Formação Gerencial

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Formação Gerencial
Bem-vindo ao mundo da administração, um local fascinante em que as possibilidades são infinitas. Os gestores, aqueles que fazem a administração acontecer são, de fato, os cientistas das organizações, pois o seu objeto de estudo são organizações. Portanto, o seu papel fundamental é trazer resultados às mesmas, por meio de suas funções elementares: planejamento, organização direção e controle.
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas dentro de organizações.
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos de natureza gratuita, as entidades filantrópicas, etc). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações quando atingem um certo porte precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa.
A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização.
Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela organização), ou a Administração Financeira, ou a Administração de Recursos Humanos, ou a Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são altamente diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente
diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios etc.
Em cada organização, portanto, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela organização.
Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não o ser em outra. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus conhecimentos, as suas características de personalidade, o seu passado profissional, a sua formação escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e dentre outras coisas. Talvez até a sua situação conjugal ou sua estabilidade emocional.
Isto porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos
disponíveis. Levitt, professor de Administração de Harvard Business School, chega a refutar a existência do “administrador profissional”, porque, enquanto um advogado ou um médico são considerados profissionais porque passaram num teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com os novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de conduzir. O que existe são maneiras corretas de executar determinadas tarefas em certas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir próprios. Aliás, Levitt lembra a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse fenômeno.
Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e velocidade destes, na administração de uma organização simplesmente a presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica essa função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.
Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador.
1- O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO
É vital que o administrador tenha sempre em mente o papel fundamental que a empresa lhe reserva. A ideia clara do seu papel na empresa irá nortear todas as suas ações organizacionais e com isso assegurar o sucesso almejado. Mas, afinal, que papel tão importante é confinado ao administrador? O PAPEL DE TRAZER RESULTADOS. Uma única frase resume toda responsabilidade inerente.
Se uma empresa existe para alcançar um determinado fim, o administrador, ou os administradores são os elementos que por meio de suas habilidades conceituais, humanas e técnicas deverão trazer resultados. E, portanto, precisam a cada momento identificar os melhores caminhos a serem seguidos e a melhor forma de trilhar estes caminhos para que consigam trazer resultados.
Nenhuma ação organizacional tem razão de ser em si mesma, e sim, em relação aos impactosque poderão ou não trazer os resultados concebidos. Até mesmo a implantação de um novo software de gestão deve ser indagada sobre o que efetivamente pode trazer de benefícios. Resposta como: “Ele nos trará mais informações”, não são plenamente
satisfatórias, afinal, as empresas não necessitam de mais informações, e sim, o que estas novas informações podem trazer aos objetivos organizacionais. Não se pode perder de vista os objetivos finais do negócio. O responsável por isto
são, sem dúvidas, os administradores, e o seu papel fundamental na empresa é trazer resultados. Afinal, gestão não é esforço, é resultado.
1.1- A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES
Você pergunta: “Quem precisa de administração?”. A resposta é “A empresa!”. Naturalmente, esta resposta é parcialmente correta, mas incompleta, porque a administração também é necessária em todos os tipos de organização. De fato, a administração é necessária onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum (...) a administração é encontrada onde haja um grupo de pessoas. MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1986, p. 5).
1.2- AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS
Você deve ser capaz de compreender onde e por que a administração é necessária, se compreender o conceito de universalidade da administração. A natureza universal da administração resulta deste fato. As funções de administração são as mesmas em todos os lugares, em todas as organizações e em qualquer ocasião. As funções gerenciais são as mesmas tanto para as pequenas empresas como para as grandes; para as organizações públicas, bem como para as privadas; para as empresas manufatureiras, organizações de serviços e lojas (...) em outras palavras, as funções de administração são basicamente as mesmas para qualquer espécie de organização, embora possam ser diversamente aplicadas por administradores diferentes, dependendo de variáveis tais como o tipo de organização cultural e tipos de empregados, as funções permanecem as mesmas.
Visto que todos os administradores operam pela consecução de metas através de esforços coordenados de outras pessoas, o tipo de organização em que se encontram faz relativamente pouca diferença. MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986 P.6).
As funções da administração são: planejar, organizar, dirigir (liderar) e controlar. É importante saber que estas funções podem adquirir conceituações diferenciadas de acordo com autor.
1.3- DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO
· Um grupamento ocupacional: administração pode significar um grupo de pessoas desempenhando tarefas e funções gerenciais, ou seja, uma entidade social. O termo é usado coletivamente para incluir todos os indivíduos nesse grupo.
· Um indivíduo: qualquer indivíduo que desempenhe funções gerenciais ou é parte desse grupo global é considerado como parte da administração.
· Uma disciplina acadêmica: administração é uma área de especialização acadêmica, uma concentração de cursos, ou um campo de estudo.
· Um processo: administração também é um processo, porque envolve o desempenho de uma série de tipos específicos de atividades ou funções. MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986 P.16-17).
1.4- O QUE É ADMINISTRAÇÃO.
Para MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986, p.17), a administração é “trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar os objetivos organizacionais pelo desempenho das funções de planejamento, organização, preenchimento de cargos, direção e controle”.
