Gestão de Relacionamento com o Cliente

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GERENCIAMENTO DO 
RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES
PÓS-GRADuAçãO
GESTãO COMERCIAL
MARINGÁ-PR
2011
Professor Me. Osnei Francisco Alves
ISBN: 978-85-8084-208-1
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
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Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
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“As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM”.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo 
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janaína Bicudo Kikuchi e Jaquelina Kutsunugui
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
 
 
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
 a distância:
 
C397 Gerenciamento do relacionamento com clientes/ Osnei 
 Francisco Alves, Maringá - PR, 2011.
 75 p.
 “Curso de Pós-Graduação em Gestão Comercial - EaD”.
 
 
 1. Gestão de pessoas. 2.Marketing de relacionamento. 3. 
 EaD. I.Título.
 CDD - 22 ed. 658.3 
 ISBN: 978-85-8084-208-1A CIP - NBR 12899 - AACR/2
 
GERENCIAMENTO DO 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Professor Me. Osnei Francisco Alves
4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
5GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
APRESENTAçãO
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. 
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades 
para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de 
sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós 
e pelos nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar 
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e 
solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência 
social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração 
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional 
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos 
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão 
acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com 
o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, 
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
6 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou 
a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de Educação a Distância 
do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se fazer um competente profissional e, 
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo 
de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo 
Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma 
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja, 
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você 
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no 
ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em 
linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de 
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas 
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o 
desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de 
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer 
anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações 
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão 
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos. 
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na 
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de 
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR
7GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
APRESENTAçãO
Livro: GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Professor Me. Osnei Francisco Alves
A gestão do relacionamento com clientes CRM, do inglês (Customer Relationship Management) propõe-
-se a organizar os recursos de atendimento aos clientes de maneira eficiente e eficaz. Os clientes pos-
suem necessidades distintas de relacionamento com a organização, assim como potenciais distintos de 
geração de receita ou de influência de outros clientes.
A gestão do relacionamento com os clientes tornou-se o centro das atenções das empresas. Criada nos 
anos de 1990 pela indústria de software, o CRM foi logo adotado pelos executivos de marketing como 
uma solução de negócios: deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientação 
empresarial baseada no cliente.
Milhares de empresas em várias partes do mundo vêm-se utilizando de CRM para concentrar o foco em 
estratégia visando estabelecer relacionamento duradouro com os clientes, comunicação personalizada, 
novas formas de contato e de segmentação de mercado. Mesmo quando há diversos pontos de contato 
com os clientes, raramente as informações aí obtidas se incorporam a um sistema que reúna dados 
históricos e modelos analíticos inteligentes. Consequentemente, as empresasnão conseguem apontar 
com exatidão quais são os clientes lucrativos, os prováveis devedores de um empréstimo ou os que se 
identificam com determinados produtos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. Para elas é 
fundamental conseguir identificar, entre os seus clientes atuais ou futuros, aqueles que podem vir a ser 
lucrativos.
Na nova economia baseada na internet, as empresas bem-sucedidas sabem como valer-se de avançados 
meios tecnológicos para personalizar cada interação eletrônica com o cliente. As soluções de CRM, 
integradas à essência dos sistemas de informação das empresas, podem aumentar a retenção do 
cliente, dando ênfase ao atendimento antes, durante e depois da venda inicial. Além disso, as empresas 
que utilizam estratégias efetivas de CRM estão mais preparadas para responder a questões vitais dos 
negócios: clientes e produtos lucrativos, valor vitalício, eficiência dos programas de marketing e rapidez 
de respostas aos clientes. 
SuMÁRIO
uNIDADE I
CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
RELACIONAMENTO COM CLIENTES .................................................................................................. 20
CONQUISTA E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES .................................................................................. 22
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES ............................................................................ 27
uNIDADE II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE .................................................................................... 33
MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................................................................................. 35
APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING .................................................. 39
uNIDADE III
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO ......................................................................................................... 60
MARKETING DE SERVIÇOS ................................................................................................................. 65
PÓS-VENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA .............................................................................................. 65
CONCLuSãO ..........................................................................................................................................71
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 72
uNIDADE I
CRM - Customer Relationship Management
Professor Me. Osnei Francisco Alves 
Objetivos de Aprendizagem
•	 Analisar	a	pertinência	do	CRM	na	atualidade,	e	as	formas	de	planejamento	implantação,	execução	e	
controle. 
•	 Compreender	os	desejos	anseios	e	formas	de	conquistas	e	recuperação	de	clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 CRM	–	Customer	Relationship	
•	 	Importância	do	CRM
•	 	Planejamento	do	CRM
•	 	O	conhecimento	da	organização
•	 	Relacionamento	com	clientes
•	 	Conquista	e	recuperação	de	clientes
•	 	Aprendendo	a	lidar	com	as	reclamações	
•	 	Monitoração	e	satisfação	do	cliente
13GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
INTRODuçãO
Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer todas as necessidades e 
percepções dos clientes e, provavelmente, mais distantes dos gerentes estarão os funcionários que 
mantêm contato com os clientes (embora isso dependa do tipo de negócio praticado pela organização em 
questão, sobretudo se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como 
autoatendimento e computadores).
Muitas organizações perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona ótimos 
benefícios a longo prazo. Por isso, passaram a oferecer diversas técnicas de direcionamento do feedback 
para vários pontos, nos quais os clientes poderão ser tratados com rapidez e eficiência, além de serem 
utilizados para gerar informações que orientem as políticas da empresa. 
No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa ter conhecimentos quantitativos e 
qualitativos das percepções e das preferências dos clientes sobre o relacionamento que mantêm com 
a organização – do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe da linha de frente, que está 
em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecerá à empresa as bases para que ela possa 
compreender e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma iniciativa consistente em relação a 
pesquisas e medições demonstra que a gerência não está interessada apenas em pregar ideias.
Se estiver planejado fundamentar suas decisões sobre gestão de relacionamento em todo e qualquer tipo 
de medições, saiba que interagir com os clientes não é exercício fácil. Muitas vezes, surgem situações de 
conflito entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem intimamente envolvidos 
e se os clientes fizerem a parte deles na relação, ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento 
por conta própria. Portanto, é preciso atentar para vários fatores, tais como: as transações em si; os 
clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantêm com a organização; há quanto tempo esse 
relacionamento existe; como eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relação. 
