WILLE ARAUJO GOTC SE

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UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO 
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS E 
TECNOLOGIA DA CONSTRUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
WILLE ARAUJO SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARACAJU
 
 
WILLE ARAUJO SILVA 
 
 
 
 
 
 
PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
Monografia apresentada ao programa de pós-
graduação em Gerenciamento de Obra e 
Tecnologia da Construção da Universidade da 
Cidade de São Paulo, como requisito parcial para 
obtenção do título de Especialista 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aracaju 2015
 
 
WILLE ARAUJO SILVA 
 
 
 
 
PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
Monografia apresentada ao programa de pós-
graduação em Gerenciamento de Obra e 
Tecnologia da Construção da Universidade da 
Cidade de São Paulo, como requisito parcial para 
obtenção do título de Especialista. 
 
 
Área de concentração: 
Data da apresentação: 
 
Resultado:______________________ 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
Prof. 
Universidade Cidade de São Paulo ______________________________________ 
 
Prof. 
Universidade Cidade de São Paulo ______________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico essa dissertação a minha esposa 
Luanna Silveira Carvalho, pelo apoio e 
presença em todos os momentos deste trabalho 
e ao meu filho Davi Silveira Araujo. E 
finalmente dedico para meus pais José Arnaldo 
da Silva e Roxâna Araujo da Silva. 
 
 
 
RESUMO 
 
 
SILVA, W.A. Perdas na Construção Civil. Trabalho de conclusão de curso (Pós-Graduação 
em Gerenciamento de Obras e Tecnologia da Construção) – Universidade Cidade de São Paulo. 
 
Devido ao aumento da competitividade e o aumento das exigências do consumidor, a 
construção civil passa por modificações para melhorar os índices de qualidade e eficiência 
no processo. Pois a indústria da construção civil é uma grande consumidora de materiais 
primas, mas também é considerada uma grande geradora de resíduos, esses resíduos são 
conhecidos pelo nome de Resíduos Sólidos da Construção Civil (RSCC) e está ligada ao 
alto nível de desperdício no empreendimento na construção civil durante as diversas etapas 
e tipos de construções. Resíduos esses compostos por grande quantidade gesso, 
argamassa, tijolo, concreto, madeira, aço e outros. Neste contexto, o presente trabalho tem 
como objetivo mostrar os principais motivos que causa intervenções nas obras e 
consequentemente desperdícios e a necessidade de realizar o controle de perdas através 
de ferramentas que mostre índices de desperdícios e fatores que causaram. No entanto, em 
muitas empresas, as formas de combate ao desperdício, ainda são ineficientes. 
 
Palavras-chaves: Resíduos Sólios da Construção Civil (RSCC), desperdício de materiais, 
gestão de consumo de materiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
Due to increased competitiveness and increased consumer demands, the building 
undergoes modifications to improve the quality and efficiency indices in the process. For the 
construction industry is a large consumer of raw materials, but is also considered a major 
generator of waste, these residues are known for Solid Waste name Construction (RSCC) 
and is linked to high-level waste in the venture in construction during the various stages and 
types of buildings. Waste these compounds by lot plaster, mortar, brick, concrete, wood, 
steel and others. In this context, this paper aims to show the main reasons that cause 
interventions in the works and consequently waste and the need for the loss of control 
through tools that show waste rates and factors that caused. However, in many 
organizations, ways to combat waste, are still ineffective. 
 
Keyword / Resumen: Sólios Construction waste, waste of materials, materials consumption 
management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 01 – Participação da construção civil nos resíduos sólidos urbanos.............. 08 
Figura 02 – Gráfico de medida para evitar o desperdício de material....................... 11 
Figura 03 – Gráfico de medida para evitar o desperdício de mão de obra................ 12 
Figura 04 – Modelo de processo tradicional.............................................................. 22 
Figura 05 – Estrutura da produção............................................................................ 23 
Figura 06 – Modelo de processo na Construção Enxuta........................................... 23 
Figura 07 – Produção como processo de fluxo.......................................................... 30 
Figura 08 – Fase do ciclo de planejamento............................................................... 33 
Figura 09 – Hierarquização do processo de planejamento e controle de produção .. 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 01 – Índices de perdas de materiais............................................................... 10 
Tabela 02 – Medidas para evitar o desperdício de material...................................... 11 
Tabela 03 – Medida para evitar o desperdício de mão de obra................................. 12 
Tabela 04 – A filosofia convencional de produção a Nova Filosofia de Produção... 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 01 
1.1 Justificativa da pesquisa............................................................................................ 01 
1.2 Objetivos.................................................................................................................... 04 
1.3 Estrutura da dissertação............................................................................................. 04 
2 RESIDUOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL.............................................................. 06 
2.1 Definição.................................................................................................................... 06 
2.2 Classificação e destinação......................................................................................... 07 
2.3 Resíduos de Construção e Demolição – RCD`S ....................................................... 08 
2.4 Pesquisa do ITQC...................................................................................................... 08 
3 O AVANÇO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E O CONTROLE DAS 
PERDAS................................................................................................................... 13 
3.1 Administração Cientifica do Trabalho...................................................................... 13 
3.2 Sistema de produção segundo Henry Ford................................................................ 15 
3.3 Sistema Toyota de Produção – SPT .......................................................................... 17 
3.4 A Nova Filosofia de Produção ou Produção Enxuta................................................. 21 
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP............................ 31 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 37 
 
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 38 
1 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO1.1. Justificativa da pesquisa 
 
