Gestão de Relacionamento com o Cliente

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GERENCIAMENTO DO 
RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES
PÓS-GRADuAçãO
GESTãO COMERCIAL
MARINGÁ-PR
2011
Professor Me. Osnei Francisco Alves
ISBN: 978-85-8084-208-1
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
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Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
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“As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM”.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo 
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janaína Bicudo Kikuchi e Jaquelina Kutsunugui
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
 
 
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
 a distância:
 
C397 Gerenciamento do relacionamento com clientes/ Osnei 
 Francisco Alves, Maringá - PR, 2011.
 75 p.
 “Curso de Pós-Graduação em Gestão Comercial - EaD”.
 
 
 1. Gestão de pessoas. 2.Marketing de relacionamento. 3. 
 EaD. I.Título.
 CDD - 22 ed. 658.3 
 ISBN: 978-85-8084-208-1A CIP - NBR 12899 - AACR/2
 
GERENCIAMENTO DO 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Professor Me. Osnei Francisco Alves
4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
5GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
APRESENTAçãO
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. 
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades 
para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de 
sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós 
e pelos nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar 
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e 
solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência 
social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração 
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional 
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos 
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão 
acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com 
o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, 
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
6 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou 
a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de Educação a Distância 
do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se fazer um competente profissional e, 
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo 
de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo 
Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma 
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja, 
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você 
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no 
ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em 
linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de 
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas 
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o 
desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de 
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer 
anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações 
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão 
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos. 
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na 
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de 
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR
7GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
APRESENTAçãO
Livro: GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Professor Me. Osnei Francisco Alves
A gestão do relacionamento com clientes CRM, do inglês (Customer Relationship Management) propõe-
-se a organizar os recursos de atendimento aos clientes de maneira eficiente e eficaz. Os clientes pos-
suem necessidades distintas de relacionamento com a organização, assim como potenciais distintos de 
geração de receita ou de influência de outros clientes.
A gestão do relacionamento com os clientes tornou-se o centro das atenções das empresas. Criada nos 
anos de 1990 pela indústria de software, o CRM foi logo adotado pelos executivos de marketing como 
uma solução de negócios: deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientação 
empresarial baseada no cliente.
Milhares de empresas em várias partes do mundo vêm-se utilizando de CRM para concentrar o foco em 
estratégia visando estabelecer relacionamento duradouro com os clientes, comunicação personalizada, 
novas formas de contato e de segmentação de mercado. Mesmo quando há diversos pontos de contato 
com os clientes, raramente as informações aí obtidas se incorporam a um sistema que reúna dados 
históricos e modelos analíticos inteligentes. Consequentemente, as empresasnão conseguem apontar 
com exatidão quais são os clientes lucrativos, os prováveis devedores de um empréstimo ou os que se 
identificam com determinados produtos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. Para elas é 
fundamental conseguir identificar, entre os seus clientes atuais ou futuros, aqueles que podem vir a ser 
lucrativos.
Na nova economia baseada na internet, as empresas bem-sucedidas sabem como valer-se de avançados 
meios tecnológicos para personalizar cada interação eletrônica com o cliente. As soluções de CRM, 
integradas à essência dos sistemas de informação das empresas, podem aumentar a retenção do 
cliente, dando ênfase ao atendimento antes, durante e depois da venda inicial. Além disso, as empresas 
que utilizam estratégias efetivas de CRM estão mais preparadas para responder a questões vitais dos 
negócios: clientes e produtos lucrativos, valor vitalício, eficiência dos programas de marketing e rapidez 
de respostas aos clientes. 
SuMÁRIO
uNIDADE I
CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
RELACIONAMENTO COM CLIENTES .................................................................................................. 20
CONQUISTA E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES .................................................................................. 22
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES ............................................................................ 27
uNIDADE II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE .................................................................................... 33
MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................................................................................. 35
APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING .................................................. 39
uNIDADE III
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO ......................................................................................................... 60
MARKETING DE SERVIÇOS ................................................................................................................. 65
PÓS-VENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA .............................................................................................. 65
CONCLuSãO ..........................................................................................................................................71
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 72
uNIDADE I
CRM - Customer Relationship Management
Professor Me. Osnei Francisco Alves 
Objetivos de Aprendizagem
•	 Analisar	a	pertinência	do	CRM	na	atualidade,	e	as	formas	de	planejamento	implantação,	execução	e	
controle. 
•	 Compreender	os	desejos	anseios	e	formas	de	conquistas	e	recuperação	de	clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 CRM	–	Customer	Relationship	
•	 	Importância	do	CRM
•	 	Planejamento	do	CRM
•	 	O	conhecimento	da	organização
•	 	Relacionamento	com	clientes
•	 	Conquista	e	recuperação	de	clientes
•	 	Aprendendo	a	lidar	com	as	reclamações	
•	 	Monitoração	e	satisfação	do	cliente
13GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
INTRODuçãO
Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer todas as necessidades e 
percepções dos clientes e, provavelmente, mais distantes dos gerentes estarão os funcionários que 
mantêm contato com os clientes (embora isso dependa do tipo de negócio praticado pela organização em 
questão, sobretudo se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como 
autoatendimento e computadores).
Muitas organizações perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona ótimos 
benefícios a longo prazo. Por isso, passaram a oferecer diversas técnicas de direcionamento do feedback 
para vários pontos, nos quais os clientes poderão ser tratados com rapidez e eficiência, além de serem 
utilizados para gerar informações que orientem as políticas da empresa. 
No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa ter conhecimentos quantitativos e 
qualitativos das percepções e das preferências dos clientes sobre o relacionamento que mantêm com 
a organização – do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe da linha de frente, que está 
em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecerá à empresa as bases para que ela possa 
compreender e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma iniciativa consistente em relação a 
pesquisas e medições demonstra que a gerência não está interessada apenas em pregar ideias.
Se estiver planejado fundamentar suas decisões sobre gestão de relacionamento em todo e qualquer tipo 
de medições, saiba que interagir com os clientes não é exercício fácil. Muitas vezes, surgem situações de 
conflito entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem intimamente envolvidos 
e se os clientes fizerem a parte deles na relação, ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento 
por conta própria. Portanto, é preciso atentar para vários fatores, tais como: as transações em si; os 
clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantêm com a organização; há quanto tempo esse 
relacionamento existe; como eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relação. 
CRM	–	CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades 
para a sobrevivência e crescimento estão justamente na 
implementação de ações que permitam maior proximidade com 
o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade 
para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais 
baixos. Clientes e fornecedores devem construir relacionamentos 
produtivos com benefícios mútuos. Relacionamentos que desta 
forma, se tornarão significativos com benefícios extensivos para toda a sociedade.
As empresas passam a utilizar nas estratégias de marketing o banco de dados ou de central de informações 
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para manter um relacionamento individualizado e mais próximo com seus clientes que tornam-se o objetivo 
do marketing a partir dos anos noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
É importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços e atender essas necessidades 
deve ser uma busca constante para as organizações (FERREIRA; SGANZELLA, 2000).
Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas 
que possam contribuir para construção de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados 
“Customer Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications” sustentam a informação 
como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente, ressaltando que as informações obtidas 
não devem apenas seguir estratégias pré-definidas, mas devem também influenciar tais estratégias.
Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente 
o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vínculo mais estreito com o cliente 
individual, à medida que cada um desejar se envolver com a empresa.
O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente é 
bastante abrangente e é abordado por alguns autores. 
Gummesson (2002, p.315) ressalta que “o conceito de CRM não pode ser considerado fechado”, devendo 
esse ainda ser alvo de muitos diálogos e reflexões. Para o mesmo autor, pode-se definir o termo como 
sendo a aplicação prática dos conceitos teóricos desenvolvidos no marketing de relacionamento, 
enfatizando o cliente.
Com a concorrênciaacirrada nos anos 90 as empresas sentiram a necessidade de fazer o caminho de 
volta, ou seja, reaproximar-se do cliente e estabelecer novamente um relacionamento duradouro. Para 
isso, as organizações tiveram que coletar dados e estudar informações sobre os segmentos, bem como 
pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa a ser tratado com 
individualidade (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
De acordo com Greenberg (2002), as estratégias de CRM geralmente têm como objetivo principal criar 
uma visão de 360 graus do cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. É importante definir 
quem são os clientes, quais serão os principais objetivos e resultados a serem alcançados com o sucesso 
da implantação do CRM.
Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve, além de compreender os métodos, números e a restrição 
de tempo, entender tudo isso com o uso da tecnologia. Implementar o CRM em uma empresa não é 
definitivamente abrir um pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um 
todo.
Greenberg (2002) destaca ainda que é preciso formar uma equipe que inclua representantes das diversas 
partes interessadas para conduzir a implementação do CRM. Como o principal motivo do alto índice de 
falhas na implantação é a falta de uso, é necessário envolver os usuários desde o início do projeto. É 
15GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
importante mapear os processos e a forma de conduzir os negócios na empresa, o que pode acarretar na 
eliminação ou alteração de alguns processos, práticas e regras.
Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as ações de marketing de relacionamentos devem ser avaliadas 
por critérios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos básicos que devem ser avaliados são: 
desempenho financeiro; e desempenho de marketing. O desempenho de marketing está relacionado à 
posição da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e à fidelidade do cliente. 
Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira, 
estão relacionados com as ações de marketing de relacionamentos desenvolvidas. Tal divisão vem sendo 
apresentada nesta dissertação como financeiros e subjetivos.
Para Gummesson (2002), quando se trata de assuntos relativos ao marketing, toda boa teoria deve estar 
bem fundamentada no mundo real. Assim, para Greenberg (2001), o principal desafio apresentado às 
empresas hoje não se refere mais sobre a importância do CRM para as organizações, assunto este já 
bastante discutido, e sim a melhor maneira de implementar este conceito.
A implantação de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), baseia-se em dois pilares:
a) É um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa.
b) Usa intensivamente a informação do cliente, suportada pela informatização de marketing, vendas e 
serviços.
É importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como 
coletar as informações de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a 
empresa é uma fonte de informações do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados, 
que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para a implantação 
do CRM são:
a)	 definir	 como	os	clientes	serão	 tratados,	quais	eventos	de	 relacionamento	serão	armazenados	e	o	
plano de comunicação para estimular os contatos dos clientes;
b) redesenhar o atendimento do cliente para se adaptar ao CRM;
c) comprar uma solução de tecnologia e
d) implantar o CRM de fato.
Peppers e Rogers (2004) apontam uma série de quatro passos para o processo de implementação de um 
programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM: 
- Identificar	os	clientes: conhecer os clientes individualmente, com o maior número de detalhes pos-
sível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia 
diretamente	com	outras	empresas,	por	exemplo,	a	identificação	pode	envolver	tentar	saber	os	nomes	
de	pessoas	e	posições	específicas	dos	executivos	da	organização	do	cliente,	que	podem	influenciar	
ou decidir a compra. 
- Diferenciar	os	clientes: os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor 
para a empresa e pelas necessidades que têm de produtos e serviços. Assim, uma vez tendo identi-
16 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
ficado	os	clientes,	o	próximo	passo	é	diferenciá-los,	de	forma	a	priorizar	seus	esforços	e	aproveitar	o	
máximo possível de clientes de maior valor. 
- Interagir com os clientes:	melhorar	a	eficiência	e	a	eficácia	das	interações	com	os	clientes.	Não	bus-
car a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção 
de informação que possa ajudar a fortalecer as relações com os clientes. É necessário também um 
processo de utilização dos feedback’s	dos	clientes	para	saber	suas	necessidades	específicas.	
- Personalizar: a empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelos clientes. 
Isso	 pode	 significar	 a	 personalização	 em	massa	 de	 um	produto	 ou	 a	 personalização	 das	 opções	
oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar um cliente 
particular de forma diferente. 
Considerando-se que todas as estratégias competitivas das organizações são colocadas em prática 
por pessoas, essas devem ser preparadas, formadas e estarem em contínuo aperfeiçoamento. Afinal, 
uma premissa básica do CRM é a de que se faz necessário a existência de relacionamentos com os 
clientes para que esses possam ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos são mantidos 
por pessoas, que em última instância, representam a própria organização.
Importância do CRM
O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações do 
que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é possível 
quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Os benefícios do CRM podem ser 
demonstrados por intermédio de técnicas contábeis que revelam:
•	 Os	custos	da	aquisição	de	clientes.
•	 As	mudanças	no	número	de	clientes.
•	 As	mudanças	nas	compras	feitas	por	cada	cliente.
Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais 
das seguintes áreas:
•	 Melhor	 retenção	 e	 fidelidade	 do	 cliente	 –	 os	 clientes	
permanecem mais tempo, compram mais e com mais 
frequência , ou seja, maior valor a longo prazo.
•	 Maior	 lucratividade	 dos	 clientes	 –	 não	 apenas	 porque	
cada um deles compra mais, mas também por causa 
dos menores custos para recrutá-los e da não neces-
sidade de recrutar um número grande de clientes para 
manter constante o volume de negócios.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma grande tendência de as estratégias 
empresariais focarem o atendimento superior aos clientes, mas não apenas a alguns clientes, e sim a 
todos os clientes, sem distinção. Essa estratégia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que 
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17GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratégia, 
suas deficiências começaram a ficar explícitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes 
pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento 
superior a clientes muito lucrativos, tratamento básico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras 
palavras, é preciso que haja correlação entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los é, em geral, prejudicial. Focalizar a retenção do cliente 
como sendoa grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos 
clientes não for lucrativa. 
Importante que as ações estudadas a partir do CRM possam atingir, em um primeiro momento, os 
clientes mais rentáveis, os quais merecem um tratamento diferenciado pela fidelidade demonstrada com 
os serviços da empresa e quantidade de vezes e valores financeiros gerados. Para os mais rentáveis 
poderão ser oferecidos preços diferenciados, cartão fidelidade, investigação maior sobre seus gostos e 
preferências e estudo do perfil financeiro deste cliente.
Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com 
base em sua rentabilidade, importância e vontade do consumidor. Ou seja, três questões deveriam ser 
atendidas para a seleção de quais clientes seriam alvos de ações de marketing de relacionamento:
a) clientes que trouxessem maior rentabilidade;
b) clientes que apresentassem maior importância para empresa, ou por serem grandes clientes estra-
tegicamente necessários, ou por terem potencial de comunicação positiva de boca em boca, ou por 
darem suas contribuições para o desenvolvimento do produto, e
c) clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de ações de relacionamento.
Para Gentle (2002), algumas causas são identificadas como as principais causadoras de fracasso nas 
implantações de estratégias de CRM:
a) Falta de objetivos claros: a relação entre os esforços necessários e os resultados esperados não é 
clara o bastante.
b) As organizações não estão preparadas para o CRM: a integração necessária entre o front office e o 
back office	ainda	são	deficientes	e	dados	sobre	os	clientes	são	insuficientes.
c) Escopo do projeto de implantação de CRM demasiado amplo e não dividido em estágios menores.
d) Falta de incentivo da alta administração.
e) Projetos focados apenas em tecnologia.
f)	 Atenção	insuficiente	para	o	gerenciamento	de	mudanças.
g) O conceito de que toda a implantação de estratégias de CRM pode ser terceirizada.
h) Imposição de prazos e escopo vindos da alta administração sem o planejamento e o devido estudo de 
viabilidade necessário.
i) Abordagem demasiadamente burocratizada do gerenciamento de projetos, dispensando tempo ex-
cessivo para controles e planos de projeto e destinando pouco tempo para os problemas reais.
18 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
j) Resistência do departamento de TI: a organização de processos organizacionais horizontais focados 
nos clientes possui consequências para o departamento de TI, orientado funcionalmente.
Planejamento de CRM
A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende:
Dos seus objetivos: o que você deseja obter e se esses objetivos exigem ou não que as relações com os 
clientes sejam gerenciadas.