CRM	–	CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades 
para a sobrevivência e crescimento estão justamente na 
implementação de ações que permitam maior proximidade com 
o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade 
para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais 
baixos. Clientes e fornecedores devem construir relacionamentos 
produtivos com benefícios mútuos. Relacionamentos que desta 
forma, se tornarão significativos com benefícios extensivos para toda a sociedade.
As empresas passam a utilizar nas estratégias de marketing o banco de dados ou de central de informações 
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para manter um relacionamento individualizado e mais próximo com seus clientes que tornam-se o objetivo 
do marketing a partir dos anos noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
É importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços e atender essas necessidades 
deve ser uma busca constante para as organizações (FERREIRA; SGANZELLA, 2000).
Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas 
que possam contribuir para construção de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados 
“Customer Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications” sustentam a informação 
como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente, ressaltando que as informações obtidas 
não devem apenas seguir estratégias pré-definidas, mas devem também influenciar tais estratégias.
Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente 
o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vínculo mais estreito com o cliente 
individual, à medida que cada um desejar se envolver com a empresa.
O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente é 
bastante abrangente e é abordado por alguns autores. 
Gummesson (2002, p.315) ressalta que “o conceito de CRM não pode ser considerado fechado”, devendo 
esse ainda ser alvo de muitos diálogos e reflexões. Para o mesmo autor, pode-se definir o termo como 
sendo a aplicação prática dos conceitos teóricos desenvolvidos no marketing de relacionamento, 
enfatizando o cliente.
Com a concorrênciaacirrada nos anos 90 as empresas sentiram a necessidade de fazer o caminho de 
volta, ou seja, reaproximar-se do cliente e estabelecer novamente um relacionamento duradouro. Para 
isso, as organizações tiveram que coletar dados e estudar informações sobre os segmentos, bem como 
pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa a ser tratado com 
individualidade (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
De acordo com Greenberg (2002), as estratégias de CRM geralmente têm como objetivo principal criar 
uma visão de 360 graus do cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. É importante definir 
quem são os clientes, quais serão os principais objetivos e resultados a serem alcançados com o sucesso 
da implantação do CRM.
Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve, além de compreender os métodos, números e a restrição 
de tempo, entender tudo isso com o uso da tecnologia. Implementar o CRM em uma empresa não é 
definitivamente abrir um pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um 
todo.
Greenberg (2002) destaca ainda que é preciso formar uma equipe que inclua representantes das diversas 
partes interessadas para conduzir a implementação do CRM. Como o principal motivo do alto índice de 
falhas na implantação é a falta de uso, é necessário envolver os usuários desde o início do projeto. É 
15GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
importante mapear os processos e a forma de conduzir os negócios na empresa, o que pode acarretar na 
eliminação ou alteração de alguns processos, práticas e regras.
Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as ações de marketing de relacionamentos devem ser avaliadas 
por critérios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos básicos que devem ser avaliados são: 
desempenho financeiro; e desempenho de marketing. O desempenho de marketing está relacionado à 
posição da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e à fidelidade do cliente. 
Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira, 
estão relacionados com as ações de marketing de relacionamentos desenvolvidas. Tal divisão vem sendo 
apresentada nesta dissertação como financeiros e subjetivos.
Para Gummesson (2002), quando se trata de assuntos relativos ao marketing, toda boa teoria deve estar 
bem fundamentada no mundo real. Assim, para Greenberg (2001), o principal desafio apresentado às 
empresas hoje não se refere mais sobre a importância do CRM para as organizações, assunto este já 
bastante discutido, e sim a melhor maneira de implementar este conceito.
A implantação de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), baseia-se em dois pilares:
a) É um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa.
b) Usa intensivamente a informação do cliente, suportada pela informatização de marketing, vendas e 
serviços.
É importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como 
coletar as informações de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a 
empresa é uma fonte de informações do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados, 
que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para a implantação 
do CRM são:
a)	 definir	 como	os	clientes	serão	 tratados,	quais	eventos	de	 relacionamento	serão	armazenados	e	o	
plano de comunicação para estimular os contatos dos clientes;
b) redesenhar o atendimento do cliente para se adaptar ao CRM;
c) comprar uma solução de tecnologia e
d) implantar o CRM de fato.
Peppers e Rogers (2004) apontam uma série de quatro passos para o processo de implementação de um 
programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM: 
- Identificar	os	clientes: conhecer os clientes individualmente, com o maior número de detalhes pos-
sível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia 
diretamente	com	outras	empresas,	por	exemplo,	a	identificação	pode	envolver	tentar	saber	os	nomes	
de	pessoas	e	posições	específicas	dos	executivos	da	organização	do	cliente,	que	podem	influenciar	
ou decidir a compra. 
- Diferenciar	os	clientes: os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor 
para a empresa e pelas necessidades que têm de produtos e serviços. Assim, uma vez tendo identi-
16 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
ficado	os	clientes,	o	próximo	passo	é	diferenciá-los,	de	forma	a	priorizar	seus	esforços	e	aproveitar	o	
máximo possível de clientes de maior valor. 
- Interagir com os clientes:	melhorar	a	eficiência	e	a	eficácia	das	interações	com	os	clientes.	Não	bus-
car a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção 
de informação que possa ajudar a fortalecer as relações com os clientes. É necessário também um 
processo de utilização dos feedback’s	dos	clientes	para	saber	suas	necessidades	específicas.	
- Personalizar: a empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelos clientes. 
Isso	 pode	 significar	 a	 personalização	 em	massa	 de	 um	produto	 ou	 a	 personalização	 das	 opções	
oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar um cliente 
particular de forma diferente. 
Considerando-se que todas as estratégias competitivas das organizações são colocadas em prática 
por pessoas, essas devem ser preparadas, formadas e estarem em contínuo aperfeiçoamento. Afinal, 
uma premissa básica do CRM é a de que se faz necessário a existência de relacionamentos com os 
clientes para que esses possam ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos são mantidos 
por pessoas, que em última instância, representam a própria organização.
