Dissertacao Ricardo Luz - Gestão do Clima Organizacional

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RICARDO SILVEIRA LUZ 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA 
METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO, MENSURAÇÃO E MELHORIA . 
ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAÇÕES NACIONAIS E MULTINACIONAIS 
LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em 
Sistemas de Gestão da Universidade Federal 
Fluminense como requisito parcial para obtenção do 
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de 
Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade 
Total. 
 
 
 
Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas 
 
 
 
Niterói 
2003 
 
 
 
2
 
RICARDO SILVEIRA LUZ 
 
 
 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA 
METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO, MENSURAÇÃO E MELHORIA. 
ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAÇÕES NACIONAIS E MULTINACIONAIS 
LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em 
Sistemas de Gestão da Universidade Federal 
Fluminense como requisito parcial para obtenção do 
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de 
Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade 
Total. 
 
 
 
Apresentada em 29 de dezembro de 2003. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
 
 
 
_________________________________________________________ 
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. 
Universidade Federal Fluminense 
 
 
 
 
_________________________________________________________ 
Profa. Renata de Sá Osborne da Costa, D.Sc. 
Universidade Federal Fluminense 
 
 
 
 
_________________________________________________________ 
Prof. João Batista Turrioni, D.Sc. 
Universidade Federal de Itajubá 
 
 
 
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho 
 
 
Às empresas que gerenciam e valorizam o clima organizacional e àqueles profissionais 
que se dedicam a estudá-lo. 
 
 
 
4
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Ao meu Orientador, Professor Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, pela compreensão, incentivo 
e pelo muito que com ele aprendi, pela sua forma sempre gentil de corrigir nossos erros e pela 
sua maneira fraternal de ensinar. 
 
À professora, Edela Lanzer Pereira de Souza, de quem pude aprender, academicamente, sobre 
clima organizacional. 
 
Ao professor Emmanuel Paiva de Andrade, detentor de enorme sabedoria, em quem gostaria 
de me espelhar como professor. 
 
Ao professor Gilson Brito Alves Lima, pela grandeza de sua simplicidade e pela sua 
permanente disponibilidade em querer atender a todos os seus alunos. 
 
Ao professor José Rodrigues de Farias Filho, pela dedicação e esmero metodológico na forma 
de ensinar. 
 
Aos amigos e professores Márcio Dantas e Marco Antonio Carvalho com quem muito 
compartilho e aprendo sobre clima organizacional. 
 
A todos os colegas de turma do mestrado, em especial aos membros da minha equipe de 
trabalho, almoço e horas de muita alegria e descontração, Antonio Carlos Orofino, Fernando 
de Noronha, Grimalde Máximo, Nelson Roberto de A. Bezerra, Thadeu do Couto. 
Aos executivos de recursos humanos das empresas pesquisadas, pelas informações e materiais 
concedidos. 
 
À, Cândida Góes, Diretora de Recursos Humanos da L’Oréal Brasil 
 
Ao Joaquim de Sousa Correia, Diretor de Recursos Humanos da Embratel. 
 
 
 
 
5
 
Ao Luiz Carlos C. Campos, presidente nacional da Associação Brasileira de Recursos 
Humanos. 
 
 
 
6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Se desejarmos saber como as pessoas se sentem, o que lembram, qual sua experiência 
anterior, como são suas emoções e seus motivos, quais as razões para agir; como o fazem, por 
que não perguntar a elas?” 
G.W.Allport 
 
 
 
7
 
RESUMO 
 
 
Este trabalho se propõe a apresentar todas as etapas do processo de gestão do clima das 
organizações, dando ênfase à etapa de diagnóstico. Nesta etapa, o autor apresenta um 
instrumento de pesquisa de clima organizacional, construído a partir de um levantamento feito 
junto a um grupo de grandes empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no município do 
Rio de Janeiro. Além de apresentar um roteiro completo do processo de gestão do clima 
organizacional, o autor faz recomendações para tornar exitosa a gestão do clima, dando ênfase 
aos pontos críticos que costumam trazer maiores dificuldades para as empresas na gestão do 
clima. Este estudo aborda também as principais estratégias de diagnóstico do clima 
organizacional, aponta e comenta os passos que as empresas devem seguir para montar, 
aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados. 
Ademais, o presente trabalho de pesquisa indica as estratégias que uma organização deve 
seguir para melhorar a qualidade do seu clima e divulga ainda algumas práticas que têm 
contribuído para a melhoria do clima organizacional, de empresas consideradas as melhores 
para se trabalhar. 
 
 
 
8
 
ABSTRACT 
 
 
This work aims at presenting stages of the process of climate management in organizations, 
emphasising the diagnosis phase, in which the author introduces an instrument of survey of 
organizational climate whose design is based on a research study in national and international 
organizations in the city of Rio de Janeiro, Brazil. Besides providing guidelines for the 
management of organizational climate, the author also suggests procedures to make 
improvements of the work environment, focusing on some critical aspects which may impair 
the process. This study also examines the most relevant strategies for diagnosis of 
organizational climate and analyzes the steps organizations should take in order to design, 
apply, and treat the results of surveys of organizational climate. Moreover, the present 
research work points out useful improvement strategies as well as practical suggestions used 
by organizations which have been ranked among the best places to work. 
 
 
 
9
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 – Fusões e aquisições no Brasil 28 
Quadro 1 – Nº de Perguntas e escalas das pesquisas de clima 65 
Figura 2 – Processo de gestão do clima organizacional 70 
Quadro 2 – Parâmetros para as opções de resposta 79 
Quadro 3 – Parâmetros para as opções de resposta 88 
Quadro 4 – Resultado da Tabulação da Variável Gestão 89 
Quadro 5 – Parâmetros para as opções de resposta 91 
Quadro 6: – Resultado da Tabulação da Variável “Valorização/Reconhecimento” 92 
Quadro 7 – Resultado da Tabulação do Índice de Satisfação Geral – ISG 92 
Figura 3 – Gráfico da variável gestão 95 
Figura 4 – Gráfico da variável valorização/reconhecimento 97 
Figura 5 – Gráfico do ISG – Índice de satisfação geral 96 
Quadro 8 – Legenda das variáveis representadas na figura 5 97 
Quadro 9 – Participação nos Resultados/Lucros/Bônus/Ações 139 
Quadro 10 – Gestão Portas Abertas/ Linha Direta/ Canal P/ Reclamações/ Sugestões 141 
Quadro 11 – Bolsa de Estudos 143 
Quadro 12 – Políticas de Demissão 145 
 
 
 
10
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO 12 
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 12 
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA 14 
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO 16 
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 16 
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 17 
1.6 QUESTÕES 19 
1.7 DEFINIÇÃO DE TERMOS 20 
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 20 
2 REVISÃO DE LITERATURA 22 
2.1 AS MUDANÇAS QUE ESTÃO AFETANDO OS AMBIENTES DE 
TRABALHO 
 
25 
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL 28 
2.2.1 Conceitos de clima 28 
2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima 30 
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 31 
2.4 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 33 
2.5 CONSIDERAÇÕESSOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
34 
2.6 FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 36 
2.7 FORMAS DE MANIFESTAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 37 
2.8 FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL 37 
2.9 RELAÇÕES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS 38 
2.10 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA 
ORGANIZACIONAL? 
 
39 
2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional? 41 
2.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A 
QUALIDADE DOS SERVIÇOS 
 
43 
2.12 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 46 
 
 
 
11
 
2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional 47 
3 METODOLOGIA 50 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 52 
4.1 ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 52 
4.2 TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 55 
4.2.3 TÉCNICAS MAIS USADAS PELAS EMPRESAS 56 
4.3 VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS 59 
4.4 O PROCESSO DE GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: 
DIAGNÓSTICO, MENSURAÇÃO E MELHORIA 
 
70 
4.5 ESTRUTURA CLÁSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA 100 
4.6 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA 101 
4.7 IDENTIFICAÇÃO DA UNIDADE RESPONDENTE 102 
4.8 SUGESTÕES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR 
PARA SE TRABALHAR 
 
103 
4.9 RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES 128 
4.10 PERGUNTAS QUE NÃO PODEM FALTAR NUMA PESQUISA DE 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
130 
4.11 A PESQUISA SOCIOECONÔMICA COMO COMPLEMENTO À 
PESQUISA DE CLIMA 
 
133 
4.12 O QUE ALGUMAS EMPRESAS ESTÃO FAZENDO PARA 
MELHORAR O CLIMA E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
134 
5 CONCLUSÃO 146 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 149 
 APÊNDICES 155 
 
 
 
 
12
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
1.1CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
 
Neste momento de acirrada competição, em que muitas organizações vêm passando por 
processos de fusão, aquisição, privatização, terceirização, downsizing, Programas de 
Demissão Voluntária, drástica redução de seus quadros de pessoal, o que se pode esperar do 
estado de ânimo das pessoas que trabalham? Insegurança, desconfiança, ansiedade, perda de 
lealdade, apreensão, insatisfação. Hoje em dia, mais do que no passado, é comum 
encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde trabalham. 
 
