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Caso Danone: Decisão Acertada A Danone, no Brasil há 42 anos e líder de mercado, não tinha liderança no Nordeste – região em que o mercado de bens de consumo mais cresce. Em 2007, então, a Danone criou um projeto que resultou na abertura de uma fábrica regional (inaugurada em julho de 2010) e na criação de um centro de distribuição (CD), em parceria com um operador logístico, para suportar as operações desta fábrica, obtendo como resultado a redução do lead-‐time de entregas e aumento do tempo disponível para a comercialização dos itens nos pontos de venda. Além disso, a Danone criou produtos específicos para o mercado local e lançou estratégias de marketing e de atendimento direto ao pequeno varejo. Isso fez com que, no final de 2011, a empresa conquistasse a liderança no mercado. O nordeste era atendido pela planta industrial de Poços de Caldas, com um lead-‐time de 5 a 7 dias, o que restringia a capacidade de vendas. A Danone, então, fez estudos internos de malha logística, decidindo por reativar a fábrica em Maracanaú, pois era próxima de uma grande capital (Fortaleza, CE), com bom acesso à malha de transportes e ao Porto de Pecém, e o fato de o terreno ser próprio. Outro fator foi o fato de o Ceará já possui uma bacia de produção leiteira. O investimento da Danone não incluía um CD, apenas a fábrica e o fornecimento do principal insumo. A solução foi uma parceria com um operador logístico, que poderia atender também outros clientes que viessem a desenvolver no local, assim, não ficaria completamente dependente da Danone, diluindo os riscos. A Stock Tech investiu R$20 milhões nessa unidade, incluindo o terreno (a cerca de 16 km da fábrica), a construção do armazém, equipamentos, sistemas e pessoas. Além de ser uma unidade multiclientes e multitemperatura, o projeto deveria permitir uma expansãoo futura. Hoje o CD agrega produtos da Danone, BR Foods e Seara, além de inbound de matérias-‐primas e insumos da Danone (não só o produto acabado). A região antes era atendida a partir de outras regiões, o que se tornou cada vez mais difícil devido o crescimento da região e o maior nível de exigência por parte dos consumidores. Era uma aposta de risco e acabou se revelando um ganha-‐ganha. A Danone precisava de um parceiro e Stock Tech teve um aumento de 12% na participação do Nordeste em seus negócios, indo de 18% para 30%. A malha logística da Danone é composta por 2 fábricas e 12 CDs. A empresa prefere ter seus ativos logísticos terceirizados, concentrando-‐se na produção e desenvolvimento de produtos. A produção é complementada por empresas e cooperativas que produzem alguns SKUs, como forma de aumentar a capacidade sem ter a necessidade de investir em plantas próprias. A fábrica de Maracanaú possibilitou fazer uma parte do atendimento à Manaus via cabotagem, ganhando muito tempo, causando impacto de um dia na operação. Para alavancar as vendas, a Danone tem iniciativas de atender o pequeno varejo com força comercial e logísticas próprias, eliminando a necessidade de atacadistas distribuidores, como é feito no Nordeste, Salvador e Fortaleza. A vantagem para o pequeno varejista está na frequência maior de visitas, o que permite que ele tenha sempre o produto disponível dentro de um prazo de validade mais longo; essa disponibilidade impede que o cliente, ao não encontrar o produto, troque de loja ou de marca. Com isso, a Danone aumenta o número de locais em que sua marca está presente e o número de vendas naqueles varejos. Ainda organizam o layout da gôndola e da geladeira (produtos ficam posicionados corretamente). O grande ganho deste projeto não foi a redução de custos logísticos, mas sim o aumento de disponibilidade dos produtos no varejo local, o que redundou no aumento de vendas. Ganhou-‐se pelo menos 5 dias a mais de shelf life; redução de custos logísticos, principalmente em transporte; aumento de custos inerentes a uma nova fábrica; aumento no nível de serviço e de vendas; aumento da capacidade de produção; atendimento ao crescimento do mercado nordestino. PNRS e os impactos sociais (logística reversa) Em 2 de agosto de 2010, foi firmada a resolução 12.305, mais conhecida como Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). Determina regras de recolhimento, descarte e destinação dos produtos de pós-‐consumo, além das responsabilidades dos geradores de resíduos e do poder público. Há um prazo (até 2014) para que planos setoriais da iniciativa privada e políticas públicas se adequem à norma. Resíduos de pós-‐consumo são embalagens plásticas; embalagens de agrotóxicos; pilhas e baterias portáteis;perfumaria e cosméticos, e afins. A Associação Brasileira de Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee) desde 2008 discute um modelo de logística reversa, com participação efetiva de um operador logístico, para pilhas e baterias. Em 2011 o plano foi colocado na prática, com 5 mil pontos de recolhimento em todo o Brasil, com meta de chegar a 6 mil no final do ano. O Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificantes (Sindicom) possui 2.929 pontos de recolhimento (postos de gasolina e lojas de troca de óleo) espalhados por 1.296 municípios em SC, PR, SP, RJ. As embalagens devolvidas são acondicionadas em sacos, posteriormente pesados, e as informações armazenadas em um sistema – sabendo o peso, dia e local da coleta. Envia-‐se o material recolhido para uma das 13 centrais de recebimento, onde há uma última seleção de resíduos para que as emabalagens sejam separadas por cor, prensadas, colocadas em fardos e encaminhadas para empresas recicladoras de plásticos. O Instituto Nacional de Processamento de Embalagens Vazias (Inpev) faz, há mais