Importância do CRM
O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações do 
que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é possível 
quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Os benefícios do CRM podem ser 
demonstrados por intermédio de técnicas contábeis que revelam:
•	 Os	custos	da	aquisição	de	clientes.
•	 As	mudanças	no	número	de	clientes.
•	 As	mudanças	nas	compras	feitas	por	cada	cliente.
Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais 
das seguintes áreas:
•	 Melhor	 retenção	 e	 fidelidade	 do	 cliente	 –	 os	 clientes	
permanecem mais tempo, compram mais e com mais 
frequência , ou seja, maior valor a longo prazo.
•	 Maior	 lucratividade	 dos	 clientes	 –	 não	 apenas	 porque	
cada um deles compra mais, mas também por causa 
dos menores custos para recrutá-los e da não neces-
sidade de recrutar um número grande de clientes para 
manter constante o volume de negócios.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma grande tendência de as estratégias 
empresariais focarem o atendimento superior aos clientes, mas não apenas a alguns clientes, e sim a 
todos os clientes, sem distinção. Essa estratégia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que 
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17GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratégia, 
suas deficiências começaram a ficar explícitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes 
pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento 
superior a clientes muito lucrativos, tratamento básico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras 
palavras, é preciso que haja correlação entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los é, em geral, prejudicial. Focalizar a retenção do cliente 
como sendoa grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos 
clientes não for lucrativa. 
Importante que as ações estudadas a partir do CRM possam atingir, em um primeiro momento, os 
clientes mais rentáveis, os quais merecem um tratamento diferenciado pela fidelidade demonstrada com 
os serviços da empresa e quantidade de vezes e valores financeiros gerados. Para os mais rentáveis 
poderão ser oferecidos preços diferenciados, cartão fidelidade, investigação maior sobre seus gostos e 
preferências e estudo do perfil financeiro deste cliente.
Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com 
base em sua rentabilidade, importância e vontade do consumidor. Ou seja, três questões deveriam ser 
atendidas para a seleção de quais clientes seriam alvos de ações de marketing de relacionamento:
a) clientes que trouxessem maior rentabilidade;
b) clientes que apresentassem maior importância para empresa, ou por serem grandes clientes estra-
tegicamente necessários, ou por terem potencial de comunicação positiva de boca em boca, ou por 
darem suas contribuições para o desenvolvimento do produto, e
c) clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de ações de relacionamento.
Para Gentle (2002), algumas causas são identificadas como as principais causadoras de fracasso nas 
implantações de estratégias de CRM:
a) Falta de objetivos claros: a relação entre os esforços necessários e os resultados esperados não é 
clara o bastante.
b) As organizações não estão preparadas para o CRM: a integração necessária entre o front office e o 
back office	ainda	são	deficientes	e	dados	sobre	os	clientes	são	insuficientes.
c) Escopo do projeto de implantação de CRM demasiado amplo e não dividido em estágios menores.
d) Falta de incentivo da alta administração.
e) Projetos focados apenas em tecnologia.
f)	 Atenção	insuficiente	para	o	gerenciamento	de	mudanças.
g) O conceito de que toda a implantação de estratégias de CRM pode ser terceirizada.
h) Imposição de prazos e escopo vindos da alta administração sem o planejamento e o devido estudo de 
viabilidade necessário.
i) Abordagem demasiadamente burocratizada do gerenciamento de projetos, dispensando tempo ex-
cessivo para controles e planos de projeto e destinando pouco tempo para os problemas reais.
18 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
j) Resistência do departamento de TI: a organização de processos organizacionais horizontais focados 
nos clientes possui consequências para o departamento de TI, orientado funcionalmente.
Planejamento de CRM
A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende:
Dos seus objetivos: o que você deseja obter e se esses objetivos exigem ou não que as relações com os 
clientes sejam gerenciadas.
Das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas de política a ser adotada.
Das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho prático.
Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionários seguem.
Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes.
Dos seus funcionários: que podem dar uma grande 
contribuição para o CRM – porém, se forem alocados, 
gerenciados ou treinados da maneira errada, a 
influência dos funcionários de uma empresa sobre os 
relacionamentos desta com os clientes poderá ser 
devastadora.
Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio 
de políticas específicas e funcionando para procedimentos específicos.
Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitarão 
a concretização do seu processo de gerenciamento.
De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho.
O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como você, fornecedor, mantém-se atento às 
necessidades de seus clientes. Por outro lado, a manutenção dessas necessidades também depende de 
como você usa as informações que possui sobre os clientes.
Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam ser levadas em 
consideração durante o processo de planejamento do CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que 
se entrar em contato com eles. Os contatos podem dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato 
com a empresa) ou de dentro para fora (a empresa entra em contato com o cliente), por meio de uma 
variedade de tipos (pedidos, reclamações, consultas em geral, consultas sobre vendas, consultas sobre 
cobranças, consultas técnicas etc.). Utilizar dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, 
é importante para concretizar a estratégia de ação e tornar os planos da organização mais visíveis para 
os clientes.
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19GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre você e os clientes é parte essencial do CRM. O 
que você vê como um conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido 
pelo cliente (não necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o 
diálogo como um todo) nos momentos em que ele interage com sua empresa. Seguir o roteiro dá uma 
boa margem de segurança de que a qualidade do resultado obtido na transação ou do relacionamento 
estabelecido entre cliente e empresa será satisfatória. Portanto, é preciso trabalhar o roteiro com cuidado, 
comunicando a existência dele aos clientes e, quando necessário (no caso de roteiros complicados), 
formar uma base para que os clientes possam ser treinados.
O roteiro também é uma maneira de oferecer aos clientes um certo nível de controle percebido. Se eles 
decorarem bem o “script”, poderão administrar melhor o momento do contato. Um bom roteiro pode fazer 
os clientes sentirem que os resultados obtidos tornam-se mais previsíveis, reduzindo, assim, os níveis 
de tensão. Por exemplo, se o roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo no início é eles 
fornecerem seu número de cliente já cadastrado, todos os dados podem estar disponíveis. É claro que 
nem todos os clientes exigem um nível de controle tão alto, portanto, o roteiro pode não ser necessário se 
cada etapa da prestação de serviço for administrada com atenção especial.
