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9-103-P01 A U G U S T 1 5 , 2 0 0 3 ________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 103-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 189-056 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. C A S H , J I J R . Mrs. Fields Cookies Criar algo novo, partindo do que é antigo e familiar, é mais uma arte do que uma ciência. Buckminster Fuller, um Leonardo da Vinci dos tempos atuais, agora falecido, foi reconhecido por essa capacidade. “Parte do gênio de Fuller”, escreveu Tom Richman,1 “foi a sua capacidade de transformar uma tecnologia de meramente nova em genuinamente útil, criando uma nova maneira de tirar proveito das suas características”. O que os desenhos geodésicos de Fuller fizeram para os plásticos, observou Richman, os processos de gerenciamento administrativo que Debbi e Randy Fields desenvolveram para a Mrs. Fields’ Cookies realizaram para a tecnologia de informação. Fuller, que certa vez sugerira que uma aplicação particularmente desengonçada de uma nova tecnologia a um processo antigo seria “como colocar um motor de popa num arranha-céu”, muito provavelmente teria aprovado a criação dos Fields – uma forma, se não a forma, organizacional de negócios do futuro”, de acordo com Richman. Tal forma propicia à cúpula administrativa uma dimensão de controle pessoal sobre operações dispersas que as pequenas empresas achariam impossível obter de outro modo. Projeta a visão do fundador para dentro das partes da empresa cujo crescimento há muito superou a capacidade de alcance pessoal do fundador. Na estrutura [da Mrs. Fields’ Cookies],(...) os computadores não servem simplesmente para acelerar os antigos processos administrativos. Eles alteram o processo. O gerenciamento(...) torna-se menos administrativo e mais baseado em inspiração. A hierarquia gerencial da empresa parece quase completamente horizontal.. Debbi Fields havia criado o negócio. Randy havia elaborado uma estrutura corporativa pronta para ser acoplada a um sistema de informações. Seu caso era o de colocar um motor de popa não em um arranha-céu, mas num barco. A EMPRESA Em 1988, os domínios de Debbi Sivyer Fields, na condição de presidente da Mrs. Fields’ Inc. e da Mrs. Fields’ Cookies, estendiam-se sobre 416 pontos-de-venda da Mrs. Fields’ Cookies, 122 La Petite Boulangerie Stores, 129 unidades Jessica’s Cookies e Famous Chocolate, duas lojas Jenessa’s de presentes, a Jenny’s Swingset (uma loja de vestuário infantil em Park City), a Mrs. Fields’ Dessert Store (uma loja em 1 Tom Richman, "Mrs. Fields' Secret Ingredient", Inc. (outubro de 1987), pp. 67-72. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 2 Los Angeles, que vendia sorvetes, biscoitos, bolos e tortas), a Mrs. Fields’ Candy Factory (em Park City), o Mrs. Fields’ Cookie College (para treinamento de gerentes de loja e de gerentes assistentes), e uma fábrica para processamento de nozes-macadâmia no Havaí. A Mrs. Fields’ Cookies operava 370 lojas de biscoitos nos EUA, dez no Canadá, seis em Hong Kong (através da participação de 50% na Mrs. Fields’ Cookies Far East Ltd., uma joint venture com uma empresa local, a Dairy Farm Ltd.), sete no Japão, seis no Reino Unido e 17 na Austrália. A empresa empregava 8.000 pessoas, sendo 140 em posições de staff nos escritórios corporativos em Park Office. A Mrs. Fields’ Cookies conseguiu algo que pode parecer o casamento de elementos incompatíveis. Os clientes conheciam a Mrs. Fields’ Cookies como sendo os pontos-de-venda varejistas sofisticados nas cores marrom, vermelho e branco, onde se podiam comprar biscoitos quentes, frescos e rijos, semelhantes aos que a vovó costumava fazer. Poucos estavam cientes de que, às 6h da manhã – horário de Utah –, um computador em Park City, nas Montanhas Uinta, saberia da aquisição de um único cliente e de todas as outras aquisições feitas em mais de 500 lojas Mrs. Fields’ Cookies em 25 estados e cinco países em quatro continentes. Os biscoitos, evidentemente, vieram primeiro. Debbi Sivyer começou a assar biscoitos quando era adolescente. “Os chocolate chip cookies foram um projeto fácil (...) o tipo de coisa que mantém você ocupado numa tarde chuvosa. (...). O clã dos Sivyer sempre se empolgava quando descobria uma fornada de chocolate chip cookies, cuja receita não custasse caro.”2 Debbi aperfeiçoou a sua receita quando adolescente, trabalhando primeiro para um time beisebol (pegando as bolas que saíam pela linha da terceira base) e, mais tarde, para uma loja de departamentos local. Essas experiências potencializaram seu entusiasmo e dinamismo, e foram uma fonte de inspiração para os princípios fundamentais que, posteriormente, ela adotaria na Mrs. Fields’ Cookies. Aos 19 anos, Debbi casou-se com Randy Fields, um economista formado pela Universidade de Stanford, então com 29 anos. Vendo que a sua especialidade encontrava boa demanda junto aos clientes de seu marido, os quais freqüentemente pediam para que ela preparasse biscoitos para as suas visitas, Debbi convenceu Randy de que deveria entrar para o ramo dos biscoitos. O casal tomou US$50.000 emprestados e, em agosto de 1977, com um ano de casamento, Debbi abriu sua primeira loja, a Mrs. Fields’ Chocolate Chippery, em Palo Alto, na Califórnia. Debbi vendeu o equivalente a US$50 em biscoitos, no primeiro dia de negócios, e US$75 no segundo dia, ganhando assim uma aposta amistosa feita entre ela e o marido com relação às vendas totais que ela obteria a cada dia. Mais de um ano passou-se antes que Debbi abrisse uma segunda loja em uma área turística de grande tráfego em São Francisco. “Com a primeira loja, eu tinha o que queria,” Debbi recorda. Do mesmo modo que Randy tinha as suas coisas para fazer todos os dias, eu também tinha. Quando o pessoal do shopping mall Pier 39 me ligou pedindo que eu abrisse uma loja lá, fiquei tremendamente lisonjeada (...) agradeci o agente de leasing até não poder mais, e recusei. (...). O que eu via como uma loja, ele percebia como um negócio – um negócio que poderia crescer. A idéia não era ganhar dinheiro, mas fazer biscoitos deliciosos, e fazíamos sacrifícios por esse princípio. O desejo de seus empregados por crescimento e maiores oportunidades finalmente convenceu Debbi a abrir a segunda loja. 2 Várias citações neste caso foram extraídas de Debbi Fields, One Smart Cookie (Nova York: Simon e Schuster, 1987). Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 3 Crescimento Explosivo À loja de São Francisco seguiram-se várias outras no norte da Califórnia e, em 1980, um ponto-de- venda foi aberto em Honolulu, no Havaí. Em seguida a Mrs. Fields’ expandiu-se a leste,para Salt Lake City, em Utah. Em 1981, a empresa tinha 14 lojas. Buscando mais oportunidades de expansão, os Fields tentaram atrair gerentes de shopping malls durante uma feira industrial em 1982 em Las Vegas, mas obtiveram pouco entusiasmo como resposta. Durante a mesma feira industrial um ano mais tarde, Debbi distribuiu amostras de biscoitos aos participantes a partir de um estande organizado como um protótipo operacional de uma loja, completo com forno e misturador. Isso chamou a atenção dos proprietários, tendo alguns deles não apenas acolhido a Mrs. Fields’ em seus shoppings, mas também pedido que mais lojas fossem abertas igualmente em localizações futuras. A estréia da empresa na costa oeste também veio em 1983: o convite da Bloomingdale para que a Mrs. Fields’ abrisse uma loja em sua filial de Nova York foi considerado um grande marco por Debbi e Randy. Expansão Internacional Em 1982, Chuck Borash, um dos vice-presidentes da Mrs. Fields’, sugeriu que o próximo projeto fosse a expansão internacional. O desafio era irresistível e, após alguma pesquisa preliminar, a empresa constituiu a Mrs. Fields’ International e estabeleceu como mercados alvo o Japão, Hong Kong e a Austrália. Os Fields saíram em busca de um sócio japonês, o que era um pré-requisito, segundo foram informados, para fazer negócios no Japão. Os parceiros em potencial advertiram Debbi e Randy de que os biscoitos precisariam ser mudados para agradar ao paladar japonês; especificamente, os condimentos e o tamanho dos biscoitos não eram apropriados. Quando Debbi, Randy e vários outros executivos visitaram um provável parceiro no Japão, Debbi levou consigo os ingredientes para preparar os biscoitos de acordo com a sua receita, um segredo comercial da empresa. “O veredito universal foi de que os biscoitos eram totalmente inadequados para o gosto japonês”, Debbi recorda, “ainda assim, em menos de um minuto, até o farelo tinha sumido”. Embora a parceria tenha acabado por aí, as ações desses executivos convenceram os Fields de que poderiam vender biscoitos no Japão, e eles abriram várias lojas sem que tivessem um sócio. Alguns ajustes foram necessários em certos países, no entanto. Por exemplo, fora decidido que a prática de oferecer amostras para prova deveria ser continuada nas lojas internacionais. O gerente da loja de Hong Kong, contudo, não conseguiu fazer com que as pessoas se interessassem por provar os biscoitos. Quando Debbi visitou a loja e tentou por si mesma oferecer amostras, encontrou a mesma reação. Tendo observado que os displays nas vitrines das lojas na vizinhança estavam organizados de maneira muito meticulosa, contrastando com as suas amostras empilhadas, Debbi rearrumou a bandeja para que as pessoas pudessem pegar um unidade sem tocar nas outras, e os passantes se dispuseram a provar. De maneira geral, a Mrs. Fields’ International parecia ter perspectivas promissoras para expansão. Produtos e Competição Os biscoitos da Mrs. Fields’ Cookies vinham em 14 variedades. À adoção na fase inicial de brownies e muffins, seguiu-se a expansão, em 1988, com doces e sorvetes. Todos os produtos de forno eram feitos nas instalações das lojas individuais e deviam ser vendidos em um tempo limite especificado. Os biscoitos que não fossem vendidos dentro de duas horas, eram descartados (geralmente doados à Cruz Vermelha local ou a outra organização beneficente). Os biscoitos da Mrs. Fields’ eram parte da indústria de lanches doces, que incluía os segmentos de lanches empacotados (por exemplo, os Grandma’s Cookies da Frito Lay; os Fig Newtons, Vanilla Wafers, Chips Ahoy e Oreos da Nabisco; e o Soft Batch da Keebler). Os competidores por compras de impulso na Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 4 indústria incluíam York’s David’s Cookies, Atlanta’s Original Great American Chocolate Chip Cookie Company e Original Cookie Co da Nestlé. Lojas especializadas que vendiam chocolate, sorvete, roscas de canela (cinnamom rolls) e croissants constituíam um outro segmento da indústria de lanches doces. Os shopping malls representavam a maior fonte de negócios espontâneos para as lojas especializadas, sendo que 80% dos pontos-de- venda da Mrs. Fields’ estavam situados em shopping malls. A competição pelos pontos mais favoráveis dentro dos shoppings, pontos que tipicamente eram contíguos às grandes lojas de vestuário, e que não estavam em áreas de lojas de alimentação, era acirrada. “Os clientes”, comentou um observador da indústria, “estão muito ocupados consumindo o ‘prato principal’ para poderem pensar seriamente sobre.... qualquer item comestível diferente. Mesmo que posteriormente decidam que gostariam