Aula 1- Organização, Administração e Racionalidade- Conceitos Gerais

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS 
E AMBIENTE 
AULA 1 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
 
 CONVERSA INICIAL 
Oi. Seja bem-vindo(a)! Esta é a Aula 1 da disciplina Administração, Sistemas e 
Ambiente do curso de Administração de Empresas. Estudaremos as organizações 
enquanto sistemas sujeitos a um determinado ambiente, e também as implicações 
deste cenário. Confira! 
Conceitos Gerais 
PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle 
Introdução 
Muitas são as áreas de conhecimento que podem contribuir para a formação do 
administrador, por isso dizemos que a Administração é um campo de saber 
interdisciplinar. Por esse e outros motivos, a Administração é um campo de estudos 
fascinante! 
Conforme avançamos no curso, você entenderá o porquê. 
Para entender sobre as questões da Administração, devemos adotar uma visão 
ampla sobre a realidade social. Neste sentido, uma importante contribuição foi 
dada pelo conceito de pensamento sistêmico apresentado na Teoria Geral de 
Sistemas, proposta pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy. 
Agora que você entendeu o pensamento sistêmico, reflita sobre o seu impacto no 
mundo da administração. Não esqueça de anotar suas impressões, dúvidas e 
discuti-las com seu professor e colegas. 
Precisamos, agora, pontuar o objeto de atuação da Administração. É comum 
pensarmos que Administração é uma ciência que trata da empresa, não é 
verdade? Isso não está incorreto, mas devemos entender que a palavra empresa 
não se refere apenas aos empreendimentos que visam lucro, que é o objetivo de 
uma empresa. Existem outros tipos de empreendimentos que enfatizam ganhos 
diferentes de dinheiro e que também são objetos da Administração. Assim, 
ampliamos o termo empresa e tratamos, então, de organizações. 
Esse é o caso de entidades sociais públicas e do governo, tais como: 
 Prefeituras 
 Departamento de polícia 
 Hospitais públicos 
 Órgãos de fiscalização e serviço público, como o DETRAN, o INSS, a 
Receita Federal, entre outros. 
Também temos um terceiro caso. Elas não são do governo, nem são empresas de 
capital, elas têm objetivos sociais. São exemplo, as ONGs Greepeace, de proteção 
ao meio ambiente, e Afroreggae, de promoção da cultura afro. 
Agora que já definimos a organização como o objeto da Administração, podemos 
colocar mais um termo fundamental para esta disciplina: a ideia de sistema. 
Veremos que o sistema tem algumas características fundamentais, que 
estudaremos minuciosamente no futuro. Por hora, o que precisamos saber é: 
Toda organização é um sistema, mas nem todo sistema é uma organização. 
“Toda organização é um sistema, mas nem todo sistema é uma organização. ” A 
frase é lógica e racional, típica de filósofos. Isso porque a origem da abordagem 
de sistemas remonta à antiguidade, séculos antes do nosso calendário milenar. 
No princípio, toda e qualquer ciência partia de ideias racionalizadas por 
pensamentos filosóficos. Ou seja, na antiguidade, tudo o que não era possível de 
se verificar empiricamente – ou seja, pela experiência – era racionalizado, 
idealizado e colocado como um resultado absoluto. É por isso que vemos nas 
sociedades do passado muita influência da religião na explicação de tudo. 
Somente quando passamos a ter certas ferramentas para experimentar e praticar 
o conhecimento teórico é que obtivemos resultados mais efetivos e concretos, e 
pudemos constituir um conhecimento teórico mais sistematizado. 
Isso aconteceu na era Moderna – o período histórico que emerge depois da Idade 
Média – com o advento da Ciência Moderna.Foi a partir da contribuição do 
pensamento científico moderno que a ideia de sistema começa a ganhar mais força 
da forma como entendemos para tratar da Administração e das Organizações. 
 
 
Para entender como o pensamento sistêmico isso funciona, vejamos um exemplo 
da Biologia: o corpo humano é um sistema completo, organizado, embora 
controlado pela nossa vontade e ações (o que comemos, como exercitamos e 
estudamos, entre outros). 
Mas, o corpo humano também é um sistema formado por outros subsistemas, tais 
como o respiratório, o digestivo, o nervoso, entre outros. 
Também na Física temos vários sistemas com inúmeros objetivos. Por exemplo, os 
sistemas mecânico, elétrico, térmico e hidráulico. Esses diferentes sistemas podem 
atuar de forma conjunta como subsistemas de um sistema maior. 
Esse é o caso do automóvel, que conta com vários sistemas explicados pelas 
diferentes áreas da física: um sistema mecânico (suspensão, freios, direção), 
sistema elétrico (bateria, luz, alarme) sistema térmico (injeção e combustão da 
gasolina), etc. 
Todos estes sistemas físicos aplicados na prática constituem um sistema geral, um 
automóvel. 
Também vemos a integração entre as diferentes áreas da ciência para constituir os 
sistemas. 
Na matemática, você pode ter diversas equações para um mesmo objeto, mas 
também pode ter objetos de outras ciências que reflitam sistemas matemáticos, 
como o próprio automóvel. 
Temos uma equação que define desde sua forma (geometria), até o preço a ser 
vendido no mercado (Econometria), etc. 
Todos os sistemas se relacionam com diferentes ciências e disciplinas, mas 
podemos defini-los em função de determinado objetivo. Ou seja, tudo aquilo que 
tem um objetivo, tangível ou não, representa um sistema. E onde há um sistema, 
há um fluxo de funcionamento e uma estrutura, uma ordem. 
Em uma organização, isso não é diferente. Todo e qualquer procedimento dentro 
dela, cada produto idealizado e produzido, cada departamento, funciona como um 
subsistema; e apresenta uma estrutura particularmente construída para que a 
organização, no seu todo, possa atingir seu objetivo maior. 
Na empresa, o objetivo é o lucro do proprietário ou dos seus acionistas. 
No hospital, o objetivo é cuidar e tratar da saúde das pessoas. 
Em uma ONG de proteção aos animais, o objetivo é proteger e ajudar 
animais. 
Em um sindicato, o objetivo é ajudar os trabalhadores a terem seus 
direitos garantidos. 
Relacionar a organização a um único processo é um erro básico muito comum. Por 
exemplo, imaginar que a solução dos problemas de venda de uma empresa 
resume-se na demissão e contratação de vendedores. 
O problema pode estar nos subsistemas comercial e de venda, mas também pode 
estar no sistema produtivo, contábil, de engenharia, entre outros. 
Para sintetizar esse assunto, observe o gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Leia o texto sobre organização. Em seguida, responda à questão proposta! 
Pensemos na palavra “organização”. É o ato de ordenar, arranjar, ou seja, criar 
uma estrutura para constituir um funcionamento que ajude a atingir um objetivo 
maior, facilite o atingimento de algo para o presente ou futuro. 
Como já dissemos, chamamos de organização todo e qualquer tipo de empresa, 
seja ela estatal, privada, com ou sem fins lucrativos, que oferece bens ou serviços. 
Seja qual for o tipo de empresa, esta será uma estrutura, uma organização. 
Vamos pensar como utilizamos a palavra organização no dia a dia. Costumamos 
associar a palavra ao ato de organizar. Imagine, assim, um roupeiro (guarda-roupa) 
como uma forma de organização específica. 
Todavia, o fato de ser dividido em áreas de acomodação das roupas não o torna 
uma organização por completo; é preciso sistematizar essa divisão. Ou seja, se 
camisas e casacos estão no cabide, roupas menores nas gavetas, todos divididos 
por tipo ou até mesmo cor, isso sim o torna uma organização, pois, com esta forma 
de organizar, poderemos viabilizar o objetivo pelo qual existe esta estrutura: facilitar 
o uso das roupas(quando estamos com pressa, precisamos achar rapidamente a 
roupa certa), conservando-as devidamente (ninguém gosta de usar roupa 
amassada ou embolorada). Quando isso não acontece neste caso, 
dizemos que nosso guarda-roupas está desorganizado. 
Assim, temos em um guarda-roupas um sistema, uma grande estrutura de auxílio 
à vestimenta, onde cada setor (camisas, calças, casacos, etc.) está organizado de 
forma que racionalize o conjunto que iremos vestir. Ele deve estar organizado de 
tal forma que cada processo não estrangule o outro. É como vestir os sapatos 
antes das calças, por exemplo. 
 