Dois tipos de conhecimentos são essenciais ao CRM:
- O conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e esperam no momento e como essa 
situação pode mudar no futuro.
- O conhecimento da organização: os recursos de que ela dispõe, o que ela realmente oferece aos 
clientes e como as futuras políticas afetarão esses aspectos.
Existem diversas maneiras por meio das quais podemos 
conhecer um cliente. São elas:
- Pesquisa de mercado e observação formal.
- Informações sobre transações – respostas e consultas, 
vendas etc.
- Informações sobre os concorrentes – o que os clientes 
estão comprando dos outros fornecedores.
- Queixas e elogios.
- Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.
A questão mais importante aqui é se a empresa não é 
suficiente voltada para o cliente; se solicita e prospera com o 
feedback dados pelos clientes ou considera as informações 
fornecidas uma intromissão em seu trabalho. O sucesso 
do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da 
utilização de um processo adequado para obtê-lo, digeri-lo e 
identificar nele qualquer oportunidade de aperfeiçoamento.
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20 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
O	conhecimento	da	organização
Duas questões-chave precisam ser respondidas aqui:
- Qual é a estrutura da empresa para oferecer o CRM?
- Qual é o tipo de gestão empresarial usada para oferecer o CRM?Em uma empresa de grande porte, com muitos níveis de gerência, filiais ou subsidiárias, as perguntas 
acima devem ser feitas em cada um dos níveis em que houver uma gerência.
Estruturar-se para oferecer CRM é uma questão de conferir aos clientes o máximo de autonomia 
possível – autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem, suprindo, dessa forma, as 
necessidades deles. Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gestão 
de relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessários para concretizar os 
objetivos propostos e, segundo, os fluxos de informação necessários para monitorar e medir as conquistas 
alcançadas.
Não se trata de uma proximidade geográfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que, 
em termos de custos, para lidar com relacionamentos individuais, centrais de telemarketing são bem mais 
eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados Unidos, que não lidam com os clientes em tempo integral. 
Muitos desses fornecedores – de pequeno e grande porte – também descobriram que um elemento 
importante do CRM é a capacidade de facilitar o contato com os clientes. Sem esse contato, é quase 
impossível julgar que tipo de relacionamento está sendo oferecido.
Administrar a oferta de CRM é uma questão de possuir os sistemas, os procedimentos de gestão e os 
processos de controle que permitam a uma determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que 
possui, recrutando-os, em seguida, para treiná-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter 
a equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo às necessidades de sua 
clientela.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e 
expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços a 
tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna 
voltada para a satisfação desses consumidores. Pode se dizer que 
a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma 
viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que 
rotas escolher. Tomada decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse 
cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas. 
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A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em todo o 
momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível 
estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como 
abordá-los.
O valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço 
e o custo total do consumidor como o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do 
produto ou serviço (KOTLER, 1998).
Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam que seus relacionamentos com as empresas 
sejam gerenciados. Desta forma, a chave para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas 
relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente.
A satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento é função direta do desempenho percebido 
e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se 
atender às suas expectativas, ficará satisfeito. Se exceder às expectativas ficará altamente satisfeito ou 
encantado (KUAZAQUI, 2000).
Conforme aponta Rocha e Veloso (1999), o marketing tem assumido um novo papel, deixando de ser 
apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, um meio de transmissão de mensagens e 
conceitos, para tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque 
o processo de comunicação individual se multiplica, e a percepção da qualidade do atendimento começa 
a misturar-se com a percepção de atendimento individual.
O conceito de marketing requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que 
tenha a satisfação do cliente como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a 
longo prazo (KOTLER, 1972).
Segundo Gordon (2002, p.39),
[...] o gerente de relacionamento trabalha com os responsáveis pelas decisões e pelas influências 
que fazem parte do processo colaborativo através do qual os clientes se envolvem na compra, 
incluindo os criadores de especificações dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa 
que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam beneficiar-se de seu relacionamento, 
é preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas 
expectativas, mas que seja capaz também de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles 
que tenham maior potencial e sejam rentáveis em longo prazo.
Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm atualmente um 
papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de todas as ações da 
empresa deve ser o cliente, que é seu único verdadeiro patrimônio, merecendo, portanto, uma atenção 
mais do que diferenciada.
22 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que “[...] marketing é o processo de criar, distribuir, promover, 
estabelecer preço de produtos e serviços e criar idéias a fim de facilitar a satisfação da relação de troca 
com os consumidores em um ambiente dinâmico”.
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar 
às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante a exigência dos novos 
tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e 
do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, 
antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e serviços que se relacionam bem com seus 
clientes descobrem como apresentar soluções completas para as suas necessidades, tornando-se 
parceiros indispensáveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes.
Para Churchill (2000), a construção de um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para 
descobrir se os produtos foram entregues na hora certa e sem danos, se estão funcionando corretamente 
ou, simplesmente, para certificar-se de que os clientes estão satisfeitos. Também é útil fornecer 
informações escritas sobre como obter o máximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento 
para os usuários. Finalmente, os vendedores podem pedir aos clientes que preencham um questionário 
sucinto para avaliar a satisfação e identificar quaisquer problemas que possam vir a serem solucionados.
CONQuISTA E RECuPERAçãO DE CLIENTES 
De acordo com Spiller (et al., 2006), conquistar e recuperar clientes é uma tarefa que exige dedicação e 
esforço de toda a empresa. Para tanto, é crucial tomar certas medidas, tais como:
Criar	uma	visão	que	preserve	o	cliente: as empresas que adotam a filosofia de que “o consumidor é 
o rei” despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a servir bem aos seus clientes. 
Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horário, não via como 
devolvê-lo. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao 
aeroporto, mesmo estando fora do horário de funcionamento.
Saturar a empresa da voz do cliente: a constante comunicação e a 
intimidade com a clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua 
conduta e até mesmo mudar a sua posiçãocompetitiva, já que é muito 
mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o que ele 
deseja.