1.5- ADMINISTRAÇÃO: ARTE X CIÊNCIA
A administração é ciência quando faz uso de seu conjunto sistemático de conhecimento, suas teorias, seus modelos e ferramentas de gestão. A administração tem seu objeto de estudo: a organização. Isto, enfatiza ainda mais a sua condição de ciência, porém em um mercado de crescente competitividade, onde o provável é improvável, onde reina a teoria do caos, o cientista – o administrador – passa a ser também artista, pois precisa identificar os caminhos adequados que, escapam e transcendem os conhecimentos científicos e neste momento a sua intuição e lógica pessoal passam a ser o seus importantes instrumentos de trabalho.
A administração é ciência, mas é também uma arte, pois ainda estamos longe do momento em que modelos matemáticos, ou teorias administrativas se tornem o único arsenal necessário ao administrador profissional. Para Henry Mintzberg, a administração é uma prática, ou seja, é construída pela experiência real do gestor lidando com os desafios organizacionais. É algo como a analogia de andar de bicicleta. A única forma de se aprender a andar de bicicleta é subindo em cima dela e andando, caindo, levantando e seguindo.
1.6- EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Estas são duas palavras mágicas e, ao mesmo tempo, comuns ao bom administrador. Conhecê-las é necessário, aplicá-las, fundamental.
Eficiência, diz respeito, a fazer as coisas da melhor forma possível, empregar as melhores técnicas disponíveis. Eficácia é simplesmente atingir o resultado esperado. A melhor forma de entender o conceito de eficiência e eficácia é através
de um exemplo simples: o gerente chama seu subordinado e pede-lhe que destrua uma pilha de papel que não tem mais utilidade à empresa. O subordinado um rapaz muito aplicado, toma o cuidado de colocar toda a pilha de papel em ordem alfabética para depois queimar. Neste caso é possível perceber que o subornado foi eficaz, pois alcançou os resultados esperados, mas ficou longe de ser eficiente, pois não cumpriu sua atividade da melhor forma possível. Afinal, para que colocar em ordem alfabética?
1.7- HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual:
· Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação.
· Habilidade comportamental (humana): consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Além disso, é claro, da capacidade de lidar consigo mesmo, superando suas próprias barreiras e se desenvolvendo continuamente.
· Habilidade conceituais: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. É como ver a floresta e não somente as árvores. Tendo uma visão da organização como um todo. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
À medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e demais subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. Embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade humana.
A nossa disciplina de Formação Gerencial se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe totalmente de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais (ou empresariais) complexas, de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas serão desenvolvidas através das diferentes disciplinas especializadas da Administração.
1.8- INTRODUÇÃO ÀS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Fotografia 1: Habilidades administrativasnecessárias em vários níveis da organização comercial ou industrial.
· Planejar – Tomar decisões antecipadas, visualizando um estado futuro e traçando um plano de ação.
· Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de trabalho, para obter o máximo resultado com um mínimo de cada recurso utilizado (meio de estruturar a execução do plano).
· Dirigir - realização dos planos através das pessoas, liderando, orientando, coordenando e resolvendo conflitos.
· Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens dadas e os princípios adotados.
Suponha que você está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de doces. Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em um escritório verificando relatórios de compra de matéria prima e vendas de sua produção de doces. Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer atingir. Você tem bons conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe um certo capital. Praticamente você tem o básico para dar início a fabricação de doces. Você percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso
um espaço físico, são necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar.
Você toma uma caneta e papel é faz uma lista de tudo o que é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é preciso. Você traçou um plano de ação, tomando decisões antecipadas. O próximo passo é adquirir cada elemento. Primeiro, você verifica seu orçamento, e vê que será necessário alugar um imóvel, depois entra em contato com fornecedores de máquinas mecânicas, e também com fornecedores de matéria prima para fabricar doces (açúcar, chocolate, confeites, etc.).
Aos poucos você vai adquirindo cada elemento, um por um, sempre obtendo aquele que tem boa qualidade com o menor preço. Todo esse processo é chamado de Organização. Como exposto no conceito acima, organizar significa adquirir tudo o que é preciso para atingir os resultados desejados utilizando um mínimo de recursos, dividindo o trabalho entre as pessoas e definindo autoridade e responsabilidade. Próxima etapa, com tudo em mãos (espaço físico, máquinas, matéria-prima e funcionários), inicia-se o trabalho. Aqui é que você, o administrador da empresa que fabrica doces, precisará pôr em prática a Habilidade Humana, pois você deverá se comunicar com os funcionários orientando-os sobre rumos a serem seguidos.
Inicia-se o processo de Direção. Como citado, dirigir é buscar a realização do que foi planejado através das pessoas.
Você, o Diretor da empresa fabricante de doces almeja o sucesso de seu empreendimento. Sucesso significa a obtenção de bons lucros, que depende da qualidade de seus produtos e da boa produção, e para que a produção seja satisfatória e de excelente qualidade há uma dependência do trabalho dos funcionários, seres humanos que devem estar com todas as suas necessidades muito bem supridas. Todo ser humano necessita ter boa alimentação, um bom lar, um bom repouso, boa saúde e o principal: a estima daqueles que estão a sua volta, no trabalho e no lar. Portanto, no processo de direção, é fundamental o trato dispensado aos seus trabalhadores. Cada tarefa deve ser “delegada” e não “ordenada”. Dar ordens significa comandar com arrogância. Delegar significa comunicar o que se deseja.