O setor da construção vem modificando nesses últimos anos, isso se deve 
ao aumento de competição, maior grau de exigência do consumidor (amparado pelo 
Código de Defesa do Consumidor) , ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental e 
busca por melhores condições de trabalho, evidenciada pela Norma NR – 18 
intitulada Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Industria da Construção, 
vigente a partir de 1995. 
A implementação de um empreendimento de Construção Civil é dividida em 
duas principais etapas: a primeira é a de projetos, onde se faz levantamento da 
construção e a confecção de plantas; a segunda é a da execução, onde se realizam 
as decisões tomadas na primeira etapa. A falta de uma gestão na obra acarreta 
muitas intervenções, principalmente durante a fase de acabamento, causando 
retrabalhos e consequentemente um maior custo no produto final, além de perda de 
tempo, sendo hoje crucial o prazo de entrega (SANTOS, 2003). 
A finalidade de uma gestão seria detectar os pontos críticos e encontrar as 
melhores e mais econômicas soluções, evitando assim toda essa perda (SANTOS, 
2003). 
Inicialmente, por volta da década de 20, a questão da qualidade no ambiente 
industrial significava a eliminação de produtos defeituosos. Mas após a Segunda 
Guerra Mundial, o significado de qualidade adquiriu maior abrangência, envolvendo 
então toda a produção, não apenas no sentido de se evitar ou remover os defeitos, 
mas também para aumentar a segurança dos funcionários (TEIXEIRA et al, 2008). 
2 
 
Hoje em dia, há uma maior conscientização dos clientes, pois eles ditam as 
necessidades do mercado, e a consequência disto é que um maior número de 
fabricantes de materiais e componentes, de empresas construtoras e de empresas 
de projetos se interessem pela implementação de sistemas de gestão de qualidade 
(MELHADO, 2003). 
As empresas de Construção Civil mudaram a sua concepção quanto ao 
processo de produção, passando a ser diretamente influenciadas pela dinâmica do 
mercado, intimamente ligada com a concorrência cada vez mais acirrada. A 
consequência desse mercado dinâmico é que as construtoras diminuíram as suas 
margens de lucro, em que há necessidade de oferecer um produto economicamente 
acessível e que satisfaça às exigências dos clientes, buscando a Qualidade Total 
(SANTOS, 2003). 
Segundo a Resolução 307 do Conselho Nacional do Meio Ambiente – 
CONAMA (2002), os resíduos de construção civil são: 
“os provenientes de construções, reformas, reparos e 
demolições de obras de construção civil, e os resultantes da 
preparação e da escavação de terrenos, tais como: tijolos, 
blocos cerâmicos, concreto em geral, solos, rochas, metais, 
resinas, colas, tintas, madeiras e compensados, forros, 
argamassa, gesso, telhas, pavimento asfáltico, vidros, 
plásticos, tubulações, fiação elétrica etc., comumente 4 
chamados de entulhos de obras, caliças ou metralha 
(CONAMA, 2002).” 
Segundo Riul (2010), a produtividade no setor é baixa, chegando à apenas 
32% da norte-americana, enquanto na Dinamarca a produtividade média na 
construção é de 22hh/m²∗, no Brasil é de 45hh/m²*. Estima se que no Brasil, com o 
desperdício de 3 obras é possível fazer mais uma. 
 
∗ hh/m² = homem hora por metro quadrado construído. 
3 
 
Com alto índice de desperdício, baixa produtividade, baixa mecanização e 
excesso de índices de patologia, segundo Cardoso (1997): 
[...] a construção civil busca por uma melhor gestão, 
emprego dos recursos e qualidade, uma maior produtividade e 
segurança no trabalho, menores desperdícios, e preços dos 
‘produtos’, entre outros pontos, constitui objetivo que deve ser 
perseguido por todos os agentes setoriais. 
Segundo Silva (1986), a tecnologia de produção no macro complexo da 
construção civil é o resultado da combinação de processos de natureza diversas. Na 
indústria que envolve os materiais tem-se, de um lado, alto teor de conhecimento 
incorporado, como a indústria de vidro, aços, tinta, tubos e conexões, etc. Por outro 
lado, existem indústria com tecnologias tradicionais que envolvem processos 
predominantemente artesanais, tais como alguns segmentos da indústria de 
cerâmica vermelha e da indústria de esquadria de madeira. 
De acordo com a mesma autora, o atraso na construção civil ocorre devido a 
quatro principais fatores: um desenvolvimento tecnológico lento na ponta da cadeia, 
sem que seja visível o efeito do desenvolvimento das partes anteriores sobre o 
produto final; um nível de produtividade considerada baixa quando comparada com 
padrões de outra indústria; um nível de qualidade do produto final que não atende as 
necessidades dos clientes finais; e níveis salariais que mantém uma parcela da 
sociedade empregada na construção civil sem possibilidade de crescimento do 
poder aquisitivo ao longo de suas vidas economicamente ativas. 
Farah (1988) relata que a mudança na construção civil é vista sobretudo da 
perspectiva do controle do processo de trabalho, havendo uma tendência de 
racionalização da construção buscando diminuir custos e aumentar a produtividade, 
não mudando a base técnica. 
4 
 
O esforço de melhorias da eficiência pode ser facilitado pelo entendimento 
da evolução dos sistemas de produção industrial, passando por Taylor, Ford, o 
Sistema Toyota de Produção (STP) e a Nova Filosofia de Produção (NFP) ou 
Produção Enxuta, que é a adaptação dos conceitos do STP para outras indústrias 
automobilísticas e de outros setores. 
Neste contexto, o presente trabalho pretende mostrar os principais causa e 
controles para redução das perdas na construção civil. 
 