Liberar	 os	 defensores	 dos	 seus	 clientes: os gerentes precisam 
mostrar aos empregados que a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a 
chave do sucesso da empresa.
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Buscar	 incessantemente	 melhorar: as empresas saudáveis procuram a todo o custo aprimorar 
os procedimentos que beneficiam aos seus clientes e não relutam em abolir os que não lhes sejam 
favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona alguns procedimentos que não 
acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão do cliente é implantada. Isto conquistará 
de forma contundente.
usar instrumentos de mensuração: nas organizações em processo acelerado de aprimoramento, 
as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu desempenho no trato com o 
consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação ao passado da empresa e aos desejos dos clientes, 
quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em 
qualquer parte do mundo.
Fazer	o	que	se	diz: os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criam um novo tipo de 
liderança, a “liderança pelo exemplo” agindo sempre de acordo com a filosofia da empresa, incentivando 
a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas e comemorando com elas os êxitos conquistados.
Descobrir as reais necessidades do consumidor: não suponha jamais que você já as conhece e sabe 
como satisfazê-las. Tal atitude só leva a estagnação e à cegueira. Crie uma parceria com clientes, sem 
adivinhações ou “achismos”, mantendo-se em contato permanente com eles. Esta é uma excelente forma 
de reconhecer oportunidades de serviços.
Educar o cliente: a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus serviços, 
conquistando-lhes assim a fidelidade.
Incentivar a propaganda boca a boca: surpreenda seu cliente e crie situações que promovam a 
propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto das conversas dos 
consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória do cliente ao final do ciclo do 
serviço.
Os profissionais das empresas em geral devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com os 
clientes e aprender com eles traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua 
organização. Somente assim estarão no caminho certo para a excelência, crescimento e rentabilidade.
Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e serviços 
voltados à satisfação dos clientes, pois sem eles ela não sobrevive. O autor coloca que sua satisfação, 
independente de sua classificação, é fator-chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar 
competindo no mercado.
Para Kotler (2006), o segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o 
cliente. Pode-se, assim, definir que instantaneamente o consumidor faz uma avaliação de custo/benefício 
para consumir ou não um determinado produto, fidelizar-se ou não a esse produto.
24 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
De acordo com Gordon (2002, p. 47): 
[...] É importante saber que nenhuma organização conseguirá ser bem-sucedida em uma iniciativa de 
marketing de relacionamento enquanto a liderança estiver concentrada em sair ganhando às custas 
dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que estão maximizando 
os valores de cada negócio com todos os clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso 
(como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar 
relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobrirão, por razões óbvias, que 
os clientes não têm interesse em uma aliança a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade 
de criar continuamente valores novos e mútuos com o tempo se oferecerá aos concorrentes mais 
receptivos a compartilhar as vantagens disso.
A liderança deve entender o significado real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em 
um marketing de relacionamento, vez que a função da liderança é iniciar o marketing de relacionamento 
de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002).
Gordon (2002) enfatiza que as pessoas são essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam 
executando o trabalho, mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas 
capacidades e eficiência. Na era do marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes 
era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da empresa em 
programas de marketing estratégico. Agora, as informações sobre os clientes são colocadas na linha de 
frente, na qual clientes e empresas interagem. Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade 
para se comunicar com os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu histórico de contatos, 
entender as questões atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, soluções ou 
sugestões apropriadas.
Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da 
abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada 
para ser aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e 
seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de 
valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma 
decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio-
namento.
b)	Em	situações	nas	quais,	embora	exista	potencial	de	valor	mútuo,	pode	haver	um	valor	vitalício	insufici-
ente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios 
médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os 
valores que as empresas que comercializam esses produtos dispõem para investir em atrair e preser-
var clientes provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de 
clientes	específicos	pode	ser	excessivamente	limitador:	por	exemplo,	quando	uma	empresa	já	detém	
uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe 
de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os 
clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e 
para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing 
de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que 
25GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.
e)	Nem	sempre	as	empresas	dispõem	de	capacidade	financeira,	tecnológica	e	de	pessoal	para	aplicar	
os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para 
sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas 
a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
A identificação dos clientes é tarefa primordial para as empresas, pois só assim elas conseguirão ter um 
rico banco de dados de clientes, com informações principalmente sobre como contatá-los.
Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje são mais difíceis de agradar.Mais inteligentes, conscientes 
em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com 
ofertas iguais ou superiores.
Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, 
sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com 
as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus 
direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos.
Segundo Las Casas (1997), uma maneira de analisar a satisfação é por meio de um questionário. A 
empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário 
deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.
Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade como sendo as compras não aleatórias feitas ao longo do tempo por 
alguma unidade de tomada de decisões. Sendo assim, o cliente tem uma tendência específica em relação 
àquilo que compra e de quem compra. Além disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente 
duradoura e exige que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.
Griffin (1998) destaca ainda que quando compra algo o cliente 
percorre um ciclo. Quem compra um produto pela primeira vez 
percorre cinco etapas. Na primeira etapa o comprador conscientiza-
se da existência de um produto e, então, faz uma compra inicial. 
Em seguida, o comprador passa por duas fases de formação da 
atitude, uma delas chamada de avaliação pós-compra e a outra 
denominada decisão de comprar novamente. Se há a decisão de 
comprar novamente, acontece finalmente a quinta etapa, a 
reaquisição. A sequência que inclui reaquisição, a avaliação pós-compra e a decisão de comprar 
novamente forma um circuito fechado de reaquisição que se repete algumas ou centenas de vezes durante 
o relacionamento entre cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra existe a chance de 
fortalecer ou estremecer o vínculo com o cliente. Quanto mais forte for o vínculo, maiores serão a fidelidade 
e os benefícios para a empresa.
Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de 
comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente; 
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descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas 
“regras”, fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemáticas 
com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisar-se a possibilidade de 
recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos contatos.
Woodruff (1997) adota o conceito de valor do cliente como sendo a percepção do cliente sobre 
as preferências e as avaliações dos atributos do produto, do desempenho desses atributos e das 
consequências originadas pelo uso. Os clientes enxergam o produto como um conjunto de atributos e 
desempenhos desses atributos; quando compram e de marketing e alterando a postura estratégica das 
empresas.