Não bastasse a adoção das estratégias corporativas mencionadas, observam-se ainda no dia-a-
dia das organizações, os impactos da velocidade das mudanças, da globalização, dos avanços 
tecnológicos, da velocidade e multiplicidade das informações, do excessivo número de e-
mails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos de gestão que muito 
contribuem para a redução do nível de qualidade de vida no trabalho. 
 
Empresas extremamente enxutas, ávidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus 
funcionários a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigüidade de tempo. Muitos 
gestores ainda impõem aos seus auxiliares a gestão pelo medo, o assédio moral. 
 
Os funcionários reconhecem e sentem que, se não alcançarem, continuamente, os resultados 
estarão a um passo da demissão. Percebem que não sobra mais tempo para a vida pessoal, 
familiar e social. Conseqüentemente, vivem pressionados e à beira de um ataque de nervos. 
 
A cada dia surge um fato novo e relevante no contexto social, econômico, político e cultural, 
que “mexe” com a cabeça das pessoas, impactando seus valores e, conseqüentemente, suas 
atitudes em relação ao trabalho. 
 
Diante desse quadro, não é difícil imaginar quantos trabalhadores estão insatisfeitos com as 
suas empresas. Motivos não bastam: a remuneração, o tipo de trabalho que exercem, o estilo e 
 
 
 
13
 
a capacidade de seus gestores, as inadequadas condições de trabalho, a falta de perspectiva de 
desenvolvimento ou de crescimento profissional, a falta de reconhecimento e valorização, a 
pressão que recebem para realizar seus trabalhos, a falta de segurança em seus empregos, os 
conflitos com colegas de trabalho e superiores, o rigor disciplinar, o excessivo volume de 
trabalho, a velocidade das mudanças dos produtos e dos serviços, as interrupções freqüentes 
no trabalho, a falta de transparência da empresa no seu processo de comunicação, a falta de 
clareza da empresa na comunicação de seus objetivos e de suas estratégias, a falta de ética e 
de compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, serviços e satisfação dos seus 
clientes externos e internos, a falta de aproveitamento do potencial dos empregados, além é 
claro, das demandas pessoais do dia-a-dia tais como: educar bem os filhos; organizar e dar 
conta da agenda diária; freqüentar academias; acompanhar as taxas de juros, câmbio e porque 
não as de colesterol. 
 
Não é difícil compreender por que tantas empresas apresentam produtividade tão baixa, tantos 
desperdícios, alta rotatividade, enorme absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias 
trabalhistas, tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultório médico, que acaba 
funcionando como uma espécie de confessionário. São sinais de que o clima vai mal nessas 
organizações. 
 
Como se vê, é enorme a capacidade que as empresas têm de “fazer” mal aos seus 
colaboradores, em oposição às suas possibilidades de gerar satisfação e felicidade para os que 
nelas trabalham. É preciso que as organizações estejam atentas a isto. É importante que 
pesquisem mais, que valorizem os instrumentos de avaliação da satisfação das pessoas no 
trabalho. 
 
As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus empregados, em relação 
às diferentes variáveis que afetam o clima, tais como: o salário, o trabalho que realizam, o 
relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a supervisão, a comunicação, a 
estabilidade no emprego, as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os 
benefícios, o processo decisório, as condições de segurança do trabalho, entre outras. 
 
Além desses aspectos internos das organizações, é indispensável conhecer a realidade pessoal, 
familiar, social e econômica na qual os trabalhadores vivem fora do ambiente de trabalho. Só 
 
 
 
14
 
assim os administradores de recursos humanos poderão encontrar explicações para algumas 
facetas do clima organizacional, nele interferindo quando necessário. 
 
Administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para todas as organizações, 
especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gestão pela qualidade. Afinal, 
como se pode alcançar a qualidade dos produtos ou serviços se não houver qualidade na vida 
pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima organizacional? O 
mesmo se aplica às empresas voltadas para a gestão participativa, já que a participação dos 
empregados, entre outras coisas, pressupõe ouvi-lo, tanto em relação às suas preocupações 
pessoais quanto profissionais. 
 
É preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o 
comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos 
e sensibilizados, da importância dos recursos humanos e do clima de suas organizações, e de 
que só é excelente a empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários. 
Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornar a empresa um bom lugar para 
trabalhar. 
 
 
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA 
 
 
Nesse sentido, é imperativa a gestão do clima organizacional. É indispensável conhecer o que 
os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação aos diferentes 
aspectos de uma organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de 
trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, conseqüentemente, a qualidade dos 
serviços prestados pela empresa.A Fundação instituto de pesquisas contábeis, atuariais e financeiras – Fipecafi – ligada à 
Universidade de São Paulo, comprovou que investir em pessoas também faz bem para os 
negócios e que as organizações com melhor ambiente de trabalho são mais lucrativas. A 
Fundação comparou a rentabilidade do patrimônio líquido das 100 Melhores Empresas Para 
se Trabalhar com as 500 do anuário Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade 
 
 
 
15
 
das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em 
2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A 
única exceção aconteceu no ano de 2001, quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade 
de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores. (AS MELHORES…, 2002) 
 
Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR – Vida & Trabalho à consultoria 
Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de segmentos econômicos 
variados, sobre o papel da área de recursos humanos. 82% consideraram que a função 
recursos humanos exerce alto impacto na estratégia de seus negócios. Foi solicitado a esses 
presidentes que indicassem três aspectos em que a função de RH agrega mais valor aos 
negócios. A resposta mais citada pelos presidentes foi: Ajudando na melhoria contínua do 
clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovação. Como se vê, gerenciar o 
clima organizacional constitui um papel estratégico para a área de recursos humanos e para os 
resultados dos negócios. (ASSOCIAÇÃO…, 2002). 
 
As “Melhores Empresas para se Trabalhar” e as vencedoras do “Prêmio Nacional de 
Qualidade” têm um ponto em comum: gestão de pessoas como diferencial competitivo. O 
clima interno das organizações é fator crítico de sucesso. Conhecer a percepção coletiva, no 
trabalho, viabilizando ações que ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos 
críticos, resulta em melhoria do ambiente, e conseqüentemente, dos resultados da empresa. 
 
Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Hay do Brasil e divulgada pela 
revista Valor CARREIRA( AS MELHORES…,2003) as companhias listadas entre as 
melhores em gestão de pessoas, destacam-se, também, em rentabilidade. Segundo essa 
pesquisa, em 2002, oitocentas e trinta e seis empresas, das mil empresas classificadas na 
edição da Revista Valor 1000, tiveram um prejuízo de 2,6% sobre o patrimônio líquido, 
enquanto que das quarenta empresas eleitas entre as melhores em gestão de pessoas, trinta e 
quatro tiveram lucro equivalente a 9% do patrimônio líquido. (AS MELHORES…, 2003). 
 
Como se vê, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratégico para a área de 
recursos humanos, indispensável ao sucesso dos negócios e à qualidade de vida das pessoas 
que trabalham. 
 
 
 
 
16
 
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
 
Este trabalho se propõe: 
 
1. A apresentar um processo de Gestão do Clima Organizacional, abordando e comentando 
passo a passo todas as etapas desse processo, passando pelo diagnóstico, pela mensuração e 
pela melhoria do clima das organizações. 
 
2. A apresentar um instrumento de diagnostico do clima organizacional, construído a partir 
de um levantamento feito junto a um grupo de grandes empresas nacionais e multinacionais 
instaladas no município do Rio de Janeiro. 
 
