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Aula 03
Professor: Carlos Xavier
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    

1. Palavras Iniciais. 
2. Visão geral sobre competências e sua gestão.  
2.1. Da noção de competência à gestão por competências.  
2.2. Mapeamento e descrição de competências.  
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. 
3. Resumo  
4. Questões comentadas 
5. Lista de questões 
6. Gabarito  
7. Bibliografia Principal  
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1. Palavras Iniciais.
Oi!
Vamos para mais uma aula adiantada, hoje estudando a gestão de
pessoas por competências. Trata-se de um tema moderno e em constante
evolução, que tem sido muito cobrado em provas.
Para estudá-lo, é preciso conhecer várias definições e classificações,
mas é preciso disposição para enfrentar questões interpretativas na hora da
prova!!!
Bons estudos!
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2. Visão geral sobre competências e sua gestão.
Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você
precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão
acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de
acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a
ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de
serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para
o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova,
buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.
Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados
aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por
competências! Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre
competências:
Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por
McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e
conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos
naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do
talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava
saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.
Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito
mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por
competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a
década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum
que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos,
habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma
performance elevada no desempenho de seu trabalho.
Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e
não organizacionais!
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x Conhecimentos: constituem o saber de um profissional.
Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma
determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da
educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da
experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de
automóveis precisa saber como funcionam os sistemas
mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!
x Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do
profissional �WDPEpP� FKDPDGR� GH� ³SHUVSHFWLYD´� GR�
administrador). Trata-se da capacidade que o profissional tem
de utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e
equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas
vezes é possível comprová-las por meio de provas de
proficiência, certificados, etc. As habilidades são adquiridas por
meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do
trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado
no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o
funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso
também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas
utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será
comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado!
Trata-se do saber-fazer, ou know-how!
x Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por
alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações
dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao
trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de
automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre
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mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os
automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando
seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo
conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar,
ILFDQGR�DSHQDV�³HQURODQGR´�QR�WUDEDOKR��(VWD�VHULD�XPD�DWLWXGH�
negativa e que não agregaria valor ao cliente.
(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) As
ações do trabalhador comportam conhecimentos, habilidades e
atitudes aplicados na execução de tarefas.
Comentário:
Questão simples, que associa o trabalho do funcionário aos
CHAs da gestão por competências.
GABARITO: Certo.
Além dos CHAs, as características pessoais dos indivíduos tambémgeram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu
trabalho. Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro:
1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que
estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão
executadas no cargo. Inclui competências como: atenção
concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla
das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc.
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2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de
características ou aptidões relacionadas com a execução de
outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui
competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade
de coordenação, resistência aos conflitos, etc.
3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que
se relacionam com a necessidade de realizar contatos com
outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de
colaboração e cooperação, liderança, capacidade de
comunicação, etc.
4. Interdependência com a própria organização: são as
características que devem ser observadas para serem
compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde
se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre
as competências exigidas pela organização e as competências
disponíveis no indivíduo.
No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria
noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências,
uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da
organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o
conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por
competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos
e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas
pessoas).
Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma
estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor
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maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar
valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes
dos indivíduos na organização é fundamental!
Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos
C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a
entrega de resultados estratégicos!
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências
representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados,
com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças,
materiais, pessoal, etc. Assim, um profissional com competência (ou
competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado
usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional
eficiente e eficaz ao mesmo tempo!
Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é
notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as
competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da
própria estratégia organizacional.
- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por
competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso...
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!
Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única
definição de gestão por competências que sirva para todos os casos.
Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de
autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema!
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- Carlos, e como eu faço então?
- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras
definições de competências, entre outros assuntos associados.
Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências
apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam
cobrar:
Definimos, assim, competência: um saber
agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai
muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e
reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser
percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem
agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores
das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da
organização, consideradas ao mesmo tempo.
Por isso, se a banca disser que existem competências não
reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja
para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a
que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!
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(CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências individuais
podem ser mensuradas quando o empregado entrega
efetivamente à organização algo que tenha sido por ela
solicitado.
Comentário:
A assertiva está escrita em ordem inversa, na tentativa de
complicar algo que é muito simples. Veja só: Quando o funcionário
entrega à organização algo por ela solicitado têm-se uma situação onde
as competências do funcionário podem ser medidas. Está certo, afinal de
contas, a entrega de resultados é uma importante competência!
GABARITO: Certo.
Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais
(muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai
muito além delas...
RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos
gerais:
x Competências organizacionais: são as competências coletivas,
que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou
atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos
tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho,
entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores
e culturas dominantes na organização. Estas competências
estariam presentes em todas as áreas da organização, em
formas e intensidades diferente;
x Competências organizacionais básicas: são as competências
coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e
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1HVVD� ³FDVFDWD´�� as competências superiores precisam das
competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são
WLGDV�FRPR�EDVH�GD�³FDVFDWD´�
Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências.