Prazeres (1997) advoga que a satisfação dos clientes deve ser a razão de todas as organizações, uma vez 
que resulta do fato de se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes.
Segundo Albrecht (1993), o serviço atual usa uma filosofia clara e forte, de fora para dentro e tem 
características especiais, tais como: 
•	 o	cliente	é	considerado	a	referência	para	os	padrões	e	medidas	de	qualidade;	
•	 o	foco	no	valor	do	cliente	é	empregado	interna	e	externamente;	
•	 a	importância	dada	à	qualidade	é	percebida	subjetivamente;	
•	 a	experiência	do	cliente	é	ouvida	para	decidir	o	que	mudar	ou	aperfeiçoar;	
•	 os	processos	de	planejamento	e	de	serviço	de	qualidade	total	não	são	separados.	
Outros autores estabelecem diferentes princípios como base para um serviço de qualidade. Denton (1990) 
considera doze princípios: 
•	 ter	visão	gerencial;	
•	 estabelecer	um	nicho	estratégico;	
•	 contar	com	o	apoio	da	alta	administração;	
•	 entender	o	negócio;	
•	 aplicar	os	fundamentos	operacionais;	
•	 entender,	respeitar	e	monitorar	o	cliente;	
•	 usar	tecnologia	apropriada;	
•	 inovar	sempre;	
•	 contratar	pessoas	certas;	
•	 fornecer	treinamento	com	base	no	perfil;	
•	 definir	padrões,	medir	desempenho	e	agir;	
•	 estabelecer	incentivos.	
27GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e vendas, uma 
vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para não perdê-lo. Por isso, a 
forma mais correta – e mais rentável – de administrar uma empresa é saturá-la da voz do consumidor 
(satisfeito ou não). Conhecer a fundo aos desejos do cliente, assim como o próprio negócio, permite 
fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do ponto de vista da clientela. É imprescindível 
que todos na organização, a começar pelo líder, planejem suas ações de acordo com as necessidades, 
as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo 
recuperar o cliente é preciso saber lidar com as suas reclamações e críticas. 
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAçÕES 
Contornar objeções à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa decisiva do processo de conquista 
recuperação do consumidor. Somente assim a empresa estará apta a cativar e manter a clientela, pois é 
justamente quando os problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente. Logo, 
ter um método para lidar com as reclamações é fundamental.
Para tanto, é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa 
é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é preciso conceber 
medidas que possibilitem resolvê-los sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir, 
apresentamos algumas políticas que já se mostraram eficientes:
Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em 
caso de problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que 
ameniza o risco, além de estabelecer um padrão de atuação para o 
funcionário. Assim, diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes do setor de 
serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui o seu conflito de compra, e a empresa ganha 
um status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.
Compensações: Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é o bastante – até 
aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que é entregar o serviço corretamente. O que “paga” 
aborrecimento do cliente, a perda do tempo, a privação do serviço quando esse era necessário? É dar 
algo mais, superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer 
compensações por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente 
causada. Por exemplo, pode se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgrades 
em hotéis e voos. 
SAC/0800 e ombudsman: esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranquilizam o cliente, 
fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar a solução para o seu problema.
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A única maneira de lidar com as reclamações é estar preparado para elas, desenvolvendo não apenas 
políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. Só assim os funcionáriosse 
empenham realmente em resolver as reclamações, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. 
Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na missão de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes 
lucrativos. O objetivo das empresas é criar uma base sólida de clientes leais que possam assegurar 
o crescimento do negócio a longo prazo. A lealdade do cliente é conquistada por meio da criação e 
manutenção de contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informações fluem livremente 
e as ações reativas se transformam em proativas.
Na política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, é fundamental assimilar 
os seguintes pontos:
•	 O cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece.
•	 O cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele.
•	 Atender o cliente é uma honra, jamais um favor.
•	 O cliente é como um hóspede, e não um estranho.
•	 Os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las.
•	 O cliente merece tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar.
•	 O cliente pode “demitir” a todos, inclusive o dono; basta gastar seu dinheiro em outro lugar.
•	 Além de desenvolver a política de recuperação de serviços é importante agir de modo preventivo, 
monitorando permanentemente a satisfação do cliente.
Marcelo Gattermann Perin
O estabelecimento de relacionamentos no cenário competitivo atual, caracterizado por turbulência e rápidas 
mudanças, requer um monitoramento mais próximo e informações mais frequentes e precisas, impulsionando as 
empresas	a	tratar	as	informações	de	uma	forma	estratégica	e	fundamental,	uma	vez	que	possibilita	identificar	as	
mudanças na arena competitiva, aprimorando respostas, reposicionamento e decisões. 
Para ler o texto na íntegra acesse: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/viewFile/133/477>.
Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupõe bom atendimento, presteza, interesse, rapi-
dez,	simpatia,	tratamento	pessoal	e	flexibilidade.	Tudo	isso,	evidentemente,	associado	a	um	produto	ou	serviço	
que atenda às necessidades e aos desejos do público-alvo. A combinação desses ingredientes, devidamente 
dosados,	levará	à	fidelização	do	cliente.
29GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
ATIVIDADE DE AuTOESTuDO
1- O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações 
do que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é 
possível	quantificar	com	precisão	os	custos	para	adquirir	e	manter	clientes.	Explique	uma	estratégia	
para manter clientes.
2- Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser 
referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o 
cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados 
quanto	 aos	 seus	 direitos	 e	 ficando	 cada	 vez	mais	 exigentes	 quanto	 à	 qualidade	 dos	 produtos	 e	
serviços adquiridos. Qual a relevância das redes sociais neste cenário?
3- Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo 
de comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosa-
mente; descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. 
Nessas	“regras”,	fica	explícita	a	importância	da	mensuração,	ou	seja,	de	se	desenvolver	pesquisas	
sistemáticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a pos-
sibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos 
contatos. Explique como implantar as regras básicas em uma organização.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. São Paulo: Futura, 
1999.
