Desafio de Processo Administrativo

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ANHANGUERA EDUCACIONAL UNIDERP
PÓLO DE SOBRAL CEARÁ
 
 SAMUEL MELO COSTA 
DESAFIO DE APRENDIZAGEM DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
SOBRAL - 2011
 SAMUEL MELO COSTA RA: 268092
DESAFIO DE APRENDIZAGEM DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Desafio de aprendizagem da disciplina de Processos Administrativos do 3º período do Curso de Administração da Faculdade de Sobral da Anhanguera Educacional S.A., como requisito parcial para obtenção de nota.
Orientador: Prof. Marcos Vinícius Fonseca Vieira
 SAMUEL MELO COSTA RA: 268092
DESAFIO DE APRENDIZAGEM DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
 Aprovado em: ____/___/___
 Nota:_______ 
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof. Marcos Vinicius Fonseca
____________________________________
Prof. Carolina Lino Martins
____________________________________
Prof.
RESUMO
Pesquisa sobre os temas abordados nas aulas de Processos Administrativos a partir dessas explicações iremos colocar em pratica o que aprendemos elaborando relatórios para que possamos promover uma maior compreensão e traçando metas para desenvolver um conhecimento adequado e de grande importância para cada um desses componentes na vida de um administrador atualizado.
Palavras-chave: Administrador, explicação, elaborar, promover, metas, conhecimento, importância, atualizado.
ABSTRACT
Research on the topics covered in the classes of Administrative Proceeding from these explanations will put into practice what he learned writing reports so we can promote greater understanding and mapping goals to develop an adequate knowledge and of great importance to each component in the life of an administrator updated.
Keywords: Administrators, explaining, developing, promoting, goals, knowledge, importance, updated.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................09
2 RELATÓRIOS REFERENTE AOS TEMAS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS..10
2.1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL.10
2.1.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................10
2.1.2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................11
2.1.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS...................................................................................15
2.1.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................15
2.1.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................16
2.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO.........................................16
2.2.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................16
2.2.2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................18
2.2.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS...................................................................................22
2.2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................22
2.2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................23
2.3 PROCESSO ADMINISTRATIVO: ORGANIZAÇÃO............................................23
2.3.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................23
2.3.2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................24
2.3.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS...................................................................................38
2.3.4 CONSIDERAÇÕES ÉTICAS.............................................................................38
2.3.5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................38
2.4 PROCESSO ADMINISTRATIVO: DIREÇÃO......................................................39
2.4.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................39
2.4.2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................40
2.4.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS..................................................................................42
2.4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................42
2.4.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................43
2.5 PROCESSO ADMINISTRATIVO: CONTROLE...................................................43
2.5.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................43
2.5.2 DESENVOLVIMENTO.....................................................................................43
2.5.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS..................................................................................62
2.5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................63
2.5.5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................64
2.6 PROCESSO ADMINISTRATIVO: ADMINISTRAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL.........................................................................................................65
2.6.1 INTRODUÇÃO DO ARTIGO I...........................................................................65
2.6.2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................65
2.6.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS...................................................................................66
2.6.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................67
2.6.5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................67 
2.6.6 INTRODUÇÃO DO ARTIGO II..........................................................................67
2.6.7 DESENVOLVIMENTO......................................................................................67
2.6.8 IMPLICAÇÕES ÉTICAS...................................................................................68
2.6.9 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................69
2.6.10 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................70
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................71
1 – INTRODUÇÃO
Esse desafio de aprendizagem de Processos Administrativos esta direcionado a todos os administradores e empreendedores, Pois iremos mostrar de forma simples os assuntos estudados nas tele-aulas. 
É bastante importante estarmos atualizados e informados e é uma experiência bastante interessante repassamos os nossos conhecimentos adquiridos através de pesquisas, debate e explicações durante as nossas aulas de Processos Administrativos para agora colocar todos os nossos conhecimentos nesse desafio. 
Tem como objetivo principal esclarecer as duvida e elaborar relatórios explicando cada etapa do que foi estudado nesses últimos meses, de forma simples, clara e objetiva e informar os administradores e estudantes. Pois seja administrador ou cliente temos que entender um pouco para fazermos bons negócios e termos argumentos convincentes para saber negociar
2 – RELATÓRIOS REFERENTES AOS TEMAS DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
2.1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
2.1.1 INTRODUÇÃO
 A administraçãoé o ato de trabalhar com e através de 
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Ela como ciência tornou-se uma técnica e uma arte com princípios bem definidos e com um corpo de conhecimentos científicos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramenta de utilização para obter resultados e uma arte em lidar com situações concretas e abstratas e abstratas. 
 O administrador é responsável por fazer as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar resultados positivos para a organização. Neste contexto, o conhecimento é muito importante para sabermos o que devemos fazer e para que possamos fazer a coisa certa. Mas também é importante lembrar que não adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem que a coloquemos a serviço das realizações úteis e práticas para a sociedade.
 O ambiente empresarial de uma empresa e um conjunto amplo complexo de condições externas que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas: tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas, ecológicas. Alem disso esse ambiente contribui significativamente com o que ocorre dentro de cada empresa, com estratégias adotadas e com a consequência das ações empresariais. 
 Estratégia empresarial pode constituir um padrão de comportamento, uma posição desejada ou uma perspectiva futura. Isso depende de como ela é entendida e interpretada para ser colocada em ação. No fundo a estratégia é uma teoria sobre a realidade dos negócios. Ela consiste em selecionar entre várias alternativas existentes a hipótese aceitável (teoria) sobre aspectos internos e externos da empresa e tomar decisões como base nessa hipótese escolhida. 
2.1.2 DESENVOLVIMENTO 
	Assunto 
	Definição 1 (plt)
	Definição- fonte 2
	Definição – fonte 3
	
