Resenha Crítica Caso Starbucks

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso – Starbucks
Deborah Cristina Martins Ramos
Trabalho da disciplina Gerenciamento da Qualidade
 
 Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Parauapebas - Pará
2020
ESTUDO DE CASO – Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Referências: MOON, Y.; QUELCH, J. “Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente” – Business Harvard School, 510-P05, 10 de Julho de 2006.
O caso em questão é sobre a empresa Starbucks, grande marca de café norte-americana presente no mundo inteiro. O estudo explica o surgimento da empresa e sua trajetória até tornar-se mundialmente conhecida, relatando as estratégias tomadas pela administração da empresa para garantir a qualidade de seus produtos e dos serviços em suas lojas. 
A Starbucks foi fundada em 1971, quando três amigos – Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl – apaixonados por café, abriram uma pequena loja de café em Seattle. Era uma loja especializada em vender grãos de café para o mercado de fãs da especiaria na cidade. Em 1982, Schultz entrou para a equipe da Starbucks e viajou para a Itália, voltando deslumbrado com a cultura do café, quando então propôs à empresa que servissem café expresso em um canto de sua única loja. Ele acreditava que ali seria um lugar onde as pessoas pudessem ficar para apreciar um bom café e relaxar.
Alguns anos depois, Schultz acabou por comprar a Starbucks de seus fundadores. Imediatamente após assumir a empresa, Schultz abriu novas lojas. Os novos estabelecimentos vendiam além do café em grãos, bebidas à base de café com um preço mais alto, tendo como principais clientes executivos – em sua maioria mulheres. Em 1992, a Starbucks já contava com 140 lojas na porção noroeste do país e em Chicago. 
Ainda no ano de 1992, Schultz decidiu abrir o capital da empresa. Muitos executivos não acreditavam em sua proposta de vender café a um preço mais alto. Ele então ignorou as opiniões contrárias e abriu o capital da empresa, conseguindo 25 milhões de dólares, o que o permitiu abrir mais lojas em todo o território nacional. Em 2002 a Starbucks já havia se consolidado como marca de café dominante na América do Norte, com 5.000 lojas espalhadas pelo mundo e um crescimento anual de 40%.
A empresa fazia questão de manter viva a tradição do café, o tornando uma expressão cultural. A Starbucks apresentava a estratégia de “vivenciar o café”, que tinha como base três componentes: a qualidade do café servido – a marca controlava ao máximo o fornecimento dos grãos; o serviço entregue – defendendo o estabelecimento de uma intimidade com o cliente e; a atmosfera das lojas – um ambiente aconchegante que fizesse com que o cliente quisesse passar mais tempo na loja. 
Grande parte das lojas Starbucks na América do Norte encontravam-se em locais bastante movimentados e, além de vender grãos, vendiam também diversas bebidas à base de café . A variedade de produtos encontrados nas lojas era de acordo com o seu tamanho e localização, a maioria delas contava com produtos como salgados, doces, refrigerantes e até CDs e jogos. 
 A Starbucks também utilizava outros canais de varejo não gerenciados pela empresa para distribuir seus produtos. Eles vendiam grãos de café para companhias aéreas, hotéis e restaurantes. A empresa também contava com parcerias com outras marcas como a Pepsi Cola que distribuía as bebidas Frappuccino e a Dreyer’s Grand Ice Cream para o desenvolvimento e distribuição de uma linha de sorvetes. A marca utilizava dessa estratégia para atrair novos clientes para as lojas. Os clientes conheciam a marca em outro estabelecimento, um supermercado por exemplo, e depois visitavam as lojas. 
A empresa acreditava fortemente que a satisfação dos clientes estava diretamente relacionada à satisfação dos funcionários, chamados por eles de “parceiros”. A Starbucks tinha uma política de oferecer benefícios aos parceiros e, como resultado disso, eles estavam bastante satisfeitos em trabalhar na empresa, fazendo com que sua taxa de rotatividade de funcionários fosse uma das mais baixas da indústria. A empresa havia sido considerada recentemente como a 47ª colocada entre as melhores para se trabalhar, segundo a revista Fortune, o que não era comum em uma empresa com tantos trabalhadores horistas. 