de 10 anos, a logística reversa das embalagens de agrotóxicos vazias. Nesse segmento, segundo a lei 9.974/2002, o usuário final (agricultor) deve lavar e devolver as embalagens e inutilizá-‐ las; os revendedores devem informar na nota fiscal de venda o local onde a embalagem deve ser devolvida, disponibilizar o local e orientar o agricultor a como fazer este retorno. A indústria fabricante do produto é responsável por toda a logística de transporte e pela destinação final ambientalmente adequada. A logística reversa é realizada por uma empresa, acompanhada internamente e as despesas pagas integralmente pelo Instituto. É feito um rateio com base na quantidade de embalagens comercializadas, o tipo de embalagens (material, peso) e o local de comercialização. Em 2011, foram investidos R$53 milhões nas operações. A operação é otimizada, o mesmo caminhão que leva a embalagem cheia para o comerciante, na volta é roteirizado para passar em uma das centrais e trazer a embalagem vazia para o destino final. Em locais que o volume recebido não justifica a montagem de um ponto de recebimento, marcam dia, local, comunicam o mercado e uma equipe do Inpev efetua a coleta. A Associação Brasileira das Indústrias de Produtos de Limpeza e Afins (Abipla), juntamente com a Associação Brasileira da indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) trabalham em responsabilidade compartilhada, inicialmente conscientizando a população e identificando e capacitando, tanto gerencialmente quanto em termos de equipamentos, as cooperativas que iriam receber as embalagens. A população separa as embalagens e o município faz a coleta seletiva. Ocorre em SC, RJ e PR. A meta da Abipla é tornar as cooperativas auto-‐sustentáveis, capacitando-‐as. O setor de construção civil trabalha com a correta destinação dos resíduos de construção. Em 2002, teve a concepção da resolução Conama 307. A gestão dos resíduos reduz (não eleva) o custo para as obras. O Sindicato da Construção de SP publicou um manual de melhores práticas, distribuiu a seus associados e trabalha junto aos fornecedores de materiais a fim de explicar de que forma o gerenciamento de cada resíduo deveria ser realizado. Somente 25% do resíduo gerado pelo setor de material de construção é das construtoras, o restante é gerado por pequenas obras, realizadas basicamente em residências. Entrevista – Custo ou Oportunidade? A logística reversa ganhou novo impulso após a promulgação da PNRS. Mas também tem crescido muito o segmento de produtos que retornam sem terem sido utilizados – que é a logística reversa de pós-‐vendas –, seja do que retorna via comércio eletrônico, assistência técnica ou outros canais. A organização da logística reversa no Brasil ainda está engatinhando. Os processos ainda são muito embrionários, sem a eficiência necessária para capturar as oportunidades e a lucratividade potencial da logística reversa. Quando o setor retorna 10%, 15% dos produtos que vão ao mercado, se conseguir reduzir isto em 2% já estará lucrando. Hoje, as margens são bastante estreitas e uma economia de 2% é considerável. Gradativamente a visão da logística reversa como custo, e não como oportunidade, irá mudar. A PNRS acendeu uma luz sobre o pós-‐consumo. As empresas estão se mexendo e fazendo acordos setoriais. No caso do pós-‐vendas, as empresas estão mais acostumadas porque já tinham um esquema, bom ou ruim, para a retirada de seus produtos devolvidos. Elas têm isso na sua estratégia e começam a perceber que o que chamam de custo pode realmente ser um investimentopara garantir sua imagem, seu nível de serviço e a satisfação do cliente. No caso do pós-‐consumo, esta visão não existia até então, e tudo o que se fala ainda é custo. São raríssimos os casos de pro-‐atividade no mercado, de empresas que já se preocupavam com o retorno de seus itens e embalagens no final de sua vida útil. Temos alguns casos de empresas oferecendo descontos num produto novo mediante a troca por um antigo, mas ainda são ações mais mercadológicas – no sentido de incrementar as vendas dos novos – e esporádicas, ou seja, não tem continuidade. São mais preocupações de marketing do que ecológicas. E, agora, as empresas estão percebendo que existe de fato um novo ambiente, um novo cenário e elas precisam estar preparadas para ele. Existem poucos produtos de pós-‐consumo que voltam sozinhos e outro que não voltam. No primeiro caso estão o alumínio e demais metais e produtos de alto valor agregado, ou que tenham componentes de alto valor. Mesmo que a cadeia de retorno não seja tão eficiente, o item acaba voltando e ninguém precisa se preocupar muito. Já aqueles que não retornos sozinhos são os que a legislação vai alcançar. Existe, claro, uma certa dificuldade em coordenar os elos da cadeia, para que todos dividam a responsabilidade. Isso custa bastante, mas normalmente, o retorno de um produto é de três a dez vezes mais caro do que levar este produto ao mercado. No momento em que o fabricante põe todos os custos da logística reversa – que antes ele não tinha – no papel, ele começa a pensar no antes da produção, além de repensar a forma como este produto é enviado ao mercado. No momento em que ele tiver de pagar pelo descarte de tudo isso, vai repensar. Da mesma forma, itens que levam componentes perigosos em sua composição estão sendo reprojetados já pensando no descarte. Vamos retornar muito mais produtos de pós-‐consumo do que retornamos hoje. Isso vai crescer de forma exponencial e será necessário criar capacidade de tratamento para todo esse volume. Capacidade de transporte, de logística, de triagem, de processamentos iniciais, de reaproveitamento e descarte; capacidade de remanufatura, de manufatura reversa, de