 
1.4 DELIMITAÇÃO DE ESTUDO 
 
 
O autor não aborda o tema à luz de teorias psicológicas, não tem, também, o propósito de 
tratar com profundidade as relações entre clima e cultura organizacionais. A principal 
contribuição deste trabalho é apresentar o processo de gestão do clima organizacional, dando 
ênfase à etapa de diagnóstico. 
 
Certamente. outros pesquisadores irão secundar este estudo, fornecendo contribuições mais 
aprofundadas sobre a relação do clima com a cultura organizacional, sobre os fatores mais 
impactantes no clima, sobre a relação do clima com a qualidade dos serviços prestados pelas 
organizações, sobre metodologias mais precisas relacionadas à mensuração do clima 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17
 
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 
 
 
De um lado, os consumidores pressionam as organizações pela melhoria da qualidade dos 
produtos e serviços. De outro lado, os trabalhadores cada vez mais buscam a melhoria da 
qualidade de vida no trabalho, impondo às organizações mais dedicação ao diagnóstico da sua 
dimensão social. 
 
Nesse sentido, torna-se cada vez mais relevante o estudo da qualidade do clima 
organizacional, por sua influência sobre a produtividade, a competitividade empresarial, e a 
conseqüente qualidade de vida no trabalho. 
 
Segundo pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral – entidade voltada para estudos sobre 
gestão de negócios – 66% dos executivos brasileiros estão insatisfeitos com o próprio 
trabalho. Outros 17% se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83% dos 
profissionais não têm satisfação no dia-a-dia. (MADUREIRA, 2001). 
 
Apesar da gravidade do resultado apontado pela pesquisa da Fundação Dom Cabral, poucas 
empresas ouvem seus empregados. Segundo uma outra pesquisa realizada pela Associação 
Brasileira de Recursos Humanos, com duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em 
dezesseis estados brasileiros, somente 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de 
clima. (ASSOCIAÇÃO…, 1999). 
 
A identificação de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos 
empregados, em relação ao seu trabalho ou à organização, permite que ações corretivas 
possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados concretos, 
coletados através das pesquisas de clima organizacional, que passam a ser uma importante 
ferramenta gerencial para a gestão dos recursos humanos. 
 
Prova da atualidade e da importância do clima organizacional está na lei aprovada no ano 
passado pela Assembléia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, que pune, com advertência 
e demissão, o servidor estadual que causar constrangimentos e humilhações a subordinados ou 
colegas de trabalho. A lei trata do assédio moral, que é uma forma de perseguição, 
 
 
 
18
 
humilhação, agressão psíquica provocada por alguns gestores, que impõem aos seus 
subordinados um estilo de gestão pelo medo. 
 
O assédio moral vem atingindo um sem-número de pessoas, que entram em estado de 
ansiedade, desânimo, insônia, baixa da auto-estima, chegando à depressão e a outros 
distúrbios psíquicos, que acabam levando-as a ficarem sem condições adequadas para 
continuar trabalhando. Algumas pessoas se isolam e recorrem até à bebida. É uma violência 
disfarçada, praticada pelos gestores sobre seus subordinados, que na maioria das vezes, 
sofrem e se calam, com medo de perder o emprego, já que a maioria das empresas não tem 
políticas para lidar com esse problema. 
 
Segundo, a médica do trabalho e professora da PUC/SP, Margarida Barreto, que ouviu cerca 
de duas mil pessoas numa pesquisa que realizou sobre o assédio moral, esse tipo de violência 
ocasiona desordens emocionais, atinge a dignidade e identidade, altera valores, causa danos 
psíquicos, interferindo negativamente na saúde e na qualidade de vida, podendo levar as 
pessoas à morte. (BARRETO, 2001). 
 
A Revista Exame lançou em 1997, e vem editando a cada ano, uma edição especial 
denominada Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Você Trabalhar. O que fica 
patente, em seus comentários, é que as empresas consideradas pelos seus empregados como as 
melhores para se trabalhar têm em comum a qualidade da gestão de recursos humanos. São 
empresas que ouvem seus empregados. São empresas, segundo os editores, que se destacampela forma como enxergam seus colaboradores. Não os vêem como despesas, mas sim como 
talentos merecedores de investimento, atenção e respeito. Pessoas que quando têm condições 
de pôr em prática sua capacidade criativa, conduzem suas empresas a resultados superiores 
aos da concorrência. 
 
Outra prova da importância Recente do tema Clima Organizacional, é que ele foi incorporado 
como um dos componentes dos “critérios de excelência” do Prêmio Nacional da Qualidade, 
concedido anualmente pela Fundação Nacional Para o Prêmio da Qualidade, às empresas que 
se destacam em função da qualidade de seus produtos e serviços e da satisfação de seus 
clientes internos e externos. 
 
 
 
 
19
 
A qualidade nas relações de trabalho passa a ser discutida também no cinema. Segundo 
Myrna Silveira Brandão, diretora da Associação Brasileira de Recursos Humanos – RJ, “as 
relações de trabalho vêm integrando a pauta de alguns cineastas, interessados em levar para a 
tela reflexões sobre o impacto do trabalho sobre o ser humano. Ela cita Chaplin, em 1927, 
quando lançou Tempos Modernos, abordando a alienação do trabalho. Myrna menciona os 
diretores e irmãos belgas, Luc e Jean-Pierre Dardenne, com Rosetta; o inglês Ken Loach, com 
The Navigators, ambos focalizando os males do desemprego. Por último, cita o francês 
Laurent Cantet, que em seu longa Ressources Humaines, apresenta um estudo sobre a política 
de RH na França. Cantet, através do cinema, busca ser uma voz para mostrar como 
determinadas práticas no mundo das organizações podem afetar pessoas, suas famílias, suas 
vidas e influir na sociedade. Cantet procura mostrar que o trabalho pode ser uma coisa 
maravilhosa, uma auto-realização, mas pode ser também uma forma de escravidão, uma perda 
da dignidade e uma forma de anulação do ser humano.” (ASSOCIAÇÃO…, 2002). 
 
Dessa forma, o presente estudo poderá servir para o aprimoramento da ciência da gestão, 
notadamente, para aqueles profissionais interessados no aprimoramento das organizações, 
através da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho. Ele poderá ser útil aos gestores, 
especialmente aos gestores de recursos humanos, aos consultores, professores e estudiosos, 
que têm sob seu mister, o compromisso de aprimorar continuamente o clima das 
organizações. 
 
Sua principal contribuição reside na apresentação das etapas necessárias à plena gestão do 
clima organizacional, na apresentação de um instrumento indispensável para o diagnóstico do 
clima das organizações e na indicação de estratégias que visam melhorar, continuamente, o 
ambiente de trabalho, e, por conseqüência, a qualidade de vida no trabalho, o aumento da 
motivação e do comprometimento dos empregados com os resultados das organizações. 
 
 
1.6 QUESTÕES 
 
 
1. Quais são as etapas do processo de gestão do clima das organizações? 
2. Quais são as estratégias de diagnóstico e de mensuração do clima organizacional utilizadas 
 
 
 
20
 
por grandes empresas instaladas no município do Rio de Janeiro? 
3. Qual é a mais eficaz estratégia de diagnóstico e de mensuração do clima organizacional 
utilizada por grandes empresas instaladas no município do Rio de Janeiro e qual a sua 
caracterização? 
4. Como é o instrumento utilizado para pesquisar o clima das grandes organizações instaladas 
no município do Rio de Janeiro. 
5. Quais são os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma 
pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados? 
6. Quais são as medidas que uma empresa deve seguir para melhorar a qualidade do seu 
clima? 
 
 
1.7 DEFINIÇÃO DE TERMOS 
 
 
Neste estudo, considera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de ânimo ou do grau de 
satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera 
psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários. 
 
 
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
 
Este trabalho está dividido em duas partes. Na primeira, reúne os aspectos teóricos sobre o 
tema: conceitos de clima e cultura organizacionais; diferenças entre clima e cultura; a quem 
compete a avaliação do clima; as diferentes formas de manifestação do clima; a relação do 
clima com a qualidade dos serviços; as estratégias de avaliação do clima; as técnicas de 
pesquisa de clima; os aspectos da empresa que são tradicionalmente pesquisados. 
 
Na segunda parte, aborda os aspectos relacionados ao diagnóstico, à mensuração e à melhoria 
do clima das organizações, apresentando e discutindo: o planejamento de uma pesquisa; um 
roteiro completo (passo a passo) para implantação de uma pesquisa de clima; os cuidados que 
 
 
 
21
 
devem ser observados na sua realização; a tabulação; a divulgação dos resultados da pesquisa; 
e, finalmente, um modelo completo de uma pesquisa de clima organizacional. 
 