Por que chamamos as empresas de organização, e não simplesmente de 
sistema? 
a) Porque um sistema ou subsistema em si é uma ferramenta que objetiva uma 
organização. 
b) Porque uma organização é formada por sistemas e subsistemas, ou seja, o 
conceito de empresa se enquadra no resultado, e não apenas no processo. 
c) Uma empresa é um sistema, formada por diversos sistemas e subsistemas, 
organizados em um processo administrativo como um todo. 
d) Todas as alternativas estão corretas. 
Confira o feedback ao final! 
Conceitos gerais: conceito de organização enquanto sistema 
Se observarmos o significado da palavra organização, veremos que esta deriva do 
verbo organizar, pôr em ordem, arranjar, dispor convenientemente. Como já foi 
dito, chamamos as empresas de organização justamente porque é isso que se 
espera delas. 
Em uma organização, embora muitas vezes já estejam pré-definidas as divisões 
que retratam sua estrutura, não significa que ela esteja totalmente organizada. 
Para isso, é preciso que os objetivos sejam atingidos a partir destes mecanismos. 
Assim, segundo Jones (2010): 
“Organização é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas 
ações e obter alguma coisa que desejam ou valorizam – ou seja, para atingir 
seus objetivos. ” 
Por exemplo, no caso de uma empresa capitalista, se desejamos oferecer algum 
produto ou serviço para determinados clientes é necessário que organizemos 
nossas ações e os recursos que temos disponíveis, para que seja possível 
empreender, seja como empresa individual ou uma grande corporação. 
Outro fator essencial das organizações enquanto estruturas é que estas são 
sistemas sociais. Neste sentido, segundo Chiavenato (2010): 
As organizações são formadas por pessoas, e para que esta funcione, é 
preciso que as pessoas participem das atividades de forma coordenada e 
sinérgica. 
 
 
 
Leitura obrigatória 
Chiavenato, Idalberto. Capítulo 4 – Organizando as Organizações, in: Iniciação à 
Sistemas, Organização e Métodos – SO&M. Barueri-SP: Manole, 2010. Pgs. 81 a 
85. 
 
Embora possa parecer redundante dizer que, para se conceber uma organização 
(substantivo), é preciso organizar (verbo), o próprio uso dos dois termos quase 
sempre aparece de forma conjunta. 
Acompanhe o esquema a seguir: 
 
Embora esta seja um entendimento simplista, acreditamos que expressa a 
essência da ideia de organização enquanto um sistema: 
Organização é uma entidade social, estruturada de forma organizada para atingir 
um objetivo específico, atender uma necessidade ou desejo de outrem. Para isso, 
são necessários determinados recursos, sendo que estes devem ser dispostos de 
forma específica, em uma ação organizativa constante. Por este motivo, dizemos 
que a Organização, na ciência da Administração, é substantivo (entidade), e verbo 
(processo, ação). 
Acompanhe na história a seguir um caso que irá nos ajudar a entender o quanto a 
Organização pode ser um empreendimento complexo. 
No final dos anos 80, a situação caótica da economia brasileira trouxe recessão e 
baixas perspectivas de futuro no Brasil, principalmente para as classes média e 
baixa. Qualquer oportunidade que surgisse e que trouxesse esperanças de uma 
vida mais confortável era mais do que bem-vinda. 
Franke Issao foi um destes jovens descendentes cheio de sonhos, que não pensou 
duas vezes ao buscar uma agência para embarcar ao sonho nipônico, pronto para 
se sacrificar pelas altas horas de trabalho que o esperavam e, pior ainda, deixar 
seus amigos e familiares na saudade - maior sacrifício na opinião dele. 
No Japão, Franke trabalhou muito, mudou algumas vezes de empresa para um 
salário melhor e uma carga horária de trabalho menos cansativa. Recebia na média 
um salário de US$ 4.000,00 por mês. 
No primeiro ano, em vista das grandes novidades tecnológicas disponíveis e da 
nova situação que seu poder aquisitivo oferecia, gastou tudo que ganhava. Mas, 
passada a euforia consumista, ele começou a economizar e conseguiu guardar 
mensalmente US$ 1.000,00 por mês. 
No segundo ano, retornou ao Brasil apenas para se atualizar com o mercado 
brasileiro e matar as saudades. Claro que gastou todas as economias em passeios 
e presentes para os amigos e parentes, mas na sua opinião, valeu a pena. Ele 
retornou ao Japão e seis meses depois conseguiu um emprego melhor. 
Economizava agora US$ 3.000,00 por mês na média. 
Cinco anos se passaram e dado tantos sacrifícios, Franke resolveu que agora era 
hora de retornar definitivamente e decidir seu futuro com aquilo que tinha 
economizado. Nada menos que US$ 180.000,00 muito bem ganhos, pois poucos 
descendentes que trilharam o mesmo caminho conseguiram juntar tanto. Mas o 
sacrifício também foi grande. 
Já de volta ao Brasil, Franke se inteirou com a situação dos mercados e resolveu 
montar o negócio dos seus sonhos, um restaurante de comida japonesa. 
Ele analisou o mercado e buscou imóveis e empresas que fornecessem a 
infraestrutura necessária para criar o restaurante, fazendo os cálculos necessários 
para despesas e lucro segundo seu raciocínio. 
Franke tinha muita experiência, tanto administrativa por formação, quanto pela 
vida. Mas embora planejasse tudo minuciosamente, não tinha muita habilidade com 
projeções de receitas e despesas, e menos ainda com obras civis. Mas tinha certo 
cuidado. Pelo menos era o que pensava de si mesmo. Assim, seu restaurante 
começou a ser construído. 
 