Empresa
	Segundo (plt) As empresas representam um tipo de organização: a organização focada no lucro. As empresas constituem uma das mais complexas e admiráveis instituições sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. Ou seja, empresa e uma é um conjunto de meios técnicos, humanos e financeiros, organizados com vista à concretização de um determinado fim econômico, o qual passa pelo exercício de uma atividade orientada para a satisfação das necessidades dos seus vários stakeholders, nomeadamente: os seus clientes (pela oferta de bens ou serviços), os trabalhadores (através do emprego e da contraprestação salarial), os acionistas (pela realização do lucro que remunera o risco incorrido), os credores (pelo reembolso do capital e juros em prazo acordado), dos fornecedores (pela procura de bens ou serviços), o Estado (pelo cumprimento das obrigações fiscais e legais), etc. 
	É uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuição socialmente legítima, definida em termos de desempenho econômico.
	Empresa quer dizer uma atividade econômica organizada destinada a produção ou à circulação de bens ou de serviços. A empresa não é sujeito de direito é apenas um sujeito abstrato. Entretanto, de forma imprópria,  é comum o uso da expressão empresa como sinônimo de estabelecimento, ou de sociedade empresária.
	
Administrador 
	Segundo (plt) Pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente de uma empresa. Em cada nível hierárquico ele assume determinada responsabilidade e suas atividades são necessariamente diferentes. 
	Administradores são profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando soluções para todo tipo de problema administrativo. 
	Administradores são profissionais que criam métodos, planejam atividades, organizam o funcionamento dos vários setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita circulação de informações e orientações. O objetivo é evitar falhas de comunicação, escassez ou excesso de empregados, gastos desnecessários ou outros problemas que gerem desperdício, ineficiência, prejuízo à produção, déficit orçamentário.
	
Ambiente empresarial 
	Segundo o (plt) Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto na qual ela está ingerida. Ambiente representa todo o universo que envolve externamente a empresa; é tudo aquilo situado de fora dela.
O ambiente é a própria sociedade que por sua vez é constituída de outras empresas e organizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras etc. 
 
	O ambiente empresarial representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para seus interesse e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes. 
	O ambiente empresarial e um contexto externo que apresenta uma enorme complexa variedade de condições extremamente variáveis dinâmicas e mutáveis. Difíceis de serem abordadas no seu conjunto ou analisadas com clareza e objetividade. Desse modo, as empresas precisam tatear explorar e discernir o ambiente ao seu redor para reduzir a incerteza a seu respeito. 
	
Estratégica empresarial 
	A estratégia empresarial e o primeiro e o principal passo para empresa atingir essa capacidade de manobra diante de um contexto extremamente mutável cujos autores e protagonistas se caracterizam por estratégias igualmente inovadoras e imprevisíveis.
	“Estratégia é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
	Estratégia empresarial refere-se aos planos da alta administração com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode se encarar estratégia a partir de três pontos de vantagem: 1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); 2) implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e 3) controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados seja alcançados). 
2.1.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS 
 A empresa que busca somente os resultados ou as vantagens imediatas é suicida, a responsabilidade a largo prazo é uma necessidade de sobrevivência e neste aspecto a ética constitui um fator importante para os ganhos. Por si só, a ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia. A imagem da empresa não pode ser vilipendiada ou reduzida à simples peça publicitária uma vez que ela representa um ativo econômico sensível à credibilidade que inspira. A dimensão ética é uma parte decisiva dentro do conceito de qualidade que a empresa apresenta à sociedade.
2.1.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 De acordo com o que foi descrito, podemos concluir que a empresa e um ambiente em que o administrador administra e faz as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar resultados positivos para a organização. E as estratégias empresariais utilizam o que tem de melhor, corrigir as fragilidades internas e aproveitar as oportunidades do ambiente da melhor maneira impossível e esquivar-se proteger-se de ameaças externas. E o ambiente empresarial nada mais é que a própria empresa como clientes, fornecedores, concorrentes, e etc. 
 Nestes temas aprendemos as definições de administradores, empresa, ambiente empresarial, e estratégia empresarial e suas funções dentro da empresa. 
2.1.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADMINISTRADORES, site de busca, disponível em www.administradores.com.br
Acesso no dia 14/05/2011.
JURISWAY, site de busca, disponível em www.jurisway.org.br
Acesso no dia 14/05/2011
CHIAVANATO Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. Ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2007.v.1. 
Fonte: ONOMA, administrar arte de dá nome.
ALBERTOCOSTA, site de busca, disponível em www. Albertocosta.com. br
Acesso em 14/05/2011.
2.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO
2.2.1 INTRODUÇÃOO planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
	Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na década de 70 de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte-americana – a crise de energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas norte-americanas já não podiam mais se basear em simples projeções de crescimento para planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje a principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negócios ou alguma de suas linhas de produtos
	Segundo Kotler, o marketing tem um papel fundamental no processo de planejamento estratégico. É preciso entender o planejamento estratégico para entender a administração de marketing. E para entender o planejamento estratégico, precisamos reconhecer que as maiores empresas organizam-se em quatro níveis: o nível corporativo, o nível de decisão, o nível de unidades de negócios e o nível de produto. A matriz da empresa é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que negócios iniciarem ou eliminar. Casa divisão estabelece um plano da divisão cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócio, dentro da divisão. Cada unidade de negócios desenvolve um plano estratégico da unidade de negócios, que a leve a um futuro lucrativo. Por fim, cada nível de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma unidade de negócios, desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos no mercado do produto.
	O plano de marketing funciona em dois níveis. O plano de marketing estratégico estabelece os objetivos gerais e a estratégia de marketing com base em uma análise da situação e das oportunidades de mercado atuais. O plano de marketing tático delineia táticas específicas de marketing, incluindo táticas de propagandas, formas de comercialização, preços, canais e serviços.
	O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Nas organizações modernas, o departamento de marketing não estabelece sozinho, o plano de marketing. Os planos são desenvolvidos por equipes, com contribuições e aprovação de cada departamento importante e então implementados em níveis apropriados da organização. A monitoração de resultados e, quando necessário, efetuam-se ações corretivas
2.2.2 DESENVOLVIMENTO
 O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios, para que o resultado de sua operacionalização sejam os esperados. Pode-se separar esses princípios em gerais e específicos.
Princípios Gerais de Planejamento
	Quatro são os princípios gerais para os quais os executivos devem estar atentos:
O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
O princípio da precedência do planejamento corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que é como vai ser feito” aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo.
O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instituições, etc.
Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. 
Eficiência é: 
Fazer as coisas de maneira adequada; 
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos aplicados;
Cumprir o seu dever;
Reduzir os custos.
Eficácia é:
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.
Efetividade é:
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente)
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e a efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados.
	A eficácia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:
De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente;
E de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.
Princípios Específicos do Planejamento
	Segundo Ackoff (1974:28), existem quatro princípios de planejamentos que podem ser considerados como específicos:
Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável do planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, depois nenhuma parte ou aspectos de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo para cima”, sendo este fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
Os tipos de planejamento estratégico na consideração dos grandes níveis hierárquicos podem-se distinguir três tipos de planejamento:
Planejamento Estratégico
	É considerado como um processos gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu ambiente.
	O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção doscursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Planejamento tático
	Tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
	O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
Planejamento operacional
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas de planejamento tático. 
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsáveis pela sua execução e implantação.
2.2.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS
A empresa é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que negócios iniciarem ou eliminar. Casa divisão estabelece um plano da divisão cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócio, dentro da divisão. Cada unidade de negócios desenvolve um plano estratégico da unidade de negócios, que a leve a um futuro lucrativo. Busca somente os resultados ou as vantagens imediatas é suicida, a responsabilidade a largo prazo e ética é uma parte decisiva dentro do conceito de qualidade.
2.2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
 	O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificado. 
	A visão faz com que o indivíduo sempre esteja alerta para aproveitar as oportunidades. Ele consegue ver além do horizonte, pois enxerga como o mundo poderia ser. Planejamento é o esforço para dirimir o caos que se instalam quando inúmeras atividades concorrem na realização de um intento.
Sabe-se que de acordo com o conhecimento e visão da pessoa, ela deve estar alerta para as oportunidades, e saber aproveitá-las da melhor forma possível, essas oportunidades devem bem administradas e planejadas, ai que entra o planejamento. 
2.2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos, 1974.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10( edição, São Paulo, Prentice Hall, 2002.
MITZEMBERG, Henry, QUINN, James. O Processo da Estratégia, 3( edição, Porto Alegre, Bookman, 2001.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia, Práticas, 11( edição, São Paulo, Editora Atlas S/A, 1997
2.3 PROCESSO ADMINISTRATIVO: ORGANIZAÇÃO
2.3.1 INTRODUÇÃO
Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens à equipe de projetos. O planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.
O Planejamento, também conhecido como planejamento ou planificação, é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos.
2.3.2 DESENVOLVIMENTO
No planejamento é preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcançá-los. Além disso, os planos permitem que a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos sejam acompanhados e medidos, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.
Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma semana.
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos.
Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de reação - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.
Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para colocá-los ou vendê-los. 
Também se pode entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizesfundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos
Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.
	 