Das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas de política a ser adotada.
Das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho prático.
Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionários seguem.
Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes.
Dos seus funcionários: que podem dar uma grande 
contribuição para o CRM – porém, se forem alocados, 
gerenciados ou treinados da maneira errada, a 
influência dos funcionários de uma empresa sobre os 
relacionamentos desta com os clientes poderá ser 
devastadora.
Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio 
de políticas específicas e funcionando para procedimentos específicos.
Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitarão 
a concretização do seu processo de gerenciamento.
De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho.
O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como você, fornecedor, mantém-se atento às 
necessidades de seus clientes. Por outro lado, a manutenção dessas necessidades também depende de 
como você usa as informações que possui sobre os clientes.
Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam ser levadas em 
consideração durante o processo de planejamento do CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que 
se entrar em contato com eles. Os contatos podem dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato 
com a empresa) ou de dentro para fora (a empresa entra em contato com o cliente), por meio de uma 
variedade de tipos (pedidos, reclamações, consultas em geral, consultas sobre vendas, consultas sobre 
cobranças, consultas técnicas etc.). Utilizar dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, 
é importante para concretizar a estratégia de ação e tornar os planos da organização mais visíveis para 
os clientes.
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19GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre você e os clientes é parte essencial do CRM. O 
que você vê como um conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido 
pelo cliente (não necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o 
diálogo como um todo) nos momentos em que ele interage com sua empresa. Seguir o roteiro dá uma 
boa margem de segurança de que a qualidade do resultado obtido na transação ou do relacionamento 
estabelecido entre cliente e empresa será satisfatória. Portanto, é preciso trabalhar o roteiro com cuidado, 
comunicando a existência dele aos clientes e, quando necessário (no caso de roteiros complicados), 
formar uma base para que os clientes possam ser treinados.
O roteiro também é uma maneira de oferecer aos clientes um certo nível de controle percebido. Se eles 
decorarem bem o “script”, poderão administrar melhor o momento do contato. Um bom roteiro pode fazer 
os clientes sentirem que os resultados obtidos tornam-se mais previsíveis, reduzindo, assim, os níveis 
de tensão. Por exemplo, se o roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo no início é eles 
fornecerem seu número de cliente já cadastrado, todos os dados podem estar disponíveis. É claro que 
nem todos os clientes exigem um nível de controle tão alto, portanto, o roteiro pode não ser necessário se 
cada etapa da prestação de serviço for administrada com atenção especial.
Dois tipos de conhecimentos são essenciais ao CRM:
- O conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e esperam no momento e como essa 
situação pode mudar no futuro.
- O conhecimento da organização: os recursos de que ela dispõe, o que ela realmente oferece aos 
clientes e como as futuras políticas afetarão esses aspectos.
Existem diversas maneiras por meio das quais podemos 
conhecer um cliente. São elas:
- Pesquisa de mercado e observação formal.
- Informações sobre transações – respostas e consultas, 
vendas etc.
- Informações sobre os concorrentes – o que os clientes 
estão comprando dos outros fornecedores.
- Queixas e elogios.
- Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.
A questão mais importante aqui é se a empresa não é 
suficiente voltada para o cliente; se solicita e prospera com o 
feedback dados pelos clientes ou considera as informações 
fornecidas uma intromissão em seu trabalho. O sucesso 
do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da 
utilização de um processo adequado para obtê-lo, digeri-lo e 
identificar nele qualquer oportunidade de aperfeiçoamento.
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20 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
O	conhecimento	da	organização
Duas questões-chave precisam ser respondidas aqui:
- Qual é a estrutura da empresa para oferecer o CRM?
- Qual é o tipo de gestão empresarial usada para oferecer o CRM?Em uma empresa de grande porte, com muitos níveis de gerência, filiais ou subsidiárias, as perguntas 
acima devem ser feitas em cada um dos níveis em que houver uma gerência.
Estruturar-se para oferecer CRM é uma questão de conferir aos clientes o máximo de autonomia 
possível – autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem, suprindo, dessa forma, as 
necessidades deles. Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gestão 
de relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessários para concretizar os 
objetivos propostos e, segundo, os fluxos de informação necessários para monitorar e medir as conquistas 
alcançadas.
Não se trata de uma proximidade geográfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que, 
em termos de custos, para lidar com relacionamentos individuais, centrais de telemarketing são bem mais 
eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados Unidos, que não lidam com os clientes em tempo integral. 
Muitos desses fornecedores – de pequeno e grande porte – também descobriram que um elemento 
importante do CRM é a capacidade de facilitar o contato com os clientes. Sem esse contato, é quase 
impossível julgar que tipo de relacionamento está sendo oferecido.
Administrar a oferta de CRM é uma questão de possuir os sistemas, os procedimentos de gestão e os 
processos de controle que permitam a uma determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que 
possui, recrutando-os, em seguida, para treiná-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter 
a equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo às necessidades de sua 
clientela.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e 
expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços a 
tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna 
voltada para a satisfação desses consumidores. Pode se dizer que 
a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma 
viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que 
rotas escolher. Tomada decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse 
cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas. 
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A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em todo o 
momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível 
estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como 
abordá-los.
O valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço 
e o custo total do consumidor como o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do 
produto ou serviço (KOTLER, 1998).
Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam que seus relacionamentos com as empresas 
sejam gerenciados. Desta forma, a chave para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas 
relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente.
A satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento é função direta do desempenho percebido 
e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se 
atender às suas expectativas, ficará satisfeito. Se exceder às expectativas ficará altamente satisfeito ou 
encantado (KUAZAQUI, 2000).
Conforme aponta Rocha e Veloso (1999), o marketing tem assumido um novo papel, deixando de ser 
apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, um meio de transmissão de mensagens e 
conceitos, para tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque 
o processo de comunicação individual se multiplica, e a percepção da qualidade do atendimento começa 
a misturar-se com a percepção de atendimento individual.
O conceito de marketing requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que 
tenha a satisfação do cliente como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a 
longo prazo (KOTLER, 1972).
Segundo Gordon (2002, p.39),
[...] o gerente de relacionamento trabalha com os responsáveis pelas decisões e pelas influências 
que fazem parte do processo colaborativo através do qual os clientes se envolvem na compra, 
incluindo os criadores de especificações dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa 
que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam beneficiar-se de seu relacionamento, 
é preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas 
expectativas, mas que seja capaz também de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles 
que tenham maior potencial e sejam rentáveis em longo prazo.
Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm atualmente um 
papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de todas as ações da 
empresa deve ser o cliente, que é seu único verdadeiro patrimônio, merecendo, portanto, uma atenção 
mais do que diferenciada.
22 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que “[...] marketing é o processo de criar, distribuir, promover, 
estabelecer preço de produtos e serviços e criar idéias a fim de facilitar a satisfação da relação de troca 
com os consumidores em um ambiente dinâmico”.
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar 
às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante a exigência dos novos 
tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e 
do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, 
antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e serviços que se relacionam bem com seus 
clientes descobrem como apresentar soluções completas para as suas necessidades, tornando-se 
parceiros indispensáveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes.
Para Churchill (2000), a construção de um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para 
descobrir se os produtos foram entregues na hora certa e sem danos, se estão funcionando corretamente 
ou, simplesmente, para certificar-se de que os clientes estão satisfeitos. Também é útil fornecer 
informações escritas sobre como obter o máximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento 
para os usuários. Finalmente, os vendedores podem pedir aos clientes que preencham um questionário 
sucinto para avaliar a satisfação e identificar quaisquer problemas que possam vir a serem solucionados.
CONQuISTA E RECuPERAçãO DE CLIENTES 
De acordo com Spiller (et al., 2006), conquistar e recuperar clientes é uma tarefa que exige dedicação e 
esforço de toda a empresa. Para tanto, é crucial tomar certas medidas, tais como:
Criar	uma	visão	que	preserve	o	cliente: as empresas que adotam a filosofia de que “o consumidor é 
o rei” despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a servir bem aos seus clientes. 
Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horário, não via como 
devolvê-lo. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao 
aeroporto, mesmo estando fora do horário de funcionamento.
Saturar a empresa da voz do cliente: a constante comunicação e a 
intimidade com a clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua 
conduta e até mesmo mudar a sua posiçãocompetitiva, já que é muito 
mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o que ele 
deseja.
Liberar	 os	 defensores	 dos	 seus	 clientes: os gerentes precisam 
mostrar aos empregados que a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a 
chave do sucesso da empresa.
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Buscar	 incessantemente	 melhorar: as empresas saudáveis procuram a todo o custo aprimorar 
os procedimentos que beneficiam aos seus clientes e não relutam em abolir os que não lhes sejam 
favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona alguns procedimentos que não 
acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão do cliente é implantada. Isto conquistará 
de forma contundente.
usar instrumentos de mensuração: nas organizações em processo acelerado de aprimoramento, 
as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu desempenho no trato com o 
consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação ao passado da empresa e aos desejos dos clientes, 
quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em 
qualquer parte do mundo.
Fazer	o	que	se	diz: os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criam um novo tipo de 
liderança, a “liderança pelo exemplo” agindo sempre de acordo com a filosofia da empresa, incentivando 
a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas e comemorando com elas os êxitos conquistados.
Descobrir as reais necessidades do consumidor: não suponha jamais que você já as conhece e sabe 
como satisfazê-las. Tal atitude só leva a estagnação e à cegueira. Crie uma parceria com clientes, sem 
adivinhações ou “achismos”, mantendo-se em contato permanente com eles. Esta é uma excelente forma 
de reconhecer oportunidades de serviços.
Educar o cliente: a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus serviços, 
conquistando-lhes assim a fidelidade.
Incentivar a propaganda boca a boca: surpreenda seu cliente e crie situações que promovam a 
propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto das conversas dos 
consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória do cliente ao final do ciclo do 
serviço.
Os profissionais das empresas em geral devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com os 
clientes e aprender com eles traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua 
organização. Somente assim estarão no caminho certo para a excelência, crescimento e rentabilidade.
Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e serviços 
voltados à satisfação dos clientes, pois sem eles ela não sobrevive. O autor coloca que sua satisfação, 
independente de sua classificação, é fator-chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar 
competindo no mercado.
Para Kotler (2006), o segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o 
cliente. Pode-se, assim, definir que instantaneamente o consumidor faz uma avaliação de custo/benefício 
para consumir ou não um determinado produto, fidelizar-se ou não a esse produto.
24 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
De acordo com Gordon (2002, p. 47): 
[...] É importante saber que nenhuma organização conseguirá ser bem-sucedida em uma iniciativa de 
marketing de relacionamento enquanto a liderança estiver concentrada em sair ganhando às custas 
dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que estão maximizando 
os valores de cada negócio com todos os clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso 
(como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar 
relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobrirão, por razões óbvias, que 
os clientes não têm interesse em uma aliança a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade 
de criar continuamente valores novos e mútuos com o tempo se oferecerá aos concorrentes mais 
receptivos a compartilhar as vantagens disso.
A liderança deve entender o significado real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em 
um marketing de relacionamento, vez que a função da liderança é iniciar o marketing de relacionamento 
de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002).
Gordon (2002) enfatiza que as pessoas são essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam 
executando o trabalho, mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas 
capacidades e eficiência. Na era do marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes 
era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da empresa em 
programas de marketing estratégico. Agora, as informações sobre os clientes são colocadas na linha de 
frente, na qual clientes e empresas interagem. Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade 
para se comunicar com os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu histórico de contatos, 
entender as questões atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, soluções ou 
sugestões apropriadas.
Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da 
abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada 
para ser aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e 
seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de 
valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma 
decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio-
namento.
b)	Em	situações	nas	quais,	embora	exista	potencial	de	valor	mútuo,	pode	haver	um	valor	vitalício	insufici-
ente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios 
médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os 
valores que as empresas que comercializam esses produtos dispõem para investir em atrair e preser-
var clientes provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de 
clientes	específicos	pode	ser	excessivamente	limitador:	por	exemplo,	quando	uma	empresa	já	detém	
uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe 
de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os 
clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e 
para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing 
de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que 
25GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.
e)	Nem	sempre	as	empresas	dispõem	de	capacidade	financeira,	tecnológica	e	de	pessoal	para	aplicar	
os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para 
sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas 
a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
A identificação dos clientes é tarefa primordial para as empresas, pois só assim elas conseguirão ter um 
rico banco de dados de clientes, com informações principalmente sobre como contatá-los.
Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje são mais difíceis de agradar.Mais inteligentes, conscientes 
em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com 
ofertas iguais ou superiores.
Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, 
sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com 
as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus 
direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos.
Segundo Las Casas (1997), uma maneira de analisar a satisfação é por meio de um questionário. A 
empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário 
deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.
Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade como sendo as compras não aleatórias feitas ao longo do tempo por 
alguma unidade de tomada de decisões. Sendo assim, o cliente tem uma tendência específica em relação 
àquilo que compra e de quem compra. Além disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente 
duradoura e exige que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.
Griffin (1998) destaca ainda que quando compra algo o cliente 
percorre um ciclo. Quem compra um produto pela primeira vez 
percorre cinco etapas. Na primeira etapa o comprador conscientiza-
se da existência de um produto e, então, faz uma compra inicial. 
Em seguida, o comprador passa por duas fases de formação da 
atitude, uma delas chamada de avaliação pós-compra e a outra 
denominada decisão de comprar novamente. Se há a decisão de 
comprar novamente, acontece finalmente a quinta etapa, a 
reaquisição. A sequência que inclui reaquisição, a avaliação pós-compra e a decisão de comprar 
novamente forma um circuito fechado de reaquisição que se repete algumas ou centenas de vezes durante 
o relacionamento entre cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra existe a chance de 
fortalecer ou estremecer o vínculo com o cliente. Quanto mais forte for o vínculo, maiores serão a fidelidade 
e os benefícios para a empresa.
Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de 
comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente; 
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descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas 
“regras”, fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemáticas 
com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisar-se a possibilidade de 
recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos contatos.
Woodruff (1997) adota o conceito de valor do cliente como sendo a percepção do cliente sobre 
as preferências e as avaliações dos atributos do produto, do desempenho desses atributos e das 
consequências originadas pelo uso. Os clientes enxergam o produto como um conjunto de atributos e 
desempenhos desses atributos; quando compram e de marketing e alterando a postura estratégica das 
empresas.
Prazeres (1997) advoga que a satisfação dos clientes deve ser a razão de todas as organizações, uma vez 
que resulta do fato de se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes.
Segundo Albrecht (1993), o serviço atual usa uma filosofia clara e forte, de fora para dentro e tem 
características especiais, tais como: 
•	 o	cliente	é	considerado	a	referência	para	os	padrões	e	medidas	de	qualidade;	
•	 o	foco	no	valor	do	cliente	é	empregado	interna	e	externamente;	
•	 a	importância	dada	à	qualidade	é	percebida	subjetivamente;	
•	 a	experiência	do	cliente	é	ouvida	para	decidir	o	que	mudar	ou	aperfeiçoar;	
•	 os	processos	de	planejamento	e	de	serviço	de	qualidade	total	não	são	separados.	
Outros autores estabelecem diferentes princípios como base para um serviço de qualidade. Denton (1990) 
considera doze princípios: 
•	 ter	visão	gerencial;	
•	 estabelecer	um	nicho	estratégico;	
•	 contar	com	o	apoio	da	alta	administração;	
•	 entender	o	negócio;	
•	 aplicar	os	fundamentos	operacionais;	
•	 entender,	respeitar	e	monitorar	o	cliente;	
•	 usar	tecnologia	apropriada;	
•	 inovar	sempre;	
•	 contratar	pessoas	certas;	
•	 fornecer	treinamento	com	base	no	perfil;	
•	 definir	padrões,	medir	desempenho	e	agir;	
•	 estabelecer	incentivos.	
27GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e vendas, uma 
vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para não perdê-lo. Por isso, a 
forma mais correta – e mais rentável – de administrar uma empresa é saturá-la da voz do consumidor 
(satisfeito ou não). Conhecer a fundo aos desejos do cliente, assim como o próprio negócio, permite 
fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do ponto de vista da clientela. É imprescindível 
que todos na organização, a começar pelo líder, planejem suas ações de acordo com as necessidades, 
as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo 
recuperar o cliente é preciso saber lidar com as suas reclamações e críticas. 
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAçÕES 
Contornar objeções à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa decisiva do processo de conquista 
recuperação do consumidor. Somente assim a empresa estará apta a cativar e manter a clientela, pois é 
justamente quando os problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente. Logo, 
ter um método para lidar com as reclamações é fundamental.
Para tanto, é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa 
é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é preciso conceber 
medidas que possibilitem resolvê-los sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir, 
apresentamos algumas políticas que já se mostraram eficientes:
Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em 
caso de problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que 
ameniza o risco, além de estabelecer um padrão de atuação para o 
funcionário. Assim, diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes do setor de 
serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui o seu conflito de compra, e a empresa ganha 
um status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.
Compensações: Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é o bastante – até 
aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que é entregar o serviço corretamente. O que “paga” 
aborrecimento do cliente, a perda do tempo, a privação do serviço quando esse era necessário? É dar 
algo mais, superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer 
compensações por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente 
causada. Por exemplo, pode se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgrades 
em hotéis e voos. 
SAC/0800 e ombudsman: esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranquilizam o cliente, 
fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar a solução para o seu problema.
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A única maneira de lidar com as reclamações é estar preparado para elas, desenvolvendo não apenas 
políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. Só assim os funcionáriosse 
empenham realmente em resolver as reclamações, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. 
Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na missão de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes 
lucrativos. O objetivo das empresas é criar uma base sólida de clientes leais que possam assegurar 
o crescimento do negócio a longo prazo. A lealdade do cliente é conquistada por meio da criação e 
manutenção de contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informações fluem livremente 
e as ações reativas se transformam em proativas.
Na política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, é fundamental assimilar 
os seguintes pontos:
•	 O cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece.
•	 O cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele.
•	 Atender o cliente é uma honra, jamais um favor.
•	 O cliente é como um hóspede, e não um estranho.
•	 Os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las.
•	 O cliente merece tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar.
•	 O cliente pode “demitir” a todos, inclusive o dono; basta gastar seu dinheiro em outro lugar.
•	 Além de desenvolver a política de recuperação de serviços é importante agir de modo preventivo, 
monitorando permanentemente a satisfação do cliente.
Marcelo Gattermann Perin
O estabelecimento de relacionamentos no cenário competitivo atual, caracterizado por turbulência e rápidas 
mudanças, requer um monitoramento mais próximo e informações mais frequentes e precisas, impulsionando as 
empresas	a	tratar	as	informações	de	uma	forma	estratégica	e	fundamental,	uma	vez	que	possibilita	identificar	as	
mudanças na arena competitiva, aprimorando respostas, reposicionamento e decisões. 
Para ler o texto na íntegra acesse: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/viewFile/133/477>.
Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupõe bom atendimento, presteza, interesse, rapi-
dez,	simpatia,	tratamento	pessoal	e	flexibilidade.	Tudo	isso,	evidentemente,	associado	a	um	produto	ou	serviço	
que atenda às necessidades e aos desejos do público-alvo. A combinação desses ingredientes, devidamente 
dosados,	levará	à	fidelização	do	cliente.
29GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
ATIVIDADE DE AuTOESTuDO
1- O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações 
do que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é 
possível	quantificar	com	precisão	os	custos	para	adquirir	e	manter	clientes.	Explique	uma	estratégia	
para manter clientes.
2- Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser 
referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o 
cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados 
quanto	 aos	 seus	 direitos	 e	 ficando	 cada	 vez	mais	 exigentes	 quanto	 à	 qualidade	 dos	 produtos	 e	
serviços adquiridos. Qual a relevância das redes sociais neste cenário?
3- Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo 
de comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosa-
mente; descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. 
Nessas	“regras”,	fica	explícita	a	importância	da	mensuração,	ou	seja,	de	se	desenvolver	pesquisas	
sistemáticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a pos-
sibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos 
contatos. Explique como implantar as regras básicas em uma organização.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. São Paulo: Futura, 
1999.
CONSIDERAçÕES FINAIS
Os produtos e os serviços estão cada vez mais parecidos. As empresas adotam práticas de benchmarking 
em ritmo acelerado, a tal ponto que é difícil para o consumidor comum perceber diferenças entre as 
ofertas de fornecedores diversos. Portanto, o cliente acaba dando preferência a opções nas quais os 
serviços gerem valor agregado, criando assim nítida vantagem sobre os concorrentes.
Os consumidores vêm dando cada vez mais importância à customização. Por um lado, com a crescente 
automação dos processos, as organizações procurarão reduzir custos, tendo em vista o atendimento a 
um mercado de massa. Presume-se que a customização envolvendo contato pessoal ganhará maior 
exclusividade, ficando reservada a clientes especiais, segmentado pelo seu poder de gerar lucratividade 
para a empresa ou, em alguns casos, retorno institucional.
O retorno institucional tem sido cada vez mais enfatizado pelas empresas em suas estratégias de 
marketing. Nas melhores organizações, busca-se atingir o estágio de empresa competitiva. 
30 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
uNIDADE II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Professor Me. Osnei Francisco Alves
Objetivos de Aprendizagem
•	 Analisar	o	marketing	de	relacionamento	com	base	nos	seus	benefícios.	
•	 Conhecer	as	aplicações	e	o	planejamento	da	pesquisa	de	marketing,	bem	como	o	reflexo	na	análise	
do marketing mix e o impacto no banco de dados de clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Monitoração	e	satisfação	do	cliente	
•	 	Marketing	de	relacionamento	
•	 	Benefícios	do	marketing	de	relacionamento
•	 	Aplicações	e	planejamento	da	pesquisa	de	marketing
•	 	Aplicação	da	pesquisa	de	marketing
•	 	Informações	para	análise	do	marketing	mix	
•	 	Sistema	de	informações	de	marketing	(SIM)
•	 	Banco	de	dados	de	clientes	e	database	marketing
32 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
33GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
INTRODuçãO
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar 
às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante às exigências de novos 
tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e 
do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, 
antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Identificar público-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso 
possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia 
interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é 
como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que 
mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de 
marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo 
momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem está lidando é possível 
estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer as informações dos clientes para 
a identificação dos tipos e saber como abordá-los. 
Os profissionais das empresas, em geral, devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com 
os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito 
de sua organização. Somente assim, estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a 
rentabilidade. 
MONITORAçãO E SATISFAçãO DO CLIENTE
É preciso investir na satisfação do clientee fazer disso a 
meta da empresa. Tal satisfação produz recompensas reais 
para a organização em termos de fidelidade dos clientes e 
boa imagem da empresa.
Desejos, para Kotler (1998), são carências por satisfações 
específicas para atender à necessidade. Uma pessoa pode 
ter a satisfação de sua necessidade atendida por meio de 
um desejo enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, mas um outro desejo para atendê-la.
Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes. Tal monitoração é 
fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviços que eles desejam. Para tanto, 
a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas 
de conhecer melhor as atitudes, preferências e desejos dos seus consumidores. Não fazer suposições e 
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saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer 
regularmente a auditoria de serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre consumidores. 
Uma empresa jamais pode dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as preferências de sua 
clientela. Os clientes mudam; logo as informações sobre eles também mudam.
Freemantle (1999, p. 92) afirma que “toda diretoria deve ter uma estratégia de investimento no atendimento 
ao cliente como parte de sua visão. Deve ser uma estratégia que eles considerem fundamental para o 
sucesso do negócio em longo prazo”.
De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em 
conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar 
autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. O 
pessoal de linha de frente da empresa é de uma importância fundamental na busca pela satisfação dos 
clientes. Se uma organização está realmente comprometida com a excelência da qualidade e com a 
satisfação de seus clientes, o treinamento torna-se muito importante. Todo o treinamento das pessoas de 
linha de frente deve ser orientado para a busca da satisfação do cliente.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimensões, que são consideradas pelos clientes para julgarem 
a qualidade de serviços: tangibilidade, responsabilidade, segurança, empatia e confiabilidade.
•	 Tangibilidade	–	compreende	a	aparência	das	instalações,	dos	funcionários,	das	máquinas	e	dos	apa-
relhos e da comunicação. Ou seja, é a aparência daquilo que o cliente pode ter como pista física da 
qualidade do serviço. 
•	 Responsabilidade	–	refere-se	à	vontade	de	ajudar	o	cliente	e	ao	oferecimento	do	serviço	com	motiva-
ção.
•	 Segurança	–	compreende	o	conhecimento	dos	funcionários	e	a	capacidade	da	empresa	de	inspirar	
confiança.
•	 Empatia	–	é	a	medida	da	personalização	do	serviço,	isto	é,	a	importância	que	é	dada	a	cada	cliente,	
e	o	esforço	da	empresa	para	atender	às	necessidades	individuais	dos	consumidores.	Por	fim,	a	con-
fiabilidade	diz	respeito	à	capacidade	da	empresa	de	entregar	o	produto	prometido	com	precisão.
•	 Confiabilidade	–	tem	sido	o	elemento	mais	importante	da	formação	das	percepções	de	qualidade	em	
serviços.
Gronroos (1995) cita que é cada vez mais raro uma empresa conseguir manter uma vantagem em 
qualidade técnica em relação a seu concorrente, devido ao rápido desenvolvimento de cópias. Assim, o 
foco de manutenção de vantagem competitiva tende a ser a qualidade e/ou os processos, o que estimula 
o desenvolvimento de marketing de relacionamentos.
Kotler (2002) cita que as organizações chegaram à conclusão de que um cliente torna-se mais lucrativo 
quanto mais tempo ele permanece com um mesmo fornecedor, enfatizando, ainda, que são quatro os 
fatores que definem esta maior lucratividade:
a) clientes compram mais ao longo do tempo se estiverem satisfeitos;
35GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo;
c) clientes satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais;
d) clientes de longa data são menos sensíveis a preço, contanto que os aumentos praticados pelo for-
necedor sejam razoáveis.
Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações, pois é desse modo 
que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molas da evolução e do progresso 
organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais de reclamações de fácil acesso e entendimento, 
como também sistemas de incentivo às críticas (bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os 
desejos do consumidor. Sempre é possível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um 
instrumento extremamente eficaz. 
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um forte instrumento, é capaz 
de exercer melhor os processos organizacionais. Ele é um conjunto de estratégias que visam a identificar 
e satisfazer as necessidades do consumidor.
Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas 
diferenças, segundo o autor, é que no marketing tradicional as avaliações do profissional eram associadas 
ao desempenho financeiro e à participação no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as 
avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo 
com a empresa.
Gonçalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento é direto. Em seu conceito deve-se ter em 
mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que queremos ter como clientes? Busca-se, 
portanto, um relacionamento de longo prazo, compensador e interativo.
Sem a definição e o planejamento do modelo de relacionamento 
e sem um redesenho dos processos de atendimento ao cliente, a 
tecnologia de CRM torna-se uma mera ferramenta. Será apenas 
um projeto de informatização de call center, como função de 
apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, com 
respostas em tempo real (BRETZKE, 2000).
Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento é a resposta para as empresas enfrentarem 
o desafio das mudanças, pois se baseia na experiência e exige o domínio do conhecimento sobre a 
tecnologia inerente à sua atividade, seus concorrentes e seus clientes.
De acordo com McKenna (1992, p.105), “O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento 
da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade 
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do consumidor”.
Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a conhecê-lo, mantemos 
contato com você, tentamos assegurar que obtenha de nós aquilo que quer, não apenas em termos 
de produto, mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se você está 
obtendo aquilo que lhe prometemos, desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós 
(STONE, 1998).
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferença fundamental entre a interatividade no marketing 
tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre a produção e o consumo; 
e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo.
Rapp e Collins (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como essencial para maximização 
da função de Marketing. Não rompem com o modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas 
acreditam que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.
Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificação e satisfação das necessidades do 
cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organização.Segundo o autor, o marketing 
de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, existem algumas dimensões que o diferenciam das 
definições históricas do marketing tradicional.
Gordon (1999) afirma que o relacionamento é o único ativo que realmente importa para a empresa, pois 
é capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio do marketing de relacionamentos a empresa 
pode desenvolver competências e vínculos com o cliente dificilmente copiáveis. A partir desses vínculos, 
ela desenvolve a capacidade de personalização em massa e pode adaptar as ofertas aos clientes 
individualmente.
Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que: “Os clientes prestam mais atenção ao desempenho 
da companhia quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem. Serviços com falhas produzem 
uma emoção mais intensa e, assim, uma avaliação mais carregada da parte do cliente do que o serviço 
impecável”.
Berry (2001) ressalta que os serviços estão estreitamente ligados aos relacionamentos. A aproximação 
do marketing de relacionamento ao marketing de serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é 
um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua 
de valor superior. Os serviços são nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o 
compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trás dos serviços prestados aos clientes, está a interação 
com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apoia-se nessa interação. A interface entre a produção 
e o consumo deve promover a interação, pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante 
novas vendas é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passa a ser apenas um 
dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliação 
do leque de serviços prestados.
37GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informações 
desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que estão envolvidos no 
processo produtivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até os clientes 
finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas de custo e valor. 
Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa 
o principal benefício do relacionamento para a empresa. O autor expõe que o investimento em relações 
é a única maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o 
relacionamento com o cliente é capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se 
às necessidades mutantes dos clientes e às possibilidades mutantes da tecnologia.
Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios. O marketing de 
relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, pois por meio dele trabalha-se da 
forma certa com os clientes certos, e não com um grande número de clientes em potencial. Esse tipo de 
marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade 
e relacionamento de longo prazo.
Benefícios	do	marketing	de	relacionamento
Redução de custos: a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a focagem mais 
precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdícios: afinal, a precisão da produção é muito 
maior quando se sabe o que é produzir.
Direcionamento certo: o compromisso com essa cultura estreita 
os laços da empresa com os consumidores por meio da troca 
de informações; conhecendo os desejos e expectativa de seus 
clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los.
Novas oportunidades: a busca permanente da satisfação 
dos clientes amplia a percepção do empresário para novos 
negócios e oportunidades.
Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam para manter somente os 
processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para 
enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam.
Clima de participação: o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários com 
o futuro da empresa; só tem a ganhar a organização que delega competências, pratica a gerência 
participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionário. 
Retorno compensador: a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa, sem que 
isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade; isso não só porque os custos 
diminuem, mas também porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam.
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Maior motivação dos funcionários: a filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno 
(integração, participação, liberdade de ação, responsabilidade, senso de equipe e comprometimento) 
torna os empregados mais motivados e dispostos para o trabalho.
Menor incerteza do ambiente: a introdução de sistemas de informações e de melhores e mais eficazes 
mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor os fatores que influenciam tanto o ambiente 
externo quanto interno, diminuindo assim a incerteza existente.
Maior desenvolvimento humano: por compreender que nenhuma vantagem competitiva é possível sem 
a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o 
aprendizado contínuo do indivíduo.
Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento está baseado em três premissas: relacionamento, 
rede e interação. Quando se fala em marketing de relacionamento, não se faz referência apenas à 
relação com clientes, mas a um sistema complexo, que envolve diversos aspectos interligados, cujas 
características são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes envolvidas.
Para Grönross (1995), a meta do marketing de transação é conquistar clientes, enquanto a meta do 
marketing de relacionamento é manter clientes. É fundamental se compreender essa diferença para se 
perceber que no marketing de relacionamento as ações devem ser montadas visando à manutenção dos 
clientes no médio/longo prazo.
Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da abordagem 
de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser 
aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e 
seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de 
valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma 
decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio-
namento.
b)	Em	situações	nas	quais,	embora	exista	potencial	de	valor	mútuo,	pode	haver	um	valor	vitalício	insufici-
ente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios 
médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os 
valores que as empresas que comercializam estes produtos dispõem para investir em atrair e preser-
var clientes, provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de 
clientes	específicos	pode	ser	excessivamente	limitador:	por	exemplo,	quando	uma	empresa	já	detém	
uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe 
de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correro risco de perder os 
clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e 
para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing 
de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que 
envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.
39GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
e)	Nem	sempre	as	empresas	dispõem	de	capacidade	financeira,	tecnológica	e	de	pessoal	para	aplicar	
os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para 
sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas 
a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
APLICAçÕES E PLANEJAMENTO DA PESQuISA DE MARKETING
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as 
necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva 
sustentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços 
são o melhor dos mundos para qualquer empresa. Essas questões fervilham 
nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há muito 
tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que sustentem 
tomadas de decisão acertadas. A pesquisa de marketing, como ferramenta 
de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento poderoso 
de análise do mercado e de interpretação da realidade, que colabora com a 
resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.
Faz-se pesquisa quando há necessidade da busca de dados e fatos que 
forneçam respostas a respeito de um problema ou momento específico de 
marketing. A pesquisa faz um diagnóstico de uma determinada situação 
mercadológica mediante esforço planejado e organizado para a obtenção de 
fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma 
tomada de decisão. Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a decisão pelo 
executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produto altamente perecível (informação). A pesquisa 
fornece informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as informações nunca serão 
totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará sempre trabalhando com uma provável conclusão 
a respeito da realidade de mercado. O risco estará sempre presente, pois ela faz parte da dinâmica 
empresarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada de decisão para o 
pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao executivo de marketing, com sua intuição, talento e 
conhecimento de mercado, tomar decisão do curso da ação mercadológica com base nas informações 
da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de incerteza da administração 
de marketing. Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em 
aprendizado.
Aplicação	da	pesquisa	de	marketing
Os estudos de pesquisas têm uma série de aplicações práticas na gestão de marketing. Uma pesquisa 
pode ser realizada para avaliar oportunidades de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação 
de mercado, outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. De maneira 
geral, todo profissional de marketing trabalha com as seguintes informações para a tomada de decisão, 
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conforme Mattar (1997): informações para análise do mercado, informações para análise do marketing 
mix, e informações sobre medidas de desempenho.
Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir um quadro nítido das condições 
de mercado, a saber: macro e microambiente, comportamento, necessidades, desejos e características 
do consumidor/cliente e ambiente interno da empresa.
Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condições da economia, legislação, 
tecnologia, demografia, ecologia, política e cultura; à estimativa do potencial do mercado consumidor; 
à análise do mercado intermediário; à evolução do mercado; à demanda por segmento; às diferenças 
regionais; ao surgimento e crescimento de novos mercados; à concorrência direta e indireta, concorrência 
entre produtos e serviços.
Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente: trata-se do 
perfil demográfico e psicográfico do consumidor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das 
motivações de consumo, da identificação de hábitos e costumes, das necessidades e desejos que estão 
sendo satisfeitos.
Ambiente interno: recursos, capacitações de marketing, produção, finanças e tecnologia.
Informações	para	análise	do	marketing	mix
O marketing mix, ou composto de marketing, também merece tratamento cuidadoso do profissional de 
marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de 
distribuição e comunicação presentes no mercado.
Produtos/serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, preferência do consumidor, 
experimentação de produtos/marcas, adaptação de produtos atuais, novos usos para antigos produtos 
e da empresa em face à concorrência, novos produtos (teste de conceito, pré-teste e teste de mercado), 
teste de embalagem; imagem de marca, frequência de uso, local época de compra, participação do 
produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técnica, instalação, linha direta com o 
consumidor) e ações para enfrentar a concorrência.
Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à demanda, aumento, manutenção 
ou redução de preços e importância relativa do preço comparando as demais variáveis do marketing mix.
Distribuição: escolha de intermediários, teste de desempenho; efeito do treinamento em vendas, seleção 
de canais de distribuição, determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas e avaliação 
de ponto de venda.
Comunicação: avaliação de campanhas publicitárias (pré-testes de anúncios e pós-testes de recordação 
de campanhas), efeito de campanhas promocionais e efeitos de propaganda na mudança da imagem da 
marca.
41GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto ou por mercado, participações 
de mercado, lucratividade, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de vendas 
(consumidores, intermediários, vendedores).
Sistema	de	Informações	de	Marketing	(SIM)
Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma estrutura interativa e contínua de 
pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de 
marketing pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões de marketing”. 
Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne informações necessárias para a tomada de decisões e 
análises a serem feitas pela empresa, com base no mercado.
O SIM é uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de 
diferentes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática efetiva, alguns pontos 
devem ser observados.
a) Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (dados sobre política, cultura, tecnologia, ecolo-
gia,	geografia,	legislação	e	economia),	do	microambiente	(dados	de	consumidores,	canais	de	distri-
buição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e da própria operação da empresa (dados 
contábeis,	financeiros,	de	resultados	de	vendas,	do	desempenho	das	iniciativas	de	marketing).
b) Os dados de entrada podem ser dados secundários já disponíveis no ambiente de marketing, que já 
foram coletados,tabulados e analisados com propósitos outros e que estão à disposição dos interes-
sados) e dados primários (geralmente pesquisas que são feitas sob medida para estudar um determi-
nado	assunto,	isto	é,	para	atender	necessidades	específicas	de	informação).	Os	dados	primários	são	
dados inéditos nunca antes coletados no ambiente de marketing.
c)	 Os	 dados	 são	 classificados	 de	 acordo	 com	os	 subsistemas	que	 compõem	o	SIM,	 processados	 e	
analisados em conjunto gerando uma informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses 
subsistemas são: subsistema de dados internos, subsistema de inteligência de marketing, subsistema 
de apoio à administração de marketing e subsistema de pesquisa de marketing, conforme detalhado 
a seguir:
•	 O subsistema de dados internos envolve todo o dado que a empresa produz para gerir o 
andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais relatórios gerenciais de 
desempenho	de	vendas,	relatórios	financeiros,	dados	de	produção/estoque,	dados	setoriais,	
regionais ou globais. São basicamente os dados secundários.
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•	 Os subsistemas de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que pode buscar 
externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas, clipagem de imprensa, estudos 
setoriais gerados por entidades e associações, leituras, conversas com distribuidores. Outros 
subsistemas são utilizados como forma de contribuição para as futuras estratégias de negó-
cios, cujos dados podem ser secundários ou primários.
•	 O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de recursos tecnológicos 
(software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à gestão de negócios. Softwares de 
gestão empresarial como SAP, Oracle e JD Edwards, que integram todos os departamentos 
e, consequentemente, todos os dados gerados por uma determinada organização, softwares 
especialistas, por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas pela 
internet, e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise discriminante e análise 
fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de decisões.
•	 Os subsistemas de pesquisas de marketing é apenas um dos componentes do SIM. Entre 
esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados primários. Esses, em muitas 
empresas, estão armazenados em um departamento de pesquisa de marketing ou em um 
grande departamento de marketing.
d)	A	informação	gerada	é	disseminada	para	os	profissionais	interessados.	Após	a	tomada	de	decisão,	
o	cenário	mercadológico	modifica-se,	gerando	um	conhecimento	proveniente	da	análise	de	como	as	
decisões	baseadas	nas	informações	foram	eficazes	e,	portanto,	como	seria	a	melhor	maneira	de	cor-
rigir eventuais erros de curso, em um processo de retroalimentação e atualização do sistema.
Assim, o principal papel do SIM é avaliar as necessidades de informação do administrador, desenvolver 
as informações mais úteis e distribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na 
utilização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas, identificar ameaças e 
oportunidades, obter e manter a vantagem competitiva com redução do tempo de reação, minimizando 
os recursos, acompanhar mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último, 
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e curto prazo.
Assim, na constituição de um sistema de informação, algumas premissas básicas e conceitos 
fundamentais precisam estar no cerne das preocupações daqueles que definirão a forma como o sistema 
estará modelado, para se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações. Essas 
premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamente, uma informação quando se 
conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua interpretação. A acumulação de dados – em uma biblioteca, 
em um arquivo, num disquete, na memória humana – pode ter vários nomes, como patrimônio, banco de 
dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chamada de “banco de dados” se não tiver uma 
finalidade. Quanto maior a quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário 
para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.
Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no armazenamento dos dados que farão 
parte do sim. É importante que o gestor do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados 
disponíveis na organização, porque não rara às vezes acontece o seguinte:
-	 Os	dados	disponíveis	não	são	confiáveis.
- Os dados estão dispersos dentro da empresa, exigindo grande esforço para ser localizados – nesse 
caso, só vale a pena investir nos, efetivamente, importantes.
43GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
- Os dados realmente importantes são suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência 
política, por gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro da empresa.
- Os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão possa ser tomada sem maiores 
problemas.
- Os dados importantes disponíveis na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema 
especialmente delicado, pois sem essa, não será possível manter o dado atualizado.
A interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a um erro na tomada de decisão. 
Também há casos em que um administrador interpreta dados de forma viesada para justificar as suas 
decisões.
Dados e informação representam poder e alimentam “feudos” internos 
e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as 
informações que enaltecem o seu trabalho, ou que desmerecem outro. 
É muito importante ter cuidado com essa situação relativamente 
comum, sendo crítico e cauteloso ao extremo, para que somente os 
dados corretos, e em todas as suas facetas, sejam disponibilizados.
Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a formação dos administradores 
que os utilizam. Os especialistas olham dados, interpretam de forma localizada e restrita e, normalmente 
criam polêmica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpretam dados e 
visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas. Acima de tudo, ter dados e conhecê-los 
é cultura, no sentido de domínio e conhecimento, e saber processá-los transformando-os em informação, 
é sobrevivência. Saber usar a informação é a arte do poder. A inteligência de negócios é muito mais uma 
forma de comportamento do que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Banco de dados de clientes e database marketing
Os profissionais de marketing precisam conhecer seus clientes. E para isso têm de coletar e armazenar 
informações em um banco de dados e usá-los em suas ações de marketing. Um banco de dados de clientes 
é um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais atualizado, acessível, prático e 
organizado para fins de marketing, tais como geração de indicações, venda de um produto ou serviço ou 
manutenção do relacionamento com os clientes. Database marketing é um processo de construir, manter 
e usar os bancos de dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para 
efetuar contatos e transações e para construir relacionamentos com os clientes.
Como o ex-diretor de marketing da Amazon gostava de ressaltar, quando você entra em uma loja virtual de 
departamentos, ninguém sabe quem você é. Entretanto, quando você entra na Amazon, é cumprimentado 
pelo nome, recebe sugestões personalizadas com base em suas compras anteriores e uma série de 
críticas honestas de outros clientes a respeito dos produtos sugeridos. Quando sai do site, também lhe 
pedem permissão para enviar e-mails com promoções.
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44 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Muitas empresas confundem lista de mala direta de clientes com banco de dados. Uma lista de mala 
direta de clientes é simplesmente uma série de nomes, endereços e números de telefone. Um banco 
de dados de clientes contém muito mais informações, acumuladas por meio de transações, registros, 
questionários por telefone, cookies e todos tipos de contato com o cliente.
Um banco de dados de cliente ideal contém informações sobre compras anteriores, dados demográficos 
(idade, renda, membros da família, datas de aniversário), dados psicográficos (atividades, interesses e 
opiniões), dados sobre mídia (preferência de mídia) e outras informações úteis. 
No marketing empresarial, o banco de dados contém produtos e serviços comprados pelo cliente; volume, 
preços, e lucros anteriores; nome dos membros da equipe (com idades, datas de aniversário, hobbies e 
pratos favoritos); status dos contratos atuais; uma estimativa da participação do fornecedor no negócio 
do cliente; fornecedores e concorrentes; uma avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência nas 
vendas e no oferecimento de serviços ao cliente; práticas, padrões e políticas de compras relevantes.
Os dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados têm de ser mensurados. 
No entanto, é também essencial que as informações obtidas e armazenadas no relacionamento com o 
cliente devam ser utilizadas para a elaboração das estratégias da empresa, ou seja, devam alimentar a 
empresa no planejamento, nos níveis estratégicos, tático e operacional.
Bogmann comenta (2000, p.76):
que não tem como falar de marketing de relacionamento sem associar banco de dados, pois os 
dois caminham juntos. Essa proposta de ter um banco de dados é importante, pois é por meio 
desse banco que a organização coleta dados que irão transformar-se em informações que ajudam 
na tomada de decisões. Dessa forma, se a organização conhece os consumidores fica mais fácil 
oferecer o produto ou serviço adequado. O banco de dados, ao registrar informações detalhadas 
sobre os consumidores, tem condições de conhecer bem seus desejos e necessidades, construindo 
um relacionamento de longo prazo. O banco de dados é uma das ferramentas mais importantes do 
marketing de relacionamento. Por meio do banco de dados obtêm-se informações atualizadas em 
tempo real, criando, assim, um canal de comunicação com o cliente, rápido, eficiente e direto.
Ainda não se chegou a um consenso sobre o que é um banco de dados de clientes e como ele deveria 
funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram ou que não 
tiveram o desempenho esperado, pois ficaram prontos tarde demais ou porque contêm algumas funções 
inviáveis na prática. 
Muitas das tecnologias de gestão de clientes mais bem-sucedidas de hoje surgiam na década de 80, 
até mesmo um pouco antes. Os setores pioneiros foram comerciantes diretos (como as empresas de 
formulação de pedidos por correio ou do setor editorial), usuários de grandes forças de vendas (como os 
fornecedores de equipamentos para empresas) ou uma combinação dos dois (como algumas empresas 
de serviços financeiros). Algumas organizações conseguiram desviar o foco dos produtos para os 
clientes. Hoje, muitas tendências acentuaram a necessidade de empregar tecnologia. Entre essas estão a 
desregulamentação, a concorrência mais acirrada, a globalização, as pressões de custo (particularmente 
a redução do número de funcionários) – forçadas pelas condições econômicas, pela diversificação de 
canais, pelo desejo dos clientes de terem um serviço personalizado, direto e de baixo custo e, obviamente, 
45GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
pela queda nos preços da tecnologia de computadores e das telecomunicações. 
Ainda existem problemas associados aos processos, pois muitos são lentos e complexos para utilização 
dos sistemas de informação e de captação de dados. Várias empresas baseiam-se, ainda, em esquemas 
de comando e controle, ou seja, em esquemas cujo foco está mais em controlar o impacto dos clientes 
sobre a empresa do que em permitir que os clientes obtenham uma melhor prestação de serviços da 
empresa. Os canais de distribuição e de processos que há vinte anos estavam no auge (a força de 
vendas, a rede de filiais) hoje não ocupam a mesma posição nas empresas voltadas para o atendimento 
de mercados de massa ou perante o consumidor. Porém, a cultura de operações, em vez de aquisição 
e da retenção de clientes, domina muitas empresas. Nessas circunstâncias, não é surpresa que haja um 
grande número de baixas como, por exemplo:
- Projetos inacabados de data warehouses (banco de dados).
- Problemas graves relacionados aos sistemas legados, exacerbados por fusões e aquisições.
- Departamentos de tecnologia que executam projetos porque o pessoal de marketing perdeu o 
interesse, o ímpeto ou simplesmente saiu da empresa.
- Captura de informações que se concentra em evitar riscos sem, contudo, exigir o direcionamento a 
bons clientes.
-	 Graves	limitações	de	capacidades	profissional.