O primeiro deles é o conceito de core competence,de Prahalad e
Hamel, geralmente traduzido para o português como competências
essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:
(...) as competências organizacionais
compõem um conjunto de recursos na forma de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
físicos, gerenciais e valores que a organização possui.
Esse conjunto possibilita que a organização tenha a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos,
produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma
competitiva no mercado (...)
Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua
alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas
seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da
organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo
difíceis de ser imitadas pela concorrência.
Elas derivam da integração das competências que se situam
³KLHUDUTXLFDPHQWH´� DEDL[R� GHODV�� QD� FDVFDWD� GH� FRPSHWrQFLDV�� UHVXOWDQGR� GH�
suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas.
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Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais
apresentam quatro características básicas:
1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o
negócio da empresa.
2. São indispensáveis para o sucesso da empresa.
Constituem os fatores críticos do sucesso
empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o
sucesso não acontece.
3. São singulares, específicas e próprias da empresa.
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a
empresa.
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua
complexidade decorre do fato de que são criadas,
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma
maneira que dificilmente as outras empresas podem
copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e
próprio de cada empresa.
Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as
competências essenciais possuem três características marcantes sobre a
competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª)
diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa.
Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de
valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie
dos concorrentes justamente por meio do valor provido.
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Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas
oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva
relevante.
Com isso em mente, vamos entender o que são as competências
funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da
organização, servindo como base para o surgimento das competências
essenciais.
As competências funcionais possibilitam que as partes da organização
(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções
especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta
especialização.
As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao
trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve
possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da
Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais
podem ser agruparas da seguinte forma:
x Competências relacionadas com as pessoas
o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações
claras; obter informações imparciais.
o Supervisão: treinamento, orientação e delegação;
avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e
aconselhamento.
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x Competências relacionadas com o trabalho:
o Administração: administração do tempo e priorização;
estabelecimento de meta e padrões; planejamento e
programação de trabalhos.
o Raciocínio: identificação e solução de problemas;
tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e
analiticamente.
As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas
devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode
associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da
aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional.
Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009),
esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que
já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as
seguintes competências:
x Competências técnicas: de domínio de alguns
especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);
x Competências intelectuais: relacionadas com a
aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de
espírito e discernimento);
x Competências relacionais: envolvem habilidades
práticas de relações e interações (p. ex., saber
relacionar-se em diversos níveis);
x Competências sociais e políticas: envolvem
relações e participações na sociedade (p. ex., saber
exercer influência em grupos sociais);
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x Competências didático-pedagógicas: voltadas para
a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber
educar e treinar obtendo resultados positivos);
x Competências metodológicas: habilidade na
aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de
serviços);
x Competências de liderança: reúnem habilidades
pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex.,
saber organizar e conduzir grupos comunitários).
É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson
(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão
por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de
complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem
atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites
preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma
independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão
específica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera
grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e
administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos);
4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela
direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis
internos e perante pessoas e instituições externas).
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(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) No
que se refere ao servidor que ingressa em uma carreira, pode ser
apurado o nível inicial de suas competências e ser definidoo
plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional
e promoção.
Comentário:
A assertiva cria um caso prático de estabelecimento de um
plano para desenvolvimento de competências. Ela afirma que as
competências de um servidor podem ser medidas quando ele entra na
organização (o que está certo), e com base nisso pode ser estabelecido
um plano de desenvolvimento de suas competências, associado ao
desenvolvimento da carreira, por meio de progressão e promoção (o que
também está certo!).
GABARITO: Certo.
(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015)
Para o desenvolvimento de competências profissionais, devem
ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu.
Comentário:
Claro que não, pessoal! A gestão por competências busca ir
além desse modelo de formação tradicional! O importante é considerar a
verdadeira capacitação do funcionário, independentemente de se obter
na prática do trabalho ou numa pós-graduação formal.
GABARITO: Errado.
Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais,
funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências
podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade
(2009):
x Diferenciais: consideradas estratégicas, pois
estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São
identificadas no estabelecimento da missão empresarial
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e descritas de forma genérica. São constituídas por um
conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a
alcançar seus resultados e fazer o diferencial no
mercado.
x Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como
as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes.
x Básicas: as necessárias para manter a organização
funcionando. São percebidas no ambiente interno;
estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
x Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-
fim da organização e que podem ser repassadas a
fontes externas com maior competência e valor
agregado.
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos
de competências, conforme apresentado no quadro a seguir:
Competências
essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chave para a sobrevivência da
empresa e centrais para sua estratégia.
Competências
distintivas
Competências e atividades que os clientes reconhecem
como diferenciadoras de seus concorrentes e que
provêm vantagens competitivas.
Competências
organizacionais
ou das unidades
de negócio.
Competências e atividades-chave, esperadas de cada
unidade de negócios da empresa.
Competências de
suporte.
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de
competências.
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Capacidades
dinâmicas.
Capacidade de uma empresa de adaptar suas
competências pelo tempo. É diretamente relacionada
aos recursos importantes para a mudança.