 
 
22
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
 
 
A literatura sobre clima organizacional é ainda muita escassa, especialmente no Brasil. 
Poucos autores escreveram de forma específica sobre o tema. Muitos abordam clima, ao tratar 
de cultura organizacional, devido a relação estreita entre esses dois fenômenos. Outros autores 
comentam sobre clima, ao discutir a questão da mudança planejada. 
 
No Brasil, destaca-se o trabalho de Edela Lanzer Pereira de Souza (1978), livre docente em 
psicologia organizacional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. É dela a primeira 
obra brasileira sobre o tema clima organizacional. Seu livro Clima e Cultura Organizacionais: 
como se manifestam e como se manejam, é uma referência para quem quer estudar o assunto. 
 
Segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura, tem também sobre ela efeito. 
Há, portanto, segundo essa autora, uma causalidade circular entre cultura e clima. Ela 
considera ainda que cultura e clima têm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser 
facilitadores ou restritivos. Apesar da relação de causalidade entre clima e cultura, apontada 
por Souza, cabe realçar que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do 
clima, outros fatores também concorrem para esse resultado. É o caso dos aspectos externos à 
organização, mas que impactam o grau de satisfação dos trabalhadores, e acabam por 
influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda a gama de 
problemas pessoais, familiares e sociais que com os quais os trabalhadores têm de conviver e 
que é sabido, impactam na sua motivação, e, conseqüentemente, no seu comportamento no 
trabalho. Convém ressaltar que o pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional, 
com mais profundidade que a questão do clima. (SOUZA, 1978). 
 
Outro autor brasileiro que por razões acadêmicas e profissionais têm tratado sobre clima, é 
Marco Antônio Oliveira. Esse já traz contribuições mais efetivas sobre as técnicas de pesquisa 
de clima e chama a atenção para algumas falhas cometidas pelas empresas quando pesquisam 
o clima. Seu livro Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros 
avariados serviu de orientação para este trabalho. Na opinião de Oliveira (1995), muitas 
empresas utilizam, com freqüência e de maneira imprópria, técnicas quantitativas nas 
pesquisas de clima, mais especificamente questionários, gerando resultados pouco confiáveis. 
 
 
 
23
 
Segundo ele, elas deveriam utilizar as técnicas qualitativas, especialmente a Observação 
(participante ou não) e a Análise de Incidentes Críticos (OLIVEIRA, 1995). liveira também 
recomenda o uso da técnica Análise Documental, para uma melhor análise da realidade 
pesquisada. Apesar do apreço pelo exitoso consultor, oautor deste trabalho considera esta 
última técnica mais apropriada para a análise e compreensão da cultura organizacional e ainda 
considera o uso de questionários como a melhor técnica para fins de coleta de dados nas 
pesquisas de clima organizacional. 
 
Outros dois autores brasileiros que também abordaram o tema clima organizacional foram 
Luiz Cesar Barçante e, Guilherme Caldas de Castro, no livro Ouvindo a voz do cliente 
interno. Embora o enfoque do livro esteja voltado para a gestão pela qualidade total, nele, os 
autores chamam a atenção para os efeitos do clima sobre a qualidade dos produtos e serviços. 
Nesse livro, os autores afirmam que “a pesquisa de clima deve ser encarada como um dos 
mecanismos de viabilização do processo de busca da Qualidade Total”. (BARÇANTE; 
CASTRO, 1995) Eles recomendam a pesquisa de clima como uma metodologia bastante 
interessante para ouvir os funcionários de uma empresa, intitulada por eles de OVCI – 
Ouvindo a Voz dos Clientes Internos. (BARÇANTE; CASTRO, 1995). 
 
Neusa Maria Bastos F. Santos é outra autora brasileira que, recentemente escreveu sobre 
clima. Ela é doutora em contabilidade e controladoria pela FEA-USP e é professora da PUC 
de São Paulo. Em seu livro Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico, a professora 
apresenta, com profundidade, as diferentes metodologias de medidas de clima organizacional. 
Santos (1999), aborda nesse livro as medidas e os instrumentos de clima. A autora apresenta e 
comenta também uma classificação de diferentes trabalhos sobre clima organizacional, 
baseada em diferentes critérios de medidas utilizadas e unidades de análise tais como: as 
escalas de Litwin & Stringer, de Halpin & Croft, de Payne & Pheysey, de Schneider & 
Barlett e as de Kolb, realizou uma pesquisa de clima junto a 449 profissionais de 12 
Instituições de Pesquisa. Para tanto, utilizou como instrumento de coleta de dados, a Escala de 
Kolb, com os sete fatores de clima a saber: Conformidade Com as Normas; Responsabilidade; 
Padrões de Desempenho; Recompensa; Clareza Organizacional; Apoio e Calor Humano; e 
Liderança. Esses sete fatores de Kolb foram distribuídos em 21 questões. Ao responder cada 
uma dessas questões os profissionais se colocavam quanto ao clima atual e o 
desejado.(SANTOS, 1999). 
 
 
 
24
 
Eda Conte Fernandes, também traz uma grande contribuição para a pesquisa de clima, ao 
abordar a qualidade de vida no trabalho, em seu livro Qualidade de vida no trabalho. A autora 
apresenta uma gama de indicadores de qualidade de vida que devem ser medidos, para se 
avaliar a qualidade de vida no trabalho. Esses indicadores podem ser utilizados também nas 
pesquisas de clima. Muitos desses indicadores foram encontrados nas seis empresas que 
foram objeto do presente estudo. São eles: “Remuneração, Condições de Trabalho, 
Oportunidades de Crescimento Profissional, Benefícios, Relacionamento com a Chefia, 
Participação nas Decisões, Relacionamento Interpessoal, Desenvolvimento Pessoal e 
Profissional e O Trabalho em Si”. (FERNANDES, 1996). 
 
Na literatura internacional, quando se pesquisa sobre Comportamento Organizacional, 
encontram-se rápidas alusões sobre clima, através de James L. Bowditch e Anthony F. Buono 
(1992), Andrew Dubrin (2003), John Hollenbeck e John Wagner III (2000), Daniel Katz & 
Robert, Kahn (1970), Stephen Paul Robbins (2004). 
 
Quando se pesquisa o tema Desenvolvimento Organizacional, encontram-se referências sobre 
clima organizacional, nos livros de Richard Beckhard (1972) e Warren G. Bennis (1972). 
 
Vários autores abordam conjuntamente os temas cultura e clima organizacionais, entre eles: 
Cooper; Cartwright, Earley (2001). Reichers; Snneider (1990), Schein (1989), Wilderom; 
Ashkanasay ; Petreson (2000). 
 
Os autores: Brendon Connelly (2001), Cooper et al. (1986), Linda Ford (2002), Litwin; 
Stringer Jr (1968), Howard M. Pardue (Pardue, 2000), Schneider (1972), tratam com 
exclusividade o tema clima organizacional. 
 
Cabe aqui realçar também a importância da empresa de consultoria Hay do Brasil, uma das 
mais respeitáveis empresas do mundo em pesquisas de clima organizacional. Ela possui o 
maior banco de dados do Brasil, com resultados de pesquisas de clima, de empresas de 
diferentes setores, acumulados por mais de quinze anos. 
 
São extremamente valiosos os estudos da Opinion Research Corporation, empresa da Arthur 
D. Litttle, que desde 1950 realiza pesquisas sobre sessenta e quatro atitudes de milhares 
 
 
 
25
 
trabalhadores americanos, de cento e cinqüenta e nove empresas. Os resultados desses estudos 
vêm demonstrando uma mudança de atitudes e valores nos trabalhadores americanos e uma 
crescente insatisfação em relação a diferentes aspectos do trabalho. 
 
Outra empresa que merece destaque é o GPTWI – Great Place to Work Institute, uma 
empresa de consultoria que atua como facilitadora de processos de mudança relacionados ao 
ambiente de trabalho. Essa empresa tem sede em São Francisco, Califórnia, e já pesquisou 
mais de dez milhões de funcionários em todo o mundo, em mais de cinco mil empresas, 
tornando-se referência mundial sobre qualidade no ambiente de trabalho. 
 