reciclagem. A logística reversa tem como objetivo garantir que o sistema de coleta seja correto, que tenha um sistema de captura eficiente dos produtos. A logística reversa tem de ser tratada como a logística tradicional, levando em consideração o produto. Tudo tem de ser pensado em função das características dos itens: dimensão, volume, riscos, peso, ter ou não embalagem; enfim, é o produto que dirige todo o sistema logístico. Existem, por exemplo, produtos perigosos, que têm riscos na manipulação; outros que, se não tiverem transporte adequado, serão danificados e às vezes até inutilizados, perdendo a oportunidade de reaproveitamento. Existe ainda uma preocupação de comunicar e propagar essas ideias, de ensinar as pessoas e mostrar a importância do PNRS. As empresas têm de investir para conscientizar mais, comprometer mais o consumidor. O retorno de produtos do e-‐commerce tem aumentado, na medida em que as vendas do setor crescem muito também. Cerca de 15% dos produtos retornam e, desse total, 60% não têm defeito nenhum. Eles voltam ou porque o produto não era aquilo que o consumidor esperava, ou porque o consumidor não sabe fazer funcionar; são vários motivos. Neste retorno, utiliza-‐se operador logístico, transporte, triagem, etc. Tudo isso é custo. No caso dos eletrônicos, os itens perdem muito valor de mercado, porque a obsolescência é grande. O que os fabricantes precisam é começar a pensar menos em custo e mais em ganho mercadológico. É pensar no retorno de produtos como investimento e oportunidade. Gonçalves: COMPRAS – PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS Devido à globalização e a mercados altamente competitivos, as organizações vêm procurando obter ganhos em produtividade e reduções de custos através do gerenciamento da cadeia de suprimentos. As compras de materiais, em empresas industriais, representam mais de 60% da receita da organização. Em razão disso, uma das áreas que vem sofrendo grandes inovações é exatamente aquela destinada à compra de materiais. Entre as atividades inovadoras que levam as empresas a se tornarem mais competitivas é ter em mente que os processos de aquisição de materiais e serviços assim como a manutenção de um excelente nível de relacionamento com os fornecedores rigorosamente selecionados é fator de alavancagem nos negócios e vetor de crescente aumento da eficiência operacional e financeira. Hoje, o processo de compras otimizado, com suporte da tecnologia da informação, vem sendo enfatizadonas organizações como fonte de apoio na busca de economias como uma compensação motivada pelo impacto da economia mundial, cada vez mais presente. Toda área de compras, em qualquer organização, procura sempre resposta para três questões importantes e estratégicas: • Qual o processo que deverá ser adotado para escolha do melhor fornecedor? • Como negociar um excelente "pacote" envolvendo melhor preço, melhores condições de fornecimento, otimização na engenharia tributária etc.? • Como adotar um processo que vise a manter um relacionamento eficiente e duradouro com os fornecedores através do monitoramento da performance de cada fornecedor em particular? Muitas das dificuldades encontradas estão relacionadas a fatores como: • distribuição geográfica dos fornecedores; • descentralização dos processos de compras; • excesso de burocracia nos processos que são formalizados em um razoável volume de documentos; • sistemas internos fragmentados; • falta de um processo bem estruturado para a seleção e avaliação do leque de fornecedores segmentado por tipo de bem e serviço adquirido pela empresa; • desconhecimento dos custos de seus processos. Os objetivos da estruturação dessa estratégia têm por finalidade: 1. Aumentar o nível de serviços para os compradores, fornecedores e usuários envolvidos. 2. Desenvolver uma maior integração entre os parceiros. 3. Minimizar os custos de transação associados com a procura de bens e serviços através da simplificação e automação de processos 4. Promover a competição entre os fornecedores mantendo porém uma confiabilidade nas fontes de suprimentos. 5. Tornar efetivo o uso dos recursos humanos no processo de compra de bens e serviços Em linhas gerais o processo se desenvolve seguindo uma rotina preestabelecida que pode ser realizada através do suporte da tecnologia da informação e mais especificamente mediante intenso uso dos denominados sistemas integrados de gestão (ERP). O processo tem início com a denominada requisição de compras, que reflete as necessidades de reposição de materiais de uso comum para a operação da empresa ou a compra de item de uso específico. Essa requisição necessita de uma aprovação prévia segundo as normas da empresa, segundo uma hierarquia de autorizações e segue para os órgãos de compras para os procedimentos subseqüentes. As cotações são então analisadas pelos responsáveis que após escolha da melhor opção definem conseqüentemente o fornecedor que deverá ser contratado. Definido o fornecedor é então emitido o contrato de fornecimento e a partir desse, desenvolvem-‐se as atividades decorrentes, fabricação, expedição, despacho do material para o cliente. Num contexto de comercio eletrônico, surgiu o denominado e-‐procurement que pode ser entendido como um processo de negócio entre empresas onde compradores e vendedores se "encontram" para efetuar transações comerciais. Esse processo funciona através da Internet em muitos casos com auxílio de um intermediário que faz a gestão do fluxo entre a empresa compradora e os fornecedores. Esses intermediários, também denominados de "informediários" são responsáveis pela busca de cotações junto a fornecedores, em vez de a empresa ficar procurando fornecedores ou fazendo cotações, o