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002)
É possível falar também em tipos de competências necessárias em
função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este
critério, elas podem ser classificadas m emergentes, declinantes, estáveis e
transitórias:
x Competências emergentes seriam aquelas que estão
emergindo e se tornando mais importantes para a organização,
havendo uma tendência de ampliação desta importância.
x Competências declinantes estariam em uma tendência
oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos
relevantes.
x Competências estáveis são aquelas cuja importância para a
organização é relativamente estável;
x Competências transitórias são aquelas que só são
importantes em algum momento específico, como na resolução
de uma crise, por exemplo.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em
competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles:
x Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de
julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos
aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais
e a atitudes, bem como a responsabilidades e
c
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experiências no que se refere à maneira de realizar
algo.
x Técnicas - compreendem o domínio de sistemas,
métodos, técnicas e de processos específicos para
determinada área de trabalho.
x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem
relacionamento, comunicação e interação entre as
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais
de forma eficaz.
Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam
de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a
realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e
que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas
suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área
operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas.
Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de
definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha
sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa
aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la:
Autor Conceitos
Vasconcelos e
Pagnonceli
(2001)
Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente,
cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente.
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores,
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a
diferença em relação à sociedade. Materializa-se num
b
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conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal,
duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem
competitiva), servindo de base para a capacidade de
expansão da empresa.
Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de
crenças (valores), o estilo de comportamento e o
desenho estrutural da empresa.
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no
que diz resp to a como coordenar as diversas
habilidades de produção e integrar as múltiplas
correntes da tecnologia.
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de
problemas que possibilitará à empresa criar alternativas
de crescimento estratégico potencialmente
idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente,
com seu ambiente.
Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra
diversas tecnologias, processos, recursos e
conhecimentos para gerar produtos e serviços
sustentáveis, vantagem competitiva única e valor
agregado para uma organização.
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009)
2.1. Da noção de competência à gestão por competências.
Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto
competências quanto gestão por competências não representam um
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conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto
mais aberto, com diferentes abordagens.
Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a
ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários,
grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir
com o desempenho do todo organizacional.
Independentemente da abordagem adotada, a gestão por
competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da
organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou
desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus
colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro.
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem
gestão por competências da seguinte forma:
Consiste no instrumento que identifica as
competências indispensáveis, incluindo conhecimentos
e habilidades determinantes da eficiência e eficácia
profissional, além de apontar as falhas ou deficiências
de qualificação para atividades ou serviços especiais,
proporcionando meios para aprimorar sua
competência.
Como consequência, optamos por um quadro
formado de profissionais mais habilidosos e bem-
sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e
autogestão mais acentuado e com probabilidade de
obter desempenho superior.
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De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por
competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver
e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da
organização possa ser melhorado.
Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas
pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual
é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho
organizacional.
A ideia geral é que as competências individuais possam ser
desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades
cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade,
aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O
foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas
necessidades atuais do espaço ocupacional (visão ampliada de cargo, para
incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de
resultados associados, visando o sucesso da organização)!
Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá
passar por diferentes etapas:
1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização
elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por
competências utiliza a estratégia da organização como base
para adquirir e desenvolver competências, o planejamento
estratégico é considerado como um passo da própria gestão por
competências;
2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa
que os indicadores que possibilitarão à organização o
acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão
definidos.
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3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá
ser monitorado o desempenho da organização. As metas
indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando
as métricas definidas nos indicadores;
4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização
deve identificar as competências que já possui, as
competências necessárias para a execução de sua estratégia e,
por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências
atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as
competências identificadas nos funcionários sirvam de
retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar
sua relação com as demandas organizacionais, tomando
atitudes para seu autodesenvolvimento.
5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua
implementação): se as competências atuais forem menores
do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para
acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece.
Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base
para que esta etapa possa ser bem realizada.
6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as
ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para
minimizar o gap de competências, conforme desejado.
Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de
informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o
ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das
competências organizacionais às suas necessidades estratégicas.
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Outras visões podem pensar de forma
diferente. É possível, por exemplo,
que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas
acima) sejam consideradas parte do
planejamento estratégico, e a gestão
por competências se inicie apenas com
o mapeamento das competências!
Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de
objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos
quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando
estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da
organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a
mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do
reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o
uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro
mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo,
mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo
de gestão.
Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade
de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e
cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e
sua gestão...
- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço?
- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te
ajudem a decifrar a questão para poder marcar!
- Vamos em frente com o assunto...
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2.2. Mapeamento e descrição de competências.
Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por
competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de
competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização
da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias.
Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da
organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes
graus da hierarquia e do próprio funcionário.
É importante que as competências descritas sejam objetivas e
observáveis para que possam ser consideradas competências.Declarações de
competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de
observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos"
fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes
convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que
demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes,
tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são
consideradas competências.
