Estudo de caso Metrica e monitoramento na web Starbucks

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING EM 
MÍDIAS DIGITAIS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Métricas e monitoramento na web, 
 Tutor:. 
 
 
 
 
 
Florianópolis 
2017 
 
 
Estudo de Caso: 
 
Starbucks 
 ​Melhorando o serviço ao cliente. 
 
 
 
 
REFERÊNCIA: MOON, youngme; QUELCH, john. Starbucks: melhorando o 
serviço ao cliente. Estados Unidos, 2006. 
 
 
O texto em questão fala sobre a empresa Starbucks e o desafio da 
vice-presidente sênior de administração Christine Day em aumentar a 
satisfação dos clientes. Já que, apesar de que a Starbucks mostrar 
crescimento durante a crise americana de 2001, conforme pesquisa de 
mercado os clientes não estavam se sentindo satisfeitos com o atendimento. 
 
Com isso, Day e sua equipe desenvolveram um plano para investir US$ 40 
milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa para possibilitar o 
aumento de mão-de-obra e consequentemente agilizar o atendimento, 
possibilitando aumentar a satisfação dos clientes. Contudo, Day precisaria 
ainda medir qual o impacto desta ação nas vendas e na lucratividade da 
empresa. 
 
Para contextualizar o problema de medição, o artigo contextualiza este cenário 
apresentando aspectos sobre a rede. Nesse sentido, a empresa Starbucks 
trata-se de uma grande rede de cafés a qual surgiu em 1971 como uma loja 
especializada na venda de grãos de café. Em 1982 Howard Schultz se juntou a 
equipe de marketing da empresa, e trouxe de uma visita à Itália a ideia do café 
como um papel social. Com isso, Schultz convenceu a empresa a abrir uma 
área para café expresso na loja, sendo que acreditava que as pessoas 
precisavam de um lugar para relaxar e aproveitar a companhia de outras 
pessoas, ou simplesmente ficar sozinhas. 
 
Alguns anos depois, Schultz comprou a empresa e começou a abrir novas lojas 
as quais vendiam cafés em grãos e bebidas a base de café a preços premium, 
com uma clientela de alto nível financeiro e intelectual. Desta forma, em 1992 a 
empresa já contava com 140 lojas e competia com outras redes de cafés de 
pequeno porte, decidindo então abrir o capital da empresa e mesmo com a 
resistência de alguns executivos de Wall Street conseguiu US$ 25 milhões, 
permitindo a disseminação de novas lojas pelo país. Em 2002, Schultz já havia 
estabelecido a Starbucks como a marca de café especial dominante da 
América do Norte, gastando quase nada com propaganda até então. 
 
Nesse sentido, a proposta de valor do Starbucks era baseada na experiência 
que proporcionava aos clientes, a qual tinha 3 componentes: a qualidade do 
café; o serviço, o qual era baseado na intimidade com o cliente; e a atmosfera. 
Por isso, as lojas da rede tinhas design sofisticado e ao mesmo tempo 
convidativo, estimulando a descontração. 
 
Sendo que a filosofia da empresa é alcançar os clientes em seu local de 
trabalho; viagem; compras e jantar, quanto aos canais de distribuição, o texto 
nos mostra que a rede em questão localiza suas lojas em locais de bastante 
circulação e visibilidade. Além disso conta com contas de serviços alimentícios 
ou seja, venda para hotéis, restaurantes, entre outros. Há também a venda 
através de supermercados, clube de compras, vendas online, encomendas 
pelo correio além de parcerias com grandes empresas. 
 
Quanto aos funcionários da rede, totalizam 60.000 parceiros ao redor do 
mundo, sendo que a sua maioria pagos por hora já que Howerd acredita que a 
satisfação dos parceiros leva a satisfação dos clientes. Além disso, a empresa 
fornece planos de saúde e opções de ações. Com isso, a satisfação dos 
parceiros estava na faixa de 80% a 90% sendo a 47ª melhor lugar para se 
trabalhar, de acordo com a revista Fortune. Além disso tinha uma das taxas de 
rotatividade mais baixas da indústria, o que lhes fornecia um maior 
conhecimento da gestão e execução, encorajando a promoção dos 
funcionários. 
 
Desta forma, todos os parceiros tinham que passar por dois tipos de 
treinamentos. O primeiro focalizava nas “habilidades concretas” como aprender 
a usar a caixa registradora e a fazer bebidas. O outro tipo, focalizava 
“habilidades abstratas” como por exemplo, se conectar com o cliente. Porém, 
com o passar do tempo e com o aumento do número de clientes também 
aumentou a dificuldade de se conectar com cada cliente. Além disso, a 
complexibilidade do trabalho também aumentou, com mais diversidade de 
bebidas e com a possibilidade de personalizá-las, o que aumenta a dificuldade 
de satisfazer o cliente. 
 
Para que não se perdesse o nível de satisfação dos clientes seria necessário 
contratar mais atendentes, contudo, por ter lojas localizadas em regiões 
nobres, o salário era alto. A empresa então decidiu focar no aumento da 
eficiência dos atendentes, removendo as tarefas sem valor agregado, 
simplificando e automatizando os processos de produção das bebidas e 
mudando a decoração para evitar gargalos. Resultando na elevação do nível 
de satisfação dos atendentes e dos clientes. 
 
Com isso, o texto nos mostra que para medir o desempenho do serviço a 
Starbucks utiliza vários sistemas de medição por exemplo: relatórios mensais, 
checklists auto aplicáveis pelos funcionários e um programa de comprador 
misterioso no qual todas as lojas eram visitadas por um comprador anônimo 
três vezes por trimestre sendo que neste programa eram avaliados os critérios 
de “serviço básico” como o atendimento; a limpeza; a qualidade do produto; e a 
velocidade de atendimento. Também eram avaliados critérios de “serviço 
lendário”, definido pela experiência do cliente baseado em observações com 
relação ao atendimento, como parceiros que puxavam conversa, parceiros que 
reconheciam os clientes por nome ou pedido e parceiros atenciosos quanto a 
problemas de serviço. Com isso, em 2002 a pontuação aumentou em todas as 
lojas. 
 
Sobre a concorrência, a empresa concorre com várias redes de café pequenos 
e também com milhares de lojas de café especiais independentes, as quais 
tentavam se diferenciar de alguma maneira, seja na decoração ou no mix de 
produtos. Além disso, a Starbucks concorre também com redes de ​donuts e 
bagels ​. 
 
Quando a sua expansão, o objetivo da empresa era estabelecer a Starbucks 
como a “marca mais reconhecida e respeitada no mundo” porém, por ser um 
objetivo ambicioso exigia uma boa estratégia de crescimento sendo que em 
2002, os propulsores da empresa eram a expansão varejista e a inovação dos 
produtos e já possuia quase um terço das cafeterias dos EUA. Contudo, os 
planos eram expandir pela América do Norte, baseando-se em que o consumo 
do café estava crescendo nos EUA, ainda havia alguns estados do país que 
não tinham lojas Starbucks e que a empresa acreditava estar longe de alcançar 
níveis de saturação. 
 
A estratégia para expansão dos negócios era abrir novas lojas em novos 
mercados, concentrando-se paralelamente em mercados já existentes.Nesse 
sentido, quanto à seleção de novos pontos de venda vários critérios eram 
considerados inclusive como as características demográficas da área se 
adequam ao perfil do consumidor, o nível de consumo de café na área, a 
natureza e a intensidade dos concorrentes e a disponibilidade de propriedades 
atraentes. Além disso, os planos de expansão internacional eram igualmente 
ambiciosos. A Starbucks já gerencia mais de 1.600 lojas em território 
estrangeiro, tendo como objetivo ter 15.000 lojas internacionais. 
 
Outro aspecto mencionado no texto é a inovação de produtos. Internamente, 
esse era considerado um dos fatores mais significativos do crescimento das 
vendas em lojas comparáveis. Novos produtos eram lançados regularmente e 
durante o processo a equipe de pesquisa e desenvolvimento experimenta 
formulações de produtos, organiza grupos de foco e conduz testes de mercado 
e experiências nas lojas. Além da aceitação do consumidor a inserção de um 
novo produto depende de uma série de fatores, incluindo até que ponto a 
bebida se adequa ao fluxo das operações e a velocidade na qual a bebida 
pode ser produzida. Ainda mais importante é a aceitação dos parceiros, já que 
independente da qualidade da bebida, se o parceiro não estiver animado, ela 
não venderá. Nos últimos anos, a inovação mais bem sucedida foi em 1995 
com uma linha de bebidas sem café, a qual foi engarrafada e distribuída pela 
PepsiCo conseguiu capturar 90% da categoria dos cafés prontos para beber, 
em grande parte devido a seu apelo aos jovens não consumidores de café de 
20 e poucos anos. 
 