informediário se encarrega desse procedimento fazendo o respectivo pedido de compra. Esse processo leva à redução de toda a burocracia, evitando-‐se a troca de informações através de métodos tradicionais como fax, correspondência via correios e negociações por telefone. Com o e-‐procurement as empresas encontram uma maneira rápida e segura para reduzir custos, agilizar os processos de compras e melhorar a eficiência operacional. Logística Reversa de resíduos não industriais pós consumo Diversos motivos impulsionam a relevância da logística reversa, tais como a redução do ciclo de vida dos produtos, o avanço da tecnologia da informação, o aumento do comércio eletrônico e a conscientização da necessidade de um desenvolvimento sustentável, principalmente relacionada à escassez de recursos e à poluição ambiental. Pode-‐se definir a logística reversa como “o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custo efetivo do fluxo de matérias-‐primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recuperação de valor ou disposição adequada”. Este fluxo reverso pode ser classificado em dois tipos: de bens pós-‐venda e de resíduos pós consumo, ambos com o mesmo objetivo – recuperação de valor, seja econômico, de prestação de serviços, ecológico, legal, logístico ou de imagem corporativa. Os resíduos pós-‐consumo podem ter origem industrial (com leis de regulamentação desde 1975) ou doméstica (com legislação recente).É inevitável a readequação das cadeias de suprimentos em cadeias ambientalmente adequadas, isto é, em cadeia de suprimentos sustentáveis, atendendo, assim, às três dimensões da sustentabilidade: ambiental, social e econômica. As empresas gestoras são compostas por uma equipe administrativa que é responsável pela gestão e financiamento da operação reversa (coleta, transporte, triagem, comercialização, etc). De forma geral, a operação é totalmente terceirizada, ou seja, a entidade contrata empresas ou mesmo o governo para realização das etapas de operação. As empresas produtoras (indústrias e importadores) são filiadas a essas entidades e pagam a elas uma taxa denominada de “ecovalor”, para garantir o fluxo de caixa necessário para operacionalizar a destinação adequada dos resíduos. No Brasil, em 1981, concebeu-‐se a lei 6.938 que dispõe sobre a Política Nacional de Meio Ambiente. A partir dessa lei, em 1990 iniciaram-‐se diversas discussões, que culminaram na formulação da Lei das Águas, em 1997, além da revisão do Conama (Conselho Nacional do Meio Ambiente) para os critérios utilizados para licenciamentos ambientais. Em 200,0, regulamentou-‐se a lei sobre recolhimento e destinação de resíduos de embalagens de agrotóxicos e, em 2010, foi estabelecida a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). A figura exemplifica um fluxo genérico da logística reversa de resíduos pós-‐consumo, contendo as principais necessidades de uma operação desse tipo. Coleta e triagem de resíduos A coleta dos resíduos pós-‐consumo não-‐industriais pode ser feita através de coleta seletiva porta a porta e de pontos de coleta. Cada tipo de resíduo tem uma alternativa mais adequada, que proporciona maior adesão da população. A implantação destes pontos de coleta exige negociação, feita pela entidade gestora, com os estabelecimentos devido a dificuldades como gestão da movimentação e espaço para armazenagem dos resíduos. Existem os mais variados tipos de equipamentos de coleta, a depender do resíduo e da operação desenhada: contêiner, latões, coletores subterrâneos, automáticos e multiresíduos, entre outros. A especificidade do processo de coleta desenhado estende-‐se também aos veículos a serem utilizados para o transporte. De forma geral, são utilizados caminhões comuns com poucas adaptações, dado que para a maior parte dos resíduos a prensagem pode ser prejudicial ao processo de reciclagem. Os requerimentos de transporte e armazenagem dos resíduos variam em função das suas características e classificação legais, como: a necessidade de licenciamento das instalações e operações; monitoramento por meio de registros rastreáveis; proibição do transporte conjunto de perigosos com outro tipo de categoria, entre outros. A disponibilização de relatórios e serviços especiais de rastreamento traz diferencial competitivo aos prestadores de serviços nessa atividade, dada a relevância legal desse item na operação com resíduos. Após a etapa de coleta, os resíduos passam, na maioria dos casos, por uma etapa de triagem ou processamento, em que são selecionados de forma a atender aos requisitos necessários para sua destinação final. Nesse processo já se faz uma separação inicial dos resíduos “sem serventia”, refugos que não têm como serem direcionados para reciclagem ou reuso, tendo, em alguns casos, a possibilidade de recuperação energética (incineração, por exemplo). Resíduos de produtos eletrônicos passam por um processo de triagem diferenciado, como o denominado urban mining (mineração urbana). Nesse processo, os equipamentos eletrônicos têm seus componentes separados de forma a tornar possível a extração de metais preciosos, como ouro e cobre. Normalmente automatizada, a separação dos componentes pode ser feita através de equipamentos que detectem as diferentes densidades e características dos materiais. Além da triagem, resíduos classificados como perigosos devem passar por procedimentos para descontaminação antes de serem direcionados para reciclagem ou outras destinações (como lâmpadas fluorescentes). Consolidação de volumes e venda dos resíduos No Brasil, a cadeia de reciclagem possui a figura dos chamados intermediários, ou atravessadores, que compram os resíduos das cooperativas, consolidam volumes e vendem para as indústrias, alcançando