Para que se possa construir boas descrições de competências, é
importante que:
x Sejam utilizados verbos de ação, que representem
comportamentos observáveis como analisar, selecionar,
comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.;
x As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por
pessoas-chave da organização, para evitar erros e
inconsistências;
x Validar a compreensão das competências com os funcionários,
para garantir que todos entendam quais as competências
descritas.
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Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de
competências que:
x Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil
compreensão pelas pessoas;
x Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação;
x Possuam obviedades e irrelevâncias;
x Apresentem a mesma informação mais de uma vez;
x Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais
objetivo possível!)
x Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber,
apreciar, acreditar, pensar, etc.
Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das
competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das
seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias:
x Análise da estratégia da organização para que sejam
identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o
futuro da organização;
x Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização
para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a
dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos
funcionários àquilo que já foi observado no planejamento
estratégico.
x Observação do trabalho dos funcionários para identificar as
competências que as pessoas e grupos de trabalho
demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os
resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista,
tem como grande vantagem a possibilidade de verificação
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prática das competências necessárias, que poderiam ser
omitidas pelos funcionários.
x Utilização de questionários para identificar as competências
necessária, estabelecendo a descrição correta das
competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes
podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada
competência descrita para o seu trabalho. Em termos de
técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição,
tais como o diferencial semântico (significados opostos
colocados em cada lado de um formulário para que o
funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO
IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala
de Likert para que o respondente aponte o grau de importância
de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 -
medianamente importante, 4 - muito importante, 5 -
totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar
importância de uma competência com outra; Escala de
ordenação para que o respondente crie uma ordem de
importância para as competências descritas. A literatura
especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente
ao final do questionário, para que se possa realizar
tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero,
idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de
organização, etc.).
x Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do
trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as
competências no mapeamento.
Já na identificação das competências existentes geralmente é
realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por
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competências), buscando se identificar as competências já existentes na
organização.
Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário
na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela
obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas
também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de
conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e
resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas
competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este
modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para
avaliar as competências técnicas.
É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo
quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo
este a diferença entre as competências necessárias e as competências
existentes na organização.
Como consequência de uma avaliação de desempenho por
competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap
de competências) é possível se obter informações para decisões sobre
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um
banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das
pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de
cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc.
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2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de
competências.
Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber
que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação
da lacuna de competências, tais como:
x Impactos da avaliação de desempenho por
competências: a prova pode considerar que a avaliação de
desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna
de competências, já que ela identifica as competências atuais!!
x Recrutamento e seleção por competências: busca das
competências existentes no candidato e da sua capacidade de
desenvolver novas competências que sejam úteis para a
organização no longo prazo, considerando a trajetória que o
funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as
necessidades do cargo atual. Nas entrevistas por competências,
busca-se identificar comportamentos passados e evidências
voltadas ao desempenho passado (competências efetivamente
demonstradas pelo candidato) para realizar um prognóstico do
desempenho futuro.
x Capacitação por competências: realização de ações de
capacitação voltadas para a superação das lacunas de
competências. O foco é compreender que o funcionário terá
uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos
futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em
desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, otreinamento voltado para o cargo atual continua sendo
realizado, sempre voltado para suprir a lacuna de competências
necessárias para a realização do trabalho do indivíduo na
unidade em que se encontra. Apesar disso é importante
destacar que o treinamento deixa de ser o foco, que passa a
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ser dado sobre as ações de desenvolvimento de médio e longo
prazo.
x Certificação por competências: em vez de buscar certificar
os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que
buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que
seus funcionários sejam certificados em competências que se
provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de
resultados relevantes para a organização.
x Definição de cargos por competências: busca-se o
agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de
complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação
segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de
atuação dos funcionários. Os novos cargos possuem maior
"espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes,
complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O
modelo de gestão por competências privilegia a noção de
espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos.
x Remuneração por competências: a remuneração deixa de
ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela
variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por
competências têm-se a definição de faixas salariais amplas
(chamadas broadbands) com base nas competências
apresentadas pelos funcionários em relação as competências
desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as
competências adquiridas dentro do escopo do plano de
desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de
um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais
amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na
remuneração serão considerados elementos como: novos
conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o
plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o
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sucesso, proatividade, valor agregado para a organização,
resultados entregues, etc.
(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) O
plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a
capacidade individual para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade;
apontar todas as deficiências individuais para o desenvolvimento
profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à
redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do
autodesenvolvimento.
Comentário:
Questão sem sentido, pessoal! A criação de um plano para
desenvolvimento de competências estará ligada a competências cada vez
mais complexas para aumentá-las e estimular um aprendizado mais
orgânico, e não apenas tratando o funcionário como uma máquina.
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) As
necessidades de qualificação, formação e capacitação devem ser
selecionadas a partir do conhecimento das atividades
efetivamente realizadas por cada tipo de servidor da instituição.
Comentário:
Questão de interpretação sobre gestão por competências e
capacitação.
De fato, para que a capacitação das pessoas seja realizada é
importante que se considere o que os indivíduos realmente realizam no
seu dia a dia, e não apenas suposições abstratas.
GABARITO: Certo.