	
	 
	Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.
	 
	Construir o futuro - Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.
	 
	Comportamento Proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).
	 
	Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.
Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico: 
O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? ".
O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"
O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento
O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo
O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos
O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).
Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo. 
	  
	Planejamento Operacional 
	Planejamento Estratégico 
	Enfoque
	Problemas operacionais
	Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo
	Objetivo
	Lucros atuais
	Lucros futuros
	Restrições
	Ambiente de recursos atuais
	Ambiente de recursos futuros
	Recompensas
	Eficiência, estabilidade
	Desenvolvimento do potencial futuro
	Informações
	Ramo de atividade atual
	Oportunidades futuras
	Organização
	Burocrático/ estável
	Empresarial/flexível
	Liderança
	Conservadora
	Inspira mudança radical
	Solução de problemas
	Reage, confia na experiência passada
	Prevê, descobre novas orientações
	  
	Baixo risco 
	Maior risco 
O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.
Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto. Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:
	 
	-
	Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão.
	 
	-
	Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.
	 
	-
	Reuniões informativas.
	 
	-
	Comunicado interno.
	 
	-
	Correio eletrônico.
	 
	-
	Quadro de avisos.
A organização do processo envolve decidir:
	 
	-
	Quem participa e com que atribuições ?
	 
	-
	Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?
	 
	-
	Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?
	 
	-
	Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?
	 
	-
	Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?
Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuições.
"Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico
	Agentes 
	Composição 
	Atribuições 
	Conselho
	 
	Aprova o Plano Estratégico
	Diretoria
	 
	Decide pela utilização do Planejamento Estratégico.
Decide sobre a composição do G.P.E.
Escolhe o coordenador do processo.
Participa na formulação do Plano Estratégico.
Aprova o Plano Estratégico, os Planos de Ação e os Projetos Estratégicos.
Participa da implantação do Plano Estratégico, dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos.
	G.P.E.
(Grupo de Planejamento Estratégico) 
	Diretoria e o nível gerencial (da estrutura formal e formadores de opinião). O número ideal de participantes é 15.
	Formula o Plano Estratégico.
Atualiza o Plano Estratégico.
	Guardião do Processo
	Principal executivo ou um dos diretores.
	Preserva e promove o processo.
	Coordenador do processo
	Deve ser um componente do G.P.E. escolhido pela Diretoria
	Organiza as informações.
Organiza e convoca as reuniões do G.P.E.
Atua como interface entre empresa e consultores.
Organiza e convoca reuniões de acompanhamento.
	Padrinho de Princípio
	Diretores
	Preserva e promove um Princípio.
	Coordenador de Objetivo
	Diretores
	Coordena a implantação e o acompanhamento de um Objetivo.
	G.A. (Grupo de Ação)
	Indicado pelo Coordenador do Objetivo
	Formula e implanta o Plano de Ação do Objetivo.
	F.T. (Força Tarefa)
	Indicado pelo G.P.E.
	Formula e implanta um Projeto Estratégico.
	Estrutura
	Todos os funcionários da empresa que não participam do G.P.E.
	Participa indiretamente da formulação do Plano Estratégico.
	Consultores
	 
	Orientam o processo.
Atuam como mediadores e facilitadores coordenando as reuniões do G.P.E.
Transferem tecnologia de Planejamento Estratégico para a empresa.
Outra dica importante: Planeje de forma participativa !
- O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.
- O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.
Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativopara planejar? Vejamos alguns exemplos:
O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.
A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.
Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.
O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.
A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:
Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.
A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.
Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.
O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:
O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.
Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.
Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.
Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.
No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano Estratégico.
	Etapas do Plano Estratégico 
	Conceito 
	Negócio 
	Âmbito de atuação da empresa 
	Missão 
	Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio. 
	Princípios 
	Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. 
	Análise do Ambiente
	Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. 
	
	Oportunidades
Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. 
	
	Ameaças
Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. 
	
	Forças
Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho. 
	
	Fraquezas
Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho. 
	Objetivos 
	Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão. 
	Estratégias 
	O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio. 
	Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.
Disciplina
A participação de todos é importante desde que de forma organizada.
O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador.
Para o perfeito entendimento e máximo proveito das idéias propostas, cada participante deve falar sem interrupções.
Não "atropele". Aguarde sua vez para participar.
A disciplina é fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assembléia única".
A pontualidade é fundamental. 
Decisões
As decisões serão tomadas obedecendo-se à seguinte ordem:
1. Consenso - concordância no essencial.
2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum.
3. Votação - após a tentativa do acordo serão identificadas as propostas e apresentados os argumentos.
Obs.: Haverá segundo turno somente nos casos de empate. A posição hierárquica não deverá influenciar as discussões plenárias, trabalhos em grupo ou votações. 
Grupos
Os grupos devem ter:
· Coordenador
· Redator
· Expositor
· Controlador de tempo
Os trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E. 
Recomendações
"Na busca do ótimo podemos ficar sem o bom." 
Levantamento das informações preliminares
Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:
	 
	-
	a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.
	 
	-
	as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.
	 
	-
	o cronograma das principais fases.
	 
	-
	a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.
	 
	-
	o glossário para permitir uma linguagem uniforme.
	 
	-
	o horizonte para formular o Plano Estratégico.
Outro componente importante para construir o futuro são as informações.
Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.
Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.
Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.
Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.
As perguntas mais freqüentes são:
	 
	-
	Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?
	 
	-
	Quanto tempo será preciso?
	 
	-
	Que apoio logístico será necessário?
Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?
A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.
Os benefícios, que superam os custos dalocação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:
	 
	-
	Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa.
	 
	-
	A concentração é maior, permitindo mais criatividade.
	 
	-
	A integração é maior.
	 
	-
	Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo.
	 
	-
	O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes.
	 
	-
	As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.
Quanto tempo será preciso?
O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:
	 
	-
	número de participantes
	 
	-
	objetividade e disciplina
	 
	-
	experiência dos participantes em trabalhos em grupo
	 
	-
	horário e local das reuniões
	 
	-
	apoio logístico para as reuniões
PROJETO DOAÇÃO EM AÇÃO
O Projeto Doação em ação, uma organização social sem fins lucrativos constituída legalmente no dia 31 de abril 2010, emprega hoje 115 funcionários e trabalha com 60 voluntários. Com atuação nas áreas pedagógica, social e cultural, a instituição está localizada em zona urbana de Granja no Ceará e suas ações beneficiam em média 6.500 pessoas por mês. 
Além dos moradores de Granja, o Projeto atende a população dos distritos de Santa Terezinha, Parazinho, Timonha, Ubatuba e as comunidades de Camocim. 
Mais que prestar assistência a essas comunidades, a organização promove mudanças culturais minimizando riscos sociais e vem consolidando o seu papel de criar oportunidades para o desenvolvimento sustentável local.
A Área Social tem como objetivo promover e facilitar o desenvolvimento local. Para isso, conta com quatro eixos de atuação: Desenvolvimento Social e Cidadania, Qualidade de Vida e Esporte, Empreendedorismo e Geração de Renda e Habitação Social. 
O público alvo dessas ações é a comunidade da região de Parazinho e entorno, e na cidade de Camocim. Para atingir diretamente as famílias da região foi criado há um ano o Programa Cor da ação, promovendo uma parceria entre moradores, iniciativa privada e poder público.Crianças e jovens em situação de vulnerabilidade social participam de programas socioeducativos de escolas públicas apoiados pelo Projeto em parceria com a Secretaria Municipal de Educação e Secretaria Municipal de Assistência e Desenvolvimento. 
O principal objetivo da área é desenvolver cidadãos com opinião própria, visão crítica da realidade e capacidade para mudar suas próprias vidas. Crianças, jovens e adolescentes freqüentam a organização participando dos programas da área pedagógica como: Educação Infantil, doação de alimentos para pessoas carentes da região e Programa de Formação de Jovens.
O Projeto incentiva a arte e a cultura entre crianças, adolescente e jovens. Com o objetivo de gerar autoconhecimento, inclusão social, mostrando caminhos para aguçar o conhecimento e a opinião crítica de cada um, a organização apóia e ajuda a manter programas como os núcleos de Dança, Teatro e Música, que fazem da arte um verdadeiro espetáculo.
Como instituição sem fins lucrativos, nós do projeto precisamos de recursos externos para manter a continuidade do nosso trabalho. Para isso, contamos com o apoio de grandes e importantes parceiros e financiadores.
Mas qualquer pessoa pode ajudar, basta ter disposição e boa vontade. Sem limite de parceiros voluntários, há diversas formas de colaborar para a formação das crianças, adolescentes, jovens e adultos que atendemos. 
Uma opção é fazer parte da nossa campanha doação, que existe desde do ano passado. Aqui você escolhe a quantia de alimentos que deseja dor e pode fazer parte dessa doação indo juntamente com nós ate as residências das famílias e com que freqüência você vai doar e se tornar um sócio-doador do Projeto. Além de ajudar, sendo nosso parceiro, você receberá o nosso relatório institucional anual e recebe mensalmente o Boletim Eletrônico com as nossas últimas notícias. Para fazer parte desta rede de solidariedade, basta ligar para a instituição e solicitar o seu cadastro. Quando seu cadastro for finalizado, você receberá uma carteirinha cidadã em forma de agradecimento ao seu ato de generosidade. Podem também doar roupas, móveis, objetos de decoração, etc, também podem ser doados para que possamos juntos ajudar quem tanto precisa. Para fazer uma contribuição, basta entrar em contato conosco e falar diretamente com a nossa área de comunicação para agendar a retirada do material.   
2.3.4 IMPLICAÇÕES ETICAS
Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos. A empresa que busca resultados ou as vantagens imediatas a ética constitui um fator importante para os ganhos ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia a imagem da empresa não pode ser vilipendiada ou reduzida à simples peça publicitária uma vez que ela representa um ativo econômico sensível à credibilidade que inspira. 
2.3.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. 
MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993. 
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. 
2.4 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: DIREÇÃO
2.4.1 INTRODUÇÃO
Um administrador, precisa entender o papel dos diversos tipos de Sistemas de Informação existentes nas empresas  hoje, que são necessários para apoiar a tomada de decisões e atividades de trabalho existentes nos diversos níveis e funções organizacionais, sejam elas desktop ou via web. Eles provocam mudanças organizacionais e administrativas trazendo desafios para administração, como Integração que é obter vantagens com sistemas que integrem diversos níveis e funções organizacionais possibilitando troca de informações entre diversos setores, este é o principal desafio, pois é o administrador que identifica quais setores precisam estar interligados.
 O outro desafio é ter visão ampla, pois na filosofia da administração os administradores são treinados para gerenciar uma linha de produto e não a organização inteira como é exigido pelos sistemas integrados e redes setoriais. Estes desafios exigem enormes investimentos. 
Devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis em uma organização são necessários diversos tipos de sistemas, pois nenhum sistema individual pode atender todas as necessidades de uma empresa. Destacam se quatro tipos principais de sistemas que atendem diversos níveis organizacionais: sistemas do nível operacional, que dão suporte a gerentes operacionais em transações como vendas, contas, depósitos, fluxo de matéria prima etc. Sistemas do nível de conhecimento envolvem as estações de trabalho e automação de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos. 
Sistemas do Nível Gerencial atendem atividades de monitoração, controle, tomadas de decisões e procedimentos administrativos dos gerentes médios e os sistemas de nível estratégico, que ajudam a gerencia sênior a enfrentar questões e tendências, tanto no ambiente externo como interno a empresa. Além das características dos sistemas por níveis empresariais, eles também atendem diversas áreas funcionais, como vendas, marketing, fabricação, finanças, contabilidade e recursos humanos.
2.4.2 DESENVOLVIMENTO
A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois principais são: 
1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formale informal. 
2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles. 
Dentro de uma conceituação estrita, Allen, um clássico ortodoxo, define a organização da seguinte maneira: “a organização formal é um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade, responsabilidade e obrigação de prestar contas”. 
A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante. 
Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. 
Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: 
- A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização. 
- Os órgãos componentes da estrutura; 
- Os canais de comunicação que ligam os órgãos 