de tê-lo à sobremesa, eles não terão a paciência para esperar na fila novamente.”3 Como a maioria dos shoppings tinha poucos pontos assim, os administradores eram seletivos com relação às lojas que permitiam fora das “praças de alimentação”. Segundo um diretor de leasing em Nova York, “Só podemos aceitar operações que tenham algum tipo histórico de produção comprovado”.4 FILOSOFIA GERENCIAL A segunda das lojas da Mrs. Fields’ gerou grande número de novas questões para Debbi, que reconheceu que não poderia estar em dois lugares ao mesmo tempo, mas que, historicamente, tinha resistido a delegar autoridade. A teoria gerencial afirma que é errado não delegar autoridade para aqueles que trabalham para a empresa. Tudo bem, estou errada, mas em defesa própria, eu teria a dizer que o meu erro resulta da dedicação excessiva. Se isso é pecado, com certeza é um pecado menor. No final das contas, depois de espernear e gritar, fui forçada a delegar autoridade, visto que só assim o negócio poderia crescer. Debbie não tinha recebido qualquer treinamento formal de escola de administração. Ela atribuía seu sucesso ao aprendizado na prática e passava seus padrões para os empregados através do exemplo. Durante uma visita a uma loja no início de 1988, ela e um empregado de processamento de dados sem qualquer experiência varejista geraram um adicional de US$600 em vendas. Debbi acreditava em se divertir. “Combinamos trabalho intenso com uma grande espontaneidade que permite que todos possam se sentir soltos e relaxados em meio à tensão”, observou. Também acreditava em tratar os empregados como se fossem clientes. Para conseguirmos ser eficazes em tudo à aquilo que propomos, o pessoal das lojas precisa acreditar no que está fazendo.... Se conseguirmos convencê-los da importância da qualidade e do atendimento atencioso, eles poderão convencer os clientes.... Se pudermos conscientizá-los de quanto são importantes – através de ações, não apenas palavras – eles farão com que os clientes também se sintam importantes.. O desenho das lojas era estritamente controlado. Cada loja deveria ter uma aparência tão convidativa e acessível quanto possível, com os produtos exibidos de forma que os clientes pudessem ver exatamente o que estava disponível. A maioria das lojas tinha seus fornos diretamente atrás do balcão de vendas para que o aroma dos biscoitos sendo assados enchesse a loja. Cada um dos elementos da loja se destinava a passar aos clientes uma “sensação de bem estar”. 3 Chain Store Age Executive, setembro de 1986, p. 66. 4 Ibid., p. 62. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. FieldsCookies 103-P01 5 Os Fields haviam consistentemente recusado a fazer franquias das suas lojas. Essa noção era contra seus ideais, segundo expressou Debbi. Esta empresa – toda empresa – funciona segundo seu jeito peculiar, e a Mrs. Fields’ Cookies não foi especificamente criada para gerar lucros. Não consigo imaginar que alguém vá adquirir uma franquia por qualquer outra razão além do lucro. E assim que a motivação do lucro tiver sido atingida, aí começará o declínio. Os cookies são um produto que gera uma sensação de satisfação. Tem de ser vendido dentro do mesmo espírito. Os franqueadores normalmente controlavam os padrões especificando ações e quantificando detalhes para os franqueados seguirem. Uma vez que Debbi enxergava cada ponto-de-venda como extensão de sua loja original de Palo Alto, onde cada venda refletia a sua própria filosofia pessoal de deixar o cliente contente, ele encarava o sistema de franquia como uma perda de controle sobre o produto final e como perda de contato com o cliente. Mesmo em lojas de propriedade parcial, tal como as de Hong Kong, Debbi e Randy exerciam um papel importante. Por exemplo, a Mrs. Fields’ fornecia conhecimentos técnicos e de produto para as lojas de Hong Kong, enquanto a Dairy Farms Ltd. fornecia o imóvel e a gerência do ponto. Estratégias de Financiamento Embora o casal Fields sempre tivesse conseguido financiamento bancário quando precisava, cada experiência tinha sido mais desagradável do que a anterior. Conseqüentemente, quando a expansão pressionou-os a encontrar capital adicional, Debbi e Randy decidiram abrir o capital da empresa, pagar as dívidas com os bancos e usar o resto dinheiro para financiar o crescimento. A sua oferta inicial, feita na Bolsa de Londres em 1986, não foi muito bem-sucedida. Os compradores institucionais ingleses não conheciam a empresa (havia apenas uma loja em Londres) e duvidavam de que o crescimento pudesse ser sustentado sem a abertura de franquias. O preço das ações baixou e, então, começou a subir lentamente. Em 1987, Randy anunciou que o crescimento futuro seria financiado por fluxo de caixa e endividamento e não por ofertas públicas adicionais. A contabilidade era simplificada. As despesas incorridas numa loja eram atribuídas àquela loja. “Quando se faz isso,” Randy explicou, “não se consegue acompanhar o que está acontecendo no nível corporativo”. Cada loja operava como um centro de lucro e a receita média para as lojas era de US$250.000 por ano. Em 1987, a Mrs. Fields’ Inc. teve lucros após os impostos de US$17,6 milhões sobre uma receita de US$113,9 milhões, um aumento de 34% em relação à receita de 1986, e um aumento de 9,3% em relação à receita líquida de 1986 (ver Figura 1). Em 1988, uma baixa contábil de US$19,9 milhões sobre uma receita de US$133,1 milhões, correspondente a perdas com fechamento de lojas e instalações industriais, deixou a Mrs. Fields’ com um prejuízo após os impostos de US$18,5 milhões. Organização O casal Fields acreditava que quanto “menos hierarquia, melhor... que, com hierarquia, quanto maior a organização, mais gerentes se dedicam a administrar pessoas e menos a gerir processos fundamentais de negócios”. Dessa forma, os empregados tinham títulos e responsabilidades de cargos, mas não havia um organograma oficial da empresa. A comunicação entre as pessoas se dava na medida da necessidade, independentemente de título ou posição. O staff de vendas de campo incluía atendentes de lojas, gerência de lojas e gerentes distritais e regionais. No fim do ano de 1987, 105 gerentes distritais de vendas (GDV) reportavam a 17 diretores regionais de operações (DRO), que reportavam a quatro diretores regionais seniores. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 6 Uma diretora regional descreveu seu trabalho e a filosofia gerencial da empresa da seguinte maneira: Eu coordeno seis gerentes distritais, e cada um deles administra seis lojas. Eu também administro uma loja, de forma que sei o que os meus gerentes distritais precisam saber. Para fazer isso, imprimo cerca de 300 páginas de relatórios por dia. Meus gerentes distritais recebem cerca de 50 páginas por dia. Diariamente, trabalho com meu controlador em Park City para discutir quaisquer diferenças contábeis em minhas lojas. Meus gerentes de lojas têm em média entre 20 e 25 anos de idade e possuem de um a dois anos de educação superior. Acredito que estejamos divididos meio a meio entre gerentes homens e mulheres. A rotatividade de gerentes de lojas é de cerca de 100% ao ano, embora muitos trabalhem em uma posição de 12 a 14 meses. Quando deixam o emprego, geralmente voltam para a universidade. No entanto, acho que nossa rotatividade está acima da média para esse tipo de negócios,. Nossos gerentes de lojas são remunerados de duas maneiras. Em primeiro lugar, recebem um salário que é competitivo com o de outros gerentes de lojas varejistas de alimentação neste ramo. Em segundo lugar, são candidatos a receber uma bonificação mensal, se atingirem a sua previsão de vendas. Eles recebem 1,25% das vendas e, se ultrapassarem as suas cotas, recebem 10% de toda a receita acima da meta. A empresa não tem um limite para o montante da bonificação; por exemplo, um gerente de loja ganhou um adicional de 90% de seu salário, segundo eu soube. As cotas, que determinavam o montante da bonificação que um gerente de loja poderia receber, eram fixadas pelo gerente distrital de vendas (GDV) e baseavam-se em tendências de variações anuais. O GDV considerava cada loja separadamente, verificando as tendências passadas, a maturidade do mercado servido pela loja, assim como as projeções futuras sobre quanto a loja poderia crescer. O GDV então fazia a previsão de que volume maior ou menor de vendas adicionais poderia ser feito na loja, e fixava a cota. A política da Mrs. Fields’ de “promover a partir de dentro” refletia o alto valor que a empresa atribuía a fidelidade. A recompensa pela fidelidade estendia-se mesmo aos fornecedores. Em 1987, a Mrs. Fields’ adquiriu aproximadamente US$6,6 milhões em chocolate do mesmo fornecedor que havia usado no primeiro dia de negócios, quando um vendedor da empresa havia tratado Debbi como se ela fosse seu único cliente. O aspecto financeiro do negócio das lojas era tratado na sede corporativa. As decisões locais de marketing eram tomadas pelos gerentes regionais e distritais. O número médio de lojas sob a supervisão de um GDV decresceu de 5,3 para 4,2 em 1987. Aspecto Corporativo Na sede corporativa, a responsabilidade pela administração das lojas cabia aos controladores de lojas, os quais se reportavam à Debbi através de um vice-presidente de operações. Os controladores, cada um deles administrando entre 35 e 75 lojas, examinavam relatórios eletrônicos diários resumindo as vendas globais e por tipo de produto para cada loja; monitoravam condições anormais, problemas e tendências, bem como faltas e excessos de caixa; posteriormente contatavam gerentes de campo para explicações. Em no máximo 24 horas do exame pelos controladores de lojas, Debbi via os mesmos relatórios de forma consolidada. SIG O objetivo de capacitar para que cada loja fosse administrada essencialmente como Debbi havia administrado a loja original de Palo Alto orientou a implementação da tecnologia de informação na Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.eduor 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 7 Mrs. Fields’. A meta estratégica da área de Sistemas de Informação Gerencial (SIG), de acordo com Randy Fields, era “colocar tanta tomada de decisão e inteligência no microcomputador ao nível da loja quanto fosse necessário para liberar o gerente para fazer todas aquelas coisas que unicamente as pessoas podem fazer”. Randy acreditava ser “degradante para as pessoas fazer o que máquinas podem fazer”. Os gerentes de loja, no seu entender, tinham coisas mais importantes a fazer do que trabalho burocrático – por exemplo, vender biscoitos. O diretor de SIG Paul Quinn reportava diretamente a Randy Fields e era responsável pela implementação da visão deste último. O grupo de 11 pessoas de Quinn era responsável pelo desenvolvimento, apoio e operações dos sistemas de computadores pessoais de loja, bem como dos sistemas financeiros e de vendas, devendo também administrar o equipamento de telecomunicações da empresa, o Rolm Private Exchange (PBX), e o sistema de voice-mail. A Figura 2 mostra o organograma do SIG. Com respeito ao desenvolvimento de sistemas na Mrs. Fields’, Quinn explicou: Qualquer um pode vir até a mim ou a meu pessoal e solicitar qualquer coisa. Nós fazemos uma análise ad hoc de custo/benefício e justificamos um sistema com base em um dos três critérios: ! A