1.2. Objetivos 
 
O objetivo geral desta dissertação é propor diretrizes e ferramentas para o 
controle das perdas nos processos de produção em canteiros de obras. 
Os objetivos específicos são: 
a. Identificar os motivos que causam esses desperdícios; 
b. Investigar a inserção de ferramentas para monitoramento das perdas 
no processo de controle de produção 
 
1.3. Estrutura da dissertação 
 
Esta dissertação apresenta a seguinte estrutura: 
O primeiro capítulo, apresenta o contexto no qual está situado, o problema 
de pesquisa, seus objetivos e a estrutura da pesquisa. 
5 
 
Já o segundo, mostrarei definição, classificação e destinação correta dos 
resíduos da construção e também um estudo realizado que calcula os índice de 
perdas de cada material. 
No Capítulo 3, será demostrado o avanço da gestão de produção e o 
controle das perdas e as diferenças entre eles. 
No Capítulo 4, mostrarei o planejamento e controle da produção aplicado na 
construção civil. 
No Capítulo 5, apresentam-se as conclusões do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2. RESIDUOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
2.1. Definição 
 
Segundo Riul (2010), os resíduos da construção civil representam cerca de 
40 a 60% dos resíduos urbanos. 
 E para determinar as perdas de matérias na construção civil, usa-se a 
seguinte formula: 
 
Onde: 
QMT = Quantidade de material teoricamente necessária; 
QMR = Quantidade de material realmente utilizada. 
 
Essa quantidade de material utilizada em excesso pode ser motivo de três 
causas: 
a) Por furto; 
b) Incorporação de materiais à edificação; 
c) Entulho 
 
O furto, ou extravio, normalmente não é elevado, podendo ser minimizado 
com procedimentos de controle do recebimento dos materiais. 
A incorporação de materiais em excesso nas edificações ocorre, 
principalmente, para os materiais utilizados em serviços que exigem a moldagem in 
loco, como é o caso das estruturas de concreto armado e revestimentos 
argamassados, porexemplo. 
7 
 
E o entulho, é a parte mais visível das perdas de materiais. Segundo Brito 
Filho (1999), na cidade de São Paulo, somente a indústria da construção civil gera 
90.000 m³ de entulho por mês, considerando-se apenas o material que chega a 
aterros oficiais. 
Segundo Formoso (1996), as perdas devem ser entedidas como qualquer 
ineficiência existente no uso de equipamentos, materiais, mão-de-obra e capital em 
quantidade superior às necessárias para execução do produto, englobando tanto 
perdas de materiais quanto a execução de atividades que não agregam valor. Esses 
mesmo autor destaca que o esforço para melhoria do desempenho na construção 
civil deve considerar o conceito mais amplo de perdas, visando a diminuição do 
gasto de recursos que não agregam valor, vinculados às atividades de conversão ao 
fluxo. 
Conforme Formoso (1996), para reduzir as perdas na construção é preciso 
conhecer sua natureza e identificar suas principais causas, pois a competitividade da 
empresa é alcançada na medida em que a organização persegue a redução de 
perdas continuamente. 
. 
2.2. Classificação e destinação 
 
Esses resíduos podem ser divididos em quarto classes de acordo com a 
Resolução n⁰ 307 do CONOMA, de 17 de julho de 2002: 
� Classe A: são os resíduos recicláveis e/ou reutilizáveis na forma de 
agregados. Ex: Solos, blocos, telhas. Destinação: reutilização ou 
reciclagem com uso na forma de agregado, além da disposição final 
em aterros licenciados; 
8 
 
� Classe B: são recicláveis, mas com outras destinações e funções. 
Ex: plástico, vidro, papel, papelão. Destinação: reutilização, 
reciclagem ou armazenamento temporário. 
� Classe C: ainda não existem tecnologia e soluções economia-
camente viáveis para tais. Ex: produtos oriundos do gesso. 
Destinação conforme norma técnica especifica. 
� Classe D: são resíduos perigosos ou contaminados. Ex: solventes, 
tintas, restos de demolições de clínica radiológicas. Destinação: 
conforme norma técnica especifica. 
2.3. Resíduos de Construção e Demolição – RCD’s 
 
Segundo Riul (2010), os resíduos de classe A e B que são recicláveis e 
reaproveitáveis representam cerca de 90% da massa de RCD’s. Além da grande 
quantidade, o problema está em onde são despejados esses resíduos, muitas vezes 
em terrenos baldios, margem de rios e córregos, etc.... 
A atividade da construção civil gera a parcela predominante da massa total 
dos resíduos sólidos urbano produzidos nas cidades. Estudos realizados em 
diversas cidades têm apontado os seguintes números: 
Figura 01 – Participação da construção civil nos resíduos sólidos urbanos 
 
Fonte: Sinduscon/SP 
9 
 
Segundo Riul (2010) em 1997 foram estimados níveis de geração em 
algumas cidades brasileiras, como listados abaixo: 
• Santo André: 1013 ton/dia; 
• São José do Rio Preto: 687 ton/dia; 
• São José dos Campos: 733 ton/dia; 
• Jundiaí: 712 ton/dia; 
• Brasilia: 4.000 ton/dia. 
 