No momento em que um funcionário era contratado para trabalhar em uma das lojas Starbucks, ele tinha que passar por dois treinamentos distintos. O primeiro focava em suas habilidades como usar a caixa registradora e claro, fazer bebidas. O segundo treinamento focava em suas habilidades no relacionamento com os clientes. Era esperado que o funcionário se conectasse com os clientes, desenvolvesse uma intimidade com aqueles regulares e os fizesse sentir acolhidos e importantes.
A Starbucks contava com uma enorme variedade de bebidas oferecidas e, todas essas bebidas poderiam ser personalizadas pelos clientes. Grande parte dos clientes personalizava seu café, o que demandava um tempo maior e atenção por parte dos baristas, causando uma tensão entre qualidade e foco no cliente. A empresa tinha consciência de que para resolver este problema era necessária a contratação de mais baristas para atender a demanda nas lojas, porém estavam relutantes em fazer isso devido à recessão econômica. 
Dentre os vários sistemas de medição aplicados para acompanhar o desempenho de seus serviços, a marca utilizava um sistema denominado “foto instantânea do cliente” que se destacava como a ferramenta de medição mais eficiente. Nesse sistema, a loja era visitada, três vezes por trimestre, por um cliente anônimo que ao final de sua visita avaliava a loja de acordo com quatro critérios de “serviço básico”, como citado no texto. Estes serviços avaliados incluíam o atendimento ao cliente, limpeza do local, qualidade do produto e a velocidade do atendimento. 
A Starbucks não tinha nenhum concorrente que se equiparasse a ela em quantidade de lojas, concorria com várias redes de cafés especiais de pequeno porte. Com o objetivo de ser a “marca mais reconhecida e respeitada no mundo”, em 2002 a empresa já possuía quase um terço das cafeterias dos EUA e planos para expandir ainda mais os negócios.
Um grande propulsor do crescimento da marca era a constante inovação de seus produtos, considerado pela empresa um dos fatores mais importantes de crescimento. A Starbucks inseria todos os anos pelo menos uma nova bebida no mercado. O desenvolvimento do novo produto durava de 12 a 18 meses. A empresa sabia que a aceitação da bebida pelos parceiros era um ponto crucial para o seu sucesso, que independente da qualidade, só seria vendida se os parceiros estivessem “animados” com ela. 
A inovação mais bem sucedida da empresa foi a linha de bebidas Frappuccino, lançada em 1995. A bebida impulsionou as vendas nas lojas principalmente em horários diferentes aos de maior movimentação. A bebida foi elaborada também em versão engarrafada, distribuída em parceria com a PepsiCo, tornando-se um sucesso entre os jovens na faixa de 20 anos, trazendo para a empresa cerca de 400 milhões de dólares. 
Outra grande inovação da Starbucks foi o lançamento de seu cartão magnético, em 2001. O cartão era pré-pago, com ele o cliente armazenava créditos da Starbucks que poderiam ser usados em qualquer loja da marca na América do Norte. Em menos de um ano no mercado, as recargas iniciais já haviam chegado a marca de 160 milhões de dólares em vendas. A empresa notou, através de pesquisas, que os clientes que possuíam cartão visitavam a Starbucks duas vezes mais que aqueles que não o possuíam. Outro fato notório era que os cartões estavam sendo dados de presentes para pessoas que ainda não conheciam a marca, o que acabava atraindo novos clientes para as lojas. 
A Starbucks era considerada uma das organizações com o marketing mais eficaz do mundo. Todavia, ela não tinha um grupo de marketing estratégico. A empresa possuía um grupo de pesquisa de mercado, um que desenvolvia novos produtos e gerenciava menu e margens e, outro que desenvolviaos planos promocionais. Com essa estrutura, todos os executivos seniores da empresa precisavam assumir responsabilidades relacionadas ao marketing. Esse modelo de organização poderia fazer com que tendências de mercado significativas fossem ignoradas, e foi exatamente o que acabou acontecendo. 