probabilidade de dar retorno (resultará em redução de custos e/ou economia)? ! A capacidade de impulsionar as vendas (resultará na geração de novas vendas)? ! A importância estratégica (colocará a empresa em posição de tirar proveito de algo que não poderia conseguir de outro modo, tal como o sistema de entrevistas)? “Estratégico” em nossa indústria significa “promover vendas e controlar custos de mão-de-obra e de alimentos”. Quem conseguir isso será bem-sucedido. Estou numa posição invejável de diretor de SIG aqui, já que esta empresa tem mais informações do que as pessoas podem utilizar. Quando alguém quer um relatório novo, normalmente as informações já estão coletadas; é só uma questão de tratamento e formatação. Randy acreditava que manter o staff pequeno deixava os empregados resolvendo problemas de negócios em vez de administrar camadas de pessoal. Acreditava que isso mantinha o trabalho interessante, e também que grupos menores tomavam decisões mais rapidamente e melhor. A seu ver, para evitar os grupos grandes, a empresa tinha que limitar o crescimento dos negócios ou alavancar seu pessoal. Randy via os sistemas de informação como uma maneira de acomodar o crescimento sem expandir o staff. Ele insistentemente encorajava as pessoas que trabalhavam com tecnologia a imaginar aplicações novas e criativas. “Suponha que você não tenha empregado algum trabalhando para você”, dizia. “O que é que o computador deve fazer para você, então? Não se limite ao que você pensa que o computador pode fazer”. Um encarregado das contas a pagar, que rotineiramente pagava faturas, havia-se perguntado se toda essa atividade redundante não poderia ser automatizada. A iniciativa do empregado deu origem ao desenvolvimento de um sistema especialista, destinado não somente a automatizar os elementos rotineiros da atividade, mas também a aprender como responder a exceções solicitando insumos do gerente a cada vez que uma exceção fosse encontrada. Na medida em que o sistema aprendia, as exceções passavam a ser entendidas como uma nova rotina e o sistema tornava-se capaz de responder a elas automaticamente, sem mais insumos do gerente. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 8 OPERAÇÃO DAS LOJAS DE BISCOITOS As lojas de biscoitos da Mrs. Fields’ eram tipicamente divididas em duas áreas (ver Figura 3). Os fornos defrontavam a área de vendas, à frente da qual havia uma ilha de espaço-balcão usada para encher e descarregar as folhas de papel-manteiga com os biscoitos. Os clientes eram atraídos para a loja pelo design interno amplo e pelo aroma dos biscoitos quentes acabados de sair dos fornos, visíveis sob o display coberto com acrílico. O compartimento dos fundos continha os misturadores, um espaço de trabalho, uma pequena área de escritório com um computador pessoal e espaço de armazenamento suficiente para os ingredientes. Assim era a Mrs. Fields’ em seus pontos-de-venda: simpáticos e convidativos, localizados em áreas comerciais de alta densidade demográfica ao redor do mundo. Mas havia um outro nível na Mrs. Fields’ – o nível do sofisticado sistema de informações gerenciais que rastreava o desempenho financeiro de cada ponto-de-venda de propriedade da empresa e fornecia uma abrangente programação das atividades das lojas, inclusive apoio de marketing, projeções para vendas por hora e até entrevistas de candidatos a emprego. O computador pessoal de cada loja acessava o sofisticado sistema de gerenciamento de loja elaborado por Randy e a organização de SIG. As aplicações incluíam planejamento do dia, relógio de ponto, contabilidade e controle de estoque da loja, marcação de entrevistas, teste de habilidades e correio eletrônico (ver Apêndice). Uma aplicação discava para o computador da sede corporativa, enviava o registro das atividades do dia e baixava quaisquer mensagens que houvesse para os empregados da loja. O dia de um gerente de lojas começava no compartimento dos fundos com o computador pessoal. Depois de informar as características do dia, tal como dia da semana, dia escolar ou feriado, condições meteorológicas etc., o gerente respondia a uma série de perguntas que levavam o sistema a acessar um modelo matemático específico para computar a programação do dia. Subseqüentemente, o gerente era avisado sobre quantos biscoitos deveriam ser assados por hora e qual era a projeção de vendas/hora. O gerente informava os tipos de biscoitos que deviam ser feitos naquele dia e o sistema respondia com o número de fornadas que deveriam ser feitas e quando a massa deveria ser preparada. Por exemplo, considerem-se as seguintes informações de preparação que diriam ao gerente: Quando Preparar a Massa Tempo de Uso Nº de Fornadas a Preparar 8h 10h - 15h 31 13h 15h - 18h 7 “Às 8h prepare a massa para 31 fornadas de biscoitos. Use a massa das 10h às 15h. A essa hora, a massa não mais está à altura dos nossos padrões, então qualquer sobra deve ser descartada. Às 13h, prepare a massa para 7 fornadas, a ser usada entre 15h e 18h”. Uma vez que as vendas da loja eram periodicamente lançadas no computador durante o dia, fosse ou manualmente pelo gerente ou por uma caixa registradora automatizada, o sistema revisava as suas projeções e oferecia recomendações. Por exemplo, se a contagem de clientes tivesse decrescido, o sistema poderia sugerir que alguma amostragem fosse feita. Se, por outro lado, a contagem de clientes fosse aceitável, mas a média de vendas tivesse decrescido, o sistema poderia recomendar que Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 9 fossem feitas mais vendas sugestivas. Os gerentes de loja poderiam seguir ou desconsiderar essas sugestões. Com base nas