Em alguns países foram tomadas medidas para uma destinação melhor a 
esses resíduos, como acontece nos países baixos, que em 2000 registram 90% de 
aproveitamento dos resíduos de construção. 
2.4. Pesquisa do ITQC 
 
Uma pesquisa realizada pelo ITQC (Instituto Brasileiro de Tecnologia e 
Qualidade na Construção) juntamente com 15 universidades federais 
desenvolveram uma fórmula para calcular o consumo médio de todos os materiais 
de construção. 
A fórmula é a seguinte: 
 
Onde: 
IC = índice de consumo. É o resultado o resultado de quanto de material deve ser 
comprado; 
ICT = índice de consumo teórico, que seria a quantidade exata de material que irá 
necessitar para fazer um serviço. 
10 
 
Perdas: É a porcentagem das perdas médias de cada material, onde cada um tem a 
sua. 
A tabela abaixo mostra um resumo de alguns materias estudados na 
pesquisa: 
Tabela 01 – Índice de perdas de materiais 
Fonte: ITQC 
Percebe que alguns tipos materiais têm índices de desperdício maiores que 
outro, isso se deve a forma como são empregados, por exemplo: 
a) Aço: como se vende barra de aço de 12m então se devem fazer prédios 
com o pé direito múltiplo de 3m, isso geralmente não acontece; 
b) Bloco cerâmico: como os blocos cerâmicos são vendidos pela a sua 
maioria com comprimento de 29cm, os layouts das paredes das edificações 
poderiam ser múltiplo de 30cm (presumindo que o espaçamento estre os 
blocos sejam de 1cm). 
c) Gesso: o gesso em pó para execução do revestimento, se perde devido à 
má execução das paredes, podendo ter uma espessura de 2cm até 6cm, já as 
placas de gesso, grande parte se perde devido aos layouts das construções, 
devendo estas serem múltiplas de 60cm, de dimensões da largura e 
comprimento, visto que as placas têm dimensões de 60,00x60,00cm. 
11 
 
Segundo Riul (2010), o acréscimo dos custos devido ao desperdício, chega 
a 30% no Brasil, enquanto em países como Bélgica e França esses valores são de 
17% e 12% respectivamente. 
Segundo uma pesquisa realizada por Grohmann (2003) com 17 empresas 
no Rio Grande do Sul, chegou ao seguinte resultados das medidas que as empresas 
executam para evitar o desperdicio no canteiro de obras. 
Figura 02 – Gráfico de medida para evitar o desperdício de material 
 
Fonte:Grahmann,2000 
 
Tabela 02 – Medidas para evitar o desperdicio de material. 
 
Fonte:Grahmann,2000 
Observa-se na tabela acima que as empresas para evitar o desperdicio de 
materiais usam as seguintes medidas: aperfeiçoamento técnico (52,29%), 
12 
 
reaproveitamento de materiais e treinamento para conscientização (41,18%) e 
fiscalização constante (35,29%). 
Vale saliente que das 17 empresas da pesquisa, 2 não fazem nenhuma 
medida para evitar o desperdício. 
Outro tipo de desperdício pouco estudado se refere a mão de obra que não 
incorporam valor ao produto final e que podem ser reduzidos ou eliminados sem 
causar nenhum prejuízo. Esse tipo de desperdicio englobam: Tempo de espera, de 
retrabalho, de transporte, etc. 
Figura 03 – Gráfico de medida para evitar o desperdício de mão de obra 
 
Fonte:Grahmann,2000 
Tabela 03 – Medidas para evitar o desperdicio de mão de obra. 
 
Fonte:Grahmann,2000 
13 
 
De acordo com o estudo e a tabela acima os principais métodos de controle 
para evitar desperdício de mão-de-obra são: a inspeção dos funcionários (88,24%); 
o treinamento de pessoal (70,60%) e o aperfeiçoamento técnico (64,71%). 
A inspeção dos funcionários consiste em observar o funcionário 
constantemente na execução dos serviços, assim evitando o “corpo mole”. 
Outro aspecto que se pode ser observado é a preocupação com o 
treinamento do pessoal (70,60%) e aperfeiçoamento técnico, isso demonstra o 
quanto os empresários estão preocupados com a qualificação dos seus funcionários. 
Outro aspecto negativo é que das 17 empresas pesquisadas, duas (11,76%) 
não utilizam nenhuma medida para evitar o desperdício da mão-de-obra. 
 
3. O AVANÇO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E O CONTROLE DAS PERDAS 
 
Nesse tópico, será mostrado a evolução da gestão de produção, destacando 
a Administração Científica do Trabalho, o Sistema Fordista, o Sistema Toyota de 
Produção e a Nova Filosofia de Produção, dando ênfase às questões relacionadas à 
detecção e prevenção das perdas. 
 