É de extrema importância manter um clima de amizade dentro da organização. O chefe deve ser a figura do amigo e não de pressionador. Um chefe mal humorado, carrancudo, orgulhoso, tende a provocar uma reação psicológica negativa de seus comandados. E isso, no dia a dia, acaba trazendo insatisfação por parte dos empregados, consequentemente, uma queda na produção, pois o funcionário, no decorrer de seus meses de trabalho, sofre um desgaste emocional ao trabalhar sob pressão. Ocorre stress, cansaço físico e outros males. (Vide “Experiências de Hawthorne“ realizadas na Western Electric Company de Hawthorne, próximo a Chicago - EUA, sob a coordenação de George Elton Mayo, sociólogo). Portanto, dirigir implica em um cuidado extremo no campo de relações pessoais, para “a realização dos planos através das pessoas”. É preciso alta gama de Habilidade Humana para se delegar tarefas e obter bons resultados, o que pode ser melhorado. Neste momento você está na última função administrativa que se chama Controlar, que consiste em “assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado”. O controle busca observar se todos os objetivos estão sendo atingidos, corrigindo desvios de percurso. O que acontece após o Controle? Muitas falhas e erros podem ser detectados e, então, torna-se necessário traçar novos planos, criar novas metas a fim de corrigir as falhas cometidas. Retorna-se ao planejamento. Neste ponto, o administrador volta a primeira fase administrativa, que desta vez se chama Replanejar. Procurando melhorar as falhas e erros, todo o ciclo se repete, já que, com o replanejamento em mãos, é preciso Reorganizar, Dirigir e Controlar de acordo com os novos planos.
E, assim, vai se sucedendo o trabalho do Administrador. A cada final de um ciclo administrativo, novos irão surgindo. Novos objetivos, novas metas vão aparecendo conforme o desenrolar das atividades. Sempre seguindo a sequência das funções (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), o administrador vai desenvolvendo a organização. O sucesso depende de uma série de fatores internos (produção alcançada, qualidade dos produtos, comercialização, etc.) e externos (concorrência, preço competitivo, exigências do mercado, etc.).
1.9- PLANEJAMENTO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas pretensões e alcançar seus objetivos.
Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso comportamento em relação a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente seu dia-a-dia, as compras de casa as refeições da família, etc. Assim é correto afirmar que, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das pessoas.
Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá. O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença entre uma situação atual e uma situação desejada como objetivo.
O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento, o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos. Suponha que você está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de doces. Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em um escritório verificando relatórios de compra de matéria-prima e vendas de sua produção de doces. Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer atingir. Você tem bons conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe de um certo capital. Praticamente você tem o básico para dar início à fabricação de doces.Você percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço físico, são necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar. Você toma uma caneta e papel e faz uma lista de tudo o que é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é preciso. Você traçou um plano de ação.
Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes iniciantes, no campo da administração, confundirem o conceito de planejamento com o de previsão. São totalmente diferentes, planejar é tomar decisões antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer, provavelmente. Podemos concluir, então, que a previsão é apenas uma técnica ou mecanismo utilizado pelo planejamento para facilitar a tomada de decisões antecipadas.
Planejar não objetiva reduzir riscos: enquanto o primeiro conceito comentado acima é comum aos estudantes iniciantes no campo do planejamento, este outro conceito, as vezes é confuso até para profissionais de administração, que imaginam que o ato de planejar visa diminuir os riscos existentes ao conjunto de ações mercadológicas para atingir determinado objetivo. Planejar não visa reduzir risco, visto que o risco é inerente ao problema, ao processo e ao ambiente que cerca a organização. Na verdade, o planejamento tem unicamente o intuito, neste caso, de conhecer os riscos e, partir deste momento, traçar o curso de ação desejado, onde a empresa possa correr riscos calculados. Um exemplo simples e de fácil entendimento, diz respeito aos investimentos financeiros, logicamente os investimentos que trazem maior retornos são acompanhados de maior risco, o papel do planejamento nesta situação é apenas indicar os riscos inerentes a cada alternativa.
Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento bem feito, onde é levantada todas as variáveis que possam influenciar o sucesso no atingimento do objetivo, sem dúvida, reduz drasticamente as chances de tomada de decisões equivocadas e a correção a todo momento dos desvios de percurso. Desta forma, possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos esperados.
Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é produto do planejamento. O plano é o documento formal resultante do processo de planejamento. O plano deve ser escrito de forma que qualquer pessoa envolvida na sua execução possa entendê-lo facilmente e rapidamente, sem que haja a necessidade de consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo) que o criou.
1.10- VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
· Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais;
· Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;
· Proporciona uma visão geral da situação;
· Tende a tornar os objetivos mais conhecidos;
· Minimiza a adivinhação;
· Poupa tempo, esforço e dinheiro.
1.11- DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
· O trabalho ou tempo envolvido pode exceder às contribuições;
· Pode restringir a iniciativa e a inovação;
· Algumas vezes os melhores resultados são obtidos com indivíduos avaliando a situação à medida que os problemas vão surgindo.
1.12- ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
a) Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo da organização como um todo. Suas características são:
· É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente;
· Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional;
· É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
b) Planejamento tático
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e se preocupa se em atingir os objetivos departamentais;
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
c) Planejamento operacional
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
· É projetado para o curto prazo, para o imediato;
· Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa se com o alcance de metas específicas;
· É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Lembre se que em nossa disciplina, o objetivo não é aprofundar o assunto sobre as funções de administração, mas oferecer uma visão geral e sistêmica do que são, sua importância e como funcionam conjuntamente.
