargas já são despachadas com o endereço final, facilitando a separação no momento do fracionamento. Essa prática logística recebe o nome de:
Roteirização de transporte
Cross Docking
Merge in Transit
Transit Point
Fila de espera na portaria da empresa
Alternativa: E
Justificativa: O compartilhamento de informações asseguraria a sequência mais apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com as mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de políticas de preços, evitando a utilização intensiva de estratégias promocionais.
Cada organização deve criar sua própria rede logística, que é entendida como sendo o conjunto de suas instalações de suprimentos, produção, distribuição e venda, bem como as instalações de seus parceiros (fornecedores, terceirizados, transportadoras, etc.) e clientes. Devem ser incluídas na ideia de rede logística:
A quantidade de produtos que serão fabricados com as tecnologias selecionadas.
No caso de produtos sazonais, o tamanho dos estoques e a tecnologia de armazenagem a aplicar
No caso de redes globais, deve-se considerar câmbio fixo e a inexistência de tarifas alfandegárias, barreiras não tarifárias, preços de transferência e impostos corporativos.
Criaruma estratégia logística significa intervir em redes já estabelecidas, e essa intervenção por sua vez exige novamente muitos cuidados, pois são tratados muitos dados ao mesmo tempo.
As alternativas válidas são:
I, II e III
II, III e IV
I, III e IV
I, II e IV
II e III
Alternativa: D
Justificativa: As indústrias americanas cresceram e tinham presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca de informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época onde os meios de comunicação eram o telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação que fosse).
O transporte eficaz é a chave para o sucesso dos negócios, por fazer a conexão entre diferentes estágios das cadeias de suprimentos, inclusive globais, permitindo que os produtos passem de fornecedores para linhas de montagem e de linhas de montagem para clientes. Basicamente existem dois grupos de transportes a considerar: inbound (dentro de “casa”) e outbound (fora de “casa”). Para que se entenda bem os processos de movimentação de materiais, em primeiro lugar é preciso conhecer a classificação dos mesmos conforme a atividade a que se destina: 
Granel - carga que viaja somente de navio
Cargas unitárias – cargas que viajam sozinhas, desacompanhadas
Embalagem – para transporte de produtos em processo ou acabados
Armazenamento – receber / empilhar ou colocar em prateleiras / expedir cargas em qualquer fase da cadeia de suprimentos
Vias de transporte – portos, vias, aeroportos, ferrovias 
As classificações corretas são: 
I, II e III
II, III e IV
III, IV e V
I, III e V
II, IV e V
Alternativa: C
Justificativa: Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente saíram das grandes salas e chegaram às mesas dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o da Administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda, sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento.
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais. Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas. Conclui-se que:
O objetivo deve ser o da manutenção a todo custo do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação e recursos a serem transformados, mesmo que não se garanta a eficácia (atender às necessidades dos clientes).
Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados parta evitar perdas.
Todas as operações podem existir sem os estoques, pois não existe risco de acontecer transformações para ambientes complicados e mutantes.
Estoques são um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores. 
As alternativas válidas são:
I e II
II e III
III e IV
I e IV
II e IV
Alternativa: E
Justificativa: Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados parta evitar perdas. Estoques são um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos depois). A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Pode-se afirmar que:
Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção. I, II e VI, II e V
Sabe-se que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.
Não é importante o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta) para definir um modelo de previsão, pois os níveis de estoques são definidos em função da demanda real atual.
As negociações com fornecedores não devem levar em conta o tempo entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, pois a revisão dos níveis de estoques não depende desse tempo.
A diminuição dos níveis de estoques, resulta em uma “sobra” de capital para outras atividades, ou mesmo aplicações. 
As afirmativas corretas são:
I, II e III
II, III e IV
II, IV e V
III, IV e V
I, II e V
Alternativa: E
Justificativa: Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção. I, II e VI, II e V Sabe-se que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital. A diminuição dos níveis de estoques, resulta em uma “sobra” de capital para outras atividades, ou mesmo aplicações. 
A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB (Produto Interno Bruto). O caso da China é exemplar, pois em 2008 ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente devido a sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua riqueza. Temos então que:
Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor para a empresa: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera a satisfação do ego do empreendedor... 
Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos.
Os processos produtivos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.
Administrar operações exige controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, material, informações. Entre todos, a melhor forma de planejar é através do fluxo de dinheiro, pois este controla o lucro da organização.
O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado.
As afirmativas corretas são: 
I, II e III
II, III e IV
III, IV e V
II, III e V
I, III e IV
Alternativa: D
Justificativa: Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante queo processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado.
Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:
É Prover o melhor serviço ao cliente;
É Prover os mais baixos custos de produção;
É Prover o menor custo em estoques, e
É Prover os menores custos de distribuição.
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes.
Em Marketing, produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção
Em Finanças, manter estoques altos, garantindo disponibilidade
Em Produção, produzir em grandes lotes com poucos produtos
Em Marketing, oferecer uma distribuição ampla
Os objetivos de Marketing, Finanças e Produção que estão corretos são:
I e II
III e IV
I e III
II e IV
I e IV
Alternativa: B
Justificativa:  Em Produção, produzir em grandes lotes com poucos produtos em Marketing, oferecer uma distribuição ampla.
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os “stakholders”). Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e explícita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que as ações e planos atendam às diferentes necessidades. A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa questão chegamos a outra, que é se existe ou não uma estratégia da cadeia de suprimentos como um todo?
Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa
A estratégia de cada elo da cadeia é, necessariamente, atrelada a estratégia da cadeia de suprimentos.
Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.
A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos não dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos.
As alternativas válidas são:
I, II
II, III
III, IV
I, III
II, IV
Alternativa: D
Justificativa: Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-chain performance measurement – 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro áreas principais: 
	Área de desempenho
	Medidas primárias
	Medidas secundárias
	Satisfação do cliente e qualidade
	Atendimento perfeito do pedido
	Entrega na data prometida
	