Quanto a inovação de serviços, em 2001 foi lançado o cartão magnético para 
armazenar créditos da Starbucks o qual poderia ser usado para pagar 
transições em qualquer loja da empresa na América do Norte. Depois de 
menos de um ano, cerca de 6 milhões de cartões já haviam sido emitidos, e as 
ativações iniciais e recargas já havia alcançado US$ 160 milhões em vendas. 
Por meio de pesquisas, a empresa descobriu que os portadores de cartão 
tendiam a visitar a Starbucks duas vezes e em geral suas transições eram mais 
rápidas. Além disso, muitos dos cartões estavam sendo dados de presente e 
muitas vezes os presenteados estavam sendo apresentados a marca, sem 
contar que os cartões permitem coletar todos os tipos de dados, com os quais 
a rede ainda não teria começado a trabalhar. 
 
Pesquisas de mercado da Starbuks. Apesar de ser considerada uma das mais 
eficazes organizações de marketing do mundo, ela não tinha um grupo de 
marketing estratégico. O seu departamento de marketing funcionava como três 
grupos separados - um grupo de pesquisa de mercado que coletava e 
analisava dados solicitados por várias unidades de negócio, um de categorias, 
que desenvolvia novos produtos e gerenciava o menu e as margens, e um de 
marketing que desenvolvia os planos promocionais trimestrais. Essa estrutura 
organizacional forçava todos os executivos seniores da Starbucks e assumir 
responsabilidades ligadas ao marketing. Desta forma, Day afirma : “claramente 
somos ótimos para mensurar coisas, para coletar dados de mercado, mas não 
somos muito disciplinados com relação ao uso desses dados para guiar a 
tomada de decisões”. 
 
Considerando as pesquisas de mercado, a Starbucks tinha evidências que 
contradiziam algumas hipóteses fundamentais que tinham sobre a marca e os 
clientes. Porém, as evidências estavam espalhadas por todos os lados e por 
isso levou algum tempo para começarem a perceber os problemas. Desta 
maneira, para entender o real significado da marca para os clientes a equipe 
começou a considerar as evidências encontradas e descobriu que apesar da 
sua presença esmagadora havia pouca diferenciação entre a marca e as outras 
redes. 
 
Além disso, 53% dos entrevistados concordaram que “a Starbucks se preocupa 
em ganhar dinheiro em primeiro lugar”, 55% afirmam que “a Starbucks se 
preocupa em abrir lojas em primeiro lugar” sendo que as porcentagens desta 
entrevista eram maiores do que a pesquisa anterior. Então ficou claro que a 
Starbucks não estava focando nas coisas certas ou então não estavam 
comunicando claramente a proposta de valor. 
 
A pesquisa de mercado também descobriu que a base de clientes da Starbucks 
estava mudando. Os novos clientes tendiam a ser mais jovens, menos cultos e 
numa faixa de renda mais baixa do que os clientes tradicionais. Além disso, 
visitavam as lojas com menos frequência e tinha percepções diferentes. 
 
Además, a equipe descobriu que apesar dos resultados do “comprador 
misterioso” a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à 
satisfação do cliente. Por isso, o resultado era considerado crítico já que a 
equipe tinha evidências que a fidelidade do cliente era atingida pelo seu nível 
de satisfação. Com isso, Day acreditava que a satisfação podia ser medida 
através de aspectos relacionados às expectativas dos clientes, sendo que 
quanto questionados quanto aos fatores que deveriam ser melhorados foram 
mencionados com mais frequência “melhorias no serviço” (34%) englobando a 
velocidade de atendimento ao cliente. 
 
O obstáculo então era restabelecer um bom nível de satisfação do cliente. Day 
resolveu então que para aumentar o nível de satisfação seria necessário 
contratar mais mão-de-obra, o que resultaria em um custo extra de US$ 40 
milhões por ano. Porém, a mão de obra deve ser vista como um investimento 
no consumidor, causando um retorno positivo, já que era necessário reduzir o 
tempo de atendimento, aumentando a satisfação dos clientes, construindo 
relações mais fortes e de longo prazo com nossos clientes. Já que a empresa 
deixou de lado a preocupação em ouvir os clientes ao focar somente na 
construção da marca. 
 
Isto nos mostra o quanto a pesquisa de mercado é importante, assim como 
saber quais métricas utilizar, e ter uma clara definição de objetivos para que 
então as respostas sejam também mais claras. A Starbucks pecou neste 
sentido não levando em consideração as preferências e os hábitos deste novo 
perfil de consumidor, o que resultou na necessidade de reconstruir alguns 
padrões assim como reformular os aspectos que foram julgados de baixa 
qualidade pelos clientes, para que então pudesse se restabelecer no mercado 
como a principal rede de cafés do mundo.