melhores condições de negociação no preço de venda dos resíduos. A implantação de processos padronizados de logística reversa, sob supervisão de entidades gestoras, pode viabilizar a organização das cooperativas, de forma a consolidar volumes de resíduos para a venda às recicladoras sem a necessidade de intermediários, o que aumentaria o valor da receita gerada na venda dos resíduos. Essa consolidação de volumes pode ocorrer em pontos de transbordo e armazenagem, com a possibilidade de participação de operadores logísticos nessa etapa. Considerando a realizaçãodas atividades relacionadas à operação de logística reversa de resíduos, verifica-‐se uma nova organização de agentes na cadeia de suprimentos, que traz associada a si desafios e oportunidades para diversos setores como, por exemplo, transportadores, empresas de triagem, indústrias de reciclagem e de recuperação energética. A revenda dos resíduos abate uma parte dos custos pagos pela entidade gestora; no entanto, ainda não é suficiente para gerar uma operação autossuficiente. No Brasil, atualmente, as cooperativas de catadores não têm estrutura adequada para executar as atividades de coleta de altos volumes. Sua disponibilidade de veículos depende de doações e apoio financeiro de empresas terceirizadas. Também não tem condições de investir em equipamentos de triagem de porte industrial ou mão de obra especializada. Hoje, o volume coletado por cooperativas não é vendido diretamente às indústrias recicladoras, pois existem poucas recicladoras e estas só compram materiais em grandes quantidades e de boa qualidade. Transportar, armazenar e gerenciar estoques, assim como outras atividades da logística tradicional, também são necessárias nas operações reversas. Serviços adicionais específicos como triagem, processamento dos resíduos e rastreamento especial podem ser atividades adicionais. O volume a ser movimentado nesse tipo de operação é significativo e a complexidade é alta, dado que ela trata dos resíduos gerados pela população e tem grande dispersão geográfica, principalmente no Brasil. Isso pode ser uma oportunidade e atrair grandes prestadores de serviços logísticos. O desafio está em alcançar uma operação de alta eficiência, pois a carga movimentada é de baixo valor agregado, dando alta relevância a tópicos como escala operacional, consolidação de carga e automatização de processos. Considerando a responsabilidade compartilhada a partir da inclusão dos catadores no processo, é importante ressaltar que, apesar de a indústria ser a responsável pela remuneração dos custos da operação de logística reversa, este custo, ou parte dele, acaba sendo repassado de alguma forma aos consumidores finais. Estes devem ter consciência de que o valor que pagam em um produto inclui os custos da cadeia direta e reversa, e que este segundo custo pode ser uma parte significativa do custo total do produto. Gestão e Coordenação de Estoques – Corrêa (cap 9) A gestão de estoques afeta a percepção e satisfação do cliente em redes de produtos físicos e de serviços; afeta o resultado financeiro da organização, envolvendo custo de oportunidade, capital de giro, lucratividade, saúde e gestão financeira. A coordenação entre os vários sistemas de estoques envolvidos nas relações fornecedor-‐ cliente tem papel essencial para que se evitem desperdícios por redundância de estoques e também se evitem as oscilações e a volatilidade (efeito chicote) que podem ocorrer na rede quando os vários sistemas de gestão de estoques envolvidos operam de forma independente, elevando custos e pondo níveis de serviço ao cliente em risco. Estoques são acúmulos de recursos materiais entre etapas de um processo de transformação. Os níveis de estoques variam quando os fluxos de entrada e de saída da etapa variam, um em relação ao outro. Processos de transformação podem referir-‐se a uma transformação física – processos de manufatura ou de posse ou localização do bem -‐, como no caso de processos de distribuição e logísticos. Estoques proporcionam independência às etapas do processo de transformação entre as quais se encontram. Assim, permite que as possíveis diferenças entre taxas de entrada e saída entre etapas de um processo sejam “absorvidas”. Entretanto, corre-‐se o risco de usar estoques ao invés de disparar ações para equalizar as taxas, quando isso é possível, como é feito no modelo lean da Toyota – no qual os estoques “escondem” as imperfeições do sistema. É importante entender as razões pelas quais os estoques surgem, vendo quais são evitáveis e inevitáveis. As evitáveis devem ser constantemente combatidas e, nas inevitáveis, os estoques devem ser dimensionados adequadamente, em níveis apenas suficientes para lidar com elas. As principais razões são: falta de coordenação, de várias naturezas, entre etapas do processo; incertezas de previsões em relação ao suprimento e à demanda; especulação; necessidade de preenchimento dos canais de distribuição. • Falta de coordenação: toda situação em que se criam lotes de matérias (de produção, movimentação interna ou transporte) que têm quantidades maiores do que aquela necessária no curto prazo deve ser questionada, pois pode ser evitada por mudanças tecnológicas, de método ou coordenação informacional interna e entre empresas. • Incerteza:estoques de segurança são necessários para fazer frente as incertezas, que podem ser reduzidas, por exemplo, desenvolvendo fornecedores e melhorando sistemas de previsão de demanda. • Especulação: formação de estoques com a intenção de realização de lucro com a compra e a venda oportunísticas de materiais. • Canal de distribuição: os produtos que preenchem o canal de distribuição, conforme o seu comprimento, podem