3.1. Administração cientifica do trabalho 
Frederic Taylor é considerado o pai da Administração Científica do Trabalho, 
ele desenvolveu um estudo dos tempos e movimentos o motion-time study, que 
permitiu a racionalização dos métodos de trabalho do operário e fixação de tempos 
padrões para execução de cada tarefa. 
14 
 
Na obra Shop Management estabelece que toda a operação pode e deve 
ser um processo padronizado e planejado de modoa eliminar todo e qualquer 
desperdício de esforço humano e tempo. Esse estudo permitiu uma maior 
adequação de cada operário à sua atividade e também um maior controle por parte 
do empregador sobre o desempenho do mesmo. 
Com o estudo de Taylor surgiu a ideia de treinamento no qual as atividades 
eram divididas em tarefas e ensinadas aos empregados, com isso foi desenvolvendo 
métodos de executar determinada tarefa da forma mais eficiente. 
Taylor desenvolveu uma Organização Racional do Trabalho, que estabelece 
uma divisão de responsabilidades: a gerência fica com o planejamento das 
atividades, a supervisão é responsável por repassar o planejamento e controlar a 
execução e o operário fica a execução pura e simples das tarefas. Ou seja, Taylor 
separou o trabalho mental, que seria de responsabilidade da gerência, do trabalho 
físico, de responsabilidade do empregado. E ainda estabeleceu quatro princípios de 
atribuição da gerência: do planejamento, do preparo, do controle e da execução. 
Dentro do princípio do planejamento, foi substituído o empirismo das 
operações por métodos baseados em procedimentos científicos. Cada tarefa teria 
que ser analisada decompondo-as em movimentos elementares e estabelecendo o 
método mais eficiente de executa-las. 
No princípio do preparo, deve ser separado os operadores de acordo com as 
características necessárias para o desempenho de cada tarefa, prepara-los e treiná-
los para que desempenhem o trabalho com a máxima eficiência possível. 
Já o princípio do controle é estabelecido para garantir o cumprimento das 
normas estabelecidas pelo planejamento na execução das tarefas, buscando 
15 
 
sempre corrigir, aperfeiçoar e premias os níveis de eficiência e produtividade 
alcançados. 
Já o princípio da execução, a gerencia deve atribuir de cada um no processo 
e repassar as reponsabilidades. Com isso ocorre a divisão do trabalho onde cada 
operador realizar uma tarefa predominante e de forma repetitiva. Assim, o 
trabalhador se especializa cada vez mais para executar um serviço. 
A partir do conceito de homo economicus, a Administração Científica 
estabelece que o pagamento do trabalhador deve estar relacionado à sua 
produtividade para que ele desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente 
capaz. 
 
3.2. Sistema de produção segundo Henry Ford 
Ford (1927) foi diferente de Taylor quanto à preocupação acerca do assunto 
desperdício. Não se preocupava com questões referentes aos recursos naturais, 
mas somente ao desperdício do trabalho humano. 
De acordo com Ford (1927), “o verdadeiro remédio contra o desperdício está 
na prevenção”. Apesar que recuperar os resíduos após a produção representa um 
serviço prestado ao público, evita-los é um bem maior. Ford diferenciava o 
desperdício de material do desperdício de tempo, pois considerava este último como 
energia humana, sendo, portanto, impossível de ser recuperado. 
Ford considerava que era possível melhorar a produção, então esse método 
deverá ser colocado como uma nova etapa a ser adotada, podendo ser 
sucessivamente melhorada. Nestas melhorias as preocupações com o desperdício 
do trabalho humano deveriam estar presentes. 
16 
 
Foi adotado por Ford três princípios básicos: 
• Princípio de intensificação: foi caracterizado por intensificar a produção, 
fazendo com que a matéria prima chegasse mais rápido a fábrica, os 
equipamentos mais próximos dos montadores resultaria no produto 
entregue mais cedo do que o esperado no mercado 
• Princípio da economicidade: consistia em esgotar todo estoque de 
matéria prima na produção em massa e vender o produto antes que fosse 
fabricado, assim o dinheiro para as despesas fixas e variáveis da 
empresa entraria antes que o produto saísse. 
• Princípio da produtividade: está relacionado com aumento de produção 
de um funcionário que era feito através da padronização dos 
equipamentos e dos movimentos feitos na montagem, com isso reduzia o 
tempo gasto e aumentava a produção. 
O conceito de padronização foi considerado benéfico do ponto de vista do 
produto e também da produção. Para padronizar um método, Ford (1927) sugere: 
“Qual o melhor meio de fazer uma coisa? Simplesmente a soma de todos os bons 
meios descoberto até hoje. Este Total é o padrão. Mas decretar que o padrão de 
hoje será o de amanhã, isto excede a nossa força e autoridade” (p.100). “Nossos 
processos mudam sem parar, não porque sejamos amigos de mudanças, mas 
porque a norma de reduzir sempre o preço de custo e aperfeiçoar o produto nos 
obriga a aperfeiçoar” (p.299). 
Segundo Antunes Júnior (1995), Taylor e Ford preocupavam-se em diminuir 
perdas de materiais, considerando como principais causas: 
17 
 
a) A falta de uma visão sistêmica por parte da gerência para 
treinamento e formação das pessoas; 
b) A falta de uma análise detalhada dos processos nos quais ocorem 
as perdas. 
 
3.3. Sistema Toyota de Produção – SPT 
 Com a crise do petróleo na década de 70, fez com que as empresas 
buscassem outras maneira de prosperar em um ambiente conturbado, rodeado de 
situações desfavoráveis. 
Segundo Ohno (1978), a Toyota começou uma mudança em seu sistema de 
produção quando Toyota Kiichiro, presidente da Toyota Motor Company, disse que 
eles deveriam alcançar a América em três anos, caso contrário a indústria 
automobilística do Japão não sobreviveria. Diante disso, os japoneses voltaram suas 
atenções para o método de produção em grandes lotes. 
Segundo Womack et al (1992), tal método não poderia ser adotado no Japão 
pois, a Toyota decidiu entrar no ramo de fabricação de carros e caminhões em 
grande escala. Deparou-se com alguns problemas, tais como: o mercado doméstico 
era relativamente limitado; a força de trabalho não mais estava disposta a ser 
tratada como custo variável; a economia estava ávida por capitais e trocas 
comerciais, não permitindo a compra das tecnologias de produções ocidentais mais 
recentes; os produtos americanos e europeus procuravam expandir seus mercados 
para o Japão, estando dispostos a defender seus mercados contra as exportações 
japonesas. Tais fatores levaram o governo japonês a proibir os investimentos 
externos na indústria automobilística japonesa, a que foi fundamental importância 
18 
 