Finalmente, vale destacar como fonte de pesquisa as edições anuais da Revista Exame, 
“As Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, de onde foram extraídas quase que todas as 
medidas que ajudaram a melhorar a qualidade do ambiente de trabalho de inúmeras empresas, 
listadas no penúltimo capítulo deste trabalho sob o título: o que algumas empresas estão 
fazendo para melhorar o clima e a qualidade de vida no trabalho. 
 
 
2.1 AS MUDANÇAS QUE ESTÃO AFETANDO OS AMBIENTES DE TRABALHO 
 
 
Com a abertura da economia brasileira no início dos anos 90 e com a posterior entrada de 
produtos e organizações estrangeiras no Brasil, as empresas brasileiras, para sobreviver ao 
aumento de competição, tiveram de adotar uma série de estratégias. Entre elas, merecem 
destaque: o intenso uso da automação; a drástica redução dos quadros de pessoal; a 
terceirização; a reengenharia; o downsizing; a privatização; as fusões, as aquisições e as 
alianças estratégicas; o programa de demissões voluntárias. 
 
Todas essas estratégias têm levado as empresas à redução do quadro de pessoal. A tendência é 
que os trabalhadores permaneçam cada vez menos tempo em cada empresa. Esse quadro 
predominante de demissões tem gerado uma reação por parte dos trabalhadores. Eles tendem 
a modificar suas atitudes em relação às empresas. Muitos acabam agindo com indiferença, 
não mais “vestindo” a camisa, como faziam antigamente. O ambiente corporativo tornou-se 
 
 
 
26
 
uma fonte inesgotável de ansiedade, insegurança e pressão por resultados, em função do uso 
das estratégias mencionadas. 
 
As empresas, de modo geral, vêm buscando automatizar seus processos industriais e de 
serviços, visando a aumentar a produtividade, reduzir os custos, aumentar a eficiência. Nesse 
sentido, o trabalho humano acaba sendo substituído pelo trabalho da máquina, tendo como 
conseqüência as demissões. 
 
A terceirização é uma estratégia que veio para ficar. As empresas estão se concentrando em 
suas atividades principais e transferindo para terceiros suas atividades acidentais. Por diversos 
motivos, as empresas investem nessa estratégia: para reduzir custos, para melhorar a 
eficiência ou a qualidade, para concentrar-se no seu core business. Ao terceirizar suas 
atividades acidentais, ou seja, aquelas que não correspondem à sua atividade principal, as 
empresas transferem a execução ou o gerenciamento dessas atividades para empresas que são 
especializadas no assunto. Com isso, esses terceiros acabam fazendoo serviço com menos 
funcionários. Resultado: mais pessoas sem emprego. 
 
A reengenharia também ceifou milhares de empregos. As empresas em vez de seguir o 
receituário dos criadores dessa estratégia, acabaram reduzindo seus quadros, sob a alegação 
de que estavam praticando a reengenharia. 
 
Para se tornarem mais ágeis e menos onerosas muitas empresas adotaram o downsizing. Trata-
se da redução de alguns níveis hierárquicos. Muitas, tinham uma estrutura organizacional 
pesada, com vários níveis decisórios: presidente; vice-presidente; diretor; diretor-adjunto; 
gerente de 1ª linha; gerente de 2ª linha etc. Ao aplicar o downsizing, elas eliminaram alguns 
desses níveis. Resultado: demissões. 
 
Muitas empresas foram privatizadas. Ao serem privatizadas, tiveram seus quadros de pessoal 
reduzidos. Da noite para o dia, vários funcionários viram seus sonhos da estabilidade de 
emprego desaparecer. Despreparadas para enfrentar, uma acirrada competição pela busca de 
uma nova posição no mercado, algumas pessoas chegaram ao suicídio. 
 
 
 
 
27
 
Toda vez que uma empresa é comprada, ou quando se funde com uma outra, instala-se um 
clima de insegurança entre os funcionários. Geralmente, as conseqüências dessas operações 
são a demissão de muitos trabalhadores e um profundo impacto na cultura da organização, 
pela imposição dos valores e das crenças da empresa dominante. O quadro a seguir apresenta 
a evolução dessa estratégia no Brasil, nos últimos anos. 
Em artigo escrito na Folha de S. Paulo, em 3 de outubro de 1999, Chico Santos informou: 
 
Na última metade dos anos 90, o número de aquisições de empresas brasileiras por 
empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a PriceWaterhouse & Coopers, 
772 empresas brasileiras, sem incluir incorporações, acordos e associações, foram 
adquiridas pelo capital estrangeiro. 
 
A Figura 1 apresenta um demonstrativo das fusões e aquisições ocorridas entre 1990 e 1999, 
no Brasil, segundo um estudo da Fundação Dom Cabral 
186 184
252 245
218
260
349
401
363
325
100
150
200
250
300
350
400
450
N
ú
m
er
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e 
T
ra
n
sa
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es
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Fusões e Aquisições no Brasil
Figura 1 - Fusões e aquisições no Brasil 
Fonte: PriceWaterhouseCoopers (para os anos 1990-1992). Pesquisa da Fundação Dom Cabral para 
demais anos, p. 75) Fusões, aquisições & parcerias, 2001. 
 
As recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições, alianças estratégicas e outras formas 
de associação vêm misturando culturas algumas vezes até com valores e crenças conflitantes. 
 
 
 
28
 
O resultado dessas estratégias corporativas reflete-se no nível de satisfação das pessoas no 
ambiente de trabalho. 
 
Como se vê, essas estratégias ceifaram milhares de empregos e contribuíram para mudar o 
comportamento dos trabalhadores. Observa-se uma enorme insegurança nos trabalhadores, 
decorrente da desconfiança que têm quanto à sua segurança no emprego. Conseqüentemente, 
o clima das empresas tem sido impactado por essas mudanças, tornando-se uma preocupação 
a mais para os empresários, gestores e, especialmente, para a área de recursos humanos, que 
tem entre seus compromissos assegurar um clima propício à realização dos objetivos das 
organizações e das pessoas que nelas trabalham. 
 
 
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
2.2.1 Conceitos de clima 
 
 
“É um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou 
indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a 
motivação e o comportamento dessas pessoas”.(LITWING; STRINGER JR 1968). 
 
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos 
empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham 
a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o 
comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores 
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente 
de trabalho. (D. J. CHAMPION, 1979) 
 
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é 
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu 
comportamento. Litwin (apud CHIAVENATO,1979, p. 98) 
 
 
 
 
29
 
Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e 
informais, existente em uma organização. Clima organizacional é um conceito que se 
confunde com o de cultura da organização. (TOLEDO E MILIONI, 1979) 
 
O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da 
cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um 
“perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às 
vezes seja possível identificar alguns deles. [...]O clima é um fenômeno que resulta 
do jogo das variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas e compassos. 
O clima portanto, é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da 
maior ou menor exigência tecnológica.(SOUZA, 1978) 
 
“Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as 
organizações indicam aos seus participantes o que é considerado importante para a eficácia 
organizacional.”Benjamim Schneider (apud OLIVEIRA,1995, p. 21) 
 
Clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma 
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da 
organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, 
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. 
Coda (apud OLIVEIRA,1995, p. 21) 
 
“[...] o conjunto de características que descrevem uma organização e que: a) distingue uma 
organização da outra; b) mantém-se de certa forma permanente e c) influencia o 
comportamento dos indivíduos na organização.” Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000, p. 
28) 
 
“Uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organização que : a) é 
percebido pelo seus membros; b) Influencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em 
termos de valores de um conjunto de características (ou atributos) da organização”.Tagiuri 
(apud SANTOS, 2000, p.29) 
 
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera 
psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional 
é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu 
trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu 
comportamento.(CHIAVENATO, 1992) 
 
Dos conceitos dos diferentes autores pode-se depreender que Clima organizacional é o reflexo 
do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado 
 
 
 
30
 
momento. Pode-se também conceituar clima organizacional como sendo a atmosfera 
psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários. 
 
 
2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima 
 
 
Ao analisar os conceitos de clima organizacional apresentados anteriormente, é possível 
extrair e é necessário realçar, pelo menos três palavras-chave, que estão quase sempre 
presentes nos conceitos emitidos pelos diferentes autores: 
 
A SATISFAÇÃO dos funcionários é a referência mais presente nos conceitos dos diferentes 
autores. Direta ou indiretamente, os conceitos dizem respeito à relação do clima com o grau 
de satisfação das pessoas quetrabalham em uma organização. Vários autores associam clima 
com a satisfação dos empregados. Entre eles: Litwing; Stringer (1968); Almiro dos Reis Neto 
(apud OLIVEIRA, 1995, p. 22); Srour (1998); Coda (apud OLIVEIRA, 1995, p.21); 
Barçante; Castro (1995). 
 
Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se à PERCEPÇÃO que os 
funcionários têm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva 
ou negativamente. Portanto, se os funcionários percebem a empresa positivamente, o clima 
dessa empresa tende a ser bom; ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a 
ser ruim. São os seguintes os autores que associam clima à percepção dos membros da 
organização: Champion (1979), Litwin (apud CHIAVENATO, 1979, p.98), Barçante; Castro 
(1995), Landen (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21), Tagiuri (apud SANTOS, 2000); Chiavenato 
(1992); Kozlowski; Hultz (apud OLIVEIRA, 1995, p. 19); Schneider (1972); Litwing; 
Stringer (1968). 
 
Outra concordância que se percebe entre os autores, quando conceituam clima, refere-se à 
INFLUÊNCIA que ele exerce sobre o COMPORTAMENTO das pessoas no trabalho. Essa 
constatação pode ser encontrada nos conceitos dos seguintes autores: Litwin (apud 
CHIAVENATO, 1979, p. 98); Barçante; Castro (1995); Forehand, Gilmer (apud SANTOS, 
2000); Tagiuri (apud Santos, 2000); Chiavenato (1992); Litwing & Stringer (1968). 
 
 
 
31
 
A CULTURA ORGANIZACIONAL está presente em diversas conceituações de clima. 
Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à 
cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de 
uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões complementares. São os 
seguintes os autores que têm essa abordagem: Toledo, Milioni (1979); Souza (1978); 
Schneider (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21); Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000); Tagiuri 
(apud SANTOS, 2000), Katz; Kahn (1970); Srour (1998). 
 
 
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Não dá para falar sobre clima organizacional sem traçar paralelos com a cultura 
organizacional. São conceitos que se complementam. É conveniente explorar um pouco esse 
tema, para entender sua influência sobre o clima das empresas. 
 
Segundo Smircich (apud HOLLENBECK, 2000, p.367), “a cultura de uma organização é uma 
maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que 
mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho”. 
Ainda na opinião desse autor, a cultura organizacional desempenha cinco importantes 
funções: Ela dá aos membros uma identidade organizacional. Ela facilita o compromisso 
coletivo. Ela promove a estabilidade organizacional. Ela molda o comportamento ao ajudar os 
membros a dar sentido a seus ambientes. 
 
Segundo Beckhard (1972), os autores do Desenvolvimento Organizacional (D. O.) – 
movimento que teve origem a partir de 1962, congregando diversos autores, que aplicavam as 
ciências de comportamento na Administração – consideram que a única maneira de mudar 
uma organização, é mudando a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas 
vivem e trabalham. 
 
Souza (1978, p. 37) considera que o clima é um fenômeno resultante da interação dos 
elementos da cultura. Ainda segundo esta autora, quando as variáveis culturais são alteradas, 
ocasionam alterações no clima. 
 
 
 
32
 
Não fica difícil perceber o quanto que ela influencia o comportamento de todos os indivíduos 
e grupos dentro de uma organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, 
as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de 
relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o 
processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente 
de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante. Nesse sentido, a 
cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus membros, determinando o 
que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. 
 
Portanto, além de um significado simbólico, de representações, ela também exerce um sentido 
político e de controle. Segundo Pierre Weil (apud SOUZA, 1978, p.11) 
 
[...] na realidade, as organizações têm a tendência para escolher homens cuja 
personalidade individual se coadune com a cultura da organização. Se a 
personalidade for oposta, como no caso de um homem independente numa 
organização autoritária, haverá conflito, que se resolverá ou por um mecanismo de 
ajustamento pessoal, ou por uma saída da organização. 
 
Depreende-se que, a cultura organizacional é constituída de aspectos, que dão às organizações 
um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a personalidade está para 
o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e 
relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a identidade de 
uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários. 
 
Não se pode deixar de considerar que a cultura das empresas decorre também de valores 
culturais da sociedade na qual está inserida. Não se pode dissociar a cultura das empresas da 
cultura nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas, confinadas de um mundo 
exterior. 
 
 
2.4 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de valores, de 
normas e princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que 
interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e 
 
 
 
33
 
duradoura de como se procede naquela organização, baseado em certos fundamentos 
e almejando a consecução de determinados resultados finais. (MOURA, 1990). 
 
A cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é 
importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração 
nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para 
produzir (efeitos) as normas de comportamento características daquela organização 
(como fazemos as coisas por aqui). (MOURA, 1990). 
 
Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representações 
imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da 
organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e 
interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a 
organização como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. 
(FREITAS, 1997). 
 
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação 
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem 
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (SCHEIN, 1989) 
 
“A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e 
práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. (CHIAVENATO, 1992) 
 
No significado antropológico é o conjunto de realidades físicas, práticas, 
procedimentos, valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma 
organização. No sentido mais restrito, e mais utilizado nos estudos de 
Comportamento Organizacional, é o conjunto de “maneiras de ser” da organização, 
de seus valores, de seus estilos de comportamento, enfim, daqueles valores e 
comportamentos que estão institucionalizados (formal e informalmente) na sua 
personalidade.(TOLEDO; MILIONI, 1979)“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças expectativas e 
valores, uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização”. 
(BECKHARD, 1972) 
 
Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenômenos decorrentes da 
atuação dos homens na organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e 
característico de uma coletividade. É um conceito que engloba tanto os fatos 
materiais, como abstratos resultantes do convívio humano institucional. (SOUZA, 
1978) 
 
Como nos ensina, Srour (1998), a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e 
partilhada. Segundo ele, os agentes sociais adquirem os códigos coletivos e os internalizam, 
tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem, conformam-se aos padrões 
 
 
 
34
 
culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de integração ou de adaptação social. 
Assim, continua o autor, tudo aquilo que lhes foi inculcado é reconhecido como natural e 
normal. A partir daí, quaisquer outras maneiras de ser lhes parecem estranhas e até 
inaceitáveis. 
 
Dos diferentes conceitos, conclui-se que cultura organizacional é o conjunto de crenças, 
valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos 
compartilhados pelos membros de uma organização. 
 
De uma forma muito simples, cultura organizacional pode ser entendida como sendo o 
conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo 
de ser e determina a sua identidade. 
 
 
2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Da análise dos conceitos de cultura organizacional, extraem-se alguns elementos, que segundo 
Dubrin (2003), servem para explicar a cultura das empresas: 
 
Os VALORES representam a importância que as organizações dão a determinadas coisas, 
como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos: ética; trabalho em equipe; 
justiça; transparência; inovação etc. Os valores balizam e demonstram claramente quais as 
prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos. 
 
Pena que nem sempre os valores declarados correspondem aos valores praticados pela 
empresa. Muitas das vezes, a empresa declara aquilo que ela gostaria de ter. Todavia, nem 
sempre esses valores estão difundidos, internalizados, na conduta de seus funcionários. Um 
bom exemplo disso é o caso da ENRON, a grandiosa empresa americana da área de energia. 
Na declaração de seus valores era possível encontrar: Integridade, Respeito, Comunicação, 
Excelência. O recente escândalo no qual se envolveu, revelou uma contradição entre os 
valores declarados e os praticados. 
 
 
 
 
35
 
Os RITOS ou RITUAIS são certas cerimônias típicas de uma organização. Exemplo: nas 
admissões. É muito comum, nas grandes organizações, quando se admite algum novo 
funcionário, proporcionar-lhe uma ambientação, em que são apresentados a história, os 
produtos, os processos, os clientes, os mercados atendidos etc. Esse aparato precipita a 
integração do novo membro e reduz a insegurança diante daquilo que lhe é novo. 
 
As empresas possuem também rituais para as promoções e demissões de seus funcionários. 
Há, ainda, os ritos usados em inaugurações e em comemorações. 
 
Segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), “quando os funcionários são transferidos, 
rebaixados ou demitidos devido a sua baixa produtividade, valores incompatíveis ou outras 
deficiências pessoais, os ritos de degradação podem chamar a atenção dos demais para os 
limites do comportamento aceitável”. 
 