 
No caminho, ele teve algumas divergências com fornecedores, documentos, entre 
outros. No fim, conseguiu construir o restaurante, mas não custou apenas os US$ 
100.000,00 que calculara. No total Franke gastou nada menos do que US$ 
220.000,00. 
Para juntar todo esse dinheiro, além do que possuía, vendeu seu carro e casa que 
já havia comprado por US$ 75.000,00, o que lhe rendeu, na pressa de fechar 
negócio, apenas US$ 60.000,00. Prejuízo de US$ 15.000. O restante, US$ 
55.000,00, parte conseguiu com empréstimo de parentes e amigos, outra parte 
com empréstimos no banco a juros altíssimos. 
Enfim, o que importava para ele era seu sonho e aparentemente estava 
concretizado. O restaurante abriu. Nos primeiros meses do seu negócio, faturou 
bastante. Sempre com a casa cheia. Porém, não era o bastante para pagar suas 
dívidas. 
Pior, a partir do segundo semestre de funcionamento, sem muita novidade e com 
pouca freguesia cativa, passou a descontar duplicatas frias para gerar capital de 
giro, pois o que faturava efetivamente não dava para pagar suas despesas com 
funcionários e matéria prima. 
No final do mesmo ano em que a empresa abriu, Franke teve de fechar suas 
portas, deixando um total de quinze pessoas desempregadas. Ele vendeu o que 
pôde para pagar suas dívidas, mas ainda ficou devendo US$ 90.000,00 ao banco. 
Assim, ele voltou ao Japão para recomeçar e pagar o rombo que deixou para trás. 
Embora o alto estresse pudesse acabar com Franke, este, entre poucos, resistiu e 
recomeçou sua vida. Foram 5 anos perdidos, e pior, mais uns 4 anos não 
contabilizados só pelas dívidas. 
Pagando todassuas dívidas e comprando mais o patrimônio que possui, dos outros 
10 anos que ficou no Japão, sobrou-lhe US$ 200.000,00 para começar um novo 
negócio. Só que desta vez seria diferente. 
Ele decidiu abrir um restaurante italiano e para isso pesquisou o mercado, buscou 
apoio e criou um grande projeto, que previa, além de todas as dificuldades, o 
desembolso de US$ 50.000,00. O restante, US$ 100.000,00, financiou a juros 
baixíssimos. 
Hoje, ele possui dois restaurantes, fatura muito bem e ganha pelo menos três 
vezes mais do que ganhava no Japão. E só trabalha 10 horas por dia, de segunda 
a sábado. 
No mês passado, Franke pagou a última prestação do empréstimo. Ele ainda deve, 
também a juros baixos, metade do valor pelo segundo restaurante, que abriu três 
meses atrás. Mas já pensa em um terceiro e quarto empreendimento, sabendo que 
com planejamento e organização, tudo é possível! 
Se estiver organizado, é controlável. E o que parece ser um conjunto de soluções 
de problemas, é apenas uma rede organizada que se orienta quase que 
autonomamente! 
Embora Franke Issao não tenha iniciado sua empresa da forma como previsto, a 
sua falta de experiência demonstrou-lhe que, antes de iniciar uma empresa e para 
que ela funcione realmente como uma organização, é necessário que todas as 
áreas sejam bem estruturadas, com certa autonomia (subsistemas), mas 
integradas de forma a atingir um objetivo comum. 
Cada setor da empresa, financeiro, comercial, produtivo e gerencial devem ter sua 
própria organização, e de modo geral, afinar-se um com o outro. 
A evolução do sistema organizacional 
Organizar sempre foi um adjetivo típico dos seres vivos, mas se destaca no 
universo dos seres humanos. Assim, por termos a capacidade de raciocinar e uma 
habilidade maior de interação, nós, seres humanos, somos capazes de realizações 
organizacionais mais elaboradas que as outras espécies de modo geral. 
Assim, o homem começa a se organizar já nos primórdios da civilização, à medida 
que encontra desafios para sua sobrevivência. 
Estes desafios, na linguagem sistêmica, são os objetivos pelos quais um 
sistema organizacional é constituído. 
 
 
Quando surgem as primeiras descobertas através das observações acerca da 
natureza, o homem começa a organizar-se na agricultura. A forma de plantar e 
colher, preparando a terra e as sementes, no tempo e espaço certos, trouxe uma 
perspectiva de evolução contínua, mesmo que apenas para sua subsistência. 
Embora os períodos que antecedem as formas de industrialização, sejam de forma 
artesanal, a Era da Agricultura (milênios antes do Século XVIII) definia bem uma 
forma de organização, mesmo que ainda não se comparando as organizações 
contemporâneas. 
Com o avanço dos mercados (compra e venda de bens, além da agricultura) e o 
fim do feudalismo, inicia-se a Era Industrial (Revolução Industrial), e entram em 
cena os grandes pensadores da Administração, intelectuais e práticos que 
procuraram pensar como os processos de produção devem ser organizados, 
principalmente com o ganho obtido com a especialização da mão de obra 
Assim, nasce na história uma nova era para as formas de organização produtivas, 
baseada no princípio da eficiência e no ganho econômico capitalista. 
Segundo Chiavenato (2010), as Organizações na Era Industrial tinham as 
seguintes características: 
Crescimento das Organizações Industriais 
Aumento do mercado de consumo 
Especialização e qualificação da mão de obra 
Orientação da economia voltada à indústria 
Forte influência das ciências (física, química, engenharia, entre outras) 
Ênfase na eficiência de produção 
Embora muitas mudanças tenham ocorrido ao longo dos últimos três séculos para 
a Administração enquanto ciência, uma das que mais se destaca, seja pela 
magnitude ou pela otimização, é aquela que marca a Era da Informação. 
Para muitos pensadores da Administração – como, por exemplo, Peter Drucker – 
esta é a principal marca do atual período para as organizações e a sociedade de 
 
 
modo geral. Segundo Chiavenato (2010), a Era da Informação apresenta as 
seguintes características. 
Dimensão espacial 
A dimensão espacial é relativa ou simplesmente menor, embora mais produtiva e 
menos dispendiosa. O espaço também é relativo. Pode ser virtual. 
Dimensão temporal 
A dimensão temporal flexibiliza e torna mais rápido os processos. Seja pela 
comunicação ou pelo controle, desde processos produtivos, à comercialização. 
Instantaneidade. 
Conectividade 
Reuniões e trabalhos feitos em qualquer lugar e a qualquer momento, unindo 
grupos de trabalho em reuniões virtuais ou projetos de equipe. 
Organização 
A principal mudança na Era da Informação é sem dúvida em relação à organização 
da sociedade. Novos operários surgem, mas não como antes, onde a 
especialização era monótona e desgastante, principalmente fisicamente. 
Inovação 
As inovações surgem de equipes de trabalho e não mais de um ou outro 
especialista ou departamento. Setores deixam de ter sua individualidade e passam 
a contribuir para outros, como a produção, agindo com autonomia em momentos 
decisórios, sem necessidade de aguardar autorizações de cunho superior. 
Em muitos casos, produções em menor escala passam a ser desejáveis, 
possibilitando versatilidade e com menores custos. Até indústrias historicamente 
marcadas pela produção em escala, como a produção de automóveis, também se 
beneficiam de projetos de pequenos lotes que, muitas vezes, são definidos da noite 
para o dia. 
Neste ponto, uma questão mais importante é: como viver na Era da Informação? 
A resposta é simples: educação. 
Se por um lado, os negócios estão mais rápidos, precisos e otimizados, 
organizados como nunca, por outro lado, cada indivíduo participante de uma 
organização deve constantemente se aprimorar. 
Comparação entre as Eras da Agricultura, Industrial e da Informação. 
CARACTERÍSTICAS 
ERA DA 
AGRICULTURA 
ERA 
INDUSTRIAL 
ERA DA 
INFORMAÇÃO 
Tipo de Produção Artesanal Industrial Pós-industrial 
Organização Elementar 
Divisão do 
Trabalho 
Integração 
Vinculação Servil Salarial Capital intelectual 
Ambiente Imutável Estável 
Instável e 
turbulento 
Fonte: Chiavenato (2010, pág. 8). 
 
Como vimos, passamos por muitas Eras na história da humanidade, e as que nos 
remetem ao modelo de organização contemporâneo são a Era Industrial e a Era da 
Informação. Isto porque os princípios da organização são fortemente constituídos 
pelas exigências destas duas eras, que se integram em determinado momento e 
aos poucos passam a se dividir, como um período de transição. 
O conceito trazido por Caravantes, et. al. (2005), com base em Peter Drucker, 
apresenta dois momentos das organizações, tradicional e moderno. 
 
 
Na empresa em que você ou seus pais trabalham, mudanças e novas tendências já 
são perceptíveis. Prepare-se ainda para a velha frase dos mais velhos, quando 
disserem: “No meu tempo, o Administrador...”. Neste momento, acalme-se, escute, 
mas continue olhando para frente. Muitas empresas podem apresentar ambas 
características, mais de uma do que da outra. Lembre-se que é um momento de 
transição. 
Agora, confira uma comparação entre as características das organizações 
tradicionais e novas: 
Organizações Tradicionais Novas Organizações 
Estáveis Dinâmicas 
Inflexíveis Flexíveis 
Foco no Cargo Foco nas habilidades 
Trabalho definido pela definição do 
cargo 
Trabalho definido pela tarefa a 
ser realizada 
Empregos permanentes Empregos temporários 
Orientadas pelo comando superior Auto orientadas 
Gestores tomam a decisão 
Colaboradores participam do 
processo decisório 
Orientadaspor normas 
Orientadas pelas demandas do 
cliente 
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea 
Trabalho ocorre das 8h às 18h 
Não existe um horário de trabalho 
definido 
Relações hierárquicas predominantes Relações laterais e em rede 
Estrutura burocrática Estrutura Adhocracia 
Fonte: Caravantes, et. Al. (2005), Pág. 384 
 
Título Desenvolvimento organizacional 
Por tantas eras passadas, percebemos em cada uma um progresso contínuo 
acerca do entendimento de organização. 
 
 
 
Mas, embora estejamos na era mais recente, a da Informação, não significa que 
todas as empresas que se denominam organizações estão inteiramente integradas, 
como é de se esperar. 
O ambiente na Era da informação é cada vez mais instável e turbulento, tendo em 
conta a conectividade global e a complexidade dos sistemas sociais. 
As culturas se misturam, assim como as diferentes formas de tecnologia, as 
diferentes economias, os sistemas políticos, legais, etc. 
Mesmo assim, algumas empresas ainda vivem em outras eras e a cada dia perdem 
espaço para outras, não tão agressivas, como se dizia em meados dos anos 1980. 
De certo modo, isto reflete uma dificuldade em constituir processos melhor 
adaptados à nova realidade. 
Em outras palavras, a simples frase “precisamos mudar” pode não significar nada 
se não for acompanhada de estudos e objetivos capazes de criar estruturas 
eficientes e eficazes. 
Apesar de uma organização ser formada principalmente por pessoas, não significa 
que elas são único aspecto necessário para o desenvolvimento organizacional. 
Pessoas são importantes, mas na Era da Informação, por exemplo, somos mais do 
que cabeças pensantes e desenvolvidas. Precisamos nos integrar em um corpo 
equilibrado, sinergético, que funcione de forma integrada e inovadora. 
Uma forma de compreender como os sistemas organizacionais devem ser 
observados na Era da Informação é através da ideia de Desenvolvimento 
Organizacional. 
De forma geral, esta reflete o conceito de que a Organização é, ao mesmo tempo, 
um substantivo e um verbo; é um sistema estruturado e dinâmico. Precisam 
constantemente se adaptar a novas demandas, evoluir. 
Neste sentido, segundo Silva (2013, pág. 379), o desenvolvimento organizacional 
apresenta características particulares. 
1. Concentra-se na cultura e nos processos. Ou seja, não estabelece apenas parte 
do processo, mas o todo. Onde há computadores, há desenvolvedores, 
operadores. 
Um exemplo. Se a empresa possui algum tipo de problema em relação ao controle 
de estoques pelo computador, não é defeito da máquina, pura e simples. É 
máquina, sistema, metodologias, entre outros que compõem o processo de 
controle. Olha-se para o resultado e a origem disso, não simplesmente quem é o 
culpado. 
2 . Encoraja a colaboração entre diretores, gerentes e participantes no 
gerenciamento da cultura e do processo. 
Colaborar significa mais do que simplesmente facilitar. Esperar simplesmente a 
eficácia, sem querer entender o que levou a bons resultados (e até maus) não 
traz o desenvolvimento que se espera. 
3. Enfoca os lados humano e social da organização, mas também intervém nos 
lados tecnológico e estrutural. Fazer, saber fazer. Mas também de que forma ou 
meio. 
4. Tem como destaque a participação e o envolvimento nas soluções de 
problemas e tomadas de decisão por todos os níveis organizacionais. 
5. Concentra-se na mudança total do sistema e na visão da organização como 
sistema social e complexo. 
6. Apoia-se em um modelo de ação-pesquisa com ampla participação dos 
membros dos sistemas clientes. 
7. Tem uma visão desenvolvimentista que procura a melhoria de indivíduos e 
organização, atentando para a criação de soluções do tipo “vencer-vencer” na 
prática de seus programas. 
Valeriano, Dalton L. Conceitos Preliminares In Gerenciamento Estratégico e 
Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2005. Pgs 2 a 30. 
 
 
 
TEMA Fluxo de funcionamento do PODC 
Considerando o dinamismo necessário às organizações na Era da informação, 
podemos compreender a ideia de sistema organizacional a partir de um conjunto 
de processos integrados. Ou seja, a organização como um sistema também pode 
ser verificada a partir de um fluxo de processos administrativos integrados. 
Cada um dos elementos deste sistema processual indica funções básicas do 
Administrador, tal qual apresentadas pela definição clássica de Henry Fayol 
(POCCC - Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar, Comandar) e sintetizadas na 
ideia de PODC - Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar. 
Destas funções é que os administradores desempenham, suas atribuições 
fundamentais para fazer com que as empresas cresçam constantemente, 
sobrevivendo aos altos e baixos do mercado. 
 
Na perspectiva desta disciplina, iremos refletir sobre o PODC enquanto um sistema 
integrado. Para tanto, é necessário que o gestor, em níveis específicos, possa 
planejar, organizar, dirigir ou liderar e controlar de forma integrada, onde cada 
processo deve ser complementar aos outros. Da mesma forma, é esperado que 
estes sejam desenvolvidos seguindo esta ordem, mas isso não é uma regra 
absoluta, como veremos mais adiante. 
 
 
Além disso, iremos abordar cada processo separadamente, para esclarecer como 
sua natureza particular contribui para o sistema organizacional como um todo. Isto 
significa que a organização é um sistema dinâmico e que interage constantemente 
com seu ambiente. 
Assim, o processo de planejamento, organização, direção e controle somente 
serão efetivos se estes levarem em consideração princípios derivados da visão 
sistêmica da organização. 
Título Modelo básico da Organização enquanto sistema 
Observe a figura a seguir. Nela, vemos aspectos importantes a serem 
considerados na análise do PODC. 
 
Primeiro, vemos que a organização enquanto uma unidade, apresenta uma 
interdependência em relação ao ambiente no qual ela está inserida. Apesar de, 
mais a frente, voltarmos a tratar do conceito de ambiente organizacional, podemos 
dizer provisoriamente que ambiente se refere ao espaço de interação da 
organização com forças e entidades externas a ela. 
Na visão sistêmica, ambiente também apresenta uma estrutura, representando, 
assim, um sistema maior no qual a organização é um dos elementos. 
Por hora, o que é importante lembrarmos é que a organização deve promover suas 
funções do PODC de modo a integrar-se perfeitamente ao ambiente. 
Ou seja, deve considerar as entradas que recebe do ambiente (inputs) e qual o 
impacto no ambiente de suas saídas (outputs), que, em certa medida, retornam 
para a própria organização pela retroalimentação (feedback). 
Veremos a seguir cada um dos processos sob a ótica sistêmica. 
Título Planejamento 
Qualquer coisa que você pretenda fazer no futuro se caracteriza como um projeto. 
Assim, uma viagem, curso ou estudo específicos, até um casamento, quando ainda 
estão em nossas mentes, apresentam potencial para a elaboração de um 
planejamento. 
Ou seja, a melhor forma de garantia de que tudo que pretendemos realizar no 
futuro dê certo, especialmente as realizações coletivas, é o planejamento. 
Dentro do fluxo de funções fundamentais da Administração, planejar é o primeiro 
passo para a construção de uma organização dinâmica e alinhada. Envolve a 
construção de um futuro desejável, a partir de estimativas quanto a eventos e 
tendências prováveis. 
Isso corresponde a um importante cuidado que se deve tomar ao se constituir um 
plano de ação: ter em mente que, em um ambiente dinâmico e complexo, cheio de 
incertezas e passível de mudanças, as pesquisas que empreendemos para realizarnossos planos são baseadas em probabilidades. 
Isso é importante se considerarmos que, durante muito tempo, as pessoas 
acreditavam que as previsões baseadas em estimativas matemáticas e com o 
auxílio de modelos científicos nos levariam a planos perfeitos. Isso é erro, se 
considerarmos como é difícil prever tudo o que acontece no ambiente 
organizacional que pode afetar a organização e mudar o seu contexto. 
Veja, por exemplo, como as previsões nos últimos anos sobre a situação 
econômica do Brasil tiveram que ser revistas. Muitos foram os acontecimentos 
imprevistos que acarretaram essas mudanças: crise no mercado mundial, 
corrupção no governo, até problemas climáticos afetaram nossa economia, fazendo 
com que o governo e as empresas mudassem suas estimativas sobre crescimento, 
inflação e outros indicadores macroeconômicos. 
 
 
Mas será que isso significa que devemos abandonar qualquer tipo de previsão ou 
estimativa para construir um planejamento futuro? 
É claro que não! 
A partir da ideia de incerteza e complexidade do ambiente organizacional, devemos 
apenas orientar o planejamento por probabilidades. A grande implicação disto é 
que os planos deveram ter certa margem de flexibilidade, não podem ser muito 
engessados. E o processo que irá permitir ajustes no planejamento é a função 
administrativa do controle, como será visto adiante. 
Outro aspecto importante na visão sistêmica sobre o planejamento diz respeito ao 
escopo do plano. Temos que ter consciência que, na organização, podemos ter 
planos de amplo, médio e curto escopo – ou seja, planos que se referem a toda a 
organização e ao longo prazo, planos relativos a um departamento ou área 
específica e correspondem ao médio prazo e planos para um grupo ou equipe para 
ser realizado no curto prazo. 
Vejamos como estas diferenças são abordadas por Chiavenato (2006), a partir dos 
três níveis dos quais são orientados o Planejamento na Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
Nível Estratégico 
(Incerteza e imprevisibilidade) 
Nível Estratégico (Planejamento estratégico, amplo escopo): Dirigentes 
fazem contato direto com o ambiente externo, com mercados, 
concorrentes e demais forças ambientais para a tomada de decisões 
estratégicas. 
Pela falta de conhecimento pleno, muitas vezes nos deparamos na 
incerteza e imprevisibilidade. A direção da organização atua de forma 
mais intensa 
Nível Tático 
(Articulação interna) 
Nível Tático (Planejamento tático, escopo médio): Gerentes traduzem e 
interpretam as decisões estratégicas e as desdobram em planos táticos e 
detalhados no nível departamental. É a experiência no próprio negócio, na 
dimensão das suas limitações e necessidades de ajustes que se inicia 
uma articulação interna. 
No planejamento de nível tático, são os gestores e coordenadores de 
departamentos, do nível intermediário da hierarquia. 
Nível Operacional 
(Certeza e regularidade) 
Nível Operacional (Planejamento operacional, escopo estreito): 
Supervisores desdobram os planos táticos de cada departamento em 
planos operacionais para cada tarefa. É o momento da certeza e 
regularidade do sistema. 
Os supervisores operacionais que mais se engajam em sua elaboração e 
acompanhamento. 
 
 
 
 
Título Tipos de Planejamento 
Segundo Chiavenato (2009), os principais tipos de planejamento são: 
Programas 
É o conjunto de vários planos relacionados entre si. Como a fabricação de um 
produto que envolve desde o departamento de compras até os recursos humanos. 
Procedimentos 
São os planos ou apontamentos que demonstram a sequência e a cronologia das 
rotinas envolvidas. Exemplo: Aquisição de matéria prima, a qual depende do 
levantamento de estoque, requisição e autorização de compras, a compra, 
recepção da mercadoria até sua estocagem. 
Métodos 
Forma como são executadas as tarefas nos seus mínimos detalhes. Como o passo 
a passo na construção de um produto. 
Normas 
Regimento que determina como deve proceder o funcionamento da empresa, 
desde o comportamento das pessoas até o funcionamento de cada departamento. 
A questão é que essas normas não se aprofundam como nos métodos ou atingem 
níveis tão detalhados como nos procedimentos. 
Como vimos, são muitos os procedimentos para o planejamento bem elaborado. E 
como um sistema, os diferentes tipos de planejamento devem ser complementares 
uns dos outros. Assim sendo, em uma organização, encontramos todos os 
diferentes tipos de planejamento, em diferentes departamentos e em diferentes 
níveis hierárquicos. Estes são articulados e dependentes uns dos outros, e devem 
seguir uma lógica e ordem para se estabelecerem de forma coerente. 
Título Cronograma 
Uma das maneiras de integração de diferentes planos entre os diferentes níveis e 
departamentos da organização é estabelecendo um mesmo instrumento de 
equivalência. Um destes instrumentos é o cronograma, que é uma representação 
das diferentes ações planejadas ao longo do tempo. 
Dessa forma, utilizamos cronogramas para definir os objetivos previstos, conforme 
o momento que estes devem ser atingidos. 
 O cronograma pode ser definido para diferentes objetivos em um mesmo plano, 
de forma escalonada – objetivos menores como etapas para objetivos maiores. 
 O cronograma também pode representar diferentes planos que devem ser 
sincronizados – quando se termina um determinado projeto, se inicia outro, por 
exemplo. 
 Quanto maior a complexidade do planejamento, mais necessário será o 
cronograma. 
Título Exemplo de cronograma 
 
2013 2014 2015 
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 
Estudo de mercado 
Projeto Estrutural 
Contratos 
Organização de 
Processos 
 
Calibragem e 
Testes 
 
Medição do Lote 
inaugural 
 
Produção efetiva 
 
Título Organização 
Seguindo o fluxo do PODC, o passo seguinte ao planejamento é a organização. 
Somente através do planejamento, não conseguimos viabilizar as ações 
necessárias para o atingimento dos objetivos organizacionais. É preciso definir 
padrões, procedimentos rotineiros, assim como definir uma estrutura de comando e 
 
 
responsabilidades, de forma a viabilizar os benefícios da divisão de trabalho. É a 
partir desta estrutura que as responsabilidades definidas nos diferentes planos de 
ação são divididas e alocadas. 
Ou seja, o processo de organizar diz respeito ao estabelecimento de quem 
será a responsabilidade ou de que forma serão executadas as tarefas 
planejadas. 
Digamos que você tem em mente o sistema de Administração de uma fábrica de 
chocolates. Neste exemplo, pense em uma organização que não seja muito 
complexa, onde o processo produtivo é artesanal, uma fábrica que produz o 
chocolate bruto. 
Quando você passa pelo processo de planejamento, antes de iniciar o processo de 
organização, podemos supor que a fábrica está pronta. Isso mesmo, pronta! Mas, 
na sua ideia. Você já imaginou o espaço, as esteiras, tambores e tudo mais 
necessário para existência da mesma. Perfeito. 
Mas como serão as rotinas que irá garantir eficiência, que irão garantir a qualidade 
desejada? Quem ficará responsável pelo contato com os fornecedores da matéria 
prima, quem ficará responsável pela manutenção dos equipamentos? Quantos 
funcionários deverão ser alocados em cada departamento, quais serão as suas 
funções e atribuições? 
Estas perguntas dizem respeito a organização. O momento então é o de organizar 
cada tarefa e função, de forma que tudo aquilo que fora planejado saia conforme 
previsto. Assim, como vimos em nosso exemplo, a organização é complementar ao 
planejamento.Por isso, pelo modelo sistêmico, a organização é a segunda etapa 
do fluxo do PODC. 
Da mesma forma que o planejamento, a função de organizar também pode ser 
observada por diferentes níveis. 
 Nível Estratégico: Envolve toda a estrutura da empresa. O todo, apesar das 
unidades. 
 Nível Tático: Departamentalização. A verticalização, divisão do trabalho e a 
moderna adhocracia fazem parte desse nível. 
 Nível Operacional: Abrange cada departamento ou setor, focalizando cada 
tarefa desempenhada em suas particularidades. 
Na verdade, são as mesmas denominações do planejamento, só que aplicadas a 
estrutura de responsabilidades e funções. Também podemos pensar nos diferentes 
departamentos a partir dos níveis da função de organizar. 
Título Organograma 
A organização também pressupõe uma estrutura de interação entre os diferentes 
departamentos. Um dos instrumentos que revela esta estrutura é o organograma, 
um diagrama que indica a linha hierárquica criada pela função de organizar. 
Ainda de acordo com a visão sistêmica da organização, outro aspecto importante 
da função de organizar diz respeito à flexibilização da autoridade. 
No contexto das organizações da era da informação, a agilidade na resposta às 
demandas do ambiente é crucial. Neste sentido, estruturas hierárquicas com 
autoridade concentrada tornam os processos de tomada de decisão lentos e 
inflexíveis. Por conta disso, as estruturas organizacionais da era da informação 
adotam princípios organizativos mais flexíveis, permitindo maior agilidade e fácil 
adaptação às mudanças. 
Um bom exemplo de estrutura de comando flexível é a estrutura matricial, que será 
vista posteriormente em nossos estudos. 
Título A função de dirigir no contexto sistêmico 
Uma vez planejado e organizado, dando início à execução da atividade, é hora de 
mobilizar o principal recurso de uma organização: as pessoas. Para tanto, será 
necessário contar com seu engajamento naquilo que foi planejado, bem como sua 
colaboração em relação às responsabilidades e atribuições definidas na estrutura 
organizacional. 
Por conta disso, dizemos que o terceiro passo no processo administrativo, 
em complemento ao planejamento e ao ato de organizar, é a direção. 
 
 
O grande desafio da função de direção é coordenar os esforços das pessoas para 
objetivos comuns. Na verdade, à medida que criamos diferentes departamento e 
funções na função de organizar, é comum que as pessoas percam a visão do todo. 
A rotina no cotidiano organizacional nos faz enxergar nossa função e departamento 
como prioritária. Todavia, o sucesso da organização como um todo depende da 
perfeita integração entre os diferentes departamentos. Nada adianta que um 
departamento cumpra suas metas planejadas e outro não fizer. Assim, é 
necessário coordenar os esforços para que aja sinergia. 
Segundo Chiavenato (2009), direção é a função administrativa que coordena a 
execução dos trabalhos. Orienta cada indivíduo nas suas funções que serão 
desempenhadas, dando-lhes condições para que as coisas sejam feitas como é 
esperado. 
Vejam que a direção diz respeito ao todo da organização. Afinal, a organização é 
um grande sistema complexo e integrado, com diferentes partes interagindo para 
gerar os resultados maiores. 
Assim sendo, a direção não se refere apenas de a uma tarefa, mas a um conjunto 
complexo, onde várias atividades devem ser desempenhadas de forma correlata, 
se unindo para viabilizar um objetivo maior. É por isso que, no pensamento 
sistêmico, existe uma célebre frase: 
O todo é maior do que a soma das partes. 
A direção viabiliza essa máxima, fazendo com que as diferentes pessoas na 
organização atuem de forma a gerar esse todo maior. 
Título Características da direção 
 A direção também envolve interpretar os planos da empresa e orientar cada 
agente para que faça aquilo que fora estabelecido previamente, com autonomia 
para mudanças nos planos. Por conta disso, é importante saber em que medida se 
deve delegar autonomia na decisão. 
Isto porque a direção também deve se ater a motivação das pessoas. Afinal, sem 
motivação, as pessoas não se mobilizam para fazer nada. 
Na era da informação, as organizações precisam estar conectadas com diferentes 
públicos: diferentes consumidores, diferentes fornecedores, diferentes órgãos do 
governo, etc. 
Isso faz com que seja necessário que pessoas em funções operacionais estejam 
habilitadas a interagir com autonomia, sendo capazes de tomar decisões que 
correspondam aos objetivos e interesses da organização como um todo. 
Por conta disso, é importante que a função de direção forneça os elementos 
necessários para que os membros da organização desenvolvam esse senso de 
responsabilidade e entendam corretamente quais são os objetivos organizacionais. 
Da mesma forma, este contexto ambiental faz com que a interação entre os 
membros da organização aumente. 
Para que elas sejam autônomas e saibam representar os interesses da 
organização, as pessoas precisam tomar decisões coletivas, a comunicação 
precisa ser intensa e bilateral, a participação de diferentes níveis hierárquicos em 
processos de planejamento deve ser intensificada. 
Conforme já foi observado, a direção também pode ser vista como a síntese entre 
a coordenação e o comando. 
No passado, comando significava um estilo de liderança mais rígido, que 
supervisionava minuciosamente tudo o que o subordinado fazia. Este tipo é 
associado a era industrial, onde havia a premissa da separação total entre o pensar 
e o fazer a tarefa. 
Todavia, na era da informação, onde as pessoas precisam cada vez mais de 
autonomia para inovar, é preciso uma nova forma de liderar pessoas. Assim, 
costumam-se desenvolver na função de dirigir estilos mais democráticos, onde os 
liderados são mais autônomos e engajados. 
Por conta desta importante diferença entre a liderança na era industrial e na era da 
informação, costuma-se diferenciar a gerência da liderança. 
Leitura obrigatória 
 