- Falta de investimento em habilidades de interpretação de dados.
É importante perceber que os fornecedores podem, de fato, causar alguns dos problemas citados acima. 
Por exemplo, consultores podem sugerir estratégias inviáveis. Fornecedores de hardware ou de software 
com ofertas limitadas podem tentar participar dos negócios ao forçar a sua presença na solução proposta 
suprirá os critérios de aceitação, deixando nas mãos do cliente a responsabilidade de fazer com que a 
solução escolhida gere os benefícios necessários. Talvez dois melhores exemplos de problemas criados 
por fornecedores sejam:
- Data warehouse abrangentes, cujo custo de criação é muito maior do que os benefícios que talvez 
tragam para a empresa.
- A aquisição de pacotes de análises de banco de dados que não chegam a ser utilizados.
Hoje em dia, entretanto, constatamos em algumas empresas a existência de uma perspectiva tecnológica 
mais realista. As organizações aceitam que nunca chegarão ao destino escolhido, embora acreditem que 
haverá um fluxo contínuo de benefícios ao longo do caminho. Nesse meio tempo, é essencial ter um mapa 
em mãos, que nos diz a direção certa.
Muitas vezes, os dados sobre os clientes potenciais não recebem o tratamento adequado ou se perdem. 
Há muito espaço para melhoria nesta área de coleta e armazenamento de informação – desde que sejam 
usados tecnologia e processos aperfeiçoados.
A maior parte das empresas que estabelece interface com um grande número de clientes enfrenta fortes 
46 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
pressões competitivas, por isso procura meios de manter a qualidade de sua interface ao alcance dos 
clientes, reduzindo, ao mesmo tempo, os custos. As expectativas dos clientes continuam aumentando 
eles querem mais, mais rápido, melhor e mais barato. Independente de os clientes pedirem ou não, os 
concorrentes oferecem tudo isso, razão pela qual as empresas sentem-se pressionadas a inovar e a 
explorar novas tecnologias. Entretanto, o próprio porte e escopo da interface que mantém os clientes já é, 
em si, uma mudança cara, por isso muitas organizações limitam-se a experiências e projetos-piloto. Os 
próprios aperfeiçoamentos na gestão de clientes obtidos com a implementação dos sistemas citados mais 
acima podem elevar os custos se não forem utilizadas, também, tecnologias para expandir os negócios 
ou para reduzir os custos da gestão de clientes nas diferentes fases do relacionamento que englobam 
conquista, retenção, desenvolvimento etc.
Grandes progressos na informatização da interface com o cliente ocorreram principalmente no que se 
refere aos pontos de venda para prestação de serviços. Podemos exemplificartais progressos com 
as páginas da internet ou da extranet, que oferecem uma vitrine completa de vendas em um espaço 
pequeno. Esses espaços reúnem todas as informações de que as pessoas precisam, além de oferecer 
serviços como compras instantâneas e verificação de crédito online. Tais recursos não só garantem maior 
facilidade de recrutar e de servir clientes, mas também asseguram uma maior disponibilidade de dados 
sobre os clientes para os fornecedores. Em geral, o problema está na impossibilidade de a empresa 
utilizar esses mesmos dados depois de ter alcançado níveis mais altos de gestão de clientes.
Em ambientes de telemarketing, por exemplo, sempre se recorre ao banco 
de dados de clientes para que haja um reconhecimento dos clientes já 
existentes. Por outro lado, nas empresas que atendem diretamente ao 
público, o banco de dados é utilizado com menos frequência. Já em 
ambientes de varejo, as informações acerca dos clientes estão concentradas 
nos cartões de crédito. 
Tanto no telemarketing quanto no varejo, a atualização dos dados provenientes 
de fontes diferentes: transação/cobrança; resposta a campanhas; prestação 
de serviços ao cliente etc., continua sendo um problema. Os clientes também querem ter acesso a 
informações sobre ofertas, sobre as transações que efetuaram recentemente ou há mais tempo, bem 
como o relacionamento que mantém com o fornecedor. Podemos exemplificar o desejo dos clientes de 
estarem sempre bem informados com a grande quantidade de acessos aos serviços de home banking e 
de autoadministração de carteiras de investimento.
Porém, as expectativas dos clientes de que os dados sobre eles estarão sempre disponíveis e usados 
de maneira construtiva estão melhorando, e muito, o reconhecimento do próprio cliente, bem como 
a disponibilidade de dados sobre ele e a inclusão dos processos associados na nova geração de 
especificações do sistema. Hoje, entretanto, poucos sistemas de contato com o cliente são capazes de 
exibir um registro completo e relevante acerca de uma clientela com rapidez, ou seja, não conseguem 
fornecer informações de maneira tão rápida a ponto de o cliente mal notar o atraso. A maior parte das 
Fo
nt
e:
 P
HO
TO
S.
CO
M
47GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
empresas percebe a necessidade de aperfeiçoar-se nesse ponto, por isso muitas estão atualizando o 
fluxo de informações existente entre os sistemas, ajudando os operadores (que às vezes são os próprios 
clientes) a navegar neles. Grande parte das organizações também percebe a necessidade de treinar 
continuamente os funcionários que mantém contato direto com os clientes, pois por mais que o sistema 
tenha conhecimentos, o toque humano é preciso. 
No telemarketing interno, onde há um grande progresso de sistemas inteligentes que gerenciam o roteiro 
de acordo com as respostas dos clientes e usam as informações já contidas no banco de dados, várias 
organizações esperam que o uso da integração de telefonia via computador aumente rapidamente nos 
próximos anos. Caso isso aconteça, a troca de informações e o reconhecimento do cliente se tornarão 
mais comuns, o que levará a estratégias de segmentação para uma gestão aperfeiçoada de clientes – as 
chamadas telefônicas serão frutos das necessidades dos clientes. 
Além disso, os telefonemas de pessoas que participaram de algum evento promovido pela empresa 
provavelmente aumentarão, por exemplo, o que chamamos de eventos de cuidado intensivo, gerados 
por problemas de serviço ou por mudança nas unidades decisórias. No mercado entre empresas e em 
alguns mercados de consumo, o trabalho em equipe nos call centers e nas vendas em campo também 
será essencial, pois, em geral, ocorre em ambientes de apoio técnico e de prestação de serviços. Isso se 
aplicará até mesmo na área de marketing, em canais híbridos, nos quais a empresa aborda um determinado 
grupo de clientes por intermédio de vários outros canais que, aparentemente, são conflitantes, mas que na 
verdade, suprem necessidades diferentes.
Porém, com essa integração de telefonia via computador, muitas empresas continuarão cometendo o erro 
de pensar que os recursos avançados que transmitem uma mensagem errada, são como um exército 
poderoso que marcha com rapidez na direção errada!
No entanto, muitas empresas descobriram que a utilização de um banco de dados de clientes como parte 
de um processo destinado a melhorar a prestação de serviços ao cliente é uma importante justificativa 
para o investimento. Fazer certo as tarefas simples; escrever ou ligar para os clientes certos; obter os 
detalhes corretos durante o contato com o cliente e fazer o acompanhamento desse, lidando com os 
clientes de maneira rápida, eficiente e profissional, parece ser o maior segredo aqui. Contudo, há uma 
forte tendência nas empresas atuais de complicar demais a situação tanto da perspectiva dos sistemas 
quanto dos processos, o que leva à criação de sistemas e processos com especificações demais, cujo 
desenvolvimento é lento ou que talvez nem cheguem a ser desenvolvidos. O segredo é ver as coisas da 
perspectiva dos clientes, evitando investir em abordagens de tratamento que não fazem muita diferença 
para eles.
As empresas tentam complicar a maneira pela qual tomam decisões nesta área de relacionamento 
com os clientes quando tentam impor uma racionalidade errada ao processo de gestão de clientes. 
A forma mais comum disso é a tentativa de alocar tipos diferentes de clientes a diferentes canais de 
distribuição ou a diferentes meios de comunicação. Hoje em dia está claro que os clientes gostam de ser 
gerenciados e gerenciar os fornecedores com os quais trabalham usando diversos canais de distribuição e 
48 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
comunicação. No mundo do marketing híbrido, aceita-se a utilização complementar em vez de competitiva 
de novas tecnologias e canais para reduzir custos, além de conquistar, desenvolver e reter clientes mais 
eficientemente. É preciso entender que o e-commerce, em geral, é muito mais eficaz para administrar os 
clientes existentes quando é utilizado em combinação com outros métodos de comunicação, embora seja, 
às vezes, bem menos eficaz na conquista de novos clientes do que o call center, por exemplo. A não ser 
que uma abordagem mais flexível seja utilizada, muitas vezes, as novas tecnologias, como call centers e 
e-commerce, podem gerar custos e criar conflito em vez de trazer benefícios. 
 
O Que É Marketing de Relacionamento 
Rogério Mendes
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento é basicamente a junção do Marketing 
e	a	Tecnologia	da	informação,	com	o	objetivo		de	prover	meios	eficazes	e	produtivos	de	atender,	reconhecer	e		
cuidar	do	cliente,	em	tempo	real,	transformando	estes	dados	em	informações	que	quando	filtradas	e	analisadas	
pela	organização,	permitem	que	o	cliente	seja	“identificado”	e	cuidado	por	todos	os	envolvidos	no	processo	de	
atendimento pessoal.
Para ler o texto na íntegra acesse:<http://www.pensandomarketing.com/home/id85.html>.
Mesmo em situações mais delicadas, onde o cliente contata a organização para reclamar sobre algum produto 
ou serviço, tem-se a oportunidade de impressioná-lo positivamente e isso pode contribuir não apenas para a 
manutenção do cliente, mas também para a venda de novos produtos, às vezes até no momento da reclama-
ção. Quantos de nós passaram por uma situação onde precisamos de algum tipo de assistência técnica para 
algum produto e o atendimento foi tão bem feito que aumentamos nossa admiração com relação à postura da 
organização. 
ATIVIDADE DE AuTOESTuDO
1- De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em 
conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar 
autoridade aos seus empregadospara que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. 
Estabeleça um conceito sobre satisfação de cliente.
2- Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas dife-
renças,	segundo	o	autor,	é	que	no	marketing	tradicional	as	avaliações	do	profissional	eram	associa-
das	ao	desempenho	financeiro	e	à	participação	no	mercado.	Na	era	do	marketing	de	relacionamento,	
as avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo 
prazo com a empresa. Por que o marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do 
que	quantitativa?	Justifique	a	sua	resposta.
49GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
3- Ainda não se chegou a um consenso sobre o que é um banco de dados de clientes e como ele deveria 
funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram ou que 
não	tiveram	o	desempenho	esperado,	pois	ficaram	prontos	tarde	demais	ou	porque	contém	algumas	
funções inviáveis na prática. Explique a função do banco de dados de clientes. 
TÉBOUL, James. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
1999.
CONSIDERAçÕES FINAIS
Em um mundo cada vez mais marcado pela facilidade de obtenção de informações, e pelo crescente 
desejo dos clientes de interagirem de outras formas com seus fornecedores, ocorre o surgimento de 
novos “papéis” de clientes. Mesmo em seu papel tradicional, os clientes estão cada vez mais exigentes 
em relação à atuação dos seus fornecedores. 
A qualidade é um dos fundamentos do marketing de serviços, pois a impossibilidade de um controle 
prévio dificulta bastante as coisas. Ela é quem ajuda a construir a reputação da empresa, na qual o cliente 
deverá confiar. O consumidor compra uma promessa e precisa de garantias para diminuir sua sensação 
de risco. Além disso, o modo como a empresa se conduz para resolver eventuais problemas com os 
clientes tem impacto direto na sua percepção de valor.
O objetivo de um programa de relacionamento é fazer com que valha a pena, para os clientes, fazer 
negócios com a organização, motivo pelo qual é importantíssimo conhecer o comportamento dos clientes. 
Muitas vezes, há uma tênue separação entre tentar desenvolver relacionamentos mais fortes e irritar 
os clientes. Em qualquer programa de relacionamento, é preciso analisar todos os pontos de contato 
possíveis com os clientes, levar em consideração as mensagens da concorrência, testar a frequência 
ideal e oferecer aos clientes os produtos certos, garantindo-lhes também uma prestação de serviços de 
qualidade.
O sistema de informação de marketing, portanto, deve oferecer um panorama exato e atualizado sobre a 
aquisição e a retenção de clientes. O relatório de gerência revela informações sobre os clientes, mostrando 
ganhos e perdas a eles relativos e classifica perdas/ganhos por tipo de cliente, tipo de produto adquirido.
Há muitas maneiras de medir a eficácia operacional. No final, os resultados mais importantes são a 
satisfação do cliente, o apoio dado à marca e com isso se traduz em medidas financeiras, tais como 
receitas e lucros.
uNIDADE III
CONCEITOS FuNDAMENTAIS EM PRODuTOS
Professor Me. Osnei Francisco Alves
Objetivos de Aprendizagem
•	 Ampliar	os	conhecimentos	sobre	produtos	e	serviços,	observando	as	suas	diferenças	e	a	sua	relação	
com a satisfação dos clientes.
•	 Compreender	a	função	do	marketing	de	serviços,	o	pós-vendas	e	assistência	técnica.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Conceitos	fundamentais	em	produtos
•	 	A	definição	de	produto	em	marketing	
•	 	Produto:	bem	ou	serviço?	
•	 	As	diferenças	entre	produtos	e	serviços	
•	 	Diferenciação	de	produto
•	 	Diferencial	do	produto	genérico	e	esperado	
•	 	Produto	ampliado	
•	 	Posicionamento	
•	 	O	ciclo	de	vida	do	produto	
•	 	O	conceito	de	ciclo	de	vida	dos	produtos		
•	 	Características	do	ciclo	de	vida	dos	produtos	
•	 	O	reciclo	do	produto	
•	 	O	fluxo	do	processo	de	marketing.	Marketing	de	serviços	
•	 	Pós-vendas	e	assistência	técnica
53GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
INTRODuçãO
Em um mundo onde a velocidade de surgimento de concorrentes e as práticas de benchmarking são 
utilizadas diariamente para diminuir as diferenças entre produtos e serviços de fornecedores distintos, o 
processo de desenvolvimento de produtos também sofre pressões para se adaptar.
O ritmo de criação de produtos e a necessidade de adequação dos mesmos às conveniências ou desejos 
dos clientes é cada vez maior, somando-se a isso a onipresente necessidade de manutenção de padrões 
de qualidade e preços compatíveis. 
Neste cenário, um novo participante se faz inevitável dentro das tradicionais equipes de criação e 
aperfeiçoamento dos produtos das organizações: os clientes, participação dos clientes em etapas cada vez 
mais prematuras do ciclo de desenvolvimento dos produtos tem auxiliado organizações a apresentarem 
produtos com níveis de qualidade cada vez maiores, além de mais alinhados com o mercado.
Isso parece um conceito bastante aplicável, mas sob um ponto de vista prático tem-se o desafio de 
operacionalização desta participação dos clientes. Como permitir o envolvimento dos clientes sem que 
o ciclo de desenvolvimento dos produtos se transforme em vantagem competitiva? Muitas organizações 
já descobriram como podem transformar esses desafios em vantagens. A adaptação de seus processos 
de desenvolvimento de produtos e serviços já mostra benefícios significativos a partir da participação 
crescente dos clientes. A indústria de software, já há algum tempo, se utiliza da estratégia de envolver 
usuários finais em processos de desenvolvimento de produtos, principalmente nos de controle de 
qualidade pré-produção.
CONCEITOS FuNDAMENTAIS EM PRODuTOS 
Em qualquer atividade que demande administração científica com métodos e técnicas, existem etapas 
vitais de planejamento e execução.
Em marketing, a primeira fase engloba o exame das seguintes e principais questões: análise do ambiente, 
identificação das oportunidades de mercado, comportamento do consumidor, segmentação de mercados 
e os sistemas de informação para gestores mercadológicos. 
Com base no conjunto dessas informações, inicia-se o estudo para implementação das decisões de 
marketing, que incluem como tópicos mais relevantes: a oferta de produtos, a atribuição de seu preço, 
o emprego de intermediários para atingir os consumidores, o uso da ampla gama de instrumentos de 
comunicação, a montagem de programas de relacionamento com os clientes e o monitoramento de 
resultados.
O planejamento estratégico de marketing surge, então, como um elo para ligar as duas etapas críticas 
mencionadas.
54 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
A eficiência na gestão e desenvolvimento de produtos está amparada num encadeamento estruturado 
para a tomada de decisões. A administração de produtos requer, portanto, uma visão abrangente sobre 
os principais processos mercadológicos.
As relações dos consumidores com as organizações ocorrem, em grande 
medida, por meio das experiências com os seus produtos, os quais têm 
impacto direto e visível nos resultados das organizações. Assim, o 
gerenciamento de produtos está na vanguarda das decisões de marketing. 
Mas o que é produto?
A	definição	de	produto	em	marketing
Quando a Ford vende um modelo Ecoesport está vendendo apenas um certo número de componentes 
como chapas de aço, um motor e quatro rodas?
Quando a Tintas Coral vende uma lata de tinta, está vendendo apenas uma lata de produtos químicos? 
Quando a Viação Garcia vende uma passagem de Curitiba para Cascavel, está vendendo apenas o uso 
e o desgaste dos assentos de um ônibus e muitafadiga do motorista?
A resposta de todas essas perguntas é: não. Essas empresas estão realmente vendendo satisfação, o uso 
ou o benefício desejado pelo consumidor. Todos os consumidores cuidam para que seus carros fiquem 
bonitos e em condições de rodar. Desejam proteger e revestir suas casas com tinta e, ao comprar uma 
passagem aérea, não estão preocupados com a constituição física do avião ou com a tripulação. Almejam 
principalmente uma viagem segura e confortável. 
Neste contexto, segundo Semenick e Bamossy (1995, p.260), “produto é um conjunto de atributos 
tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as 
necessidades e aos desejos do consumidor”.
De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p.190), “produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um 
mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade”.
Por sua vez, MacCarthy e Perreault Jr. (1997, p.148) afirmam que “produto significa oferta de uma empresa 
que satisfaz a uma necessidade”.
Quando um consumidor pessoa física compra um pacote de leite, um automóvel, 
um bilhete de loteria ou uma viagem para um parque temático, ele busca suprir 
uma carência, que pode estar em diferentes estágios na sua hierarquia de 
prioridades, conforme a teoria de Abraham Maslow. Basta et al. (2003) afirmam 
que Maslow diz que as necessidades do ser humano são priorizadas e 
hierarquizadas. Essa hierarquização obedece a uma escala que passa por níveis 
que vão do mais baixo para o mais alto, à medida que o anterior é satisfeito. Esta 
teoria é fundamental em três hipóteses:
Fo
nt
e:
 P
HO
TO
S.
CO
M
Fo
nt
e:
 P
HO
TO
S.
CO
M
55GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
- Temos diferentes necessidades que podem ser hierarquizadas segundo sua importância.
- Procuramos satisfazer a necessidade que nos pareça mais importante.
- Uma vez satisfeita a necessidade mais importante, procuramos satisfazer a necessidade seguinte.
Um consumidor, pessoa jurídica também possui diferentes níveis de necessidades ao adquirir, por exemplo, 
material de escritório, um computador de grande porte ou um plano de saúde para os seus colaboradores.
Para os consumidores a ideia do produto como satisfação ou benefício é fundamental. Podemos afirmar, 
portanto, que um produto deve ser a solução para uma necessidade, real ou latente, de seus consumidores.
O desafio do profissional de marketing é descobrir, então, como tornar seu produto, que pode ser simples 
ou complexo, uma solução vencedora para os clientes, qualquer que seja o nível de prioridade por eles 
estabelecido.
Produto:	bem	ou	serviço?
Esta é uma indagação frequente. No linguajar cotidiano, é usual chamar 
de produto apenas os bens, nos quais a materialidade é flagrante, que 
são produzidos nos setores primário (agricultura e pecuária) e secundário 
(indústria) da economia. Já as ofertas imateriais normalmente efetuadas 
pelo setor terciário (comércio, transporte, saúde, comunicações, 
educação e muitos outros) são denominadas serviços.
Além disso, um fator adicional para a confusão no entendimento do 
conceito de produto é que as atividades relativas à pré-venda de um 
bem ou serviço também são comumente chamadas de serviço no dia a dia.
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.190), “os produtos incluem objetos físicos, serviços pessoais, locais, 
organizações, idéias ou combinações desses elementos”.
Por sua vez, McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que “um produto pode ser um bem físico, 
um serviço ou uma mistura de ambos” e consideram que todos os produtos possuem ênfase, em graus 
variados, em bem físico e serviço.
Podemos exemplificar esta argumentação por meio das seguintes situações de compra de produtos: um 
quilo de sal no supermercado, um lanche em uma cadeia de fast food, uma refeição em um restaurante 
de categoria mediana, um jantar a luz de vela em um restaurante de cozinha sofisticada e um curso 
de gastronomia com um chef famoso. Os cinco produtos, todos vinculados a alimentação, apresentam 
composições distintas de bem físico e serviço. Em um extremo, no caso do sal, verifica-se a ênfase total 
em bem físico, enquanto no outro, na situação do curso, a concentração ocorre em serviço.
Sobre esse tema, Theodre Levitt, citado por Kotler (2003, p. 207), foi incisivo: “Não há essa coisa de 
setores de serviços. Apenas em certos setores os componentes de serviços são mais importantes ou 
Fo
nt
e:
 P
HO
TO
S.
CO
M
56 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
menos importantes do que nos demais. Todos atuam em serviços”.
Podemos concluir, portanto, que o produto em marketing contém, em diferentes níveis, aspectos físicos 
e de serviços. Por outro lado, o entendimento das suas características distintas é útil para a gestão dos 
produtos.
As	diferenças	entre	produtos	e	serviços
A principal diferença entre bens físicos e serviços é que, no primeiro caso, há transferência de propriedade, 
ou seja, tornamo-nos donos de uma bolsa, uma caneta, mas não de uma consulta dentária ou de uma 
aula.
Os bens físicos são tangíveis, permitindo assim aos consumidores, por meio da prévia experimentação, 
uma análise dos atributos dos bens antes da sua aquisição, o que facilita o cliente na hora de verificar as 
diferenças entre as opções existentes no mercado.
Ao contrário dos serviços, bens físicos, dependendo da sua composição, não são perecíveis, podendo, 
portanto, ser armazenados, estocados; já serviços devem ser consumidos à medida que são prestados.
No que tange à produção é muito mais fácil padronizarmos bens físicos do que serviços. Empresas como 
a Unilever são capazes de produzir milhares de sabonetes Dove iguais com uma mínima margem de erro, 
mas um professor, por exemplo, sabe que é impossível reproduzir a mesma aula duas vezes. 
Já no que tange ao consumo é fundamental ressaltarmos a importância do consumidor final, seu grau de 
envolvimento, personalidade e estado de espírito ao consumir e avaliar serviços.
Diferenciação	de	produto
A diferenciação do produto busca aumentar o valor do produto ou serviço oferecido ao cliente. Levitt 
(1986) sugere que os produtos e serviços podem ser vistos em pelo menos quatro níveis. São eles: 
produto genérico, produto esperado, produto aumentado (ou ampliado) e produto potencial.
No centro do modelo de Levitt (1986), está o produto genérico: livro relógio, carro, por exemplo. Contudo, 
além do produto genérico, há expectativa dos clientes em relação a algo que lhes pode ser oferecido a 
mais pelo produto esperado. Quando compram gasolina, por exemplo, os clientes esperam também um 
acesso fácil ao posto, a possibilidade de comprar com cartão de crédito, a disponibilidade de serviço de 
limpeza do para-brisa, ar para os pneus, água para o radiador. Como a maioria dos postos atende a essas 
expectativas, elas não servem para diferenciar um fornecedor do outro.
No nível seguinte, Levitt (1986) identifica o produto ampliado. Esse é construído por todas as demais 
características e serviços extras que vão além daquilo que o cliente espera, o valor extra, e serve, portanto, 
para fazer diferenciação entre os concorrentes. O posto de gasolina em que, na área do self-service, nos 
anos de 1990, um frentista enche o tanque enquanto o outro limpa o para-brisa, os faróis e os espelhos 
estará fornecendo mais do que o esperado. Contudo, ao longo do tempo, esses meios de diferenciação 
57GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
vão sendo copiados, tornando-se rotina e, no fim, simplesmente passam a ser aquilo que é esperado.
Finalmente, Levitt (1986) descreve o produto potencial como a soma de 
todas as características e benefícios oferecidos. No caso do posto de 
gasolina, poderiaser uma lavagem grátis do carro para cada tanque cheio, 
brindes não relacionados com gasolina e um serviço de atendimento 
completo do automóvel. Enquanto o modelo mostra um produto potencial 
limitado, na realidade, ele está limitado apenas pela imaginação e 
criatividade do fornecedor.
Enquanto no passado os fornecedores privilegiaram as tentativas para 
diferenciar suas ofertas com base no produto genérico esperado, a 
convergência agora ocorre em minutos marcados. À medida que os 
métodos de controle, garantia e gerenciamento da qualidade tornam-se amplamente entendidos e 
adotados, a entrega de um produto com desempenho, conformidade e confiabilidade (um produto “de 
qualidade”, no sentido clássico da palavra) não será mais o suficiente. Ele prevê que no futuro haverá uma 
maior ênfase no produto ampliado e potencial como meio de agregar valor e seduzir o cliente, criando 
assim uma vantagem competitiva.
Diferencial	do	produto	genérico	e	esperado
O produto esperado representa o produto genérico mais as expectativas mínimas dos clientes. Embora 
variem de pessoa para pessoa, conforme as condições, fabricantes e outros fatores, as expectativas 
mínimas de cada cliente excedem as características do produto genérico em si. Na compra de um 
eletrodoméstico, por exemplo, são esperados entrega, serviço de instalação, peças de reposição e 
conveniência das embalagens.
A diferenciação do produto ou benefício genérico oferece uma nova maneira de satisfazer o mesmo 
desejo ou necessidade básica. Geralmente, ela é criada por uma mudança profunda da tecnologia e 
da aplicação da tecnologia e da inovação. As calculadoras, por exemplo, se comparadas às réguas de 
cálculos, ofereciam um método diferenciado para atender às necessidades básicas de calcular. De forma 
semelhante, os freezers oferecem uma maneira diferente de armazenar comida daquela proporcionada 
pelas antigas geladeiras, despensas e adegas.
Produto ampliado
Produto ampliado (ou aumentado) é o resultado de todo o esforço que a empresa faz para diferenciar 
seu produto dos seus concorrentes. Por exemplo, oferecendo uma garantia permanente para fitas de 
áudio, como faz a Scotch – 3M, em vez de uma garantia de um ou dois anos. De fato, existem dois 
tipos principais de características de produto que podem gerar benefícios percebidos para o cliente: 
desempenho e aparência.
A análise das características do produto precisa relacioná-las com os benefícios que elas proporcionam. 
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O lançamento de uma máquina de escrever com esfera pela IBM, por exemplo, não alterou o produto 
genérico (a capacidade de criar uma folha datilografada de texto ou números). Contudo, possibilitou o 
uso de fontes e espaçamentos diferentes, estendendo, assim, o valor para quem deseja tais benefícios 
extras. Ao estimar o valor para o consumidor das características adicionais do produto e seus benefícios 
resultantes, as medições conjuntas podem ser muito úteis. Esta técnica tem sido aplicada com sucesso 
às características do produto por empresas que operam no mercado de áudio, e em características de 
serviço por sociedades imobiliárias, com participações de juros altos.
No mercado de cortadores de grama, existem equipamentos com cortador de lâminas rotativas que, 
literalmente, flutuam no ar, como um meio de se diferenciar em relação ao cilindro rotativo de corte. Em 
alguns mercados, principalmente naqueles em que os gramados têm contornos irregulares ou apresentam 
um declive acentuado, a facilidade de utilização de um cortador “aéreo” tornou esse produto muito atraente 
e diferenciado. Contudo, em outros mercados existem equipamentos capazes de retalhar mostrando as 
vantagens do cortador convencional equipado com um depósito coletor de grama. Um sistema deixa 
a grama cortada no gramado. Desenvolvimentos mais recentes já apresentam um cortador “aéreo” de 
lâminas rotativas com depósito coletor de grama cortada.
Um fator da maior importância na diferenciação de um produto ou serviço dos seus concorrentes é a 
qualidade. Qualidade significa a adequação do produto ou serviço à finalidade prevista. No caso de 
produtos manufaturados, isso implica a durabilidade, a aparência ou a classe do produto, enquanto na 
área de serviços ela muitas vezes se traduz em elementos tangíveis do serviço, na confiabilidade e 
presteza do prestador do serviço, na garantia do valor do serviço e na empatia ou atenção recebida. A 
qualidade pode refletir de forma expressiva tanto às matérias-primas utilizadas quanto o grau de controle 
exercido durante a manufatura e entrega.
De vital importância é a percepção da qualidade por parte do cliente, que pode não ser igual à percepção do 
fabricante. Vejamos um exemplo em que as duas não coincidem: o departamento de pesquisa de marketing 
de um fabricante de produtos de papel para uso doméstico solicitou uma avaliação pelo consumidor de 
um novo papel higiênico. A reação foi favorável, mas o produto foi considerado insuficientemente macio. 
O departamento de P&D passou então a desenvolver meios de amaciar o papel, enfraquecendo as fibras 
e reduzindo sua densidade. Nos testes subsequentes, o produto se desmanchou e ficou inutilizado para a 
finalidade a que se destinava. Testes complementares mostraram que para que o produto ficasse macio 
ao tato precisaria, na realidade, ter a resistência e a densidade das fibras aumentadas.
A qualidade tem sido apontada como determinante principal ao sucesso comercial. Concluímos que a 
qualidade relativa percebida, isto é, as avaliações feitas pelos clientes quanto à qualidade do produto 
oferecido pelo fornecedor em relação às ofertas dos concorrentes, é o fator único e mais importante que 
afeta o desempenho em longo prazo de um negócio. Mostra-se que a qualidade tem um impacto maior 
sobre o nível de retorno sobre o investimento (ROI), sendo mais eficaz no momento para aumentar a 
participação no mercado do que um preço mais baixo.
As percepções de estilo, principalmente para produtos com grande apelo emocional, como cosméticos, 
59GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
apresentam uma forte relação com a percepção da qualidade. Nos mercados de moda, tais como vestuários, 
o design pode ser um meio poderoso para a diferenciação. Vejamos o caso da Du Pont, que rejuvenesceu 
com sucesso o mercado de meias para mulheres oferecendo cores diferentes, reposicionando, desta 
maneira, as meias como um acessório da moda, uma cor diferente para cada vestuário.
Uma maneira bastante eficaz de diferenciar de forma tangível o produto é criar marca específica como 
uma imagem e reputações favoráveis, pois ambos podem ser ativos de marketing muito poderosos.
A marca ou o logotipo pode ser uma indicação da procedência de uma garantia do que esperar do 
produto, uma declaração de qualidade e um sinal de valor pelo dinheiro.
Os serviços também são um importante meios de 
diferenciação na compra de muitos produtos, 
especialmente bens duráveis, tanto de consumo 
como industriais. Um serviço primoroso foi um fator 
importante para o sucesso da Tintas Coral, uma 
empresa fabricante de tintas. A Coral desenvolveu 
o Coral Color Service, um serviço para os clientes 
efetivos e potenciais que lhes permite experimentar 
cores e combinações diferentes.