A Starbucks, uma marca que sempre prezou pela qualidade de seus produtos e atendimento ao cliente, descobriu, através de pesquisas, que seus serviços não estavam mais de acordo com seu propósito inicial. Os resultados das entrevistas mostravam que os cientes acreditavam que a empresa estava mais preocupada em ganhar dinheiro e abrir mais lojas. Além disso, constataram que a Starbucks não estava sendo vista como algo diferenciado, que conquistava os clientes, mas sim como um produto da moda, conveniente e de fácil acesso.
A equipe de marketing da empresa também descobriu que a base de clientes da marca havia mudado. Diferente dos clientes iniciais, que eram cultos, executivos, com renda elevada, os novos clientes eram mais jovens, menos cultos e em uma faixa de renda mais baixa. Esses clientes visitavam as lojas com menos frequências e não eram tão apaixonados pela marca como os clientes tradicionais de tempos atrás. 
Outro ponto chave descoberto pela equipe foi o fato de que a satisfação do cliente não condizia às expectativas da Starbucks. Os resultados de satisfação eram preocupantes, visto que a fidelidade do cliente não estava de acordo com o esperado pela empresa. Em entrevistas com os clientes, notou-se que a velocidade de atendimento era citada como a principal insatisfação entre eles. 
Frente a todas estas descobertas com pesquisas de mercado, Day – vice-presidente de administração da Starbucks na América do Norte – propunha que fossem adicionadas mais 20 horas de mão-de-obra por semana, por loja, o que trazia um custo extra de 40 milhões de dólares por ano. Seu plano foi recebido com resistência por parte dos executivos que se preocupavam com o impacto que isto poderia ocasionar nos lucros da empresa. 
Day defende o fato de que o gasto com mão-de-obra deve ser visto como um investimento, não como uma despesa. Segundo ela, o tempo de atendimento na loja deve ser de até três minutos, o que aumentará a satisfação dos clientes, trazendo de volta a fidelidade desses compradores. 
É evidente ao longo do texto a diferença no tratamento que a empresa despendia a qualidade de seus serviços desde seu surgimento até 2002. Quando foi fundada em 1971, a Starbucks buscava satisfazer os amantes de café de Seattle. Após Schultz adquirir a empresa, ele desejou proporcionar um lugar de qualidade, onde o cliente pudesse apreciar seu café e relaxar, um lugar onde ele quisesse estar longe de casa ou do trabalho.
Durante muito tempo a qualidade de seus serviços e satisfação dos clientes foi um ponto importante para a Starbucks, que investia no bem estar de seus funcionários, o que consequentemente ocasionaria uma boa relação entre eles e seus clientes, garantindo a satisfação de todos que frequentavam suas lojas. Por muitos anos foi assim, a Starbucks era considerada uma expressão cultural, com clientes fiéis e fascinados pela marca. 
A Starbucks sempre teve certeza de que sua estratégia de gestão da qualidade era eficaz e trazia bons resultados para a marca. Eles estavam certos. Porém, como citado no texto, a empresa perdeu a conexão entre satisfazer os clientes e fazer o negócio crescer. Em um momento de sua trajetória o foco deixou de ser a total satisfação do cliente e passou a ser a expansão da marca com introdução de novos produtos, serviços, e novas lojas. 
Desta forma, fica evidente a importância de uma boa gestão da qualidade em todas as etapas da vida de um empreendimento. A qualidade que atrai os clientes para a marca, que a faz crescer, deve ser mantida e até mesmo melhorada ao longo dos anos. É importante atentar-se para as mudanças de mercado com o tempo, a mudança de clientes e até mesmo do ambiente ao redor. A Starbucks sabia que tinham como desafio reconquistar a fidelidade dos clientes da marca, para isso precisavam voltar a satisfazê-los, a preocupar-se com eles.