para a Toyota, na medida em que Ohno passou a estudar possíveis mudanças no 
sistema de produção, iniciando, então, os primeiros passos do Sistema Toyota de 
Produção. 
Diante da boa margem de desempenho em um ambiente economicamente 
inviável a Toyota começou a fazer estudos direcionados para o entendimento dos 
fatores que contribuíram para alcançar esse resultado. 
Após as primeiras análises, o resultado positivo veio através de diversos 
princípios, métodos e técnica aplicadas em conjunto, mas, além disso o resultado 
veio do somatório das contribuições isoladas de cada um. 
A história da Toyota e de seu sistema de produção se confunde com a 
história das principais personalidades que fizeram parte da fundação e do 
gerenciamento da Toyota Motor Company. Sakichi Toyoda – criador dos primeiro 
princípios; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi – fundador da Toyota Motor Company e 
idealizador do Just – in – Time (JIT); Eiji Toyoda, primo de Kiichiro – presidente e 
diretor da empresa nas fases iniciais de criação do Sistema Toyota de Produção 
(STP); Taiichi Ohno – vice-presidente da empresa e criador do sistema Kanban; e 
Shigeo Shingo – criador de ferramentas e técnicas fundamentais relacionadas à 
qualidade e às trocas rápidas de ferramentas. Esses são os principais nomes que 
idealizara o que se conhece hoje como Sistema Toyota de Produção. 
Segundo Shingo (1996) a diferença entre o STP do Fordismo é basicamente 
três características: 
a)Grandes lotes em contraposição à produção em lotes pequenos: enquanto 
a Ford produzia poucos modelos em grandes quantidades, a Toyota passou a 
produzir muitos modelos em pequenas quantidades. Esta decisão se deu em 
19 
 
função das condições do mercado e das demandas dos usuários. A Ford 
tinha como estratégia a produção em grandes lotes, grandes estoques de 
produtos acabados (causando por diferença entre as previsões e a demanda 
real), e a acumulação de estoques intermediários entre os processos. Na 
Toyota, em função da redução do tempo de ajuste (set up), obtido através da 
troca rápida de ferramentas, tornou-se possível a produção de pequenos 
lotes, tendo por consequência a redução dos ciclos de produção e a 
realização da produção de acordo com a demanda real de consumo; 
b) Adoção de modelos mistos no processo de montagem: enquanto a Ford a 
produção estava baseada na produção em grandes lotes, na Toyota a 
produção é balanceada com modelos mistos, que é resultado de uma 
sequência da montagem final repetida durante o dia. Este procedimento 
passa a eliminar a geração de estoques intermediários, permitindo, assim 
uma resposta rápida às flutuações da demanda, aumentando a flexibilidade; 
c) Operação de fluxo de peças unitárias na montagem e no processamento 
das peças: na Ford os trabalhadores da linha de montagem executavam um 
ou duas tarefas simples de maneira repetitiva. A alta administração julgava a 
gerência da fábrica por dois critérios: rendimento e qualidade. O rendimento 
era medido pelo número de carros produzidos em relação ao planejado. 
Quanto à qualidade dos produtos avaliava-se os produtos para o mercado 
externo. Neste caso, o mais importante era não parar a linha de montagem, 
deixando para corrigir eventuais problemas somente na área de reparos. 
Ohno (1978) observou uma grande quantidade de desperdícios neste 
sistema, tanto quanto os desperdícios de esforços, materiais e tempo. 
20 
 
Também considerava os trabalhadores da linha de produção capazes de 
executar a maioria das funções dos especialistas. 
Womack et al (1992) destaca que a diferença entre a produção em massa e 
a produção enxuta está em seus objetivos finais. Enquanto a produção em massa 
estabelece uma meta limitada que permite uma quantidade tolerável de defeitos, um 
nível de estoque aceitável e um limite na variedade de produtos padronizados, a 
produção enxuta, na busca da perfeição, tem por objetivo a redução de custos, a 
não ocorrência de itens defeituosos, a eliminação de estoques e a existência de 
variedade de produtos 
Segundo Shingo (1996), existem dois tipos de superprodução: 
a) A superprodução quantitativa, que consiste em produzir mais produtos 
do que o necessário; 
b) A superprodução antecipada, que consiste em produzir o produtos antes 
do tempo que o mesmo é necessário. Na Toyota Motors, a superprodução 
não é tolerada. O método utilizado para eliminar a superprodução era a 
produção just-in-time. A essência do STP é a aliminação da perda por 
superprodução . Para que isso ocorrra é preciso que a produção seja 
realizada em lotes pequenos, tornando-se possível com o emprego do 
sistema de trocas rápidas de ferramenta e de redução drástica nos tempos 
de atravessamento. 
O significado da palavra Just-in-time (JIT) é “no momento certo”, “oportuno”, 
visa, através de um conjunto de ferramentas produzir e entregar os produtos em 
pequenas quantidades respeitando curtos prazos de entrega, ou seja, as 
quantidades necessárias no tempo certo. 
21 
 
Segundo Liker (2004), a Toyota e os seus métodos demonstraram 
excelentes índices de sucesso visto que se verificava que a qualidade e eficiência 
das produções das suas fábricas eram superiores às produções realizadas nas 
fábricas americanas. A indústria Japonesa vem demonstrando exemplos claros de 
eficiência e de retornos financeiros e operacionais nas suas produções com o uso 
destes métodos. 
 