(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) A
formação e a capacitação fundamentadas em competências
constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a
mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo
esses conhecimentos e essas habilidades aplicados em situações
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reais de trabalho.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Diz, basicamente, que
realizar capacitação com base em competências facilita a aplicação dos
conhecimentos e habilidades para gerar resultados no trabalho. Faz todo
sentido, pois essas são preocupações reais da gestão por competências.
GABARITO: Certo.
Bem... Vamos para as questões resolvidas de nossa aula!
Boa continuação com os estudos!
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3. Resumo
Visão geral sobre competências e sua gestão.
Pode-se dizer que competências individuais = CHA:
Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o
que a pessoa precisa saber para realizar uma determinada tarefa.
Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional.
Trata-se da capacidade que o profissional tem de utilizar o conhecimento que
possui e as ferramentas e equipamentos que dispõe na realização de suas
tarefas.
Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por alguns autores de
"saber ser")! As atitudes são as ações dos indivíduos em determinadas
situações, em relação ao trabalho, as pessoas, etc.
Além dos CHAs, as características dos indivíduos também geram um
importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu trabalho.
Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro:
A execução da tarefa em si: trata-se das características que estão ligadas as
aptidões necessárias para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui
competências como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção
dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc.
Interdependência com outras tarefas: trata-se de características ou
aptidões relacionadas com a execução de outras tarefas, além das que serão
executadas. Inclui competências como atenção dispersa e abrangente,
facilidade de coordenação, resistência aos conflitos, etc.
Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que se relacionam
com a necessidade de realizar contatos com outras pessoas. Inclui
competências como: capacidade de colaboração e cooperação, liderança,
capacidade de comunicação, etc.
Interdependência com a própria organização: é preciso capacidade de se
relacionar com a organização como um todo, incluindo: (1) objetivos da
própria organização onde se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou
mesmo departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre as
competências exigidas pela organização e as competências disponíveis no
indivíduo.
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As competências essenciais são parte da essência da organização, de sua
alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas
apresentam quatro características básicas: 1-Propiciam uma forte vantagem
competitiva para o negócio da empresa; Constituem os fatores críticosdo
sucesso empresarial; 2-São singulares, específicas e próprias da empresa. 3-
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do que as outras e 4- São de
difícil imitação pelas demais empresas.
As competências funcionais são as competências específicas de cada área
da organização, servindo como base para o surgimento das competências
essenciais. Elas possibilitam que as partes da organização (departamentos,
diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções especializadas, pois
congregam o que é necessário para possibilitar esta especialização.
As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao trabalho
gerencial dos executivos. Trata-se das competências que gerentes devem
possuir para atuar como tal.
As competências individuais são aquelas que as pessoas devem ter para
que possam atuar com sucesso na organização, tais como os conhecimentos,
habilidades e atitudes e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na
prática profissional.
Sobre as competências individuais elas podem ser divididas em categorias
distintas dos CHA, tais como:
Competências técnicas; Competências intelectuais; Competências relacionais;
Competências sociais e políticas; Competências didático-pedagógicas;
Competências metodológicas e Competências de liderança.
É possível falar também em tipos de competências necessárias em função de
sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este critério, elas
podem ser classificadas em emergentes, declinantes, estáveis e
transitórias.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em competências
conceituais, técnicas e interpessoais.
Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam de mais
competências conceituais do que os outros, para compreender a realidade da
organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e que
trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas suas
competências interpessoais, enquanto os profissionais da área operacional
utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas.
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Da noção de competência à gestão por competências.
A gestão por competências buscará alinhar as competências dos funcionários e
da organização à estratégia organizacional.
De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por competências
como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver e adquirir as
competências necessárias para que o desempenho global da organização possa
ser melhorado.
Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a
partir das competências individuais que o desempenho individual é melhorado,
gerando consequências nas competências e no desempenho organizacional.
A ideia geral é que as competências individuais possam ser desenvolvidas de
modo que as pessoas possam assumir responsabilidades cada vez maiores e
atribuições com nível crescente de complexidade, aumentando as
competências, o desempenho individual e organizacional. O foco está na
trajetória futura do funcionário e da organização, e não apenas nas
necessidades atuais do espaço ocupacional.
Mapeamento e descrição de competências.
É importante que as competências descritas sejam objetivas e observáveis
para que possam ser consideradas competências.
Os responsáveis pelo mapeamento geralmente se utilizam das seguintes
técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias:
Análise da estratégia da organização para que sejam identificados com clareza
e objetividade o que se deseja para o futuro da organização;
Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização para identificar
as situações e desafios enfrentados no dia a dia.
Observação do trabalho dos funcionários para identificar as competências que
as pessoas e grupos de trabalho demonstram no dia a dia, e sua importância
para atingir os resultados pretendidos.
Utilização de questionários para identificar as competências necessárias,
estabelecendo a descrição correta das competências e a aplicação dos
questionários.
Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do trabalho e do
ambiente, para que se possa identificar as competências no mapeamento.
