Textos - Estratégia e Planejamento II

da 
competência distinta e da vantagem competitiva pode não estar na posse 
de recursos ou habilidades de organizações específicas; ao invés disso, a 
vantagem competitiva pode estar no tema orquestrado e mecanismos 
integradores que asseguram a complementariedade dentre os diversos 
aspectos da empresa (seu domínio de mercado, habilidades, recursos e 
rotinas, tecnologias, departamentos, processos de tomada de decisão). 
Organizações podem ser vistas como sistemas de interdependência 
desses componentes, quais devem ser coordenados para competir no 
mercado. E é a complexidade e ambiguidade desses relacionamentos que 
dá capacidades únicas para algumas organizações que são impossíveis de 
copiar. Logo, é mais provável que a configuração seja maior fonte de 
vantagem competitiva do que qualquer único aspecto da estratégia. As 
vantagens de um alto grau de configuração incluem: 
• Sinergia: partes organizacionais complementam um ao outro; 
• Clareza de direção e coordenação: visão compartilhada sobre 
para onde a organização deveria ir e como chegar lá; 
• Dificuldade de imitação: complementariedades complexas 
encorpadas pela configuração rígida são difíceis de copiar; 
• Competências distintivas: focar recursos e esforços em oposição 
à esforços espalhados; 
• Comprometimento: configuração rígida mostra que a empresa se 
comprometeu irreversivelmente seus recursos, dando-lhe 
determinação, credibilidade e “first-mover momentum”; 
• Velocidade: determinações compartilhadas resultam em reações 
rápidas; 
• Economia: coordenação e cooperação são atingidas via 
compreensão, eliminando a necessidade de controles 
burocráticos caros. 
 
Configuração excessiva. Uma vez que um tema orquestrado se 
estabelece, é capaz de incitar um processo darwinista dentro da 
organização que seleciona elementos congruentes e expele os demais – 
deixando a organização mais especializada e internamente coerente. 
Existe um perigo de que empresas altamente configuradas se tornarão 
muito simples, dominadas por uma única visão de mundo, muito 
uniforme, muito movida por um tema ou função. Torna-se estreitamente 
focada e muito simples para equilibrar com a complexidade do ambiente. 
Configuração excessiva pode ser indicada por uma preponderância de 
recursos indo para uma atividade ou função em particular; uma cultura 
intolerante; um critério estreito de contratação e promoção; e um 
conjunto de programas e rotinas altamente especializado e rígido. 
Talvez uma das coisas mais importantes sobre uma boa configuração é a 
possibilidade que ela traz para reavaliação e reconfiguração. 
 
Achando o grau apropriado de configuração. O nível apropriado de 
configuração depende do ambiente da organização. Quando mais mutável 
e incerto o ambiente, mais “soltos” devem ser os elementos da 
organização. 
Pode-se determinar o grau de configuração de uma organização, 
examinando: 
• seu foco ou simplicidade: concentração da atenção ou recursos 
em atividades competitivas específicas ou pela concentração de 
poder em certo departamento ou pela customização dos 
sistemas e rotinas organizacionais; 
• a combinação de seus elementos: grau em que estratégia, 
estrutura e sistemas complementam um ;’’ao outro; 
• o tema central é refletido por todos os elementos da 
organização: em suas tecnologias, políticas, sistemas e rotinas, 
pelos departamentos e funcionários e a alta gestão. 
 
 
 
COURTNEY, ET AL – STRATEGY UNDER UNCERTAINTY 
A prática tradicional é fazer uma análise que permita achar o resultado 
mais provável e criar uma estratégia baseada nele. Essa abordagem 
ajuda em ambientes relativamente estáveis, porém quando há grandes 
incertezas sobre o futuro, no melhor dos casos, ela ajuda um pouco e, no 
pior, é extremamente perigosa – pois indica uma visão binária da 
incerteza: ou o mundo é certo e posso fazer previsões precisas, ou é 
incerto e completamente imprevisível. 
 