CONSIDERAçÕES FINAIS
Os produtos e os serviços estão cada vez mais parecidos. As empresas adotam práticas de benchmarking 
em ritmo acelerado, a tal ponto que é difícil para o consumidor comum perceber diferenças entre as 
ofertas de fornecedores diversos. Portanto, o cliente acaba dando preferência a opções nas quais os 
serviços gerem valor agregado, criando assim nítida vantagem sobre os concorrentes.
Os consumidores vêm dando cada vez mais importância à customização. Por um lado, com a crescente 
automação dos processos, as organizações procurarão reduzir custos, tendo em vista o atendimento a 
um mercado de massa. Presume-se que a customização envolvendo contato pessoal ganhará maior 
exclusividade, ficando reservada a clientes especiais, segmentado pelo seu poder de gerar lucratividade 
para a empresa ou, em alguns casos, retorno institucional.
O retorno institucional tem sido cada vez mais enfatizado pelas empresas em suas estratégias de 
marketing. Nas melhores organizações, busca-se atingir o estágio de empresa competitiva. 
30 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
uNIDADE II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Professor Me. Osnei Francisco Alves
Objetivos de Aprendizagem
•	 Analisar	o	marketing	de	relacionamento	com	base	nos	seus	benefícios.	
•	 Conhecer	as	aplicações	e	o	planejamento	da	pesquisa	de	marketing,	bem	como	o	reflexo	na	análise	
do marketing mix e o impacto no banco de dados de clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Monitoração	e	satisfação	do	cliente	
•	 	Marketing	de	relacionamento	
•	 	Benefícios	do	marketing	de	relacionamento
•	 	Aplicações	e	planejamento	da	pesquisa	de	marketing
•	 	Aplicação	da	pesquisa	de	marketing
•	 	Informações	para	análise	do	marketing	mix	
•	 	Sistema	de	informações	de	marketing	(SIM)
•	 	Banco	de	dados	de	clientes	e	database	marketing
32 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
33GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
INTRODuçãO
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar 
às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante às exigências de novos 
tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e 
do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, 
antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Identificar público-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso 
possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia 
interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é 
como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que 
mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de 
marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo 
momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem está lidando é possível 
estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer as informações dos clientes para 
a identificação dos tipos e saber como abordá-los. 
Os profissionais das empresas, em geral, devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com 
os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito 
de sua organização. Somente assim, estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a 
rentabilidade. 
MONITORAçãO E SATISFAçãO DO CLIENTE
É preciso investir na satisfação do clientee fazer disso a 
meta da empresa. Tal satisfação produz recompensas reais 
para a organização em termos de fidelidade dos clientes e 
boa imagem da empresa.
Desejos, para Kotler (1998), são carências por satisfações 
específicas para atender à necessidade. Uma pessoa pode 
ter a satisfação de sua necessidade atendida por meio de 
um desejo enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, mas um outro desejo para atendê-la.
Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes. Tal monitoração é 
fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviços que eles desejam. Para tanto, 
a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas 
de conhecer melhor as atitudes, preferências e desejos dos seus consumidores. Não fazer suposições e 
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saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer 
regularmente a auditoria de serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre consumidores. 
Uma empresa jamais pode dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as preferências de sua 
clientela. Os clientes mudam; logo as informações sobre eles também mudam.
Freemantle (1999, p. 92) afirma que “toda diretoria deve ter uma estratégia de investimento no atendimento 
ao cliente como parte de sua visão. Deve ser uma estratégia que eles considerem fundamental para o 
sucesso do negócio em longo prazo”.
De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em 
conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar 
autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. O 
pessoal de linha de frente da empresa é de uma importância fundamental na busca pela satisfação dos 
clientes. Se uma organização está realmente comprometida com a excelência da qualidade e com a 
satisfação de seus clientes, o treinamento torna-se muito importante. Todo o treinamento das pessoas de 
linha de frente deve ser orientado para a busca da satisfação do cliente.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimensões, que são consideradas pelos clientes para julgarem 
a qualidade de serviços: tangibilidade, responsabilidade, segurança, empatia e confiabilidade.
•	 Tangibilidade	–	compreende	a	aparência	das	instalações,	dos	funcionários,	das	máquinas	e	dos	apa-
relhos e da comunicação. Ou seja, é a aparência daquilo que o cliente pode ter como pista física da 
qualidade do serviço. 
•	 Responsabilidade	–	refere-se	à	vontade	de	ajudar	o	cliente	e	ao	oferecimento	do	serviço	com	motiva-
ção.
•	 Segurança	–	compreende	o	conhecimento	dos	funcionários	e	a	capacidade	da	empresa	de	inspirar	
confiança.
•	 Empatia	–	é	a	medida	da	personalização	do	serviço,	isto	é,	a	importância	que	é	dada	a	cada	cliente,	
e	o	esforço	da	empresa	para	atender	às	necessidades	individuais	dos	consumidores.	Por	fim,	a	con-
fiabilidade	diz	respeito	à	capacidade	da	empresa	de	entregar	o	produto	prometido	com	precisão.
•	 Confiabilidade	–	tem	sido	o	elemento	mais	importante	da	formação	das	percepções	de	qualidade	em	
serviços.
Gronroos (1995) cita que é cada vez mais raro uma empresa conseguir manter uma vantagem em 
qualidade técnica em relação a seu concorrente, devido ao rápido desenvolvimento de cópias. Assim, o 
foco de manutenção de vantagem competitiva tende a ser a qualidade e/ou os processos, o que estimula 
o desenvolvimento de marketing de relacionamentos.
Kotler (2002) cita que as organizações chegaram à conclusão de que um cliente torna-se mais lucrativo 
quanto mais tempo ele permanece com um mesmo fornecedor, enfatizando, ainda, que são quatro os 
fatores que definem esta maior lucratividade:
a) clientes compram mais ao longo do tempo se estiverem satisfeitos;
35GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo;
c) clientes satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais;
d) clientes de longa data são menos sensíveis a preço, contanto que os aumentos praticados pelo for-
necedor sejam razoáveis.
Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações, pois é desse modo 
que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molas da evolução e do progresso 
organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais de reclamações de fácil acesso e entendimento, 
como também sistemas de incentivo às críticas (bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os 
desejos do consumidor. Sempre é possível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um 
instrumento extremamente eficaz. 
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um forte instrumento, é capaz 
de exercer melhor os processos organizacionais. Ele é um conjunto de estratégias que visam a identificar 
e satisfazer as necessidades do consumidor.
Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas 
diferenças, segundo o autor, é que no marketing tradicional as avaliações do profissional eram associadas 
ao desempenho financeiro e à participação no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as 
avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo 
com a empresa.
Gonçalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento é direto. Em seu conceito deve-se ter em 
mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que queremos ter como clientes? Busca-se, 
portanto, um relacionamento de longo prazo, compensador e interativo.
Sem a definição e o planejamento do modelo de relacionamento 
e sem um redesenho dos processos de atendimento ao cliente, a 
tecnologia de CRM torna-se uma mera ferramenta. Será apenas 
um projeto de informatização de call center, como função de 
apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, com 
respostas em tempo real (BRETZKE, 2000).
Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento é a resposta para as empresas enfrentarem 
o desafio das mudanças, pois se baseia na experiência e exige o domínio do conhecimento sobre a 
tecnologia inerente à sua atividade, seus concorrentes e seus clientes.
De acordo com McKenna (1992, p.105), “O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento 
da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade 
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do consumidor”.
Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a conhecê-lo, mantemos 
contato com você, tentamos assegurar que obtenha de nós aquilo que quer, não apenas em termos 
de produto, mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se você está 
obtendo aquilo que lhe prometemos, desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós 
(STONE, 1998).
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferença fundamental entre a interatividade no marketing 
tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre a produção e o consumo; 
e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo.
Rapp e Collins (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como essencial para maximização 
da função de Marketing. Não rompem com o modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas 
acreditam que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.
Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificação e satisfação das necessidades do 
cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organização.Segundo o autor, o marketing 
de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, existem algumas dimensões que o diferenciam das 
definições históricas do marketing tradicional.
Gordon (1999) afirma que o relacionamento é o único ativo que realmente importa para a empresa, pois 
é capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio do marketing de relacionamentos a empresa 
pode desenvolver competências e vínculos com o cliente dificilmente copiáveis. A partir desses vínculos, 
ela desenvolve a capacidade de personalização em massa e pode adaptar as ofertas aos clientes 
individualmente.
Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que: “Os clientes prestam mais atenção ao desempenho 
da companhia quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem. Serviços com falhas produzem 
uma emoção mais intensa e, assim, uma avaliação mais carregada da parte do cliente do que o serviço 
impecável”.
Berry (2001) ressalta que os serviços estão estreitamente ligados aos relacionamentos. A aproximação 
do marketing de relacionamento ao marketing de serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é 
um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua 
de valor superior. Os serviços são nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o 
compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trás dos serviços prestados aos clientes, está a interação 
com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apoia-se nessa interação. A interface entre a produção 
e o consumo deve promover a interação, pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante 
novas vendas é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passa a ser apenas um 
dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliação 
do leque de serviços prestados.
37GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informações 
desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que estão envolvidos no 
processo produtivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até os clientes 
finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas de custo e valor. 
Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa 
o principal benefício do relacionamento para a empresa. O autor expõe que o investimento em relações 
é a única maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o 
relacionamento com o cliente é capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se 
às necessidades mutantes dos clientes e às possibilidades mutantes da tecnologia.
Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios. O marketing de 
relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, pois por meio dele trabalha-se da 
forma certa com os clientes certos, e não com um grande número de clientes em potencial. Esse tipo de 
marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade 
e relacionamento de longo prazo.
Benefícios	do	marketing	de	relacionamento
Redução de custos: a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a focagem mais 
precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdícios: afinal, a precisão da produção é muito 
maior quando se sabe o que é produzir.
Direcionamento certo: o compromisso com essa cultura estreita 
os laços da empresa com os consumidores por meio da troca 
de informações; conhecendo os desejos e expectativa de seus 
clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los.
Novas oportunidades: a busca permanente da satisfação 
dos clientes amplia a percepção do empresário para novos 
negócios e oportunidades.
Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam para manter somente os 
processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para 
enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam.
Clima de participação: o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários com 
o futuro da empresa; só tem a ganhar a organização que delega competências, pratica a gerência 
participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionário. 
Retorno compensador: a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa, sem que 
isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade; isso não só porque os custos 
diminuem, mas também porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam.
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Maior motivação dos funcionários: a filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno 
(integração, participação, liberdade de ação, responsabilidade, senso de equipe e comprometimento) 
torna os empregados mais motivados e dispostos para o trabalho.
Menor incerteza do ambiente: a introdução de sistemas de informações e de melhores e mais eficazes 
mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor os fatores que influenciam tanto o ambiente 
externo quanto interno, diminuindo assim a incerteza existente.
Maior desenvolvimento humano: por compreender que nenhuma vantagem competitiva é possível sem 
a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o 
aprendizado contínuo do indivíduo.
Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento está baseado em três premissas: relacionamento, 
rede e interação. Quando se fala em marketing de relacionamento, não se faz referência apenas à 
relação com clientes, mas a um sistema complexo, que envolve diversos aspectos interligados, cujas 
características são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes envolvidas.
Para Grönross (1995), a meta do marketing de transação é conquistar clientes, enquanto a meta do 
marketing de relacionamento é manter clientes. É fundamental se compreender essa diferença para se 
perceber que no marketing de relacionamento as ações devem ser montadas visando à manutenção dos 
clientes no médio/longo prazo.
Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da abordagem 
de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser 
aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e 
seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de 
valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma 
decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio-
namento.
b)	Em	situações	nas	quais,	embora	exista	potencial	de	valor	mútuo,	pode	haver	um	valor	vitalício	insufici-
ente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios 
médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os 
valores que as empresas que comercializam estes produtos dispõem para investir em atrair e preser-
var clientes, provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de 
clientes	específicos	pode	ser	excessivamente	limitador:	por	exemplo,	quando	uma	empresa	já	detém	
uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe 
de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr