Resumo Competencias Gerenciais Aulas 1 a 10

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula 1
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
Informação, transmissor, receptor, destino.
Comunicação interpessoal é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
Funções da comunicação interpessoal:
Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres.
Informação: dar base para tomada de decisões.
Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e atingir metas e objetivos.
Emoção: expressar sentimentos e emoções 
Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.
Tipos de comunicação:
Comunicação verbal, simbólica, não-verbal e eletrônica.
O objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas.
Mas há algumas interferências como: Sobrecarga de informação, tipos de informação (e suas crenças), fonte de informação (atribuição de info a credibilidade da pessoa),Atribuição de conhecimento a outras pessoas, localização física e distrações, Defensiva(ataque a pessoas e não conceitos durante discussões).
Aprimorando a comunicação: Capacidade de se fazer entender(transmissão), escuta ativa (habilidade de compreender os outros).
Na escuta ativa há empatia(capacidade de se colocar no lugar do outro) e reflexão.
Aula 2 – PROCESSOS GRUPAIS
Segundo Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras que são: 
- Facilitação social (realizar melhor tarefas simples e pior complexas , na presença de outras pessoas)
 - Indolência social (realizar melhor tarefas complexas e pior as simples, na presença de outras pessoas)
- Desindividualização (tendência a se perder na multidão e agir de forma impulsiva.
Principal característica entre os grupos é a INTERAÇÃO.
Se os grupos são grande demais, não há interação.
Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o comportamento aceitável.
Um indivíduo isolado pode estar sujeito a diversos preconceitos e caprichos em uma decisão, por isso a decisão em grupo tende a ser melhor, mais ponderada.
Tarefas aditivas: desempenho semelhante dos colegas.
Tarefas conjuntivas: Desempenho do mais fraco
Disjuntiva: Desempenho do mais forte.
Acredita-se que o grupo consegue alcançar o melhor resultado quando trabalham em uma tarefa disjuntiva – desempenho com base no melhor membro – e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos.
Mas há fatores que podem fazer com o que o trabalho em grupo seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, tais como:
Perda de processo: quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
Falha na transmissão de informações exclusivas: Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
Pensamento Grupal
Tipo de pensamento em que é mais importante manter a coesão e a solidariedade do grupo, do que examinar os fatos de modo realista.
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em um conflito, na qual são feitas ofertas e contra ofertas e corre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
Aula 3 – GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
Os gerentes  são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. A boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
 • Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Alguns mitos são responsaives pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
- Fazer declarações claras de desempenho.
- Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
- Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
- Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
- Distribuir recompensas e punições com justiça.
*Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos.
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
Coordenação: foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação: pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
-Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
- Estabelece expectativas de desempenho.
- Avalia o desempenho.
- Dá retorno sobre o desempenho. (Feedback)
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Aula 4 – GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 2
Avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável. Os empregados se sentem vulneráveis e sem liberdade, principalmente sob o aspecto da imparcialidade na avaliação.
Os coordenadores, por sua vez, sentem-se no papel de juízes, acham que estão perdendo tempo com essa prática e que são incapazes de fazer uma boa avaliação.
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
A Celebração do Contrato Mútuo visa formalizar o comprometimento das partes (coordenadores e empregados) com os resultados e com a organização.
Deveres críticos do cargo;
Metas de desempenho;
Conduta profissional;
Requisitos de recursos , e;
Metas de desenvolvimento.
 
*Os funcionários também tem direito de “fiscalizar” para ver se o outro lado está cumprindo – no caso, o coordenador – e não só o contrário dentro do gerenciamento de desempenho.
Avaliando comportamentos e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através das ações.
O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Esses comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, gerarão melhores resultados.
Tipos de avaliação de desempenho
Avaliação objetiva
Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Avaliação subjetiva 
Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
	
A avaliação subjetiva é dividida em duas:
*subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de desempenho;
*subjetiva relativa, que comparao desempenho dos empregados.
O propósito do retorno(feedback) é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria de resultados e motivando o indivíduos que o recebe. Assim , um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. 
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, mesmo após repetidas intervenções de retorno.
Para identificá-lo deve-se evitar o juízo de valor e dar ênfase as razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir de impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Algumas ações para corrigir a situação empregado-problema:
-Diagnosticar o problema
- Organizar uma discussão de melhoria de desempenho
- coordenar quando necessário.
E o empregado-estrela :
- Orientação para o aprendizado e desafio, com busca em ambientes onde possam desenvolver suas habilidades e aprendizagem;
- Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área;
- Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Aula 5 – Gerenciamento de Mudança
Mitos com relação ao gerenciamento de mudança:
Crise : Crise é uma garantia de mudança. Porém, a urgência dificilmente garante a mudança.
Mudança: A melhor motivação da mudança é o medo. Resposta inicial ao medo é a negação e a idealização de um futuro positivo.
Fatos instigantes: São fundamentais para a mudança. 
Tempo de trabalho: Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança , mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
 
Modelos gerenciais do processo de mudança
Modelo de Lewin(teoria de campos de força social): descongelar – mudar - recongelar.
Modelo de Bridges: transições.
Modelo de Kotter: oito estágios de mudança.
Teoria de Kurt Lewin: Teoria de Campos de Força Social – o status é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação geram os três estados de mudança descongelar(combate à inércia e ao modo de pensar), mudar (reconfiguração de comportamentos em prática) e recongelar (novo padrão de comportamento é alcançado).
Bridges afirma que transição é o nome que se dá as mudanças feitas internamente. A baixa eficácia em mudanças 	 em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais.
Kotter e seus oito estágios de mudança: 
Aumentar a urgência; Criar uma coalizão orientadora; Acertar a visão; Comunicar para conseguir adesão; Fortalecer a ação; Criar vitórias em curto prazo; Consolidar ganhos; Ancorar a mudança em sua cultura.
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas da estruturação: Chamada para ação > Exteriorização de ameaças e inimigos > Definição de metas como resultados
Esta etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem do processo.
Transformá-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas , durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Algumas das ferramentas para a coleta de dados:
- descobrir quem se beneficia com a situação real;
-enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas;
-ser crítico;
-discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que sucedem a coleta de dados.
Aula 6 – Gerenciamento de equipe de trabalho	
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas. Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
A formação da equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. A aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho.
Dimensões da equipe de alto desempenho
Resultado da produção: Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão.
Satisfação do participante: Deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
Capacidade para cooperação: A equipe mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Formação - Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação - O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
Normatização - É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho - Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Para obter o melhor desempenho das equipes é preciso realizar quatro ações:
Conhecer o perfil dos membros da equipe;
Propiciar e valorizar a coesão do grupo;
Revisar e verificar os processos; e
Reduzir a ociosidade da equipe.
Aula 7 – Autoconhecimento
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
Pessoa – Processos como motivação, atenção e autoeficácia
Comportamento – Resposta ou ação pessoal.
Ambiente – O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
TEORIA DO APRENDIZADO SOCIAL 
Modelo que cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. 
- Atenção, retenção,reprodução e motivação.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em cinco fases:
Auto-observação / exploração: observando e colhendo info sobre os comportamentos.
Metas estabelecidas: Determinandomodelos de referências.
Gerenciamento de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem sucedidas.
Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamento desejáveis e indesejáveis.
Diferenças individuais 
Do ponto de vista do desempenho gerencial , existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre os indivíduos: Capacidade e personalidade.
A pesquisa Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
Capacidade Cognitiva, Inteligência Emocional, Inteligência cultural, Orientação de carreira, Valores pessoais, traços de personalidade e preferências de personalidade.
Aula 8 – Autoconhecimento - estresse parte 2
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários. Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
Embora todos tenham eventos estressantes ao longo da jornada de trabalho, nem todos o sentem da mesma forma. Três fatores estão presentes naqueles que tem vigor psicológico:
- Comprometimento: Perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
-Controle: evitando o desespero e a falta de esperança
-Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
Gerenciamento de tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
Efetividade e eficiência , Planejamento e execução , Autoconhecimento e execução sem adiamento.
A eficiência pode ser auxiliada por quatro etapas: Metas escritas, Regra 80/20, Matriz de gerenciamento e dizer não.
Planejamento e execução
Ferramentas eficientes para por em prática atividades:
PDAs, notebook, agenda de papel e diário de papel.
Autoconhecimento
Registrar de que forma ocupa o seu tempo. Isso permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno.
Execução sem adiamento 
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do individuo bem-sucedido. Arrumar a mesa, checar e-mails e ler revistas são exemplos de procrastinação. Veja três técnicas para evitá-las:
- Método do queijo suíço de Alan Lakein.
- Método de Charles Schwab.
- Regra dos 2 minutos.
Aula 9 – Liderança
Característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados: poder. 
O poder que é posto sobre uma pessoa e aceito por todos do grupo é chamado de poder legítimo.
O líder nomeado é imbuído de autoridade. O líder emergente é escolhido pelo grupo por diversas razões.
A abordagem do traço
Líderes efetivos possuem:
Impulso
Motivação para a liderança
Honestidade e integridade
Autoconfiança e 
Capacidade cognitiva e conhecimento do negócio.
Perspectiva funcional ou comportamental
Managerial Grid (grade gerencial): Prevê distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e com os resultados.
Imaturidade-Maturidade: Pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende das mudanças de comportamento, e que a organização deve estar estruturada de forma a permiti-lo.
Desindividualização: O líder faz parte de uma hierarquia em que ele é o líder e ponto.
A ótica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingenciais é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
- Teoria Contingencial de Fielder: eficácia de liderança depende do ajuste entre líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
- Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
- Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
Sobre T. Contingencial de Fielder: pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis: Relação entre membros, Estrutura das Tarefas e poder de posição do líder.
A teoria é atualmente criticada por não oferecer métodos consistentes de medição das variáveis, assim como não apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova ótica que permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.
 Teoria do ciclo da vida 
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Aula 10 – Liderança parte 2
Conjunto de papéis de gestão
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações.
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos.
Informação: transferir informação.
Decisão: tomar decisões.
Papel do gestor geral
Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias.
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais.  Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão:
- Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
- Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
A perspectiva funcional ou comportamental
Para solucionar esses dilemas os líderes se focam:
Estabelecer agendas: 	compostas de metas, planos e divididas em curto, médio e longo prazo.
Construir redes de pessoas: A fim de definir pessoas que são importantes para realizar as agendas.
Implantar agendas: Utilizando a rede de colaboração, comunicação e base de informações.
Diferenças entre gestores clássicos e líderes
O gestor se preocupa em administrar situações complexas, enquanto líder administra a mudança. 
Gestores: lidam com complexidade, produzem consistência, planejam organizam e designam pessoas e enfatizam transações. 
Líderes: Lidam e produzem mudança, criam valores, estabelecem direção e estratégia, alinham pessoas com compromissos, enfatizam transformações. 
Substitutos para liderança como supervisão
Segundo Hofstede, a “supervisão pode ser substituída, provido que certos elementos estejam presentes em grande valor no subordinado, na tarefa e na organização”.
O pressuposto é que as equipes precisam ter acesso à orientação geral dos objetivos da companhia, seja transmitida por funcionários ou por líderes e uma mão de obra treinada e capacitada.
Liderança transformacional
Os líderes que operam por transformações e não transações possuem uma série de características próprias:
Agente de mudança: representa dinamismo e adaptabilidade.
Coragem e fraqueza: Admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos.
Crença naspessoas: Delegam poderes e acreditam no potencial alheio.
Orientação por valores: Transmitem e se comportam com valores centrais éticos. 
Aprendizagem contínua: Mantém-se constantemente em aprendizado 
Capacidade de lidar: Com complexidade, ambigüidade e incerteza.
Visionário: Criar uma imagem clara do futuro
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados.
Três tipos de líderes nessa categorização: Autocrático, liberal e democrático.