3.4. A Nova Filosofia de Produção ou Produção Enxuta. 
 
A produção enxuta (lean production), ou nova filosofia de produção, tem seu 
foco voltado para melhoria da produção e para redução de custos através da 
diminuição de perdas em todo sistema produtivo, podendo se dar através de 
materiais, mão-de-obra, capital e equipamentos. 
Segundo Koskela (1992) a “Lean Construction” é a adaptação do Sistema 
Toyota de Produção para construção civil. Esse sistema de produção aumentou a 
competividade com a identificação e eliminação de perdas. Perdas não se resumem 
apenas a produtos defeituosos gerados no Sistema de Produção em Massa 
(Fordismo, oposto ao método Toyota de produção), mas também perdas de 
recursos, mão-de-obra, “perda de tempo” e equipamento em atividades que não 
agregam valor. 
Koskela, em 1992, publicou um trabalho acadêmico chamado “Application of 
the new production philosophy in the construction industry” (Aplicação da nova 
filosofia de produção na industria da construção), no qual a mesma avaliou a 
aplicabilidade do sistema de produção da indústria automobilística na indústria da 
construção civil e assim originou a “Construção enxuta”. 
22 
 
Atualmente o gerenciamento de obras no Brasil é feito de forma 
improvisada, intuitiva e reativa ( Figura 04) resultando assim uma baixa 
produtividade, falta de qualidade nos processos, elevados custos de produção, altos 
índices de desperdícios, além de insatisfação dos clientes e/ou proprietários. 
Por isso que as construtoras cada vez mais vem buscando a 
implementaçãao de Sistema de Qualidade – SGQ, mas estes ainda não atendem 
com profundidade de todas as questões relacionadas à produção. 
Figura 04 – Modelo de processo tradicional 
 
Fonte:Koskela,1992 
Na conceituação de Shingo (1996), o processo é formado por quatro 
elementos: 
a) Processamento: alteração na forma ou composição do material; é a única 
que agrega valor ao produto; 
b) Inspeção: comparação com um padrão; 
c) Transporte: movimentação dos materiais ou produtos, modificados a sua 
posição; 
d) Espera: período de tempo durante o qual não ocorre nenhum 
processamento, inspeção ou transporte. 
 
23 
 
Figura 05 – Estrutura da produção 
 
Fonte:Shingo,1996 
 
Devido as mudanças que vêm ocorrendo no novo paradigma d gestão da 
produção, Koskela (1992) define processo de produção como o fluxo de materiais ou 
informações, da matéria prima até o produto final. Neste fluxo, a matéria prima é 
processada (convertida), inspecionada, movimenta ou encontra-se em espera. 
O processo ou conversão é uma atividade que agrega valor, pois converte 
material ou informação com o objetivo de atender os requisitos dos clientes. 
Inspeção, movimento e espera representam o aspecto de fluxo da produção, sendo 
atividade que não agregam valor, sendo denominadas por Koskela (1992) de 
atividades de fluxo. 
Figura 06 – Modelo de processo na construção enxuta 
 
Fonte:Koskela,1992 
24 
 
Na comparação do processo tradicional com o Lean Construction, no 
primeiro o fluxo de montagem é explicitamente considerado influenciado pelo 
Fordismo, enquanto no segundo além dos fluxos de montagem, outros fluxos físicos 
são explicitamente considerados: fluxo de materiais, informações e de trabalho; que 
mesmo não agregando valor a construção, são deficitários, já que consomem a 
maior parte dos custos e tempo de mão de obra. 
Koskela (1992) destaca as diferenças mais importantes entre a produção 
convencional e a NFP, que estão resumidas na tabela 04 
Tabela 04 – A filosofia convencional de produção e a Nova Filosofia de Produção 
 
Fonte:Koskela,1992 
 
Segundo Lauri Koskela a “Lean Construction” tem como base onze 
princípios interativos, cujo o objetivo é eliminar os desperdícios existentes a partir daanálise de cadeia de valor: 
1) Redução do lead time 1, ou seja, reduzir a parcela de atividades que não 
agrega valor: 
Este princípio é considerado o mais fundamental da construção enxuta que 
melhora a eficiência dos processos e reduz as perdas eliminados algumas 
 
1 Lead Time é o tempo alocado para a produção de um produto. 
25 
 
atividades de fluxo, disponibilizando equipamento, ferramentas, informações e locais 
adequados visando à redução de movimentos desnecessários. 
2) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do 
cliente: 
Este princípio é baseado nas necessidades dos clientes externos (os 
adquirentes dos imóveis) e os clientes internos (trabalhadores da empresa). 
Segundo Koskela (1992), o valor não é uma qualidade inerente ao processo 
de conversão, mas é gerado como consequência do atendimento aos requisitos do 
cliente. O cliente pode ser o consumidor final ou a próxima atividade no processo de 
produção. 
3) Reduzir a variabilidade: 
Segundo Isatto (2000), existem diversos tipos de variabilidade, relacionados 
ao processo de produção, como por exemplo, a variação dimensional dos materiais 
entregues, a variabilidade existente na própria execução de um determinado 
processo e a variabilidade da demanda, que está relacionada aos desejos e as 
necessidades de um processo. 
Segundo Shingo (1996), a melhor forma de reduzir a variabilidade é 
alcançando uma padronização, tanto na conversão quanto no fluxo do processo. A 
variedade é responsável por aumentar o tempo de ciclo e as atividades que não 
agregam valor. 
4) Reduzir o tempo de ciclos: 
O tempo do ciclo é composto pela somas dos tempos do movimento, espera, 
processamento e inspeção na geração do produto. Este princípio tem origem na 
filosofia do “Just-in-Time”. 
26 
 