1.13- ORGANIZAÇÃO
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias que melhor direcione as ações do administrador. Nesse sentido, a organização é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa estrutura para a realização das tarefas. A palavra organização costuma fazer uma certa confusão uma vez que pode assumir vários significados, podendo ser uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja, qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam lucrativos ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc, todos estes empreendimentos são exemplos de organização.
A organização (empresa em geral), pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a chamada organização formal, que está definida no organograma, oficialmente formalizado. Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relações de amizade (ou de antagonismo) e que não aparecem no organograma, constituem a organização informal da empresa.
O termo organização é também entendido como função administrativa e parte integrante do processo administrativo, ou seja, o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. E é com base nesse ponto de vista, a organização como função administrativa, que nos colocamos no propósito de definir a organização como parte essencial no processo administrativo. Sendo assim, todas as partes na qual a organização está envolvida, que vai desde a estrutura empresarial na sua totalidade até o nível operacional onde estão incluídos cargos e tarefas, serão fundamentais para estruturar a empresa para se manter produtiva e eficaz.
A organização é parte fundamental do processo administrativo, e é tão importante quanto as demais funções do administrador, já que elas atuam de forma cíclica em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo progridem na mesma proporção.
Fica mais que provado, depois de todas as etapas trabalhadas até aqui, a importância da organização em qualquer empreendimento a ser realizado, desde as mais simples tarefas até os mais complexos trabalhos na área empresarial. E é exatamente devido a essa grande influência que se torna indispensável no perfil do administrador, sendo que a organização merece total consideração dentro do processo administrativo, não desmerecendo as outras funções, já que, coordenar os esforços para atingir o objetivo tão desejado não é tarefa fácil, mas seguindo passo a passo as funções administrativas, veremos que não é um bicho de sete cabeças. Sendo assim, a função do organizador é vital para qualquer empresa que tenha por objetivo o sucesso. Ele deve saber dividir e estruturar a organização, delegar autoridade aos mais aptos e coordenar as demais funções para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o alcance dos objetivos desejados.
1.14- DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamentoe da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador – em
qualquer nível da organização em que esteja situado – precisa comunicar, liderar e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
Autoridade e poder
Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do esquema que foi organizado para atingir seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. E isto, como vimos, envolve um processo de influenciação das pessoas. A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes ou sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por meio de vários meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas etc.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode ter poder para influenciar outras pessoas e nunca o ter feito. A autoridade é o conceito mais controvertido. Seu significado é mais restrito e representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro da organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade é um conceito implícito no conceito de poder, o que não ocorre na recíproca. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona autoridade. Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e, além disso, também coordenar as diferentes atividades dos diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o alcance de um objetivo comum. A importância da coordenação reside no fato de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se necessário que a empresa como um todo funcione bem e integradamente para o seu pleno sucesso. Este é o papel da coordenação.
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta a boa vontade dos funcionários ou o bom funcionamento de cada órgão da empresa. É preciso que todos os esforços das pessoas e todas as atividades dos diversos órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno alcance dos objetivos empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir se houver a coordenação. A coordenação não está presente somente no processo de dirigir, mas deve estar presente em todas as etapas do processo administrativo, tanto no planejamento, como na organização, na direção e no controle.
Evidentemente, não existe uma função de administração, a priori, mais importante que a outra. Entretanto, está mais do que comprovado que o papel do controle, dentre as funções de administração: planejar, organizar, dirigir e controlar, é vital para o sucesso de qualquer tipo de organização, seja do setor público ou privado; de pequeno, médio ou grande porte. A importância do controle é tão vital para a sobrevivência, assim como para o crescimento empresarial, que o melhor planejamento do mundo sucumbirá sem o controle para garantir o ajuste de rota e o realinhamento das diretrizes organizacionais dentro de um contexto dinâmico, por que não dizer, turbulento.
Apesar da importância elevada que a função controle desempenha para o sucesso organizacional, os cursos de administração de empresas, não prepararam, normalmente, seus discentes com a competência que deveriam ter sobre o assunto. Muito se propaga sobre a importância do planejamento, mas pouco se enfatiza sobre a necessidade de se controlar. Talvez um erro nos currículos propostos, mas acima de tudo um desconhecimento da sua importância. Na verdade, apesar desta função ser utilizada desde as primeiras teorias sobre administração, foi somente com o movimento da gestão pela qualidade total, nos anos 80, que muitas empresas começaram a dar a devida importância para esta essencial função de administração. Pois, descobriram às duras penas que a qualidade só́ pode ser conseguida se for, verdadeiramente, controlada.
Juran (1992), um dos mais proeminentes autores da gestão pela qualidade, afirmava que gerenciar é controlar. Sem controle não há gerenciamento. Sem medição não há controle.
NÃO SE PODE GERENCIAR AQUILO QUE NÃO SE PODE MEDIR. Ou seja, NA VIDA OU NAS EMPRESAS, SÓ SE CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA.
1.15- MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE?
Segundo Megginson, Mosley e Pietro (1986, p. 401): “É o processo de garantir que os objetivos organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos. Diz respeito às maneiras de fazer com que as coisas aconteçam do modo planejado”.
Controlar é verificar se aquilo que foi planejamento estar acontecendo corretamente. Corrigindo quando preciso.