representar quantidades consideráveis de estoque (chamados de pipeline inventory). Há quatro tipos básicos principais de estoques: • De matérias-‐primas e suprimentos: materiais que serão utilizados como ingredientes do processo produtivo. • Em processo: materiais que já começaram a ser processados mas ainda têm etapas subsequentes. • De produtos acabados: produtos finais do processo. O produto acabado de um processo pode ser o componente do processo subsequente. • De materiais para manutenção, reparo, consumo e movimentação: materiais de apoio ao processo, como peças sobressalentes, materiais de consumo e para apoio logístico. Para ressuprimento, é necessário considerar o lead time e ter uma visão futura do consumo, obtida através de previsões (no caso de demanda independente) ou de cálculos (para demandas dependentes). À demanda futura que tem que ser prevista, dá-‐se o nome de demanda independente. Numa rede de suprimentos, só deveriam ser considerados de demanda independente os produtos finais fornecidos ao consumidor e alguns tipos de itens de manutenção, reparo, consumo. Todos os outros, teoricamente, poderiam ser calculados. À demanda futura que pode ser calculada dá-‐se o nome de demanda dependente. De posse de informações sobre a quantidade do insumo necessário por unidade do produto produzido, obter a informação sobre o consumo futuro passa a ser uma questão de cálculo. A gestão de estoques de itens sujeitos a demanda dependente é tratada por técnicas específicas que procuram usar a vantagem de estarem sujeitas a uma incerteza menor, por ser derivada de cálculo matemático. Uma dessas técnicas, que utiliza o conceito de produção empurrada, é o MRP ou cálculo de necessidades de materiais. Outra, que utiliza o conceito de produção puxada, é o JIT ou just in time. Ambas visam coordenar melhor, informacionalmente, a obtenção e o consumo dos itens. Com coordenação, vêm menores incertezas, menores estoques de segurança e, portanto, melhor desempenho. Bertaglia e Gandini – Desmitificando o 4P Com a presença de desafios de níveis estratégicos e operacionais, é necessário que se dê atenção a clientes e consumidores, investindo em processos colaborativos para gerar soluções próprias ou em conjunto com outras organizações. Colaborar é um relacionamento e sempre gera desconfiança. A economia centrada no conhecimento está relacionada a inovação, criação de ideias, e sua colocação em prática. Isso significa maior dinamismo, pois ciclos de tempos se reduzem cada vez mais, os produtos levam menos tempo para serem desenvolvidos e lançados e temos menos tempo para processar as coisas. Para inovar continuamente e desenvolver negócios competitivos, as organizações precisam de líderes intuitivos, humanos e visionários. Para tal, necessitam de parceiros que os apoiem e suportem nos desafios, não só no contexto tático operacional, mas também estratégico. Mudanças na cadeia de abastecimento – Organizações passaram a fazer uso dos operadores logísticos (3PL – Third Party Logistics), que se especializaram principalmente em transporte, armazenagem e controle de estoques, colocando seus ativos a serviço da logística. Tem como objetivo maior redução de custo e foco da empresa em seu negócio principal. Porém, a competitividade além das fronteiras é desafiante – exageros na burocracia, altos encargos, falhas na infraestrutura, entre outros. Assim, executivos são obrigados a lançar mão de métodos e práticas que possam trazer diferencial, melhorias e vantagem competitiva. Com isso, a redução de custo por meio da operação logística tem sido uma alternativa variável. 4PL – O 4PL administra diferentes serviços oferecidos pelos operadores logísticos no âmbito de transporte e armazenagem. Seu diferencial está na capacidade e no conhecimento do processo, usando o capital intelectual para, estrategicamente, buscar eficiência operacional desde o pedido até que o pagamento se concretize. Enquanto os operadores logísticos (3PL) utilizam seus veículos, equipamentos e armazéns, o objetivo do 4PL é buscar a melhor relação e equilíbrio entre os melhores custos e níveis de serviço. O 4PL então tem a capacidade de diagnosticar, desenvolver, implantar, entregar, medir e comparar soluções logísticas globais, uma vez que se baseia no conhecimento de estratégia, tecnologia, processos e inovação.A coexistência com o operador logístico é fundamental para que se obtenha ganhos e vantagem competitiva. As restrições à implantação do 4PL são: elementos de experiência, conhecimento, e competência. Porém, reconhecem que, quando empresas 3PL se associam a 4PL, podem ter uma diferença adicional a oferecer para clientes na cadeia de valor, além dos ativos e gestão de estoque. A principal razão para o uso de 4PL continua sendo a redução dos custos. Espera-‐se que o Fourth Party Logistics tenha capacidade de articular-‐se com diferentes membros da cadeia, criando um ecossistema capaz, diferenciado e inovador no contexto de pessoas, processos, e tecnologia, que possibilitem criação de valor às diferentes organizações da cadeia, desde o fornecimento até o consumidor final. A sua gestão, então , não pode estar limitada a os processos logísticos, deve ser integrada ao negócio. É fundamental a conexão entre o operador e o estratégico. O 4PL não é 3PL, mas uma maneira criativa de reposicionar a cadeia de abastecimento para que essa possa trazer benefícios esperados por todas as organizações. Caso: Supermercado Angeloni -‐ Modernizar para crescer A maior empresa do setor de supermercados de Santa Catarina, o Grupo Angeloni, iniciou operações para construir um novo centro de distribuição. O projeto eliminou 3 CDs de menor porte, localizados em Criciúma, Blumenau, e São José, e