- Os nomes dos ocupantes dos cargos. 
A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida à organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. 
A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados. Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir: 
Pode ser a nível global - abrange toda a organização. 
Departamental - abrange cada unidade da empresa. 
Operacional - abrange as pessoas e suas tarefas 
2.4.3 IMPLICAÇÕES ÉTICAS
A empresa que busca resultados ou as vantagens imediatas a ética constitui um fator importante para os ganhos ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia a imagem da empresa não pode ser vilipendiada ou reduzida à simples peça publicitária uma vez que ela representa um ativo econômico sensível à credibilidade que inspira. A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objetivos predeterminados
2.4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muitas empresas promovem seus valores publicamente, valores estes que, na maioria das vezes, não representam nada além do desejo de se manterem atualizadas e de aparecerem como empresas politicamente correta. Os valores podem diferenciar e acabam diferenciando uma empresa de seus concorrentes quando esclarecem sua identidade e servem de referência para seus colaboradores.
Criar valores sólidos e manterem-se fiéis a eles é uma atitude de coragem dos gestores, que precisam aceitar o fato de que, quando adequadamente praticados, os valores podem implicar em sofrimentos, pois podem limitar a liberdade estratégica e operacional e expor os gestores às críticas, portanto, exigem vigilância permanente.
Esta declaração permite que os colaboradores da empresa procurem na medida do possível se adequar ao “carisma” da empresa e, a partir dos seus valores individuais, adaptarem-se ao ambiente organizacional sem, obviamente, transgredi-los.
Ultrapassada essa barreira e tendo uma declaração de valores implantada na empresa, vem o segundo passo, que é o do acompanhamento e mensuração de resultados. Ao se utilizar as mais variadas ferramentas de gestão existentes, o gestor precisa ter em mente que elas não podem ser a bússola descalibrada da empresa, por fatores subjacentes a essa ferramenta.
A constante preocupação com o que a empresa pensa, ou seja, o Inconsciente Coletivo da organização deve de alguma forma, ser mensurado para calibrar essa bússola, levando a empresa ao rumo certo; o rumo da perpetuação do lucro.
2.4.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
WEBARTIGOS, site de busca, disponível em http://www.webartigos.com
OFICINADANET, site de busca, disponível em http://www.oficinadanet.com.br/
2.5 PROCESSO ADMINISTRATIVOS: CONTROLE
2.5.1 INTRODUÇÃO
Esta etapa trata-se do processo administrativo controle que procura mostrar fatores preponderantes e determinantes da qualidade de vida no trabalho (QVT) do indivíduo e seus reflexos dentro de uma organização, função administrativa, garantida na realização do planejamento e potencial na revisão de planejamento, além de mostrar os fatores necessários para a implantação de programas de qualidade de vida nas empresas e etc. Seu objetivo é dimensionar a força de trabalho do pessoal da administração, quantitativa e qualitativamente, estabelecendo uma política adequada para seu aproveitamento. 
2.5.2 DESENVOLVIMENTO
A competência disciplinar do Poder Público consiste no dever-poder de apurar ilícitos administrativos e aplicar penalidades às pessoas que se vinculam, de alguma forma, à Administração Pública. O exercício dessa atribuição também é encontrado numa relação profissional, mediante a instauração de um processo administrativo para examinar se infrações funcionais foram cometidas por agentes no âmbito do Poder Público. Observe-se que o poder do Estado de punir seus agentes deve ser exercido quando necessário, mas deverá sempre ser apurado por meio de um processo adequado.
Além dos princípios constitucionais do art. 37, caput, da Constituição, presentes em toda atividade administrativa, é necessário respeitar os princípios da ampla defesa e do contraditório, expressamente previstos na Constituição da República, no art. 5º, LV: “aos litigantes, em processo judicial ou administrativo, e aos acusados em geral, são assegurados o contraditório e ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes”. 
Conforme ensina Romeu Felipe Bacellar Filho, “O princípio da ampla defesa, aplicado ao processo administrativo disciplinar, é compreendido de forma conjugada com o princípio do contraditório, desdobrando-se i) no estabelecimento da oportunidade da defesa, que deve ser prévia a toda decisão capaz de influir no convencimento do julgador; ii) na exigência de defesa técnica; iii) no direito à instrução probatória que, se de um lado impõe à Administração a obrigatoriedade de provar suas alegações, de outro, assegura ao servidor a possibilidade de produção probatória compatível; iv) na previsão de recursos administrativos, garantindo o duplo grau de exame no processo”. 
Tais requisitos são obrigatórios para a concretização do princípio do devido processo legal previsto no art. 5º, LIV: “ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal”.
Não foi apenas mera coincidência a previsão da necessidade de um devido processo administrativo legal com ampla defesa e contraditório no Título II da Constituição Federal, que trata dos direitos e garantias fundamentais. Em primeiro lugar, o processo deve ser compreendido como uma garantia de todo aquele que está sendo acusado de uma determinada falta. Nesse sentido, o servidor, acusado de uma infração disciplinar, terá a oportunidade de apresentar a sua defesa e comprovar suas alegações no desenvolvimento de um processo administrativo. Este será o ambiente adequado e idôneo em que o acusado poderá defender-se.
Tendo em vista a necessidade de um regular processo administrativo, em que serão assegurados os princípios da ampla defesa e do contraditório, o institutodenominado verdade sabida é inconstitucional. 
A verdade sabida, meio de apuração de faltas e aplicação de penalidades, previsto em determinados estatutos dos servidores públicos, consiste na mera verificação direta e pessoal do cometimento de uma infração administrativa pela autoridade que detém competência para aplicar a sanção e a imediata imposição da respectiva pena. Não existindo ampla defesa e contraditória, qualquer penalidade estabelecida é considerada nula.
Após regular processo administrativo, portanto, deve ser sancionado o servidor que, comprovadamente, cometeu ilícitos administrativos. Sanção administrativa, segundo Daniel Ferreira, consiste na “direta e imediata conseqüência jurídica, restritiva de direitos, de caráter repressivo, a ser imposta no exercício da função administrativa, em virtude de um comportamento juridicamente proibido, comissivo ou omissivo”.
Em virtude do princípio da legalidade e da tipicidade, compete à lei definir qual conduta configura ilícito administrativo e a sua correspondente sanção.
Quanto ao princípio da legalidade, apenas em decorrência do exercício da função legislativa pode-se inovar o ordenamento jurídico, estabelecendo tanto a descrição do ilícito administrativo como a própria penalidade respectiva. Conforme Marçal Justen Filho assevera, “submeter a competência punitiva ao princípio da legalidade equivale a afirmar que somente o povo, como titular da soberania última, é quem se encarregará de qualificar certos atos como ilícitos e de escolher as sanções correspondentes e adequadas”.