Os MITOS, segundo Marras (2000), “são figuras imaginárias, alegorias, geralmente utilizadas 
para reforçar certas crenças organizacionais”. 
 
Entre empresas que se destacam em um determinado ramo de atividade, existe o mito de elas 
se julgarem melhores que seus concorrentes. É comum a alegação da existência de certos 
diferenciais competitivos, que na verdade são também alegados como diferenciais 
competitivos pelos concorrentes. É um mito que serve para simbolizar e reforçar entre os 
membros da organização uma pseudo-superioridade. 
 
Para Dubrin (2003), mitos são narrativas dramáticas ou eventos imaginados sobre a história 
da empresa. Segundo o autor, eles contribuem para a criação de lendas dentro da empresa e 
ajudam a unificar os grupos e podem gerar vantagens competitivas. 
 
Os TABUS geralmente focalizam questões proibidas ou não bem-vistas pela organização. Um 
exemplo é a “proibição” de se discutir com os superiores hierárquicos questões salariais. 
Presume-se algo inaceitável. É também comum, em empresas familiares, não poder 
questionar a competência de algum membro da família que atue na empresa. Outro tabu 
comum nas organizações é o fato de não poder falar mal de algum funcionário “protegido”. 
 
 
 
 
36
 
2.6 FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Oliveira (1988), apresenta algumas figuras encontradas nas culturas das organizações: 
 
1ª: CÂNONES - São preceitos eclesiásticos. No estudo da cultura organizacional, são 
encontrados nos ambientes organizacionais os seguintes exemplos de cânones: a declaração 
da Missão da empresa; a declaração da Visão e dos Valores; os Regulamentos. A leitura 
atenta desses elementos nos permite conhecer um pouco mais sobre a cultura da empresa. 
 
2ª: HERÓI - Figura passada, suficientemente heróica, que inspira a organização e é 
freqüentemente citada pelos funcionários como um exemplo. Exemplos: o fundador da 
empresa (líder tribal); um dirigente marcante; um excepcional gerente de outras épocas etc. O 
Herói é um personagem permanentemente reverenciado na organização. 
 
Os heróis, segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), atuam como modelos, mostrando que o 
desempenho pessoal não só é desejável como viável. Eles fornecem exemplos concretos que 
tornam imediatamente transparentes as normas e os valores que norteiam uma empresa.. 
 
3ª: ETIQUETA - O que é de “bom-tom”. O que é correto ou incorreto fazer. Exemplos: tratar 
de doutor alguns superiores; não falar palavrões; cumprir determinados “gêneros da 
organização” (educado; informal; esnobe; grosseiro; refinado; austero etc.). 
 
4ª: LINGUAGEM – Representa um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a 
cultura particular da organização. 
 
Oliveira (1988, p.77), em seu livro Cultura Organizacional, ensina sobre os personagens 
significativos da cultura de uma empresa e aponta seus principais personagens folclóricos: 
 
a) ARAUTOS: Aqueles que sempre sabem das novidades antes dos outros. 
b) CABALAS: Grupos de conchavos ou “panelinhas”. 
c) ESPIÕES: Pessoas que levam informações aos que decidem. 
 
 
 
37
 
d) MESTRES: Aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus 
clientes etc. São os “salvadores da pátria”. 
e) EMINÊNCIAS PARDAS: Aqueles que detêm um certo poder não-formalizado. 
 
 
2.7 FORMAS DE MANIFESTAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Embora cultura organizacional seja um tema intangível, ela se expressa, se tangibiliza e se 
materializa através dos fatores relacionados a seguir: Código de Ética, Carta de Princípios, 
Filosofia, Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos Valores da empresa, através de 
seus Slogans, através de suas Figuras Folclóricas e, finalmente, através do comportamento da 
organização e das pessoas que nela trabalham. 
 
Nas organizações a cultura se manifesta de diferentes modos. Através do comportamento dos 
funcionários: seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas são tratadas, os 
assuntos preferencialmente discutidos, entre outros. Algumas empresas se caracterizampelo 
vestuário de seus funcionários, pela forma como eles se apresentam. Alguns Slogans usados 
pela empresas também revelam seus traços, suas crenças, seus valores, seu modo de pensar e 
de agir. 
 
 
2.8 FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Os fundadores deixam marcas na história de uma organização. São figuras singulares para a 
cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenças, seus valores, seus estilos etc. 
 
Segundo Robbins (2004), os fundadores de uma empresa tradicionalmente são os 
responsáveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organização. 
 
As empresas têm um perfil que as caracterizam. Esse perfil sofre também influências do ramo 
de atividade no qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade, em função do tipo de 
 
 
 
38
 
produto ou serviço que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, são mais 
sofisticados, mais exigentes, do que outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, 
no grau de sofisticação dos processos de trabalho e também na própria qualidade de seus 
recursos humanos. Conseqüentemente, a cultura também é influenciada. 
 
Os dirigentes atuais também podem gerar forte influências sobre a cultura de uma empresa. 
Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar 
radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo 
executivo. 
 
A localização geográfica de uma empresa também pode exercer forte influência sobre a sua 
cultura. Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma empresa 
instalada em uma cidade, enquanto que esta pode também ser muito diferente de uma outra 
instalada em uma capital. Por sua vez, esta última também pode ser diferente de uma empresa 
instalada em uma grande capital. A escolaridade, o padrão cultural e o nível socioeconômico 
de uma determinada população vão imprimir valores, crenças e outros ingredientes aos seus 
membros. Logo, isso se refletirá na cultura das empresas. 
 
 
2.9 RELAÇÕES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS 
 
 
Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas 
condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas 
próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causas. Logo, 
entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Pode-se afirmar que cultura é causa e 
clima é conseqüência. Outra conclusão a que se chega é que clima e cultura são fenômenos 
intangíveis, apesar de manifestarem-se também de forma concreta. 
 
Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da arquitetura, das edificações, do 
modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionários. A cultura tangibiliza-se também 
através do relacionamento da empresa com os seus parceiros comerciais. 
 
 
 
 
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Uma empresa essencialmente conservadora manifestará esse valor nas suas propagandas e na 
forma como ela lida com os avanços tecnológicos. Por outro lado, uma empresa inovadora, 
arrojada, demonstrará seus valores culturais através dos seus produtos, processos, tecnologia 
etc. 
 
A cultura se manifesta através dos rituais de uma empresa, de seus códigos, símbolos que 
caracterizam o seu dia-a-dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o 
estado de ânimo das pessoas que nela trabalham. 
 
Algumas empresas são rígidas em seus aspectos disciplinares. Algumas são extremamente 
formais nas suas relações de trabalho, enquanto que outras são demasiadamente informais. 
Umas são conservadoras, outras inovadoras. Umas são ágeis, outras lentas. Umas são 
modernas, outras retrógradas. Como se vê, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna 
um lugar especial, ou extremamente difícil para se trabalhar. 
 
Através dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, é possível inferir que clima e 
cultura são fenômenos complementares. Outra relação entre clima e cultura é que clima é um 
fenômeno temporal. Refere-se ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização, num 
dado momento. Já a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. 
 
 
2.10 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA 
ORGANIZACIONAL? 
 
 
As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de RH porque faz parte de sua 
missão proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a mão-de-
obra satisfeita ou “motivada” está contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da 
Administração de Recursos Humanos - ARH. Logo, se “motivar” ou ao menos tornar 
satisfeitos os funcionários é parte da missão da ARH, então ela tem o dever de diagnosticar, 
periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se está cumprindo sua 
missão. 
 
 
 
 
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A seguir são apresentadas algumas definições sobre a ARH, em que se vê consubstanciado o 
compromisso com a satisfação ou “motivação” dos funcionários: 
 
A Administração de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da 
administração responsável pela coordenação de interesses da mão-de-obra e dos 
donos do capital, e visa a proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado, 
integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais. (AQUINO, 1979) 
 
“Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são: [...] criar, manter, desenvolver um 
contingente de recursos humanos , com habilidade e motivação para realizar os objetivos da 
organização; [...]”. (CHIAVENATO, 1979). 
 
Os objetivos de Recursos Humanos referem-se à própria razão de ser das políticas e 
programas de Recursos Humanos, resumida como ação orientada para garantir à 
empresa recursos humanos disponíveis, adequados e motivados para suas operações 
presentes e futuras. (TOLEDO; MILIONI, 1979). 
 