Imagine-se fazendo uma viagem, de carro, a um destino muito apreciado por você e que a bastante tempo vinha planejando, ansiosamente. Contudo, está em uma estrada sem sinais. E você estar dirigindo a horas e não há nenhuma placa de sinalização. A cada encruzilhada há dúvida quanto ao caminho certo a ser seguido.
Por mais que saiba qual o destino quer chegar, sem as informações das placas de sinalização que lhe dizem onde está, as suas chances de chegar aonde deseja são mínimas. Quem sabe impossível. Ou seja, sem placas de sinalização, chegar ao destino é uma questão apenas de sorte. Com certeza, sorte não deveria ser a palavra mágica no mundo da gestão.
Nenhum gestor ou consultor gostaria de gerenciar com base, apenas, na sorte. De forma prática, vocế acabou de entender o que é um controle e a importância do mesmo para o sucesso da empresa. Gerenciar uma empresa sem os devidos controles é o mesmo que andar por uma estrada sem as devidas placas de sinalização. Um caos. Portanto, pode-se entender o controle como o processo de identificar o que se estar efetivamente acontecendo e comparar com o desejado, ajustando, se necessário.
O plano é o caminho que foi traçado para se chegar ao um destino final. O controle é o mecanismo para entender se o caminho seguido é o certo e, se não for, corrigí-lo. Sendo assim, imagine uma empresa sem controles? Pois bem, acredite. Muitas empresas são gerenciadas sem o mínimo de controle necessário. Ou seja, dependem da sorte para acertar o caminho.
Agora, faz sentido a seguinte frase?
NÃO SE PODE GERENCIARAQUILO QUE NÃO SE PODE MEDIR (CONTROLAR)
Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um referencial para você, no seu dia-a-dia como executivo ou consultor de empresas. Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma consultoria para uma
organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades. Controlar é fundamental. Exemplos de controles:
· O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se pode saber a receita obtida, os custos com os empregados e outras informações vitais.
· A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa se os esforços empreendidos estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam maiores chances de aumentar a receita e manter a empresa competitiva.
· Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas.
Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles. Sem eles, a empresa está à deriva, sem rumo. São os controles que contam a história, são os controles que fazem entender a história da vida da organização. De onde veio e para onde está indo.
1.16- O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? E QUAL A SUA RELAÇÃO COM OS CONTROLES?
São os elementos básicos do processo de controlar. Basicamente são as medidas, as métricas fornecidas pelo sistema de controle da organização. Na prática, os controles existem para oferecer indicadores que servem para verificar a saúde da organização. E a partir disto definir alguma ação de correção de curso, se necessário.
Para aprofundar mais e entender melhor o que são indicadores de desempenho, são apresentados vários conceitos sobre a ótica de diversos autores:
· “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas pré́ estabelecidas” (FNPQ, 1994, p.5);
· “É a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta específica” (HRONEC, 1994, p.14);
· “São informações de determinadas variáveis, focando o negócio e os aspectos que poderão trazer o desempenho almejado” (QUINTELA; OLIVEIRA, 1999);
· “São formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos” (TAKASHIMA; FLORES, 1996, p.19).
Um exemplo prático para entender o que são indicadores de desempenho é comparar o papel do consultor de empresas ao do médico. Um médico também precisa de “indicadores de desempenho” para entender a situação, saúde, de seu paciente. Exemplos de “indicadores” utilizados pelos médicos para avaliar a saúde de alguém:
· Nível de triglicerídeos;
· Nível de colesterol;
· Pressão sanguínea;
· Nível de leucócitos;
· Quantidade de batimentos cardíacos por minuto e outros.
Quando um médico está de posse destas informações e compara as mesmas entre si, passa a ter uma clara ideia do estado físico de seu paciente. E somente, com base nestas informações, pode receitar os remédios certos para a cura que é o objetivo desejado, neste caso. Ou seja, os indicadores dão informações sobre o estado, a situação da organização.
Os indicadores de desempenho fazem parte do controle e são fornecidos pelos mesmos. Podé se dizer que são subsistemas do sistema de controle empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos:
Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos indicadores de desempenho organizacional, passa-se a ter um entendimento da real situação da empresa. É claro que os indicadores sozinhos não são suficientes para uma análise adequada, é preciso compará-los aos padrões ou metas estipuladas, é necessário também analisá-los por meio de um retrospecto histórico de acontecimentos e até comparar os resultados apontados com resultados de indicadores de outras organizações. Por exemplo, se o indicador de faturamento mensal da empresa apresentou um valor, no mês corrente, de R$130.000,00, esta informação, sozinha, não quer dizer muita coisa, mas se você compará-la à meta da empresa que é de R$150.000,00 e, ainda, verificar os valores históricos dos indicadores nos últimos 3 meses que foram de R$ 143.000,00; R$ 139.000,00 e R$ 133.000,00; fica claro que a situação da empresa não está bem e que é necessário uma ação urgente para corrigir a queda do faturamento. Acrescente a sua análise uma pesquisa feita com empresas do mesmo setor e com o mesmo porte da sua, que teve como resultado que o faturamento médio das mesmas é de R$200.000,00. Pronto!!! Agora está mais claro, ainda, para você, o estado ou situação que se encontra a sua empresa, pelo menos sobre a ótica do faturamento.
Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é ter poder, portanto, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudanças. Harrington (1993).
