Gerenciamento de qualidade

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR – BA 
2019 
 
 
ROSIANE DO NASCIMENTO MOREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de 
qualidade, 
Tutor: Prof: Eduardo Moura 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR – BA 
2019 
 FICHAMENTO 
 
TÍTULO: Gerenciamento de qualidade 
 
CASO: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 
 
REFERÊNCIA: YOUNGME MOON, JOHN QUELCH. Harvard Business School u2013 
Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente, 2006. 
 
 
 
A Starbucks é conhecida por ser a maior rede de cafés do mundo, e o começo de sua 
história se deu em 1971, quando Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl abriram 
um pequeno café no centro comercial Pike Place, em Seattle. Os três eram fanáticos por 
café, e sua loja era especializada na venda de grãos de café arábica para apreciadores 
do café puro. 
Em 1982, Howard Schultz se juntou à equipe de marketing da Starbucks. Uma viagem 
de Howard para a Itália o deixou fascinado pelo papel desempenhado pelo café expresso 
na vida social diária dos italianos e, ao retornar para Seattle, Howard convenceu a 
empresa a servir café expresso, então, única loja da Starbucks. Ele acreditava que ali 
poderia ser um lugar em que os americanos se sentissem à vontade para tomar um café 
fora de casa ou do trabalho. 
Eles dividiram a experiência da marca em três componentes: O café em si, ou seja, a 
Starbucks vendia para seus clientes o café da mais alta qualidade do mundo; a intimidade 
com o cliente - A Starbucks oferecia um atendimento diferenciado toda vez que o cliente 
cruzasse a porta da loja, elementos simples como saber o gosto de um cliente, seu nome 
ou sua bebida favorita; e, por último, a atmosfera; os clientes entram e querem ficar na 
loja. 
A Starbucks adotou uma nova maneira de chamar seus funcionários. Aos invés de 
chama-los dessa forma, os chamavam de “parceiros”. No início dos anos 2000 eram 
cerca de 60.000 “parceiros” ao redor do mundo. Uma estratégia para manter seus 
empregados engajados era pagá-los por hora. Dessa forma, os “parceiros” satisfeitos 
faziam um bom trabalho e deixavam os consumidores satisfeitos. Além disso, os 
colaboradores tinham facilidades como planos de saúde, mesmo com pouco tempo de 
empresa. Tudo isso, gerando sua maior satisfação, que era na faixa de 80% a 90%, um 
valor bem acima do padrão da indústria. 
 
Apesar de, inicialmente, muitos executivos terem dúvidas quanto à ideia de investir na 
Starbucks, Howard seguiu em frente com a oferta pública das ações, levantando US$ 25 
milhões no processo, fazendo com que a Starbucks abrisse mais lojas pelo país. 
Em 2002, a empresa já era considerada a marca de café especial dominante na América 
do Norte, sendo que suas vendas haviam registrado crescimento de 40% ao ano, com 
mais de 5.000 lojas ao redor do mundo para atender cerca de 2 milhões de consumidores 
individuais. 
A empresa dava grande importância a vivenciar o café e manter viva essa cultura 
nacionalmente, e se orgulhava em oferecer o que acreditava ser o café de maior 
qualidade do mundo, sendo este o primeiro componente da estratégia de experiência de 
vivência do café. 
Howard acreditava que a satisfação dos clientes dependia da satisfação dos 
funcionários, chamados de parceiros pela empresa, portanto, eram oferecidos alguns 
benefícios aos baristas, e atitudes como estas tornaram a Starbucks a 47ª colocada entre 
as melhores empresas para se trabalhar, além de ter uma das taxas de rotatividade mais 
baixas da indústria. 
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço dos parceiros usando alguns 
sistemas de medição. Dentre os sistemas, destacou-se o chamado foto instantânea do 
cliente, que se tratava da visita de um comprador anônimo três vezes por trimestre em 
todas as lojas para que fossem avaliados alguns aspectos como atendimento, limpeza, 
qualidade do produto e velocidade do atendimento. 
Novos produtos eram lançados regularmente, e a Starbucks introduzia no mercado pelo 
menos uma nova bebida quente a cada fim de ano, coincidindo com as festas. Esse 
processo de desenvolvimento de uma nova bebida geralmente levava de 12 a 18 meses. 
Mais importante que o êxito da nova bebida, era a aceitação dos parceiros, já que mais 
da metade de suas vendas vinham de locais fora das lojas Starbucks. 
Apesar de a Starbucks ser considerada uma das organizações de marketing mais 
eficazes do mundo, ela não tinha uma equipe de marketing estratégico. Na empresa 
havia um grupo de pesquisa de mercado, um de categorias para gerenciar as margens 
e desenvolver mercadorias, e um de marketing, que desenvolvia os planos promocionais 
trimestrais. Com essa estrutura organizacional, todos os executivos seniores da empresa 
eram forçados a assumir responsabilidades ligadas ao marketing. Porém, esse modelo 
de organização também podia fazer com que tendências de mercado e de clientes 
poderiam acabar sendo ignoradas, e foi exatamente o que aconteceu com o passar dos 
anos. 
Foi constatado que os serviços não estavam de acordo com o propósito inicial, de 
entregar um serviço de qualidade para os clientes. De acordo com as pesquisas 
realizadas pela equipe de marketing, para os clientes, a Starbucks estava mais 
preocupada em ganhar dinheiro em primeiro lugar do que em atendimento. Outra 
afirmação dos clientes era de que a empresa estava mais preocupada em abrir novas 
lojas. 
A equipe também pôde constatar que a base de clientes da empresa estava mudando. 
Os novos clientes tendiam a ser mais jovens, menos cultos e com uma faixa de renda 
mais baixa do que a dos clientes tradicionais, diferentemente do perfil histórico de 
clientes, que seria a mulher abastada, culta, executiva e entre 22 e 44 anos. 
A solução encontrada para a solução da velocidade no atendimento foi a injeção de um 
investimento de US$ 40 milhões anuais em suas lojas, o que acrescentaria mais 20 horas 
de mão de obra por semana, reduzindo, assim, o tempo médio de atendimento para 3 
minutos. Day explicou que se a empresa deixasse de enxergar mão de obra como uma 
despesa, e passasse a vê-la como um investimento no consumidor, o retorno seria 
positivo. 
A empresa que sempre se preocupou em ter compromisso com a satisfação total do 
cliente, percebeu que a ação contribuiria para seu crescimento e aumento das vendas 
em todas as lojas da rede. 
 
 
 
 
LOCAL: Harvard Business School. 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
YOUNGME MOON, JOHN QUELCH. Harvard Business School u2013 Starbucks: 
Melhorando o serviço ao cliente, 2006.