Administração de Pessoal procura conciliar os interesses complementares da 
empresa (eficiência, produtividade, lucro, continuidade do negócio) com os 
interesses individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, 
participação, aceitação, bem-estar pessoal). (LOPES, 1980). 
 
“Atualmente, a grande preocupação de gerentes e supervisores reside no diagnóstico 
adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham.” (BERGAMINI, 1979) 
 
Em termos amplos, poderíamos dizer que as grandes e principais áreas de eficácia de 
um departamento de recursos humanos são: suprimento de vagas, capacitação do 
pessoal, consistência salarial interna e externa, melhoria das condições de trabalho, 
melhoria das relações trabalhistas, obtenção de clima organizacional saudável e 
contribuição ao desenvolvimento organizacional da empresa.(RESENDE,1986). 
 
O RH deve avaliar o clima porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contínuas 
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios; porque os clientes internos são a 
razão de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantê-
los satisfeitos; Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho 
organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação, 
conforme demonstrado a seguir: 
 
DESEMPENHO = COMPETÊNCIA X MOTIVAÇÃO 
 
 
 
 
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O desempenho de cada trabalhador é conseqüência da sua competência, ou seja, da sua 
capacitação para o trabalho que realiza, assim como da motivação que possui para realizar um 
trabalho. 
 
O RH deve avaliar o clima porque a recessão, o intenso uso da automação, o aumento da 
concorrência, assim como as novas estratégias de gestão, como a terceirização, a 
reengenharia, o downsizing, a privatização, a fusão,a aquisição e as alianças estratégicas vêm 
ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos trabalhadores em relação às suas 
empresas; porque as recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições, alianças estratégicas 
e outras formas de associação vêm misturando culturas empresariais, com valores e crenças 
muitas vezes conflitantes, o que tem contribuído para a degradação do clima organizacional. 
 
 
2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional? 
 
 
Há duas formas de avaliação do clima, e há dois níveis de responsabilidade na sua avaliação: 
 
Avaliação Setorial 
 
Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho é responsabilidade de cada 
gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados, 
porque, como já foi dito, o desempenho de cada funcionário depende da sua capacitação e 
motivação para o trabalho. 
 
A responsabilidade de avaliar o clima em cada unidade é de todo aquele investido das funções 
de chefia, pois se chefiar é obter resultados através de outras pessoas, então é necessário que 
se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiança, a harmonia, cooperação 
existentes entre os membros de sua equipe. 
 
A avaliação do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nível hierárquico. 
Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos têm o compromisso de 
monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessário. 
 
 
 
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Avaliação Corporativa ou Institucional 
 
Avaliar o clima da organização é responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente 
os funcionários, já que sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de 
trabalho e que os funcionários se sintam satisfeitos e realizados no trabalho. 
 
Dessa forma, a responsabilidade pelo diagnóstico, monitoramento e intervenções nas causas 
que impactam negativamente o ambiente de trabalho cabe à área de recursos humanos. 
 
Dentro da estrutura do RH qual setor deve assumir essa responsabilidade? 
 
Em alguns organogramas da área de RH já encontramos um órgão responsável pela 
Ambiência Organizacional, cabendo a ele essa responsabilidade. 
 
Todavia essa tarefa pode não ficar restrita a um dos setores de RH, podendo ser 
compartilhada por profissionais de diferentes setores. 
 
O autor entende que se deve delegar esse trabalho ao Serviço Social, quando ele existe na 
estrutura do RH. Os profissionais do serviço Social têm uma formação adequada para 
conduzir esse projeto. Contudo cabe ao executivo do RH avaliar a quem atribuir essa 
importante missão. 
 
Cabe, ao Serviço Social das empresas, segundo a própria experiência do autor, as seguintes 
responsabilidades: 
 
1º) Avaliar o clima organizacional: informal e formalmente. 
 
2º) Integrar os recursos humanos. Essa também é uma função importante para o clima, à 
medida que contribui para minimizar algumas antipatias, muitas vezes gratuitas, existentes 
nas relações de trabalho. 
 
3º) Orientar, assistir e aconselhar os funcionários. 
 
 
 
 
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4º) Aprimorar a realidade social dos funcionários. 
Aproveitando o intenso contato que o Serviço Social mantém com os empregados, 
especialmente, com os de nível operacional, realizando assim a avaliação informal do clima, 
deve também ficar responsável pela sua avaliação formal. Nesse sentido, esses profissionais 
reunindo competência e credibilidade, devem conduzir o projeto de avaliação corporativa do 
clima. 
 
Cabe aqui ressaltar que a avaliação institucional do clima compete ao RH. Contudo ele pode 
ser auxiliado por uma consultoria externa. A grande vantagem da consultoria é a sua isenção, 
que elimina qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual manipulação. Outra 
vantagem refere-se ao conhecimento especializado no assunto. Nem sempre o executivo de 
RH tem experiência na condução desse tipo de pesquisa. Um outro ponto a favor da parceria 
com uma consultoria externa é que ela possui informações sobre o resultado de pesquisas 
aplicadas em outras empresas (benchmarking). Considerando que as estruturas das empresas 
estão ficando cada vez mais enxutas e as pessoas cada vez mais assoberbadas, outra vantagem 
que podemos destacar é que a consultoria alivia o RH de mais um projeto, entre tantos que 
ele tem para realizar. 
 
Assim, a parceria entre RH e uma consultoria especializada pode tornar a pesquisa mais bem 
idealizada e conduzida (isenção), mais abrangente e com maior credibilidade. Porém, a 
decisão quanto ao uso de uma consultoria externa deve ficar por conta de cada empresa, que 
deve avaliar suas necessidades e peculiaridades: porte, complexidade do ambiente e do 
negócio, estrutura da área de recursos humanos, rapidez na apresentação do resultado, 
disponibilidade financeira, experiência da equipe de RH com esse tipo de projeto, entre 
outros. 
 
 
2.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A QUALIDADE DOS 
SERVIÇOS 
 
 
Por que em tantas organizações os serviços são prestados de forma tão deficiente? Por que as 
pessoas o fazem com um desempenho tão medíocre, muito aquém do esperado? Por que são 
 
 
 
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tão freqüentes as reclamações dos clientes externos quanto à qualidade dos atendimentos? 
Quantos clientes as empresas perdem por não estarem atentas ao seu clima? 
 
Somos inclinados a pensar que o problema está na falta de treinamento ou em seleções de 
pessoal malfeitas. Porém, de nada adianta as empresas saírem por aí substituindo as pessoas, 
como se só elas fossem as culpadas. As empresas culpam os funcionários e esquecem de 
considerar o contexto no qual eles estão inseridos. É preciso ir mais fundo para compreender 
o que está por trás da qualidade dos atendimentos. Pesquisando o seu clima, as empresas vão 
encontrar as respostas que precisam, certamente farão um mea-culpa e poderão melhorar a 
qualidade dos seus serviços. 
 
Para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que saiba, que possa e que queira fazê-
lo. “Saber fazer” é uma questão de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma 
questão de treinamento. “Poder fazer” é uma questão de ter e poder usar os recursos 
necessários. “Querer fazer” é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do 
ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está 
associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má 
qualidade dos serviços. 
 
A performance de um profissional não depende só de ele “saber fazer”, ou seja, não depende 
somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz. Da mesma forma, sua performance 
não depende só de ele “poder fazer”, ou seja, de possuir os recursos necessários para realizar 
um bom trabalho. Para que ele tenha uma boa performance, é essencial “querer fazer” um 
bom trabalho. Muitas das vezes, o trabalho não é bem realizado porque o empregado não está 
a fim de realizá-lo ou não quer fazê-lo melhor, ainda que saiba e possa. 
 
Portanto: 
“Saber fazer” é uma questão de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 
“Poder fazer” é uma questão de dispor e poder usar os recursos necessários. 
“Querer fazer” é uma questão volitiva que depende da satisfação das pessoas. 
 
Logo, como obter “disposição para servir” de alguém que está de mal com a vida? 
 
 
 
 
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Como esperar respeito ao cliente externo se o funcionário não se sente respeitado no seu 
trabalho? 
 
Muitas empresas criam canais de comunicação com seus clientes externos (SAC), mas se 
esquecem de fazer o mesmo com relação aos seus clientes internos. Elas esquecem que a