1.17- VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE CONTROLES E INDICADORES DE DESEMPENHO
Sem dúvida, inúmeras são as vantagens de se gerenciar uma organização por meio de controles efetivos e o uso de indicadores de desempenho. Muitas delas podem ser percebidas pelo que foi apresentado até o momento sobre o assunto. Mesmo assim, serão apresentadas a seguir outras vantagens fundamentais:
· Influenciar positivamente o comportamento das pessoas na organização: se a máxima sobre o assunto diz que “só se consegue aquilo que se controla”, criar controles ou indicadores para fatores críticos e essenciais da organização levará, naturalmente, a um melhoramento e a uma melhor eficiência. Pois, os seres humanos são estimulados por inúmeros fatores que compõem sua motivação. Por isto, o simples fato de se criar um indicador para um processo dentro da organização, já melhora o resultado, visto que haverá a preocupação de cada indivíduo com os resultados que serão apresentados sobre si e sobre o seu setor. Um exemplo prático é retirar o controle de ponto, aquele que todos assinam ao chegar e ao sair da empresa. Pense como agiria a maioria das pessoas da empresa se, mesmo sabendo de seus compromissos de horário, soubessem que não há nenhum monitoramento quanto ao tempo que permanecem na empresa. Se soubessem que não há registro de ponto e que seus supervisores não verificam se estão presentes ou ausentes. Com certeza absoluta, muitos relaxariam quanto aos seus horários de entrada e saída e, ainda, quanto ao tempo que dedicam diariamente ao exercício de suas funções. Logicamente, no início seriam apenas alguns minutos de atraso, em seguida, isto poderia se exacerbar. Isto vale para outras situações dentro da empresa. Pense o que aconteceria se não houvesse um controle sobre o desempenho de vendas de cada vendedor. Se ninguém checasse se as vendas ou cotas estipuladas estão sendo alcançadas. Pense também se não houvesse controle quanto ao número de produtos produzidos por operário na organização. Ou seja, se não fosse monitorado a produtividade de cada um. Com certeza, se pensou sobre o assunto, já entendeu porque o controle afeta o comportamento das pessoas dentro da organização ou fora delas. Lembre-se, mais uma vez, SÓ SE CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA;
· Munir os gestores com informações relevantes para a tomada de decisão: não existe administrador bom ou ruim, o que existe é administrador bem ou mal informado. Tomar decisões acertadas não é questão de sorte, é consequência de se estar bem informado. Ter as informações certas, no momento certo e oportuno. Sem controles rigorosos e exatos, não é possível a tomada de decisão satisfatória. Os controles cumprem o papel de fornecer um quadro de informações relevantes para que os gestores possam decidir qual o melhor caminho a ser seguido. Como os controles têm o papel de coletar e registrar informações críticas sobre o andamento dos processos empresariais e fornecer indicadores sobre a situação vigente, eles passam a ser o fator principal para a análise e interpretação das condições em que se encontra a organização;1.18- AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE
É preciso distinguir os controles que realmente são úteis dos que não são. Apesar da importância dos controles para o sucesso organizacional, por vezes, muitos sistemas de controles apresentam baixo nível de qualidade. Pois, a priori,
não ajudam a empresa a atingir os resultados esperados. Esta parte do material tem o intuito de dar subsídios para que se possa fazer uma avaliação do nível de qualidade dos controles utilizados por uma determinada empresa. Ou seja, será que os controles utilizados são realmente adequados para os propósitos organizacionais? Como identificar os atributos ou características dos controles de qualidade superior? Aqueles que necessariamente cumprem a sua função precípua.
Os principais atributos para avaliar a qualidade dos controles são:
· Os controles devem controlar atividades ou fatores críticos para o sucesso da organização: não é por que os controles são importantes no processo de gerenciamento que se deve criar controles para tudo que acontece na organização. Na prática, isto é impossível. A limitação de recursos é um fator inibidor. Não se pode controlar todas as coisas que acontecem. É preciso definir quais são as atividades ou processos que merecem ser controlados. Em qualquer empresa há muito mais ações a serem desempenhadas do que pessoas e recursos para isto. Portanto, priorizar o que deve e o que não deve ser controlado é fundamental. Exemplificando, controlar o tempo de trabalho que uma pessoa fica conversando e o tempo que efetivamente fica dedicada ao trabalho não é um fator crítico para uma organização.
É lógico que quanto menos tempo um funcionário dedicar ao desempenho de suas funções para aproveitar um bate-papo com um colega, pior será para a empresa, pois os funcionários não são pagos para conversar, mas para produzir. Entretanto, não é oportuno criar controles para todos os acontecimentos organizacionais. Seria muito mais oportuno criar um controle para medir os resultados apresentados por este funcionário. Visto que, independentemente do tempo que utiliza para conversar, o que importa realmente é o que consegue fazer de útil para a empresa. Ou seja, não se deve controlar tudo, nem é possível. O consultor ou executivo precisa ter bom senso para identificar as atividades ou processos que realmente merecem um esforço extra para o devido controle. E isto vai variar do contexto em que está inserido cada organização e da sua missão, visão e valores;
· Os benefícios dos controles devem superar os seus custos: controlar também é uma relação custo x benefício. Os benefícios devem superar os custos. Por vezes, muitas organizações implementam controles que têm os seus custos de manutenção maior que os resultados e a qualidade das informações que oferece. Um exemplo simples, mas bem interessante é o caso do gerente que avaliando as despesas com o cafezinho consumido pelos empregados, identificou que chegava, em alguns meses, a R$350,00. A fim de corrigir, segundo ele, este
consumo excessivo, criou um sistema de controle por meio da contração de um inspetor que ficava na copa registrando o consumo de café por empregado. O resultado foi óbvio, a partir do momento que os empregados perceberam que estavam sendo monitorados, reduziram o consumo.