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A identificação das competências existentes pode ser realizada por meio da
avaliação de desempenho dos funcionários (por competências),
buscando-se identificar as competências já existentes na organização.
O mapeamento só está completo quando se identifica também a lacuna (gap)
de competências, sendo este a diferença entre as competências necessárias
e as competências existentes na organização.
Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências.
A gestão por competências realizará ações necessárias para a superação da
lacuna de competências, tais como:
Impactos da avaliação de desempenho por competências: a avaliação de
desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna de
competências, já que ela identifica as competências atuais!!
Recrutamento e seleção por competências: busca das competências
existentes no candidato e da sua capacidade de desenvolver novas
competências que sejam úteis para a organização no longo prazo. Nas
entrevistas por competências, busca-se identificar comportamentos passados e
evidências voltadas ao desempenho passado (competências efetivamente
demonstradas pelo candidato) para realizar um prognóstico do desempenho
futuro.
Capacitação por competências: realização de ações de capacitação voltadas
para a superação das lacunas de competências. O foco é compreender que o
funcionário terá uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos
futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em desenvolvê-lo
para essas futuras atribuições.
Certificação por competências: em vez de buscar certificar os funcionários
de maneira tradicional, por simples cursos que buscam transmitir
conhecimentos, as organizações buscam que seus funcionários sejam
certificados em competências que se provem uteis, que realmente possibilitem
a entrega de resultados relevantes para a organização.
Definição de cargos por competências: busca-se superar o agrupamento
tradicional dos cargos através de cargos mais amplos, com maior espaço de
atuação dos funcionários.
Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga
simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço
desempenhado. Na remuneração por competências têm-se a definição de
faixas salariais amplas (chamadas broadbands) com base nas competências
apresentadas pelos funcionários em relação às competências desejadas,
esforços empreendidos e resultados obtidos. Além disso, a parcela variável
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também considera as competências adquiridas dentro do escopo do plano de
desenvolvimento de competências da organização.
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4. Questões comentadas
QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1. (FCC/TRE-PR/AJ ± Biblioteconomia/2017) Na
administração de recursos humanos, despontounos
últimos anos a gestão de pessoas por competências, na
qual os profissionais são vistos como talentos a serem
continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as
competências-chave tanto para o seu sucesso como
indivíduo, quanto para o sucesso da organização. A
gestão por competências enfatiza
a)carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e
amarradas na estrutura de cargos.
b) a ênfase em controles explícitos do trabalho.
c) o foco na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação
salarial entre eles.
d) a redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias.
e) o uso de incentivos individuais.
Comentário:
Questão de natureza mais interpretativa sobre a gestão por
competências.
Para respondê-la, você teria que pensar sobre o assunto, dada a
flexibilidade da gestão por competências e sua modernidade.
Considerando as alternativas, o caminho era único: a gestão por
competências, em termos de carreiras, enfatiza a dinamicidade dos cargos, a
expansão da influência dos funcionários e o seu desenvolvimento.
GABARITO: D.
2. (FCC/TRT24/AJAA/2017) Considere que determinada
organização pretenda adotar o modelo de gestão por
competências e tenha iniciado o referido processo com a
seleção dos melhores profissionais disponíveis no
mercado para ocuparem posições estratégicas. Com isso,
objetiva a disseminação das competências individuais
desses profissionais por toda a organização. A
abordagem adotada
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a)corresponde ao denominado mapeamento de competências,
por meio do qual a organização pode também melhor definir as
atribuições de cada cargo.
b)não se coaduna com o modelo de gestão por competências,
cuja primeira etapa consiste em identificar as competências
técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das
atividades.
c)mostra-se equivocada, pois a gestão por competências não se
aplica ao alto escalão das organizações, mas apenas aos cargos
que requerem competências técnicas.
d) encontra-se superada, eis que atualmente são adotados
instrumentos mais modernos de seleção de competências, como
o grupo focal.
e)é pertinente, desde que adotada, na etapa seguinte, o
mapeamento das lacunas existentes na organização entre as
competências adquiridas na seleção e aquelas anteriormente
disponíveis na organização.
Comentário:
O que está proposto no comando está errado, uma vez que a seleção
de profissionais só pode ser feita com base nas competências necessárias que
forem identificadas no mapeamento.
Assim, percebe-se que a alternativa B é a única correta, uma vez que
é preciso primeiro identificar as competências necessárias!
GABARITO: B.
3. (FCC/TRT11/AJAJ/2017) Uma das etapas relevantes
para implementação da gestão por competências consiste
no mapeamento de competências. Entre o rol de
instrumentos preconizados pela literatura para a
realização desse mapeamento se inclui o grupo focal,
utilizado
a)como sucedâneo das entrevistas individuais, na forma de uma
entrevista coletiva onde o entrevistador atua como moderador.
b) para substituir a análise documental, tornando mais dinâmico
o processo de identificação dos objetivos institucionais.
c)como técnica de pesquisa, voltada à identificação das
competências relevantes dentro de determinado contexto.
d)para identificação das atribuições de cada cargo ou função,
constituindo insumo fundamental para identificação das
competências propriamente ditas.
e)na forma de questionário, para segregar as competências
técnicas, apartando-as das comportamentais e situacionais.
Comentário:
O grupo focal não é exatamente parte da gestão por competências. É,
na verdade, uma técnica de pesquisa e discussão, que nem é assunto
específico de gestão por competências, e nem é uma "entrevista coletiva".
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Em outras palavras, é um grupo de debate no qual um moderador
lança os questionamentos e os tópicos a serem debatidos e deixa as pessoas
debatendo com certa liberdade. Enquanto isso, observadores externos, fora da
sala e por trás de um espelho, observam o comportamento das pessoas.
Assim, pode ser utilizado como instrumento de pesquisa para
mapeamento de competências, por isso entendo que tento a letra A quanto a
letra C poderiam ser consideradas corretas, apesar da banca ter aceitado
apenas a letra A.
GABARITO considerado: a.
4. (FCC/PGE-MT/Analista ± Psciólogo/2016) A metodologia
de entrevista por competências propõe identificar
comportamentos observáveis e evidências voltadas ao
a) futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho.
b) passado, para realizar um diagnóstico do desempenho.
c) passado, para realizar um prognóstico do desempenho
futuro.
d) futuro, para realizar um prognóstico do desempenho.
e) passado e ao futuro, para realizar um diagnóstico do
desempenho.
Comentário:
O foco da entrevista por competências é identificar as competências já
demonstradas pelo candidato no seu passado para que se possa projetar o seu
desempenho futuro.
GABARITO: C.
5. (FCC/Prefeitura de Teresina-PI/Técnico de nível
superior ± Administração/2016) Uma das etapas
relevantes da Gestão Estratégica de Pessoas por
Competências consiste no mapeamento de competências,
cujo escopo é
a) buscar, dentro da instituição, os melhores talentos.
b) identificar o perfil técnico e comportamental requerido para
cada cargo ou função.
c) orientar a pesquisa de mercado para fixação de salários.
d) definir as atribuições da cada cargo de acordo com as
características de seu ocupante.
e) estabelecer indicadores de desempenho e metas individuais.
Comentário:
O escopo do mapeamento de competências é o levantamento das
competências necessárias e das competências atuais.
A única alternativa que faz sentido é a letra B, que fala na
identificação do perfil requerido para os cargos, ou seja, das competências
necessárias.
GABARITO:B
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6. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Sobre Gestão por Competências,
considere:
,�� 3RGH� VHU� DQDOLVDGD� VRE� R� SULVPD� GD� ³FRPSHWrQFLD�
WpFQLFD��H�GD�³FRPSHWrQFLD� LQWHUSHVVRDO���RQGH�VRPHQWH�
a primeira assegura um desempenho adequado e de
qualidade, uma vez que pode ser desenvolvida por meio
de treinamentos específicos.
II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito.
III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos
às organizações a partir do entendimento das
transformações de natureza produtiva e social que
afetaram as economias em desenvolvimento durante a
década de 1990, com a intensificação do fenômeno da
Globalização.
IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade
de uma organização em sustentar uma coordenação de
recursos e capacidades de forma a alcançar suas metas.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b)I e III.
c)III e IV.
d)II e IV.
e)I e IV.
Comentário:
Questão que busca sua interpretação sobre o conteúdo. Vejamos
cada item:
I. Errado. De fato, falar em "competência técnica"e "competência
interpessoal" é possível. Trata-se de mais uma, dentre tantas classificações
possíveis para as competências. Ainda assim, é preciso ter em mente que as
competências podem ser desenvolvidas de forma geral.Não é possível dizer,
por exemplo, que competências interpessoais não podem ser desenvolvidas
por treinamentos específicos. Como o item afirma isso, está errado.
II. Certo. O item define competências como os C-H-A necessários
para se chegar a um objetivo. É o básico sobre o assunto. Está certo!
III. Errado. O conceito de competências foi criado na década de 1970,
sendo parte relevante dos estudos da organização desde então. Ainda assim, é
importante lembrar que o conceito e sua importância se aprofundam a partir
das mudanças da década de 1990 com o surgimento da era da informação.
IV. Certo. Bastante interpretativo. Podemos dizer que a gestão por
competências é o uso dos C-H-As para buscar atingir os objetivos e metas
estratégicas da organização.
GABARITO: D.
7. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015)
Quanto à gestão de pessoas por competências, considere:
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I. Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada
pelas necessidades da organização, ampliará seu espaço
ocupacional. Portanto, necessariamente, ela mudará de cargo
ou posição na empresa.
II. A remuneração por competências é parte variável do total de
remuneração recebido pelos empregados.
,,,�� ³&RPSUHHQGHU� DV� URWLQDV� GH� WUDEDOKR´� QmR� GHVFUHYH� XPD�
competência.
,9��³5HGLJLU�SDUHFHU��REVHUYDQGR�normas do manual de redação
GD�RUJDQL]DomR´��GHVFUHYH�FRPSHWrQFLD��
Está correto o que consta APENAS em
a)I, II e III.
b)II e IV.
c)II e III.
d)I e IV.
e)IV.