centralizou todas as operações de abastecimento das unidades em Porto Belo, 60km de Santa Catarina, modernizando e racionalizando atividades de movimentação e distribuição. Colocou a logística no centro das estratégias de crescimento do grupo. A implantação do projeto foi procedida por um estudo visando considerar o valor do investimento versus os ganhos operacionais e redução de custos. De acordo com o diretor, o fato de terem operações logísticas distantes umas das outras e a necessidade de otimizar o uso dos recursos e dos equipamentos de movimentação e distribuição, já justificavam a implantação do modelo de centralização. Além disso, visavam reduzir a conta-‐frete, que pesava no processo logístico. Iniciando o projeto, primeiro foi analisado qual seria a melhor localização do terreno para instalação do CD, considerando distancia das lojas, fretes, acesso viário, a expansão da rede e disponibilidade de mão-‐de-‐obra no seu entorno. Na segunda fase, a equipe elaborou o projeto baseado no centro de distribuição, realizando um detalhado diagnóstico da operação de armazenagem e distribuição da Angeloni, considerando os dados e estratégias logísticas da rede. O dimensionamento do CD foi feito considerando os departamentos da rede, com respectivas linhas de produto, e projeção do crescimento de vendas e número de lojas dos próximos anos. Assim foi possível definir a capacidade nominal e operacional da unidade, ou seja, a área total do CD, o sistema de armazenagem, o método de movimentação global, o layout, especificações técnicas e fluxo de veículos nas instalações. Na terceira e última etapa, foram definidas estruturas de armazenagem, indicados os equipamentos de movimentação e os terminais de informação. O projeto visou a simplificação dos processos e a eficácia. Vencendo desafios – Nesse cenário de expansão, Porto Belo apresentava melhor relação custo-‐benefício para operação logística. Definido a cidade, era necessário encontrar uma área capaz de sustentar a expansão, partindo do pressuposto que deveria ter no mínimo cinco anos de vida útil. Assim, a consideração do terreno não levou em conta apenas o número de lojas, mas também o volume de vendas dessas. A escolha do município também exigiu um estudo em relação as características do solo, uma vez que a construção seria de grande porte. Na área do centro de distribuição, também foi instalado o terceiro posto de combustível do grupo, sendo então um ponto de descanso e conveniência para motoristas que seguem rumo ao CD, além de atender outros que circulam na rodovia, proporcionando restaurantes, área de descanso, acesso à internet. Estrutura e Modelo de Armazenagem – A empresa já estava pronta para atuar em um modelo logístico centralizado. O dimensionamento do CD de uma empresa de varejo de porte médio, sobretudo na área de supermercados, é sensível ao giro de estoque. Parte do abastecimento é feito por atacadistas e distribuidores, parte diretamente por fornecedores. A partir daí, foi desenhado um modelo global: o tamanho e layout do CD, os produtos a serem armazenados, as operações, número de docas e processos de recebimento, separação e expedição de mercadorias. A organização do CD é feita com base nos produtos. Ganhos atuais e potenciais – A empresa armazena 90% de seus produtosno CD. O modelo logístico é o mesmo que vinha sendo utilizado nos três CDs, sensivelmente ampliado. A restrição antes relacionada ao volume físico foi solucionada em função da maior área de armazenagem. Aumentaram-‐se os itens em estoque em 40%. O abastecimento obedece um sistema de previsão de demanda. Ele então envia previsão ao WMS que transmite tarefas para os rádios dos operadores. O WMS também controla a expedição de carga, fazendo com que a loja esteja sempre preparada para receber mercadoria. Entre os ganhos obtidos, destaca a otimização de recursos. Michael Porter – O que é estratégia? As empresas têm que ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm que se comparar com rivais (benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente, além de possuir competências centrais (core competences) para se manterem a frente. As empresas procuram ser mais independentes e mais ágeis. A raiz do problema encontra-‐se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total, benchmarking, time-‐based competition, outsourcing; entre outros. Pouco a pouco, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia. A eficiência operacional não é estratégia Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos. Os custos são gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. As atividades são, portanto, os fatores-‐chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas. Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais – inclui tipos de práticas, como redução de defeitos ou desenvolver recursos mais rapidamente. Posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. A convergência competitiva é insuficiente como motivo de melhoria da eficiência operacional, uma vez que, quanto mais benchmarking as empresas fazem, mais se parecem umas às outras. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência. A ideia de melhoria continua gravada na mente de gestores levam as empresas para a imitação e a homogeneidade, fazendo com que a eficiência operacional suplante a estratégia. O resultado é um jogo de soma-‐nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores comprometem a capacidade de investir no negócio de longo prazo. A estratégia depende das atividades únicas A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A essência estratégia está nas atividades, optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer diferente dos rivais. O posicionamento estratégico surge de três formas: 1. Basear-‐se na produção de um vasto conjunto de serviços de indústria, chamado de posicionamento baseado na variedade. Produzir melhor de um determinado produto do que o rival. 2. Servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores., chamado de posicionamento baseado na necessidade. 3. Segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes, chamado de posicionamento baseado no acesso, que é menos comum. O que é estratégia? A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto de diferentes atividades. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher as atividades diferentes das dos rivais. Uma posição estratégia sustentável requer trade-‐offs. Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável. Os trade-‐off criam necessidades de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores, e surgem por três motivos: 1. Inconsistências na imagem e reputação – Um sabonete conhecido por ser diário e econômico teria dificuldade em se posicionar como sabonete hipoalérgico; 2. Próprias atividades – Quanto mais a Ikea configura suas atividades para baixar custos, menos capaz é de satisfazer os clientes que exigem elevados níveis de serviço; 3. Limitações na coordenação interna e no controle – ao optar por competir de uma forma e não de outra, a gestão torna claro o que são prioridades da empresa. Na última década, à medida que os gestores aperfeiçoaram a eficiência operacional, aprenderamtambém que a eliminação de trade-‐offs é uma boa ideia. Mas, se não houver trade-‐offs, as empresas nunca terão vantagens sustentáveis sobre seus rivais. Voltando à questão ‘O que é estratégia?` A estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem trade-‐offs, não haveria necessidade de fazer escolhas, e portanto, de ter estratégias. A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades. A importância da adaptação entre políticas funcionais é uma das ideias mais antigas da estratégia, mas tem desaparecido da agenda dos gestores. Em vez de olhar a empresa como uma parte inteira, os executivos se voltam para as competências centrais, recursos chaves e fatores críticos de sucesso. Ainda sim, a adaptação é fundamental para vantagem competitiva. Existem três tipos de adaptação: 1. Simples consistência entre cada atividade e a estratégia global: Vanguard alinha todas as suas atividades com estratégias de baixo custo. 2. Ocorre quando as atividades se reforçam: Neutrogena encoraja hotéis a fornecerem sabonetes recomendados por dermatologistas. Provando nos hotéis, clientes passam a adquirir o produto em farmácias. 3. Esforço de otimização: Gap considera a essência de sua estratégia a disponibilidade de produtos nas lojas. Reabastece sua linha básica de vestuário quase diariamente. Nesses tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas empresas competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando forças individuais, competências centrais e recursos-‐chaves. Por outro lado, a adaptação estratégica entre várias atividades é crucial, não só a vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um tecnológico, ou um conjunto de características de um produto. O que é estratégia? Trata-‐se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa .O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e saber integrá-‐las. Se não houver adaptação entre atividades, não há estratégia distinta nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional. Chopra Capítulo 3 – Fatores-‐chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimentos Neste capítulo, são apresentados os quatro fatores-‐chave principais – estoque, transporte, instalações e informação – que determinam o desempenho de qualquer cadeia de suprimento. É discutido como esses fatores-‐chave são utilizados no projeto, planejamento e operação da cadeia de suprimentos. São apresentados também alguns obstáculos enfrentados pelos gerentes durante as fases de projeto, planejamento e operação de suas cadeias de suprimento. Primeiramente vamos definir cada fator-‐chave e discutir seu impacto no desempenho da cadeia de suprimento: Estoque é a matéria-‐prima, os produtos em processamento e os produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimento. As mudanças nas políticas de estoque podem alterar drasticamente a eficiência e a responsividade da cadeia. Um varejista de roupas pode se tornar mais responsivo mantendo grandes quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma grande possibilidade de o varejista atender imediatamente à demanda do cliente com roupas de sua loja. Um grande estoque, no entanto, aumentará os custos do varejista, tornando-‐o, dessa maneira, menos eficiente. A redução de seu estoque fará com que o varejista seja mais eficiente, mas comprometerá sua responsividade. Transporte significa movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimento. Pode ser feito a partir de várias combinações de meios e rotas, cada uma com características particulares de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte impacto na responsividade e na eficiência da cadeia de suprimento. Uma empresa que vende por catálogos e faz entregas pelo correio pode utilizar a FedEx para despachar seus produtos, tornando assim sua cadeia de suprimentos mais responsiva, mas menos eficiente devido aos altos custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa pode optar também pelo transporte terrestre para enviar os produtos, tornando a cadeia de suprimento mais eficiente, mas limitando sua responsividade. Instalações são os locais na rede da CS onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os locais de armazenamento. Qualquer
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