O serviço não precisa necessariamente ser adicional ao produto. Em algumas circunstâncias uma redução 
pode agregar valor. Vejamos, por exemplo, o crescimento da Gol Linhas Aéreas. Seu aparente sucesso 
o qual só se provará pela consistência daqui por diante, está vinculado à implantação de um modelo de 
negócio diferente de qualquer outro utilizado no mercado brasileiro. A parte mais visível é a sustentação 
de passagens aéreas em média 30% mais baratas que as da concorrência. A inovação, porém, está naestratégia que viabiliza esses preços. O modelo, conhecido como “baixo custo, baixa tarifa”, se inspira nos 
que são adotados por companhias que estão obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado 
mundial da aviação. 
É o caso das americanas Southwest e JetBlue e da Inglesa EasyJet. Elas ganharam destaque, nos 
últimos anos, por transformar a cultura tradicional da aviação comercial, caracterizada pelo papel-carbono 
vermelho, por refeições de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissários. A opção oferecida 
por elas é menos charmosa, mas também mais acessível. 
A Gol aproveitou uma demanda não atendida, acertando em cheio um público que estava insatisfeito com 
o preço das passagens e disposto a pagar menos, por menos serviço.
A prestação de um serviço de qualidade superior como meio de criar um vínculo entre o fornecedor e o 
cliente pode ter consequências marcantes. Em particular, ela torna o cliente menos propenso a buscar 
outras fontes de fornecimento e, portanto, age como uma barreira contra a entrada de concorrentes.
Para garantir o atendimento, é importante que a empresa realize periodicamente levantamentos do grau 
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de satisfação do cliente para avaliar o quanto ela está atendendo às suas expectativas e para buscar 
meios de melhorar o atendimento.
Outros elementos do produto ampliado que podem ser usados para diferenciar um produto são a instalação, 
disponibilidade de crédito, entrega rápida e dentro do prazo, quando prometido, e garantia. Todos esses 
itens aumentam a diferenciação do produto em relação aos seus concorrentes.
Resumindo, existem muitas maneiras pelas quais os produtos e serviços podem ser diferenciados dos 
seus concorrentes. Ao escolher o tipo de diferenciação a adotar, devem ser levados em conta vários 
fatores: o valor agregado da diferenciação para o cliente, o custo da diferenciação em relação ao valor 
agregado, a probabilidade de o concorrente copiar a diferenciação e a velocidade em que isso ocorrerá, 
bem como o grau com que a empresa adota a inovação nos ativos de marketing da empresa.
Posicionamento
O posicionamento começa com o produto, mas não é o que você faz com o produto e sim o que você 
faz na mente do cliente em perspectiva, ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em 
potencial (RIES; TROUT, 1987). 
No cenário de marketing global, a questão do posicionamento para Kotabe e Helsen (2000) está na 
batalha pela conquista da mente de seus consumidores-alvo, localizados não apenas em um determinado 
país, mas em todo o mundo. 
Posicionamento também significa distinguir uma empresa ou um negócio de seus concorrentes por meio 
de dimensões reais, atributos intangíveis ou valores corporativos que sejam relevantes para os clientes 
(ROCHA; CHRISTENSEN, 1999). 
Para Perreault e McCarthy (2002), uma vez que se sabe o que o consumidor pensa, então se pode decidir 
se o produto (e o composto de marketing) deve permanecer como está ou se deve ser reposicionado.
Ries e Trout (1987) afirmam que as mudanças que envolvem o posicionamento não são feitas no produto, 
mas sim no nome, no preço, na embalagem, mudanças consideradas “cosméticas” realizadas com o 
propósito de assegurar uma posição valiosa na mente do cliente potencial.
 
O CICLO DE VIDA DO PRODuTO 
De acordo com Kotler (2000), “produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou 
a um desejo”. Isso implica em dizer que produto pode ser (algo material tangível), um serviço (imaterial 
intangível). Pode ser ainda: pessoas (um candidato a um cargo eletivo), lugares (por exemplo, Porto 
de Galinhas em Pernambuco), eventos (o Carnaval no Rio de Janeiro), ideias (um projeto de um novo 
empreendimento), causas (o Greenpeace, protegendo a natureza). 
61GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Um produto resistirá “vivo” no mercado enquanto estiver 
atendendo às necessidades dos consumidores, sejam 
elas necessidades facilmente perceptíveis, como a de 
um tênis para fazer caminhada, ou necessidades não 
tão claras, como a impressão de uma tatuagem que, no 
entanto, faz com que o usuário se sinta incluído em um 
grupo de referência, em um movimento ou mantenha 
um estilo de vida.
Se o produto deixar de ser atraente ou cobiçado pelos 
compradores, deixará de ser comprado e produzido 
encerrando, portanto, o seu ciclo de vida.
Acompanhar o ciclo de vida dos produtos (CVP) é 
fundamental para o desenvolvimento da organização, 
pois em cada fazer do CVP a empresa deve alterar a 
estratégia e o volume de investimento sobre o produto ou grupo de produtos.
O disco de vinil que nossos avós colocavam em seus gramofones e posteriormente em suas vitrolas 
viveu pouco mais de 70 anos, embora ainda exista uma pequena produção para nichos de mercado. No 
início dos anos de 1970 chegou um produto substituto, a fita cassete, que reinou absoluta no mercado 
musical por aproximadamente 20 anos. A maioria das casas e automóveis das décadas de 1970 e 80 era 
adornada por possantes toca-fitas.
Nos anos 1990 um novo produto chega ao mercado brasileiro, o compact disc (CD), com grande capacidade 
de armazenar músicas, um pequeno volume a transportar e guardar, e alta qualidade sonora. Esse novo 
produto, hoje com pouco mais de 10 anos de vida comercial, começa a sofrer a concorrência de um 
novo meio de registro musical, o MP3. Parece, como demonstra o exemplo anterior, que a tecnologia, o 
crescimento das inter-relações pessoais conquistadas pelo processo de globalização e a concorrência 
cada vez mais acirrada tem reduzido o tempo de vida dos novos produtos.
Como pudemos perceber, estudar e conhecer o ciclo de vida dos produtos é uma das condições essenciais 
para o sucesso de uma empresa.
O conceito de ciclo de vida dos produtos 
Podemos assegurar que todos os produtos têm um ciclo de vida, que correlaciona seus históricos de 
vendas e os lucros gerados.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p. 238), “o ciclo de vida do produto é um modelo dos estágios do 
histórico de vendas e lucros de um produto”.
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Já Kotler (2000, p.236) afirma que “para dizer que o produto tem um ciclo de vida, temos que afirmar 
quatro pontos”:
- os produtos têm uma vida limitada;
-	 as	vendas	dos	produtos	atravessam	estágios	distintos,	sendo	que	cada	um	apresenta	desafios,	opor-
tunidades e problemas diferentes para o vendedor.
-	 os	lucros	sobem	e	descem	em	diferentes	estágios	do	ciclo	de	vida	dos	produtos,	e	finalmente
-	 os	produtos	requerem	estratégias	de	marketing,	financeiras,	de	produção,	de	compras	e	de	recursos	
humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida.
Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente, quatro estágios ou quatro fases ao longo da sua 
vida ativa no mercado: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Cabe destacar que nem todos os produtos cumprem todos os estágios do ciclo de vida. Na verdade, 
a maioria deles não chega à fase de maturidade, sucumbindo em sua trajetória por diversos motivos: 
inadequação mercadológica, erros de estratégia de marketing, superação por concorrentes etc. 
Kotler (1999, p.241) destacou que:
de cada 58 ideias de novos produtos que surgem nas empresas, apenas 12 transformam-se 
efetivamente em projetos. Dessas, cinco são descartadas na fase de análise financeira e outras 
quatro morrem no estágio de desenvolvimento de produto. Três produtos, apenas chegam a passar 
por testes de mercado e um único é lançado com sucesso.
Um exemplo razoavelmente recente de fracasso foi o lançamento no Rio de Janeiro, pela Coca-Cola, do 
refrigerante Fruitopia. Apesar de ter havido exaustivas pesquisas de mercado e de sabor,além de uma 
forte campanha publicitária sobre seu lançamento, focada nos jovens e em um sabor diferente, e uma 
distribuição intensiva, inclusive das “novas geladeiras” para autosserviço em bares restaurantes e lojas 
de conveniência, o novo produto não teve aceitação, sendo retirado do mercado poucos meses depois 
de seu lançamento. Por certo, deixou um rastro de prejuízo para a empresa e uma grande lição para os 
seus executivos.
Ressalte-se, aqui, que no mercado americano esse produto resiste, e com razoável sucesso. Logo, um 
produto pode ser sucesso em determinado mercado e fracasso em outro, o que demonstra a importância 
de sempre se estudar o comportamento dos consumidores por segmentos de mercado.
Outro exemplo atual de produto que não está “decolando” no mercado e por certo terá uma vida curta 
é o automóvel Bora, da Volkswagem. Em algum momento de seu lançamento ou na sequência da 
administração do produto houve um erro de análise e de decisão estratégica. Certamente há um erro 
em um dos 4 Ps do marketing. O produto (marca, qualidade, design, embalagem, garantia, assistência 
técnica) está inadequado? O preço está inadequado? A praça (localização, logística) está inadequada? A 
promoção (propaganda, publicidade, promoção de vendas, venda pessoal) está inadequada?
Você, por certo, se lembra de vidas efêmeras de alguns produtos, tais como automóveis Pointer e Logus 
da Volkswagem: o 147 e o Oggi, da Fiat, além de outros que necessitaram ser renovados e reposicionados, 
63GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
buscando uma nova posição no mercado, como Astra, da Chevrolet, o Fiesta, da Ford, e o Brava e o 
Siena, da Fiat, que mereceram revisões completas de todo o composto de marketing para prosseguir em 
seu ciclo de vida.
Logo, podemos perceber que o lançamento constante de novos produtos é fator fundamental na estratégia 
de marketing das organizações.
Características	do	ciclo	de	vida	dos	produtos	
Ao ser lançado no mercado, um produto já traz um custo significativo, contraído entre geração da ideia e a 
sua colocação no mercado. Assim, antes mesmo de ser comercializado ele já contabiliza algum “prejuízo” 
(custo) para a organização.
Fases do ciclo de vida dos produtos
Introdução: esse período representa o lançamento do produto na carteira de ofertas da empresa. Suas 
vendas começam lentamente, uma vez que o produto não é conhecido pelo mercado. De modo geral, 
o custo de produção é alto, pois a empresa ainda não adquiriu a experiência necessária para reduzir 
os custos de produção, assim como volume de produção/vendas não permite economias de escala. O 
produto recém-lançado necessita ainda de investimentos em desenvolvimento tecnológico, embalagem, 
distribuição e propaganda. Essa fase se caracteriza por prejuízos constantes.
Crescimento: nessa fase há uma expansão significativa das 
vendas, visto que uma grande parte dos consumidores potenciais 
toma conhecimento da existência do produto. Aumentando o 
volume de vendas, surge a economia de escala e a distribuição de 
forma mais eficiente do novo produto. É na fase de crescimento de 
vendas que aparecem os primeiros concorrentes, pois a demanda 
do mercado aumenta rapidamente. O mercado fica mais competitivo 
com a entrada de um grande número de concorrentes, e com isso 
cresce a necessidade de novos investimentos por parte da empresa 
para consolidar e aumentar a participação de mercado, o que se 
dá em um momento difícil, pois, com o incremento da oferta, os preços caem.
Maturidade: o estágio da maturidade se caracteriza por um crescimento e vendas lenta e baixa. As 
vendas tendem a se estabilizar, tão somente acompanhando, nessa fase, o crescimento vegetativo do 
mercado. Estão instalados no segmento todos os concorrentes; logo, a luta por parcela de mercado 
implica desalojar alguma organização que já esteja instalada. Os lucros se estabilizam ou começam a 
declinar no final do estágio da maturidade.
Declínio: na quarta e última fase – o declínio – o produto fica obsoleto, superado por algum que o substitui 
ou porque está saindo de moda. As vendas caem vertiginosamente e os lucros despencam. As empresas 
reduzem os investimentos e desenvolvimento, propaganda, distribuição e diminuem a oferta de diferentes 
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modelos. Ao fim do estágio de declínio a organização deverá decidir o momento de retirar o produto do 
mercado ou reposicioná-lo em outro nicho específico.
O reciclo do produto 
Com o crescimento do mercado de televisão no Brasil, lá pela metade da década de 1960, os estudiosos 
de marketing, assim como os profissionais de mídia, acreditavam que o rádio estaria com seus dias 
contados e que, a partir do início dos anos de 1970, entraria em uma fase de declínio. Isso seria verdade 
tanto para o negócio rádio quanto, consequentemente, para o equipamento rádio.
Contrariando as expectativas da época, parece-nos que o rádio experimenta ainda a sua maturidade 
sem dar nenhum sinal de declínio. Ao contrário, mantém um crescimento lento, possivelmente apenas 
vegetativo, mas está longe do declínio. Nos grandes centros urbanos cresce de forma segmentada e 
segura, como meio de lazer, informação e até mesmo cultura. No interior, nas áreas rurais, continua 
sendo um grande elemento de integração social, encontrou novas formas de programação, incorporou a 
frequência modulada (FM), passou a ser companheiro de “donas de casa” em suas tarefas domésticas. 
Encontrou leais companheiros no trânsito urbano e continua vendendo.
Por outro lado, um negócio que apresentava crescimento contínuo no Brasil dos anos de 1950 a 1970 
repentinamente experimenta queda significativa no mercado. O fósforo, a nossa tradicional caixa de 
fósforos. 
Alguns fatores colaboraram para o declínio do produto, podendo-se destacar o surgimento dos isqueiros 
de baixo custo e grande confiabilidade, produzidos pela BIC. E em uma das propagandas a BIC enfatizava 
“acende mil vezes mais”, buscando uma comparação com a caixa de fósforos que continha 45 palitos.
Outro fator importante foi o acendimento automático dos modernos fogões a gás. Uma vela de automóvel 
plugada no fogão e um interruptor de eletricidade fazem a chama aparecer sem a necessidade do palito 
de fósforo.
Vemos, portanto, dois produtos novos atuando em segmentos distintos acelerar o declínio de um produto.
Hoje, a empresa líder do segmento de palitos de fósforos continua operando, mas nos parece que se 
restringe a mercados distintos e pequenos: o mercado doméstico de menor poder aquisitivo e no segmento 
de brindes, ou seja, caixinhas de fósforos para restaurantes e hotéis. Como já existem acendedores 
elétricos para churrasqueiras e para lareiras, cremos que esse segmento, que ainda existe para os palitos 
de fósforo, tende a desaparecer.
65GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
MARKETING DE SERVIçOS 
Estamos todos nos serviços hoje em dia, e no futuro estaremos bem mais. Estamos numa sociedade 
de serviços, conseqüência inevitável do grau elevado de personalização e de interação dentro de um 
meio desregulamentado e competitivo, onde os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes 
(TÉBOUL, 1999, p.22).
“As expectativas do cliente envolvem diversos elementos diferentes, inclusive serviço desejado, serviço 
adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se estende entre os níveis de serviço desejado 
e adequado” (LOVELOCK, 2001, p.103): 
a) serviço desejado: é o tipo de serviço que os clientes esperam receber; 
b)	 serviço	adequado:	é	o	nível	mínimo	de	serviço	que	os	clientes	aceitarão	sem	ficar	insatisfeitos;	
c) serviço revisto: o nível do serviço que os clientes efetivamente esperam receber; 
d) zona de tolerância: grau de variação do serviço de uma mesmaempresa. 
Identificar as necessidades dos clientes: pesquisas de mercado e estudos de tendências servem 
igualmente para otimizar o serviço de maneira a atender essas necessidades.
Desenvolver “produto”: desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeando todos 
os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos os insumos, 
equipamentos e pessoas necessários à sua execução em um prazo adequado.