Com isto, o gerente ficou contente, pois no mês seguinte à implantação do seu novo sistema de controle, o consumo de café reduziu ao patamar de, apenas, R$120,00 por mês, bem abaixo dos R$350,00 anteriores. Entretanto, há um problema neste exemplo. Você já percebeu qual é? Simples, os custos para manter este controle sobre o consumo de café́ é bem maior que as despesas resultantes. Some o valor mensal gasto com o salário do inspetor, inclua 13o salário,
férias, contribuições sociais e mais vale-transporte que logo chegará à conclusão que os custos suplantam os benefícios. Como dito, no início, os benefícios dos controles devem superar os seus custos. Apesar de este exemplo parecer um pouco exacerbado, a verdade é que há muitas situações semelhantes no cotidiano corporativo. Muitas empresas contratam sistemas de softwares para controle gerencial que oferecem mais recursos do que efetivamente vai ser utilizado.
Com isto, os custos para manter recursos desnecessários são maiores que os resultados e a qualidade da informação oferecida pelo sistema. Veja bem, ter um sistema informatizado é vital para o sucesso. Entretanto, saber dimensionar
os recursos oferecidos com as necessidades da empresa são fundamentais.
· As informações fornecidas devem estar disponíveis no momento certo: Não basta ter controles que forneçam informações apropriadas e relevantes, se estas informações não chegam no momento certo para basear a tomada de decisão. Para isto, o executivo deve avaliar a forma que os dados serão coletados e os procedimentos necessários para disponibilizar as informações ou indicadores de desempenho a tempo para a ação, quando necessária. Para tanto deve definir a frequência exata: diária, semanal, mensal, trimestral ou outra periodicidade. 
Lembrando que a frequência da disponibilização da informação é consequência direta do contexto organizacional.
· As informações fornecidas devem ser confiáveis: é mais comum do que parece muitas decisões serem tomadas de forma errada, não por que o executivo ou o consultor não soube optar pelo curso de ação adequado. Porém, por motivos que antecedem o processo decisório. Ou seja, procedimentos pouco confiáveis de geração de informações ou falhos. Imagine aquele relatório que você solicitou ao subordinado e depois de pronto, pairou a dúvida quanto a veracidade dos dados apresentados. Sendo assim, o gestor deve avaliar a qualidade dos procedimentos que geram as informações. Pois, procedimentos errados levam a dados ou informações distorcidas da realidade, ocasionando problemas futuros que poderiam ter sido evitados.
· Os controles devem ser aceitáveis para os usuários: pode parecer estranho, em um primeiro momento, mas controles que são rejeitados pelas pessoas que irão desenvolvê-lo e utilizá-lo estão fadados ao fracasso. Deve haver uma preocupação da alta gerência quando da implementação de mecanismos de controles, com relação ao envolvimento de todos os interessados, buscando o convencimento de todos sobre a importância no novo controle. Do contrário os resultados podem ser um fiasco. Muitos novos controles começam a todo vapor e com o tempo são esquecidos e deixam de ser atualizados. Ficando por isto mesmo. Portanto, os controles devem ser bem vistos pelos seus usuários. Eles devem estar convencidos de sua importância.
· Os controles devem ser simples e objetivos: não basta que um determinado controle apresente os dados necessários para a tomada de decisão. Ele deve ser produtivo. Isto é, ter procedimentos simples e objetivos que tornem o processo de coleta de dados, registro e distribuição da informação mais ágil e menos enfadonho. Nenhuma etapa a mais deve ser inserida no processo de controle, que não seja necessária. Os formulários para registro das informações devem ser claros e fáceis de preencher, os sistemas informatizados devem ter uma interface amigável e bastante automatizada para a inserção dos dados no sistema. Cada procedimento que faça parte do processo de controlar deve ser rigorosamente essencial.
2. TEORIA SISTÊMICA
Neste capítulo são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral de Sistemas, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos abordados. Ao final desta explanação você estará em condições de responder algumas perguntas, tais como:
· Qual a conceituação de sistemas?
· Qual a sua importância para o administrador ao trabalhar numa em presa?
· Quais são os seus aspectos básicos?
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no século XVII, os homens passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prisma dos mesmos métodos, conceitos e suposições que tais ciências utilizavam. Desse modo, começaram a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismoe o antropomorfismo de outras formas de interpretação do homem e da sociedade. Surge, assim, o Modelo Mecânico de interpretação social, através do qual se encara as sociedades como espécie de máquinas complicadas, cujas ações e processos podem ser analisados na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da plena identificação dos elementos componentes e de seus diversos inter-relacionamentos, bem como na previsão dos efeitos daí decorrentes. Variações conceituais ocorreram durante os séculos subsequentes, sendo introduzidos conceitos de “transformação de energia” e “entropia social”. Após a “mecânica racional” de Pareto, adiciona-se ao conceito mecanístico existente a ideia de que existem elementos com mútuas inter-relações, que podem achar-se em estado de “equilíbrio”, de tal maneira que quaisquer alterações moderadas nos elementos ou em suas inter-relações, afastando-os da posição de equilíbrio, são contrabalançadas por alterações que tendem a restaurá-la.