Em relação à importância do princípio da tipicidade, assinala Geraldo Ataliba que “o Estado não surpreende seus cidadãos: não adota decisões inopinadas que os aflijam. A previsibilidade da ação estatal é magno desígnio que ressuma de todo o contexto de preceitos orgânicos e funcionais postos no âmago do sistema constitucional”. Assim sendo, levando em consideração a semelhança dos sistemas, inúmeros princípios do Direito Penal são aplicados em relação a punições no Direito Administrativo. O princípio da tipicidade, portanto, consiste na necessidade de que os comportamentos reprováveis estejam descritos por uma norma legal, atuando como uma garantia aos cidadãos para ciência das condutas admitidas ou não pelo ordenamento.
Tomando por base a Lei nº 8.112/90, estatuto do servidor público no âmbito federal, o art. 127 prevê as penalidades disciplinares que podem ser aplicadas aos servidores estatutários: advertência; suspensão; demissão; cassação de aposentadoria ou disponibilidade; destituição de cargo em comissão e destituição de função comissionada. O art. 130, § 2º, desta lei, ainda prevê a possibilidade da pena de suspensão ser convertida em multa, na base de 50% por dia de vencimento ou remuneração, ficando o servidor obrigado a permanecer em serviço. Cabe à autoridade competente decidir por essa conversão, quando houver conveniência para o serviço.
As fases do processo administrativo disciplinar de procedimento ordinário são, no sistema federal: a) instauração, com a publicação do ato que constituir a comissão; b) inquérito administrativo, que compreende instrução, defesa e relatório; c) julgamento (art. 151 da Lei nº 8.112/90).
A instauração do processo administrativo disciplinar tem início com a publicação da portaria que constituiu a comissão processante, composta de três servidores estáveis designados pela autoridade competente (art. 149 da Lei nº 8.112/90).
Observa-se, portanto, que, em virtude do princípio da oficialidade, compete à Administração, o impulso de ofício do processo. A autoridade que tiver conhecimento de infração no serviço público está obrigada a realizar a sua apuração imediata.
Eventuais impedimentos e suspeições com relação aos membros da comissão devem ser levantados para evitar a nulidade do processo administrativo. A Lei nº 8.112/90 determina que “não poderá participar de comissão de sindicância ou de inquérito, cônjuge, companheiro ou parente do acusado, consangüíneo ou afim, em linha reta ou colateral, até o terceiro grau” (art. 149, §2º). Outras hipóteses de impedimento ou suspensão estão previstas nos arts. 18 a 21 da Lei nº 9.784/99, que pode ser utilizada subsidiariamente no âmbito federal.
Um processo administrativo disciplinar eficiente depende diretamente da escolha dos membros que irão compor a comissão processante. Assim, deverão ser indicados servidores responsáveis e conscientes da importante função que irão desempenhar e da verdadeira finalidade desse instituto. Para alcançar o seu desiderato de forma imparcial, a comissão também deverá ser composta por servidores estáveis, buscando reduzir influências externas que possam afetar o resultado dos seus trabalhos.
Cabe destacar ainda a importância de instituir comissões permanentes de sindicância e processo disciplinar no interior da Administração, em respeito ao princípio do juiz natural, conforme expressamente previsto na Constituição da República, em seu art. 5º, incisos XXXVII – “não haverá juízo ou tribunal de exceção” - e LIII - “ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente”.
A determinação prévia dos servidores que poderão compor a Comissão de inquérito administrativo garante a imparcialidade do processamento do feito, bem como a independência do juízo em relação às partes envolvidas, para se alcançar um julgamento objetivo e sem qualquer prejulgamento. Ao tratar do princípio do juiz natural, Romeu Bacellar Filho ensina que “a comissão deve ser permanente, para evitar que o administrador, ao seu talante, selecione os membros integrantes com o intuito preconcebido de absolver ou punir”.
No inquérito administrativo, ocorre, em primeiro lugar, a instrução do feito em que se asseguram os princípios do contraditório e da ampla defesa (art. 5º, LV, da CF). Após a instrução, se tipificada a infração, o servidor será indiciado com especificação dos fatos a ele imputados e das respectivas provas. Em seguida, o indivíduo será citado para apresentar defesa. O inquérito administrativo se encerra com o relatório conclusivo de competência da comissão.
O julgamento será proferido pela autoridade instauradora do processo, salvo se a penalidade a ser aplicado exceder a sua alçada. Nesse julgamento a autoridade competente acatará o relatório da comissão, salvo quando contrário à prova dos autos (art. 168 da Lei nº 8.112/90).
Há incidência do princípio da proporcionalidade na aplicação das penalidades, uma vez que a autoridade julgadora deverá considerar a natureza e a gravidade da infração cometida, os danos que dela provierem para o serviço público, as circunstâncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes funcionais para a escolha da sanção.
Como já afirmado em outra oportunidade, não se deve considerar eficiente um processo disciplinar apenas por ter sido aplicada uma penalidade. A punição não é o objetivo final e necessário do processo administrativo. A finalidade desse instrumento consiste em permitir a apresentação de resposta pelo acusado a qualquer denúncia efetuada dentro da Administração Pública, esclarecimentos de fatos e eventual aplicação de penalidade, uma vez verificada a responsabilidade administrativa de algum agente.
 Processos Administrativos - Controle
1. Introdução 
Primeiramente, traçaremos o conceito de Processo Administrativo. O processo administrativo se consubstancia numa sucessão encadeada de fatos, juridicamente ordenados, destinados à obtenção de um resultado final, no caso a prática de um ato administrativo final, como bem assegura o autor José dos Santos Carvalho Filho. Temos, ainda, a definição trazida pelos doutrinadores Sérgio Ferraz e Adilson Abreu Dallari HYPERLINK "http://www.boletimjuridico.com.br/doutrina/texto.asp?id=1491" \l "_edn3" \o ""  como sendo uma série de atos, lógica e juridicamente concatenados, dispostos com o propósito de ensejar a manifestação de vontade da Administração.  
Durante muito tempo, não houve lei geral a regulamentar o processo ou procedimentoadministrativo, nem na esfera federal, tampouco estadual e municipal, mesmo com a edição da Constituição Federal de 1988 que consagrou, efetivamente, o processo administrativo. Somente no início de 1999, foi editada a primeira lei disciplinando o Processo Administrativo no âmbito da Administração Pública Federal. 
Essa tardia regulamentação do processo administrativo trouxe inúmeras conseqüências negativas aos administrados: a Administração atuava com inteira liberdade sobre o processo administrativo, decidindo, da forma que lhe conviesse, sobre a sua instauração, seu processamento, inclusive limitando a participação dos administrados. Além disso, resistia em conceder vistas dos autos do processo e ainda se recusava ao recebimento de petições, fazendo com que o interessado recorresse ao Judiciário, invocado as garantias constitucionais. 