	Satisfação do cliente
	Custos de garantia e retornos
	
	Qualidade do produto
	Tempo de resposta à necessidade do cliente
	Tempo
	Lead time do atendimento do pedido
	Tempo do ciclo de produção
	
	 
	Tempo de resposta da cadeia de suprimentos
	Custos
	Custo total da cadeia de suprimentos
	Previsão de vendas
	 
 
Ativos
	Tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas
	Nível de obsolescência dos estoques
	
	Volume do estoque (em dias de produção)
	Utilização da capacidade
	
	Desempenho dos ativos
	 
 
Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca:
A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo;
A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia;
A necessidade de se cuidar da visão interna das empresas, não interessando a perspectiva da cadeia de suprimentos.
A necessidade de copiar as cadeias de suprimentos com vista a tentar obter vantagens competitivas iguais aos concorrentes.
Os fatores corretos são:
I, II
II, III
III, IV
I, II
II, IV
Alternativa: A
Justificativa:  A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo a falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia a necessidade de copiar as cadeias de suprimentos com vista a tentar obter vantagens competitivas iguais aos concorrentes.
Toda documentação utilizada no comércio internacional tem que ser preenchida com cuidado para não deixar dúvidas quanto ao tipo de exportação, às regras da transação e às respectivas responsabilidades dos contratos firmados entre as partes. Para padronizar os procedimentos, a Internacional Chambre off Commerce (ICC) publica desde 1936 o Internacional Commercial Terms (Incoterms), traduzido como Termos Internacionais de Comércio. Temos:
Os Incoterms determinam os direitos e obrigações mínimas do exportador
Os Incoterms sugerem os direitos e obrigações do importador
Os Incoterms definem valores de fretes, seguros e movimentação em terminais
Os Incoterms nada tem a ver com as responsabilidades sobre liberações em alfândegas e obtenção de documentos.
As obrigações previstas nos Incoterms estão diretamente ligadas ao custo de uma operação.
As afirmativas corretas são:
I, II e III
II, III e IV
III, IV e V
I e V
II e IV
Alternativa: D
Justificativa: Os Incoterms determinam os direitos e obrigações mínimas do exportador As obrigações previstas nos Incoterms estão diretamente ligadas ao custo de uma operação.
Referencias:
http://online.unip.br/disciplina/lista