Assim como o aparecimento do modelo mecânico aconteceu numa era de progressos da Física, o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. Trata-se de um princípio de mútua dependência das partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo. Fundamentalmente, podem-se fazer analogias entre as sociedades e o organismo dos seres vivos, comparando-as aos organismos individuais e à sua fisiologia. Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas” procura desenvolver:
· Uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa;
· Um enfoque sintético do todo, o qual não permite a análise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo.
O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica. Esta parte inicial, com conceitos teóricos básicos, serviu, única e exclusivamente, para proporcionar uma visão histórica da teoria de sistemas.
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os componentes de um sistema, os quais complementarão o entendimento deste assunto para o analista de sistemas, bem como para os usuários de seus serviços. Os componentes/atividades do sistema são:
· Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema, quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado;
· As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos;
· O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os
elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas; as saídas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação.
As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com parâmetros previamente fixados; os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão; e a retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.
A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa, ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torna autorregulado.
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, quer seja quando o sistema considerado é a própria empresa tratada como um todo ou um procedimento. Neste caso, o sistema considerado pode ser definido como o núcleo central ou sistema núcleo que é o foco do estudo. E, a partir desta situação, existem os limites do sistema, dentro do qual se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado. Define-se ambiente como o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema. De forma mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os elementos; O ambiente é também chamado de “meio ambiente”, “meio externo”, “meio” ou “entorno”.
O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:
· Sistema é o que se está estudando ou considerando;
· Subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema e;
· Supersistema ou ecossistema é o todo e o sistema é um subsistema dele.
Fica evidente que, dentro do conceito de que sistema é o que se está estudando ou analisando, quando o analista de sistemas, organização e métodos estiver analisando a estrutura organizacional da empresa como um todo, esta é o sistema quando estiver analisando a situação da atividade de contabilidade de custos, esta é o sistema e assim por diante.
Os três níveis de um sistema podem ser visualizados:
Neste ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas abertos:
Por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente e se caracterizam por equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e/ou informações, caracterizando, dessa forma, o equilíbrio dinâmico, a partir de uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente. Os sistemas abertos possuem propriedades conceitualmente idênticas, porém insuficientes para a caracterização precisa de sistemas e subsistemas específicos. Assim, os sistemas sociais apresentam a falta da estrutura física dos sistemas biológicos, pois sua estrutura é muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos e de ações e interações do que de partes físicas visivelmente observáveis. Por outro lado, as empresas são sistemas planejados que mantêm a integridade de sua estrutura interna por intermédio de laços psicológicos. Tal integridade é conseguida por intermédio de padrões formais de comportamento obtidos pela imposição de regras e normas que, por sua vez, são justificadas pelos valores. Assim, funções, normas e valores fornecem bases inter-relacionadas para a integração, o que não ocorre com os sistemas físicos. O grau de complexidade de integração dos elementos componentes do processo de transformação de um sistema decorre da complexidade e da dinâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram.
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas e a mais diversa possível, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcançadoscom a máxima eficiência. Pode-se, desse modo, classificar os subsistemas da seguinte forma:
· Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e subsistema mercadológico.
· Subsistemas complementares: subsistema contábil, subsistema financeiro e subsistema de recursos humanos.
· Subsistemas de apoio: subsistema de processamento de dados; subsistema de organização e métodos; subsistema jurídico; etc.
É evidente que esta classificação é genérica, sendo necessário ao administrador verificar a melhor forma de decomposição na sua empresa. Existem dois conceitos (Von Bertalanffy. 1972, p.194) que facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o ambiente:
· Eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e
· Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, através de maior ordenação.
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é grande o número de empresas que ao longo da história deixaram de existir. Quando do estudo do processo entrópico, normalmente se considera este processo em sua forma negativa. Mas a entropia também pode estar em sua forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do desgaste.
A realidade das empresas é extremamente dinâmica, alterando-se a cada instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional. Desse
modo, as constantes micro alterações poderão determinar, ao longo do tempo, uma total desorganização dos sistemas, levando-os a promoverem elevada entropia e consequente desaparecimento, desde que os mesmos não sejam ajustados à nova realidade existente. As micro alterações são muito piores do que as macro alterações, pois enquanto estas alertam os administradores para os clamorosos desajustes existentes entre os sistemas e a realidade que o mesmo trata, aquelas só serão percebidas após certo período de tempo, durante o qual as pequenas alterações podem ter gerado grande dose de ineficiência e entropia.
Assim, o planejamento organizacional é um instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Para melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos sistemas e subsistemas, por intermédio da análise e previsão da evolução das variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da evolução das variáveis controláveis e semicontroláveis, adaptando as últimas às primeiras, através de um processo integrativo. É evidente que esta classificação é genérica, sendo necessário ao administrador verificar a melhor forma de decomposição na sua empresa.
A eqüifinalidade e a entropia negativa podem facilitar o entendimento de uma das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à diferenciação, em que configurações globais são substituídas por funções mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn, 1973, p.41); esse é, por exemplo, o caso das empresas.
O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974, p.12) como a resposta a uma mudança (estímulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficiência do comportamento de um sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (no seu ambiente).
Portanto, o referido autor admite que possa haver mudanças no próprio sistema, refletindo-se no ambiente ou no próprio sistema. Assim, adaptação é a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu ambiente quando algum deles sofreu uma mudança.