A Administração, portanto, revelava sua faceta autoritária, em contraponto à proposta democrática da lei n. 9.784/99. Logicamente, para se atingir a democratização, é preciso que a lei, além de atender aos requisitos formais, reflita propósitos éticos que assegurem uma efetiva proteção do cidadão em relação ao Estado. 
O processo administrativo, então, surge como forma de limitar a vontade do Estado, materializando o Estado Democrático de Direito. A Administração, ao seguir parâmetros pré-definidos pela lei, instrumentaliza as exigências democráticas na atuação administrativa, diante do contexto sociopolítico do século XX, de forma a tutelares direitos que foram afetados pela Administração.  
2. Princípios do processo administrativo
2.1 Princípios: noções gerais 
Importante ressaltar a grande contribuição de Ronald Dworkin e Robert Alexy para a distinção entre princípios e regras.
A tese da teoria de Ronald Dworkin, referida por Virgilio Afonso da Silva em seu artigo jurídico “Princípios e Regras: mitos e equívocos acerca de uma distinção”, critica o positivismo jurídico, que entende o direito como um sistema composto exclusivamente de regras. O juiz, diante de casos complexos, não consegue fundamentar as decisões, porquanto não consegue identificar nenhuma regra jurídica aplicável, a não ser agindo com discricionariedade. Nessa sistemática, portanto, defende a existência de princípios, ao lado das regras jurídicas. 
O artigo jurídico acima referido traz o critério de diferenciação utilizado por Ronald Dworkin, na tentativa de conceituar princípios e regras e traçar as conseqüências práticas de seus conflitos, a saber:
Os princípios, ao contrário das regras, que possuem apenas a dimensão da validade, possuem também outra dimensão: o peso. Assim, as regras ou valem, e são, por isso, aplicáveis em sua inteireza, ou não valem, e, portanto, não são aplicáveis. No caso dos princípios, essa indagação acerca da validade não faz sentido. No caso de colisão entre princípios, não há que se indagar sobre problemas de validade, mas somente de peso. Tem prevalência aquele princípio que for, para o caso concreto, mais importante, ou, em sentido figurado, aquele que tiver maior peso. Importante é ter em mente que o princípio que não tiver prevalência não deixa de valer ou de pertencer ao ordenamento jurídico. Ele apenas não terá tido peso suficiente para ser decisivo naquele caso concreto. Em outros casos, porém, a situação pode inverter-se.
Distintamente do quanto defendido por Dworkin, Humberto Ávila HYPERLINK "http://www.boletimjuridico.com.br/doutrina/texto.asp?id=1491" \l "_edn5" \o "" advoga que a divergência conceitual de princípios e regras deve-se basicamente ao grau de generalidade e abstração: as regras são menos gerais e menos abstratas em relação aos princípios. Acrescenta que a qualificação de determinada norma como princípio ou como regra depende da colaboração constitutiva do intérprete. 
O referido autor, em sua obra, cita Karl Larenz que define os princípios como normas de grande relevância para o ordenamento jurídico, pois estabelecem fundamentos normativos para a interpretação e aplicação do Direito, deles decorrendo as normas de comportamento. O critério distintivo também seria a função de fundamento normativo para a tomada de decisão. Cita, também, Canaris que elenca duas características diferenciadoras dos princípios e das regras: o conteúdo axiológico, uma vez que os princípios possuiriam conteúdo axiológico explícito, e careceriam de regras para a sua concretização; e o modo de interação com outras normas, pois os princípios receberiam seu conteúdo de sentido somente por meio de um processo dialético de complementação e limitação.
Vejamos, também, o posicionamento de Miguel Reale para quem os princípios são “verdades fundantes” de um sistema de conhecimento, como tais admitidas, por serem evidentes ou por terem sido comprovadas, mas também por motivos de ordem prática de caráter operacional. São enunciações normativas de valor genérico, que condicionam e orientam a compreensão do ordenamento jurídico, quer para a sua aplicação e integração, quer para a elaboração de novas normas. Eles têm caráter fundamental para o Direito. Estado sem princípios, na sua concepção, é o mesmo que Estado sem valores e regimentos morais que o dignifique. 
Nesse sentido, Celso Antônio Bandeira de Mello, ao traçar o conceito jurídico de princípio, prescreve que:
Princípio – já averbamos alhures – é, por definição, mandamento nuclear de um sistema, verdadeiro alicerce dele, disposição fundamental que se irradia sobre diferentes normas compondo-lhes o espírito e servindo de critério para a sua exata compreensão e inteligência exatamente por definir a lógica e a racionalidade do sistema normativo, no que lhe confere a tônica e lhe dá sentido harmônico. É o conhecimento dos princípios que preside a intelecção das diferentes partes componente de todo unitário que há por nome sistema jurídico positivo.
Virgílio Afonso da Silva, ademais, traz a proveitosa lição de Robert Alexy que, partindo de pressuposto semelhante ao de Ronald Dworkin, define princípios como mandamentos de otimização. Para Alexy, os princípios consistem em uma espécie de normas jurídicas, sem conseqüências normativas de forma direta, por meio da qual são estabelecidas deveres de otimização aplicáveis em vários graus, segundo as possibilidades normativas e fáticas. A colisão entre princípios deve ser resolvida em função da ponderação entre os princípios colidentes, para que se possa chegar a um resultado ótimo. Esse resultado ótimo vai sempre depender das variáveis do caso concreto e é por isso que não se pode falar que um princípio sempre prevalecerá sobre o princípio. Quando, ao contrário, duas regras colidem, a solução é diferente: introduz-se exceção à regra de modo a excluir o conflito, ou decreta a invalidade de uma das regras envolvidas. 
Diferentemente do que as classificações tradicionais chamam de princípios, a exemplo de Celso Antônio Bandeira de Melo para quem os princípios são “disposições fundamentais” de um sistema, superiores hierarquicamente em relação às regras, podemos perceber que a teoria de Robert Alexy não se alinha com esta corrente tradicional que enxerga superioridade hierárquica nos princípios. Segundo Virgílio Afonso da Silva, o doutrinador alemão conceitua princípios sem fazer referência à sua funda mentalidade. O que caracteriza a norma como princípio é a sua estrutura normativa, pouco importa se é um mandamento nuclear do sistema. 
Percebemos, assim, que o entendimento tradicional sobre princípios simplesmente coloca essa espécie normativa num patamar hierárquico superior ao experimentado pelas regras. Vejamos, nesse sentido, o conceito trazido por Carlos Ari Sundfeld para quem os princípios jurídicos são normas de hierárquico superior à das regras, pois determina o sentido e alcance destas, que não podem contrariá-lo, sob pena de pôr em risco a globalidade do ordenamento jurídico. 
Corroborando com o entendimento retro, vejamos, também, o posicionamento de Celso Antônio Bandeira de Mello sobre a hierarquia das normas, a saber:
Violar