Estimular a demanda por meio do mix tradicional de comunicação e marketing: como se trata de oferecer 
uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo) é necessário o 
apoio às imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si.
Divulgar e fortalecer a marca: procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém a reputação 
da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como garantia de qualidade 
e procedência.
PÓS-VENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA
A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que 
suporta o marketing que, como afirma Kotler (1999, p.155), “é a ciência e a arte de conquistar e manter 
clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”, sendo que, para o contexto aqui estudado, 
as ações de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, não do processo 
de produção, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Essas ações devem suportar os serviços a serem 
ofertados em nível de pós-vendas.
De acordo com Moreira (1989), o pós-vendas, especificamente no tocante a serviços industriais, pode ser 
uma oportunidade importante para o cliente sentir que existe um acompanhamento por parte da empresa 
que efetuou a venda, explorando e avaliando, em regime de cumplicidade, o cotidiano do cliente enquanto 
66 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
usuário do serviço ou bem. Com o uso das ferramentas de pós-venda, que podem cativar o cliente, para 
gerar um ambiente de parceria e fidelização aos produtos da empresa, possibilitando ao corpo de vendas 
da empresa a efetivação de novos negócios.
Nessa última etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto após a 
venda para assegurar a satisfação do cliente e a continuidade dos negócios.
Alguns exemplos de situações de risco para o pós-venda, conforme Moreira (1989):
•	 Desempenho técnico obtido pelo cliente no manuseio ou no emprego do produto poderá ser cobrado 
com base em pressupostos não exatamente iguais aos do fornecedor.
•	 	 Erros	eventuais	de	especificação	aparecem	exigindo	alterações	no	projeto	original;	 interferências	
técnicas que o próprio cliente, desavisadamente, realiza podem comprometer o desempenho origi-
nal.
•	 Exposição aos concorrentes, na casa do cliente, das eventuais falhas ou particularidades dos produ-
tos que merecem serem mais bem explicadas, porém não se está lá para isso.
•	 Um sentimento de abandono (mais ou menos como ter sido usado e encostado) que, quase sempre, 
ameaça, após uma brilhante passagem pelos processos de pré e durante a venda.
•	 A interferência de outros fornecedores, muitas vezes subfornecedores, que procuram clientes ven-
dendo bens de consumo.
•	 	 A	entrada	no	circuito	de	novos	profissionais-chave	na	decisão	de	compra	do	cliente,	que	não	par-
ticiparam do processo de pré e durante a venda. Falta de oportunidade para criar laços com eles e 
pouco conhecimento dos fornecedores.
•	 	 A	história	do	negócio	pode	perder-se	dentro	do	fornecedor,	a	atenção	se	dilui,	dificultando	o	atendi-
mento esperado pelo cliente.
•	 A troca ou a perda de pessoas fundamentais dentro da organização de Marketing da empresa for-
necedora, abalando os clientes envolvidos.
As empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistência técnica, venda de 
peças e SAC) de quatro maneiras:
•	 Departamento	de	serviços	próprio:	o	lucro	com	consertos	e	reposição	de	peças	às	vezes	é	maior	do	
que o próprio serviço.
•	 Credenciamento	de	autorizadas:	permite	multiplicar	os	pontos	de	atendimento	e	ganhar	rapidez	pela	
maior proximidade com o consumidor.
•	 Credenciamento	de	empresas	especializadas	que	operam	em	grande	escala,	atendendo	vários	clien-
tes.
•	 Transferência	para	o	cliente:	nesse	caso,	os	grandes	clientes	acham	mais	vantajoso,	tanto	em	termos	
operacionais	quanto	financeiros,	ter	seus	próprios	especialistas	(principalmente	no	setor	de	informáti-
ca). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos fáceis de montar e instalar 
e cujas peças sejam descartáveis. Não querem pagar por serviços secundários embutidos no preço, 
mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contra fraudes em cartões de crédito, contratos 
anuais de manutenção para equipamentos pouco usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos 
possam transportar.
67GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
No entanto quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda pode ser 
considerada, especialmente no que ser refere aos serviços, como o momento das apostas realizadas 
quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços. A intangibilidade presente na primeira compra 
não mais existe quando o cliente, agora informado e presumivelmente consciente do real valor que o 
serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lo novamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se 
realizar um verdadeiro marketing pós-vendas obedecendo as seguintes etapas:
•	 Averiguar	o	grau	de	satisfação	dos	clientes.
•	 Pesquisar	sua	opinião	e	sobre	todo	o	ciclo	de	prestação	do	serviço,	seus	erros	e	acerto.
•	 Pedir-lhe	sugestões	sobre	como	melhorar	o	serviço	para	assegurar	sua	total	satisfação.
•	 Demonstrar	intenção	de	atingir	e	manter	a	excelência	na	prestação	do	serviço.
•	 Afirmar	o	interesse	em	tornar	e	servi-lo	mais	e	melhor.
Com isso é possível não apenas aumentar a chance de retorno ao cliente, obtendo assim a sua fidelidade, 
como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço, fazendo por meio dele o 
melhor marketing que existe.
Por telefone, e-mail e mala-direta pode se “falar ao ouvido” do cliente a um custo muito baixo. O serviço 
pós-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o jogo. 
O pós-venda é composto por inúmeros serviços, que são descritos da seguinte forma:
Manutenção ou Assistência Técnica: a missão da manutenção é “garantir a disponibilidade da função 
dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção e a preservação do 
meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequados” (PINTO; XAVIER, 1999, p. 16). Sendo 
que pode ser dividida em corretiva não planejada, corretiva planejada, preventiva, preditiva, detectiva e 
engenharia de manutenção. Moreira (1989) conceitua assistência técnica como sendo todas as atividades 
que uma empresa fornecedora empreende no sentido de fazer com que o bem ou serviço adquirido esteja 
em condições de gerar os benefícios esperados sem interrupções, minimizando o tempo em que possam 
estar parados por problemas técnicos quaisquer.
Garantia do produto: Kotler (1998) conceitua a garantia como sendo uma declaração formal do desempenho 
esperado do produto assegurado pelo fabricante. Para Siqueira (1992), os termos de garantia, no marketing 
industrial, são comuns nas negociações de compra. Para ilustrar a sua reputação, uma das maneiras mais 
sérias de fazer negócios seria o compromisso com a qualidade, onde muitos fornecedores industriais 
adotam, em seu composto de marketing, uma política de garantia explícita.
Atendimento Telefônico: para Angelo e Giangrande (1999), o atendimento telefônico é muito delicado, 
pois nesse caso não podemos usar outros recursos de comunicação, como o contato visual, a leitura 
corporal, o sorriso e todas as outras expressõesque, se bem utilizadas, sem dúvidas, muito contribuem 
no atendimento. Geralmente é muito difícil imprimir atenção, interesse, cortesia no contato telefônico, 
68 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
tanto para quem oferece o atendimento como para quem recebe. As pessoas também parecem sentir-se 
menos comprometidas quando não há o contato pessoal. Possivelmente, por tudo isso, o atendimento 
telefônico represente hoje um dos principais pontos de atrito no que se refere à formação de boa imagem 
e relações entre as empresas e seus consumidores.
Treinamento: conforme Moreira (1989), no marketing industrial 
a venda é mais pessoal, por isso o vendedor é mais exigido 
nos seus contatos, portanto deve receber um treinamento 
adequado. Deve conhecer o produto que vende, além dos seus 
concorrentes diretos, sem esquecer de conhecer o cliente, seu 
comportamento e suas necessidades. Deve dominar diferentes 
técnicas de vendas. Também é importante conhecer a cultura 
ambiental que o cerca, dentro e fora da empresa onde presta seus serviços e as suas potencialidades 
individuais devem ser amplamente desenvolvidas.
Entrega Técnica e orientação quanto ao uso: para Moreira (1989), a entrega técnica do bem visa possibilitar 
o seu pleno e correto funcionamento, a fim de evitar possíveis depreciações prematuras por mau uso ou 
falta de conhecimento básico de seu uso. Pode ser usado como uma espécie de orientação relativa ao uso 
do equipamento, trazendo informações relacionadas aos cuidados e forma correta de utilizar o produto.
Visitas Técnicas a clientes: para Sheth, Mittal e Newman (2001), os responsáveis pela área técnica 
podem coletar informações sobre o cliente, fazendo visitas a suas empresas-cliente para entrevistar os 
compradores e usuários de seus produtos, além de observar o seu próprio uso. Qualquer atividade que 
implique visitar clientes ou consumidores, observá-los e discutir suas experiências com o produto é um tipo 
de visita ao cliente. O propósito da visita é apenas aprender sobre as experiências e exigências do cliente 
em relação ao produto, não vender qualquer máquina ou equipamento. As visitas são detalhadamente 
planejadas, normalmente possuem objetivos específicos, que são acertados de antemão entre os clientes 
e a empresa. Moreira (1989) afirma que à medida que passamos a compartilhar dos problemas dos 
nossos clientes, compreender os seus processos produtivos e a desenvolver um clima de legitimidade no 
relacionamento, se estará pronto a oferecer opiniões técnicas, suportado pelos conhecimentos prévios e 
adquiridos no cliente.
MARKETING APLICADO NA GESTãO DE PRODuTOS ESPORTIVOS
Jardel Teti Barros 
Bruno Araújo Guedes Tegani 
Esse estudo, de caráter exploratório, tem por intuito avaliar as principais etapas do marketing esportivo adotadas 
pelo Comitê Organizador na promoção da 71ª. edição dos Jogos Abertos do Interior realizado em Outubro de 
2007 no município de balneário de Praia Grande. O estudo utilizou pesquisa de abordagem qualitativa, com-
preendendo	revisão	bibliográfica	e	o	desenvolvimento	de	estudo	de	caso	único	com	coleta	de	dados	por	meio	
Fo
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e:
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S.
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69GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
de	entrevistas,	observação	participante	e	no	processamento	de	informações	disponibilizadas	no	sítio	oficial	dos	
organizadores	do	evento	e	da	prefeitura	local.	Foi	identificado,	por	um	lado,	o	papel	do	evento	como	mobiliza-
dor de recursos para a cidade, inclusive para a implantação de infra-estrutura esportiva, sua importância para 
divulgação dos atrativos locais e, por outro lado, falta de uma metodologia de trabalho ordenado, a ausência de 
capacitação	acadêmica	ou	profissional	dos	responsáveis	e	um	processo	empírico	para	a	gestão	do	evento.
Para ler o texto na íntegra acesse: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/
T7_0085_0179.pdf>.
As principais razões que podem levar um produto ao sucesso são: desenvolvimento começa no cliente (de fora 
para dentro); há pesquisas para detectar perspectivas amplas de estratégia; há pelo menos uma vantagem com-
petitiva que possa ser extrapolada para toda a linha de produtos (exemplo: embalagem, facilidade tecnológica), 
há	um	marketing	de	relacionamento	eficaz	(tanto	com	os	consumidores	finais,	quanto	com	distribuidores	e	for-
necedores);	o	gerente	de	produto	deve	saber	administrar	os	riscos	financeiros.
 
ATIVIDADE DE AuTOESTuDO 
1-	McCarthy	e	Perreault	Jr.	(1997,	p.149)	afirmam	que	“um	produto	pode	ser	um	bem	físico,	um	serviço	
ou uma mistura de ambos” e consideram que todos os produtos possuem ênfase, em graus variados, 
em bem físico e serviço.
 Explique a diferença entre produtos e serviços.
2- Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente, quatro estágios ou quatro fases ao longo da 
sua vida ativa no mercado: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Comente a respeito das 
fases do ciclo de vida dos produtos.
3- A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que 
suporta	 o	marketing,	 que	 como	afirma	Kotler	 (1999,	 p.155),	 “é	 a	 ciência	 e	 a	arte	 de	 conquistar	 e	
manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”, sendo que, para o contexto aqui 
estudado, as ações de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, não 
do processo de produção, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Estas ações devem suportar os 
serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas. Mencione a relevância do pós-vendas e da as-
sistência técnica para as organizações.
PRIDE, W. M.; FERRELL, O.C. Marketing: conceitos e estratégias. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
70 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
CONSIDERAçÕES FINAIS
Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito (status, aventura, bem-estar e poder) em 
torno do bem físico, o marketing de serviços lida com coisas intangíveis, uma promessa de algo que vai 
ser vivenciado pelos clientes ou realizado em um bem de sua posse.
Conquistar clientes é um processo caro e mantê-los não é fácil. Se negligenciar a aquisição e a retenção 
de clientes, haverá um custo de marketing elevado em relação a qualquer concorrente que se preocupe 
mais com o assunto.
A retenção, obtida por intermédio do desenvolvimento do relacionamento de clientes, é mais importante, 
eficaz e lucrativa, em termos financeiros, do que a aquisição de uma clientela inteiramente nova. Os 
tipos de comunicação usados em um ciclo de retenção de clientes variam de acordo com a natureza do 
negócio, mas as abordagens de atualização e de venda de diversos produtos podem incluir a seleção 
de produtos-alvo, de marketing por catálogo, de atualização via telefone, de associações de clientes, de 
questionários de linhas de atendimento ao cliente.
O sucesso de um produto depende também do envolvimento de todos os funcionários da organização. 
Mais do que envolvidos no processo, eles devem estar comprometidos com ele. Portanto, um bom 
gerente de produtos, além de acompanhar o desenvolvimento do macroambiente em que vive, o que 
implica noções de economia; sociologia; antropologia; direito, deve ser criativo, inovador, saber finanças 
para justificar com fatos e dados e ainda ser um gerente de pessoas. Os profissionais de marketing devem 
ser eficientes e eficazes, mas sem negligenciar o compromisso com a ética, responsabilidade social e 
ecológica. 
71GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
CONCLuSãO
Na obtenção de vantagens competitivas por meio das estratégias de relacionamento é imprescindível 
a habilidade da organização beneficiar-se do marketing de relacionamento para manifestar um 
posicionamento superior no cenário atual.
Na concepção de produtos, somente empresas que conseguirem avaliaras necessidades dos clientes e 
desenvolver produtos ou serviços que satisfaça as suas necessidades poderão manter a competitividade.
No atual contexto empresarial, à luz das teorias da estratégia, o desafio de ser competitivo está diretamente 
relacionado ao esforço de conquista e de manutenção de vantagem competitiva ao longo do tempo. É 
importante esclarecer o que se entende por empresa e vantagem competitiva. De um lado, a empresa 
pode ser vista como um conjunto e relações que cria valor, um organismo que funciona a partir de um 
processo permanente de aprendizagem de mão dupla, que se alimenta das transações que realiza com 
o ambiente, diante de uma realidade econômica essencialmente desequilibrada, incerta, imprevisível, e, 
em muitos casos, desconhecida. 
O desafio que se impõe às empresas é a transformação desse monopólio temporário, obtido por meio 
da inovação, em algo que se mantenha ao longo do tempo, ou seja, a conquista e a manutenção de 
vantagem competitiva sustentável em ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro. Esse 
desafio revela-se bastante complexo, uma vez que qualquer alteração no cenário econômico, político e 
social, como: mudanças relacionadas ao comportamento do consumidor, aos padrões tecnológicos ou 
a questões legais ou ambientais, pode tornar obsoleta qualquer tipo de vantagem competitiva pontual, 
específica de um determinado espaço ou momento.
A partir daí, entra em cena o conhecimento humano, aplicado no contexto empresarial visando à oferta 
de soluções para problemas concretos, e que não se desgasta com o uso, mas que se renova e se 
potencializa, o que permite a geração dinâmica de inovações. Nesse momento, deve-se ressaltar o 
trabalho humano com questão central em um contexto em que as pessoas são percebidas como atores 
críticos dos processos de criação de conhecimento, aqueles agentes ativos que vão dar à empresa 
a sua identidade própria, na medida em que permitem à organização o estabelecimento de inúmeras 
combinações de competências.
72 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
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