 
Chiavenato, Idalberto. Capítulo 4 – Direção, in: Iniciação à Administração Geral. 
3. ed. Barueri-SP: Manole, 2009.Pgs. 77 a 100. 
Título Processos de Controle 
Considerando o pensamento sistêmico, não é possível pensar em controle como 
uma etapa isolada e independente de todo o sistema organizacional. Ele passa por 
todos os outros processos: planejamento, organização e até mesmo na direção. Na 
verdade, o controle é a etapa final que fecha o ciclo do fluxo do processo 
administrativo, mas também permite que se volte ao início, retomando o ciclo. 
Por definição clássica, o controle é o conjunto de atividades que visam o 
monitoramento e a reparação das atividades organizacionais. 
Para que se empreenda atividades de controle, é necessário que se tenha 
claramente definido o que foi planejado, quais padrões foram determinados pela 
função de organizar, e se as pessoas e departamento estão devidamente 
atendidos pela função de direção. Neste sentido, a função de controle é totalmente 
dependente das outras funções do processo administrativo. 
Duas palavras importantes para a função de controle são monitoramento e 
reparação. Para realizar o monitoramento, é necessário que sejam bem definidos 
quais padrões são esperados, mas também, como serão feitos o acompanhamento 
e a checagem da execução das tarefas. 
E este é um dos aspectos mais importantes, pois fazer o correto monitoramento 
evita que se gere informação errada, comprometendo o resultado final do processo. 
Você já deve ter ouvido falar de relógio para cartão ponto, correto? 
Esse instrumento nada mais é do que uma ferramenta utilizada para monitorar o 
horário de chegada e de saída dos trabalhadoresem seus postos de trabalho. 
No relógio ponto cartográfico, onde era necessário que o funcionário colocasse seu 
cartão ponto e acionasse o relógio para que fosse registrado o horário de chegada 
e saída. 
Entretanto, este procedimento continha alguns problemas, indicados nos itens da 
lista a seguir. 
Curva de aprendizado 
Esse procedimento exigia que o funcionário fosse devidamente instruído sobre 
como proceder, já que o registro era feito por ele mesmo. Era muito comum novos 
funcionários não registrarem corretamente seus cartões-ponto, o que causava 
problemas para a organização. 
Custo 
Outro grande problema do relógio-ponto cartográfico era o custo excessivo com o 
arquivo do documento gerado. Como se tratava de um documento oficial de 
registro de dia e horas trabalhadas, era necessário que se conservasse o cartão 
ponto durante muito tempo, para que ficasse documentado em caso de problemas 
no futuro (por exemplo, processo trabalhista). Imagina em uma empresa com mil 
funcionários, a quantidade de cartões-ponto que precisavam ser arquivados? 
Segurança 
Finalmente, o cartão-ponto tradicional tinha um terceiro grande problema, que era o 
de que qualquer pessoa poderia fazer o registro. Por conta deste problema em 
particular, novas tecnologias foram desenvolvidas, como é o caso do cartão ponto 
com leitura biométrica, que permite somente que o próprio funcionário faça o 
registro com sua digital. Para evitar que o registro seja feito fora do horário de 
chegada e saída, muitas empresas adotam o registro do ponto nas catracas de 
entrada e saída. 
O que vemos ainda é que o controle tem muitas etapas do planejamento em sua 
estrutura. Isso significa que ora enquanto planejamos, prevemos consistências ao 
controle futuro e enquanto controlamos, usamos as ferramentas de planejamento, 
para revisar e ajustar determinados processos, para efetivação do resultado 
esperado. 
Um bom exemplo de como isso pode funcionar é através do cronograma. 
No cronograma que veremos a seguir, a orientação inicial é dada pelo 
planejamento, que determinou quando cada etapa deveria ser executada e/ou 
finalizada. 
 
 
Durante a execução, é feita a checagem, ou seja, verificado se o que foi planejado 
está sendo realizado. 
Ao fim, tem-se a tabela, onde se verifica em que momento não se cumpriu o 
cronograma planejado, para que se possa verificar os motivos e empreender os 
reparos devidos. 
 
2013 2014 2015 
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 
Estudo de mercado 
 
 
Projeto Estrutural 
 
 
Contratos 
 
 
Organização de 
Processos 
 
 
Calibragem e Testes 
 
 
Medição do Lote 
inaugural 
 
 
 Produção efetiva 
 
 
 
 
 
Uma outra questão a ser dita sobre as atividades de controle é que estas não 
visam somente a checagem para o reparo e a correção. Muitas vezes, a 
informação gerada para o controle deve servir para que se volte ao planejamento, 
verificando erros de projeto. 
Em um ambiente dinâmico, é muito comum que as questões que foram estimadas 
mudem. Se as metas traçadas no planejamento e os padrões e procedimentos 
definidos na função de organizar foram baseadas nestas previsões, se elas não se 
concretizarem, certamente o resultado não será o esperado. Assim, o controle 
também deve ser um mecanismo para se gerar feedback para as outras funções. 
 Planejado 
 Executado 
Vamos supor que, em um determinado processo operacional, um funcionário não 
atingiu a meta que lhe foi determinada. Ou seja, foi feito um plano operacional onde 
foi estipulado uma meta de desempenho para o funcionário, foram determinados 
procedimentos a serem seguidos por ele, e foram executadas atividades de direção 
para que o funcionário saiba o que fazer, como fazer e se sinta motivado para fazer 
o que se espera dele. 
Todavia, ele não atingiu o resultado esperado. Em um processo de controle 
convencional, após a checagem do não cumprimento da meta, o procedimento 
seguinte seria a ação de reparo, o que poderia ser uma punição, por exemplo (uma 
notificação, a perda de um benefício associado ao resultado, etc.). 
Entretanto, e se o mal desempenho não foi culpa do funcionário? 
E se as condições que foram pensadas durante o processo de planejamento, 
organização e direção não se concretizaram? 
Pior, e se quem errou foram justamente as pessoas que planejaram, organizaram 
ou dirigiram as atividades do funcionário? 
Por conta disso, é importante que a função de controle sirva como um 
processo de monitoramento para toda a organização, especialmente para as 
outras funções administrativas. 
Título Esquema do PODC 
 
 
 
 
 
NA PRÁTICA 
Agora é a sua vez! Escolha uma atividade de sua preferência, como uma partida de 
futebol, por exemplo. Planeje cada parte do processo desta atividade, desde o 
planejamento até a realização. Algumas dicas: 
Considere a data, hora e local do evento, participantes; material necessário, tempo 
e regras. 
Prepare o cronograma. 
Prepare o organograma dos participantes, descrevendo cada responsabilidade. 
Determine as regras especiais pelo bom relacionamento e garantia de diversão. 
Oriente as regras aos demais e as aplique. 
Aponte no cronograma o controle do evento. 
Aponte as falhas durante cada processo. 
REFERÊNCIAS 
Caravantes, Geraldo R. Et. Al. ADMINISTRAÇÃO – Teorias e Processo. São 
Paulo: Pearson, 2005. 
Castro, Rodrigo Batista de. Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração 
Pública. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-apsa-1840.pdf>. 
Acesso em 26 jan 2015. 
Cavagnari, Daniel W. Pequenas e Médias Empresas no Brasil. Curitiba: Aymará, 
2008. 
Chiavenato, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 3 ed. Barueri-SP: 
Manole, 2009. 
Chiavenatto, Idalberto. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 
2010. 
Jones, Gareth R. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson, 2010. 
PR-CNPq-INPE. Engenharia de Sistemas – Planejamento e Controle de 
Projetos. Petrópolis-RJ: Editora Vozes, 1972. 
Silva, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administração. 3 ed. São Paulo: Pearson, 
2013. 
Tranjan, Roberto. Em Busca do Futuro. Disponível 
em:<http://www.metanoia.net/?p=1398>. Acesso em 27 jan 2015.