informações de vendas e estoque armazenadas no computador, o sistema de informações computava projeções, preparava e gerava pedidos para suprimentos, depois de serem conferidos pelo gerente da loja. Um único banco de dados corporativo rastreava as vendas de cada loja e produzia relatóriosque eram revisados diariamente. Dessa forma, a sede corporativa sabia imediatamente quando uma loja não estava atingindo seus objetivos, e era capaz de responder rapidamente. O sistema de informação havia sido explicitamente projetado para refletir a perspectiva do gerente e fomentar o tipo de relação simbiótica descrita acima, de acordo com Debbi. “Pedir a gerentes de loja que ganham de US$20.000 a US$25.000 por ano para atingir uma cota anual de meio milhão de dólares”, explicou, é como pedir a eles que voem até a lua. Eles realmente não conseguem assimilar números tão grandes. Mas, se fragmentarmos as cotas para US$50 ou US$60 por hora, elas se tornam metas fáceis. Mesmo se ficarem faltando US$5 ou US$6 numa cota horária, nossos empregados sentem que podem compensar a diferença facilmente na próxima hora. A forma mais eficiente para os gerentes se comunicarem era via correio eletrônico, mas eles também ligavam diariamente para a sua caixa postal telefônica em Park City para conferir mensagens de voz. Debbi, que desde o início havia prometido responder, no prazo de 48 horas, ao correio eletrônico e de voz dirigido a ela, enviava mensagens através dessa rede várias vezes por semana. Desse modo, o gerente não lia simplesmente memorandos da presidente, mas, com freqüência, ouvia pessoalmente a voz dela. O sistema de informação ajudou Debbi a manter um grau de envolvimento pessoal com cada gerente de loja. “Mesmo quando ela não está lá, ela está lá”, escreveu Richman, “nos padrões incorporados ao sistema de programação, nas metas por hora, nas vendas sugestivas e por amostragem, pelo telefone. A tecnologia “alavancou” a capacidade de Debbi para projetar sua influência em mais lojas do que ela jamais poderia atingir efetivamente se não a tivesse”.5 O sistema de informação também ajudou os gerentes a tomarem decisões de contratação. Depois de conduzir as entrevistas iniciais, o gerente lançava as informações das aplicações escritas no computador, que as comparava com informações armazenadas sobre candidatos anteriores que haviam sido contratados. O sistema, desse modo, ajudava o gerente a restringir o leque de candidatos aos que eram o “tipo de pessoa” para a Mrs. Fields’, pessoas que possuíam os atributos altamente valorizados pela empresa – por exemplo, honestidade, valores, pontualidade, disponibilidade, educação, experiência, técnica e habilidades de vendas, conhecimento e atitude – e que, portanto, se encaixariam na cultura corporativa. Os candidatos promissores eram convidados para uma nova entrevista conduzida interativamente com o computador. As respostas do candidato eram comparadas com as dos empregados existentes e tornavam-se parte do banco de dados. O gerente poderia ignorar a recomendação final do sistema sobre contratação indo ao departamento pessoal. O gerente poderia fazer isso ou ir a qualquer outra parte da Mrs. Fields’, a esse respeito, eletronicamente. 5 "Mrs. Fields' Secret Ingredients", p. 67. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 10 DIVERSIFICAÇÃO Em abril de 1987, a Mrs. Fields’ Holdings Inc. adquiriu da PepsiCo, uma cadeia de lanchonetes/padarias francesas, La Petite Boulangerie (LBP), contando com 119 lojas. No mês seguinte à aquisição, Randy reduziu o staff administrativo da subsidiária de 53 para três, e explicou: “Absorvemos muitas das funções administrativas na nossa organização existente, inclusive contabilidade, finanças, pessoal e recursos humanos, treinamento e desenvolvimento. Deixamos duas pessoas em operações e uma em P&D”. Essa não foi a primeira aquisição da Mrs. Fields’. A empresa havia adquirido uma outra cadeia varejista de biscoitos, a Famous Chocolate Chip Company, em 1984. O predecessor do atual sistema SIG da Mrs. Fields’ havia sido projetado para incorporar as lojas daquela cadeia de biscoitos nas atividades da Mrs. Fields’. Mas a aquisição da LBP foi diferente, basicamente devido ao tamanho da empresa, que Randy estimava iria agregar uma receita de US$45 milhões em 1987. As lojas da LPB assavam e serviam croissants, pães e outros bens de panificação a partir de massa congelada , além de oferecer sopas quentes e sanduíches. De acordo com Randy, “Tratava-se de uma extensão lógica do componente de panificação da Mrs. Fields”. O foco da estratégia da empresa para “loja expandida” eram as Mrs. Fields’ Bakeries. “Estas”, explicou Randy, “são pontos-de-venda finais combinando linhas completas tanto de biscoitos quanto de produtos de panificação”. La Petite Boulangerie fornecia as propriedades, e a Mrs. Fields’, o elemento de “sensação de satisfação” para esses cafés mais sofisticados onde os clientes consumiam sentados à mesa. Não se tratava meramente de expansão, mas de um novo conceito para a Mrs. Fields’. Debbi estava envolvida no desenvolvimento do design das novas lojas combinadas e planejava colocar gerentes seniores para trabalhar nelas por um mês ou dois, a fim de que eles se familiarizassem com a operação das lojas. Randy estava entusiasmado com a abordagem das lojas combinadas. Elas apresentavam uma oportunidade de conseguir um nicho em um mercado altamente fracionado, e o tamanho da operação constituía uma barreira de investimento contra a competição. O nome Mrs. Fields’ estava demograficamente bem estabelecido, e Randy acreditava que, onde quer que o fixassem, as vendas ocorreriam. Além disso, uma pesquisa