A incerteza que sobra após ser feita a melhor análise possível do 
ambiente de negócio é chamada de residual. Na prática, esse tipo de 
incerteza pode ser dividido em quatro grupos: 
Nível 1 – Um Futuro Claro o Suficiente 
Gerentes podem desenvolver uma simples previsão do futuro 
que é precisa o suficiente para o desenvolvimento e 
direcionamento de uma única estratégia. A incerteza residual é 
irrelevante para a tomada de decisão estratégica. 
Para gerar previões precisas, gerentes podem utilizar das 
ferramentas estratégicas básicas (pesquisa de mercado, análise 
de custos e capacidade dos concorrentes, análise da cadeia de 
valor, cinco forças de Porter, etc). 
Nível 2 – Futuros Alternativos 
O futuro pode ser descrito como um dentre alguns cenários 
discretos. Análises não conseguem identificar qual irá ocorrer, 
entretanto pode ajudar a estabelecer probabilidades. Alguns, se 
não todos, os elementos da estratégia iriam mudar se o 
resultado fosse previsível. O valor da estratégia depende 
principalmente das estratégias dos competidores e estas não 
podem ser observadas ou previstas. 
Gerentes devem desenvolver um conjunto de cenários discretos 
baseados em seu entendimento de como as incertezas residuais 
poderão acontecer. Cada cenário pode requerir um modelo 
avaliativo diferente, sendo prioridade recolher informações que 
ajudem a estabelecer as probabilidade relativas dos resultados 
alternativos. Depois, avalia-se os riscos e retornos inerentes às 
estratégias alternativas. 
 
Nível 3 – Uma Gama de Futuros 
Uma gama de futuros pode ser identificada, definida por um 
número limitado de variáveis-chave, mas o resultado final pode 
estar em qualquer lugar dentro dessa gama; não existe cenários 
discretos naturais.! Alguns, se não todos, os elementos da 
estratégia iriam mudar se o resultado fosse previsível. 
Um conjunto de cenários são identificados descrevendo futuros 
alternativos e a análise deve focar nos eventos desencadeantes 
que sinalizam que o mercado está indo em direção para um ou 
outro cenário. Desenvolva somente um número limitado de 
cenários alternativos, entre quatro e cinco. Evite desenvolver 
cenários redundantes que não tem implicações singulares para a 
tomada de decisão estratégica. Tenha certeza que cada cenário 
oferece uma imagem distinta da estrutura, conduta e 
performance da indústria. Desenvolva um conjunto de cenários 
que conjuntamente representam a gama provável de futuros e 
não necessariamente toda a gama possível. 
Nível 4 – Verdadeira Ambiguidade 
Múltiplas dimensões de incerteza interagem criando um 
ambiente que é virtualmente impossível de ser previsto. Uma 
gama de resultados potenciais não pode ser identificada, muito 
menos cenários. Pode não ser possível identificar, muito menos 
prever, todas as variáveis relevantes que irão definir o futuro. 
Gerentes precisam catalogar sistematicamente o que eles sabem 
e o que é possível saber, ganhando valiosa perspectiva 
estratégica. Normalmente, conseguem identificar um pequeno 
conjunto das variáveis que irão determinar como o mercado irá 
evoluir ao longo do tempo, identificando indicadores favoráveis e 
não-favoráveis que irão permitir acompanhar a evolução do 
mercado ao longo do tempo e adaptar suas estratégias quando 
novas informações se tornam disponíveis. 
 
 
Pelo menos metade dos problemas estratégicos recaem nos níveis 2 ou 3, 
enquanto a maioria do restante são problemas do nível 1. Deve-se utilizar 
diferentes tipos de análise para identificar e avaliar opções de estratégia 
em cada nível de incerteza. Toda formulação de estratégia começa com 
algum tipo de análise situacional, criando uma imagem de como o mundo 
está hoje e como, provavelmente, acontecerá no futuro. 
 
 
Existem três tipos de postura estratégica que a empresa pode escolher 
em relação à incerteza. Postura define a intenção de uma estratégia em 
relação a situação atual e futura de uma indústria.