Comentário:
Questão com viés mais interpretativo. Vejamos cada um dos itens:
I) Errado. "Ampliar o espaço ocupacional" é o mesmo que aumentar o
nível de complexidade das atribuições e responsabilidades de um indivíduo no
cargo. Assim, na gestão por competências as pessoas realmente são
estimuladas a ampliar este espaço, nas condições propostas pelo item. Apesar
disso, não há implicação de mudar de cargo ou posição na organização! As
pessoas podem ampliar esse espaço mantendo-se no mesmo cargo!
II) Errado. Remuneração por competências envolve uma visão geral
sobre a remuneração, tanto em sua parcela fixa quanto variável. Apesar disso,
é comum encontrar autores que somente mencionam a remuneração por
competências como parcela variável. Foi essa a pegadinha do item.
III) Errado. A frase proposta pelo item constitui uma competência.
IV) Certo. A frase proposta pelo item constitui uma competência.
GABARITO: E.
8. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de
Pessoas/2014) No modelo de Gestão por Competências
há a etapa do mapeamento que orienta as ações
organizacionais para captar e/ou desenvolver as
competências identificadas como relevantes à
organização. São exemplos de descrição correta de uma
competência individual, EXCETO:
a)Solucionar problemas matemáticos, sem utilizar calculadoras.
b)Organizar processos, de acordo com o fluxograma definido
pela empresa.
c)Digitar textos, utilizando o aplicativo Word.
d)Conhecer os produtos e serviços da organização.
e)Redigir parecer, observando normas do manual de redação da
organização.
Comentário:
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Questão muito interpretativa. O que ela buscava é que você
interpretasse, sobre os itens colocados, qual não está descrevendo uma
competência individual. Note que, para subsidiar o conceito de competência, é
preciso que ela seja clara e observável mediante uma ação ou resultado. Só
assim é possível definir as competências existentes e as necessárias.
Neste sentido, a única competência que é mais genérica e não
apresenta um comportamento facilmente observável está na letra D. Veja que,
não é possível dizer exatamente o que significa "conhecer os produtos e
serviços". Se for medir isso numa prova, são milhares de possibilidades de
cobrar o assunto, por isso não tem como verificar claramente a existência
disso enquanto competência. Para que se tornasse competência clara, o item
poderia ser transformado para algo como "apresentar os produtos e suas
características aos clientes organização, conforme catalogo técnico", ou ainda
"Fechar vendas com clientes apresentando os benefícios dos produtos e
serviços oferecidos pela organização ao mercado, em linha com o
posicionamento adotado no plano de vendas". Percebe como ganha mais
especificidade?!
GABARITO: D.
9. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de
Pessoas/2014) Determinada empresa está implantando
um novo modelo de gestão, onde a carreira e a
remuneração dos funcionários será por competências. A
empresa sabe que nesse modelo
I. estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com
níveis de complexidade, habilidades do profissional e seus
comportamentos, gerando resultados mensuráveis.
II. o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários
(broadbands), se a estrutura organizacional estiver em
transformação e adotar cargos amplos.
III. o crescimento das pessoas na organização ocorre por tempo
de casa.
IV. o conceito de Espaço Ocupacional relaciona-se ao
agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da
estrutura organizacional, sob uma única denominação.
Está correto o que consta APENAS em
a)I, III e IV.
b)I, II e IV.
c)II e IV.
d)I, II e III.
e)I e IV.
Comentário:
Vejamos cada um dos itens:
I) Certo. Numa visão baseada em competências, os conhecimentos,
habilidades, etc., realmente serão utilizados para geração de resultados
mensuráveis.
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II) Certo. O sistema de remuneração por competências realmente é
baseado em faixas amplas de salários, tendo como base cargos com maior
amplitude de atuação. A banca falou ainda em "se a organização estiver em
transformação" como uma situação específica, o que não inviabiliza o item.
III) Errado. O crescimento estará associado ao desenvolvimento das
competências, inclusive à entrega de resultados, mas não ao tempo de casa.
IV) Certo. É o mesmo que juntar vários cargos em um só, de modo a
tornar o trabalho mais interessante.
GABARITO: B.
10. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014)
³8PD�HPSUHVD�pode ter gestão de competências sem ter
gestão por competências, mas o inverso não é
YHUGDGHLUR´��%UXQR�5RFKD�)HUQDQGHV��������
Com base nessa afirmação, a gestão por competências
refere-se a
a)atividade informal, que pode ser executada por qualquer
gestor no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de
desafios, leituras, conversas de coaching e feedback constante.
b)empresas que definem e formalizam um conjunto de
competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam
sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas.
c)empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou
realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas
solicitações de seus gestores e de seus colaboradores.
d)um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam
com vistas ao desenvolvimento de competências de seus
profissionais, quando não há competências formalizadas.
e)planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o
gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de
capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados.
Comentário:
Questão mal feita e que merecia anulação. Ela começa com uma
frase verdadeira e interessante sobre gestão por