de mercado recente havia sugerido que o enorme crescimento, demograficamente impulsionado da popularidade de bens panificados de qualidade não seria significativamente afetado pelas flutuações da economia. Randy queria que a expansão futura fosse paga com lucros e estava convencido de que os lucros maiores gerados pelas lojas combinadas possibilitariam a abertura de mais lojas novas. Como você pode ver a partir dos resultados financeiros, nossa estratégia exigia uma racionalização abrangente do nosso portfólio imobiliário, inclusive consolidar e fechar uma série de lojas que, por um lado, ou não complementavam o conceito de lanchonete-padaria ou, por outro, estavam tendo mau desempenho. Isso levou a uma perda imobiliária de US$19,9 milhões, que consideramos como sendo despesas de P&D relacionadas com a abertura das nossas novas lojas combinadas. Esse programa agora está concluído, com seu custo plenamente aprovisionado na contabilidade para 1988. Isso permitiu que estabelecêssemos uma base ao mesmo tempo mais ampla e mais sólida, com grande aumento do potencial para a geração futura de lucros. A direção corporativa estava clara. “Nossa estratégia de panificação”, explicou Randy, é de longo prazo, sendo baseada em nossa experiência operacional e em extensas pesquisas de mercado e de consumidor. Mas levará algum tempo até que a empresa atinja seu potencial Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 11 máximo devido às significativas despesas intrínsecas do programa das lanchonetes-padarias e ao tamanho em si do mercado que pretendemos dominar. Essas mudanças chamaram a atenção da imprensa financeira, a qual sugeriu que a Mrs. Fields’ estava enfrentando os dilemas gerenciais característicos de uma empresa em crescimento. A sua expansão, tanto domesticamente quanto no exterior, havia precipitado mudanças na estrutura organizacional e financeira.A empresa estava em um estado de mudança contínua, diversificando-se tardiamente, segundo alguns, através de lojas combinadas. Antes disso, havia começado a vender seu sistema proprietário de informações. Finalmente, o que Randy via como receita recorde foi reportado na imprensa como prejuízos recordes, para 1988 (ver Figura 1). CRESCIMENTO FUTURO O que uma empresa de biscoitos deve fazer? Há apenas um ano, explicando o que queria dizer com “ter uma visão consistente”, Randy Fields havia dito que já em 1978 ele poderia descrever, quando começou a criá-lo, o sistema que existe hoje. Mas ele não está se referindo às máquinas ou a como elas funcionam juntas. O SIG nesta empresa, disse, ‘sempre precisou servir a dois senhores. Primeiro, o controle. Crescimento rápido sem controle é igual a desastre. Precisávamos continuar a aprimorar o controle de nossas lojas. E, segundo, as informações que levam ao controle também levam a uma melhor tomada de decisão. Na medida em que as informações são então fornecidas às lojas e ao nível de gerência de campo, as decisões que são tomadas ali se tornam melhores e são tomadas com maior facilidade’6 A Mrs. Fields’ teria perdido o controle? Há apenas um ano, o diretor do SIG havia observado que possuía mais informações do que as pessoas poderiam usar. O sistema de informação ainda permanecia sendo aquela cornucópia? Os Fields haviam acomodado a expansão passada modificando o sistema de informação. Era isso o que era preciso agora? Randy Fields se indagava enquanto percorria resolutamente a sede corporativa de Park City, situada um andar abaixo de um shopping mall em Main Street. 6 Ibid., p. 72. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 12 Anexo 1 Informações Financeiras (US$000) 1998 1987 1986 1985 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Receitas US$133.143 US$113.098 US$84.751 US$72.562 Custo dos bens vendidos 42.049 32.739 19.961 19.165 Custos de vendas, gerais e administrativos 74.525 50.643 39. 442 38.477 Depreciação e amortização 9.133 5.903 4.505 3.498 Prejuízo com fechamento de lojas 19.900 5.397 1.375 577 Lucro (prejuízo) antes de juros e impostos US$(12.464) US$19.226 US$19.468 US$10.845 Juros líquidos 6.039 1.540 2.333 4.088 Impostos 0 0 1.000 347 Lucro (prejuízo) líquido US$(18.503) US$17.686 US$16.635 US$6.410 Pagamento de dividendos 0 10.453 4.500 0 Lucros (prejuízo líquido) retidos pela empresa US$(18.503) 7.233 US$11.635 US$6.410 BALANÇO CONSOLIDADO ATIVO Propriedade e equipamentos a preço de custo menos depreciação 82.827 82.033 51.496 37.838 Benfeitorias em propriedade arrendada a preço de custo menos depreciação 10.672 11.429 5.529 2.809 Outrosa 1.273 863 Ativo Circulante: 6.640 7.779 4.406 3.198 Estoques 3.816 3.585 3.222 1.522 Contas a receber 8.937 9.363 4.761 2.105 Despesas antecipadas e diversas 5.000 0 740 0 Créditos com controladas 3.971 6.059 1.543 2.257 US$123.136 US$121.111 US$71.697 US$49.729 PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO Passivo Circulante: Contas a pagar, dívidas com controladas e gastos diferidos US$18.762 US$24.963 US$11.295 US$7.006 Imposto de renda 550 184 514 63 Exigível a longo prazo 69.732 42.734 13.187 20.100 Patrimônio líquido e lucros acumulados 34.092 53.230 46.701 22.560 US$123.136 US$121.111 US$71.697 US$49.729 aOutros incluem custos de desenvolvimento de software de computador para venda ou licenciamento para terceiros. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 13 Anexo 2 A Organização de SIG programadores Responsável por todos os aplicativos financeiros Gerente de Programas e Aplicações - Finanças 3 programadores Responsável por todas as informações de vendas Gerente de Programas e Aplicações - Vendas 1 programador Responsável por sistemas no nível das lojas - (PCs e software) Gerente de Micro Sistemas Responsável por: - monitoração diária da carga de trabalho dos Sistemas 38 - transferências e modificações no sistema Rolm - administração do sistema de caixas postais telefônicas 3 operadores - instalação e reparo dos PCs corporativos Gerente de Operações Paul Quinn Diretor de SIG Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 14 Anexo 3 Planta Baixa Típica de Loja da Mrs. Fields’ Área de Serviço Área de Panificação Área de Preparação Área de Escritório aNota: Essa planta baixa corresponde a uma superfície de aproximadamente 55 m2. As lojas variavam de 40 m2 a 116 m2. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 15 Anexo 4 Diagrama do Sistema de Informação da Mrs. Field Microcomputador Rede Pública de Comunicação Aplicativos Correio Eletrônico Planejamento do dia Teste de habilidade profissional Entrevista Relógio de Ponto Escala de Trabalho Aplicativos Gerenciamento de registros de pessoal Gestão de Vendas Correio Eletrônico Contabilidade Sistema de Gerenciamento de Propriedade Desenvolvimento de Sistemas LOJA MATRIZ Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 103-P01 Mrs. Fields Cookies 16 Apêndice A Sistema de Informação da Mrs. Fields´- Hardware A configuração padrão dos microcomutadores da Mrs. Fields´era um Tandy 1000 (sistema MS- DOS com CPU baseada no processador 8086) com uma unidade de disco flexível, disco rígido de 20 megabytes e um modem interno de 1200 bps usado para comunicação com o centro de dados de Utah. Os computadores Tandy foram escolhidos devido à política de serviço de suporte. A Mrs. Fields´mantinha um contrato de atnedimento de 24 horas com a Tandy, mas a maior parte dos gerentes simplemente contatava a Radio Shack mais próxima quando havia algum problema. Os programas eram de responsabilidade do gerente de Micro Systems em Park City. O centro de dados de Park City utilizava três Systems 38 da IBM, cada um deles equipado com seis discos rígidos9335. Escolhido pela capacidade de seus bancos de dados, os Systems 38 eram direcionados: um ao sistemade vendas, um ao sistema financeiro e um ao desenvolvimento de aplicativos. Posto que todos os dados importantes da empresa eram armazenados em um banco de dados, era vital prevenir-se contra possíveis “desastres”. A empresa havia passado por diversos problemas no sistema e tinha um plano simples para a ocorrência de desastres: se um dos Systems 38 falhasse, outros dois o substituiriam nas funções críticas. Os PCs das lojas que não transmitissem seu movimento diário, armazenariam a informação para posterior transmissão. Se os dados já tivessem sido transmitidos, mas as fitas de segurança não tivessem sido gravadas, as informações se perderiam. Tais problemas ainda não tinham ocorrido, apesar de já ter havido problema no disco que não chegou a causar perda irrecuperável dos dados. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Roberto Filho, at Estacio de Sa University until June 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Mrs. Fields Cookies 103-P01 17 Apêndice B Os Sistemas de Informação da Mrs. Fields’ – Aplicações A idéia de Randy Fields de ter “uma visão do que se quer atingir com a tecnologia” encontrava-se refletida nas aplicações que ele desenvolvera. As aplicações utilizadas mais freqüentemente estão descritas abaixo. Form Mail (envio de formulário pela rede) O aplicativo de correio eletrônico baseada em menu era utilizada principalmente para mensagens curtas entre gerentes e staff. Os gerentes decidiam quando o correio seria transmitido para a sede corporativa: se imediatamente ou quando os registros de dados do dia fossem enviados. Planejamento do dia Essa era o primeiro aplicativo que os gerentes de lojas usavam todos as manhãs. Ela produzia uma programação para o dia com base no objetivo mínimo de vendas (em dólares), no dia da semana, no tipo de dia (feriado, dia escolar, etc.). A programação era atualizada todas as vezes que as informações horárias fossem registradas no sistema. (O registro manual feito pelo gerente estava para ser eliminado e substituído pelo de caixas registradoras customizadas, projetadas para registrar as vendas horárias automaticamente no computador pessoal.) Programação de trabalho Era um sistema especialista que, dados os requisitos para um dia específico, programava as escalas de trabalho dos empregados para operação das lojas. Testes de habilidades Era um conjunto de testes de múltipla escolha baseados em computador que qualquer empregado poderia realizar a fim de ser considerado para aumentos e promoções. O sistema indicava quantas perguntas foram respondidas corretamente e fornecia sessões tutoriais para perguntas respondidas incorretamente. As pontuações eram enviadas para o banco de dados de pessoal quando outras informações eram transmitidas para os escritórios corporativos. Entrevista Este aplicativo ajudava os gerentes de loja a tomarem decisões de contratação. Os gerentes registravam no programa as informações dos formulários preenchidos pelos candidatos, e o programa fazia recomendações baseadas na demografia histórica das pessoas que haviam sido entrevistadas anteriormente e que trabalhavam para a Mrs. Fields’. Os empregados em potencial eram convidados de volta à loja para uma entrevista interativa com o programa, que fazia uma recomendação final acerca da contratação. Relógio de ponto Este era um aplicativo que permitia que os empregados registrassem seus horários de entrada e saída através dos computadores Tandy. O cartão de tempo automático mantido pelo sistema facilitava o processo de folha de pagamento. 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