A sincronização do fluxo de materiais e mão-de-obra através de 
programações repetitivas e padronizadas torna o sistema de produção menos 
vulnerável a mudanças de demanda. 
Esse princípio foca em menos lotes de produção para facilitar a gestão dos 
processos e o controle da produção, com isso as identificações dos erros ficam mais 
evidentes, pois existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. 
5) Simplificar os processos através da redução do número de passos ou 
partes: 
Este princípio consiste na redução do número de componentes em um 
produto ou a redução do número de partes ou estágios em um fluxo de materiais ou 
informações causando a redução de atividades que não agregam valor, ou seja, pela 
simplificação dos processos. 
Segundo Isatto (2000) considera quanto maior o número de componentes ou 
passos em um processo maior será a quantidades que não agregam valor, que 
também podem causar variabilidade que aumenta a possibilidade de interferência 
entre as equipes. 
Uma forma de reduzir os processos é utilizando elementos pré-fabricados, o 
uso de equipes polivalentes e com um planejamento eficaz dos métodos de 
produção. 
6) Aumentar a flexibilidade de saída: 
O aumento de flexibilidade está vinculado no processo como gerador de 
valor que consiste em poder alterar as características de um determinado produto 
sem aumentar o seu custo ou causar atividades que não agregam valor, tornando o 
produto mais flexível a mudanças. 
27 
 
A redução dos números de lotes é utilizada para reduzir o tempo de ciclos 
das atividades, e também com o uso de mão de obra polivalente que são capazes 
de se adaptar facilmente as mudanças na demanda. 
7) Aumentar a transparência do processo: 
O aumento da transparência nos canteiros de obras é importante para 
diminuir a quantidade de erros nos processos de produção com o aumento do fluxo 
de informações. 
Segundo Koskela (1992), pode-se diminuir a ocorrência de erros na 
produção proporcionando maior transparência dos processos produtivos. Isso ocorre 
porque à medida que o princípio é utilizado, podem-se identificar problemas mais 
facilmente, no ambiente produtivo durante a execução dos serviços. 
Para ISATTO (2000), algumas formas de aumentar a transparência no 
processo são: 
• A remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes. 
• Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização e 
demarcação de áreas. 
• Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do 
processo. 
• Aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza do 
canteiro como o 5S. 
A ausência e até mesmo a pouca transparência no processo aumenta a 
possibilidade de erros e pode diminuir a motivação para melhorias. 
 
28 
 
8) Focar o controle no processo global: 
Segundo PICCHI (2001) o controle no processo global tem como objetivo 
proporcionar uma visão mais ampla do percurso do produto até chegar ao seu 
consumidor final, pois possibilita a identificação de possíveis desperdícios que 
ocorrem, considerando a cadeia como um todo, como repetidas atividades de 
transporte, inspeções, estoques e retrabalho. 
9) Estabelecer melhorias contínuas no processo: 
Segundo Koskela (2002), os esforços para redução do desperdício e do 
aumento do valor devem ocorrem de maneira continua na empresa. Para Isatto 
(2000), trabalho em equipe e gestão participativa constituem os requisitos essenciais 
para a introdução de melhorias contínua no processo. 
Esse princípio é aplicado através de iniciativas de apoio e dignificação da 
mão-de-obra. Por exemplo: premiação por cumprimento de metas, utilização de 
caixa de sugestões, estabelecimento de planos de carreira, certificados de 
desempenho, escolha do funcionário do mês, entre outros. 
10) Introduzir melhorias dos fluxos com as melhorias de conversões: 
Segundo Koskela (2002), melhorias nos fluxos e na conversão estão 
interligados à: 
• Melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e, portanto, 
menores investimentos m equipamentos. 
• Fluxos mais controlados facilita à implementação de novas tecnologias de 
conversão. 
29 
 
• Novas tecnologias na conversão podem acarretar menor variabilidade e, 
assim, benefícios no fluxo. 
De acordo com Koskela (2002), em geral, quanto maior a complexidade do 
processo de produção, maior é o impacto das melhorias e quanto maiores os 
desperdícios inerentes no processo de produção, mais proveitoso os benefícios nas 
melhoras do fluxo, em comparação com as melhorias na conversão. 
11) Fazer “benchmarking”: 
Este princípio é muito utilizado no EUA, que também é conhecido como 
“referenciais de ponta”, que significa buscar informações de outras fontes como 
dissertações de autores especialistas em um determinado assunto ou através de 
práticas de outras empresas no mercado da construção civil. 
Para Isatto (2000), o benchmarking é um processo de aprendizado a partir 
das referências de outras empresas consideradas “lideres” em determinados 
aspectos ou seguimentos. 
Segundo Koskela (1992), o modelo conceitual da Nova Filosofia de 
Produção define produção como um fluxo de material ou informação desde a 
matéria prima até o produto final (Figura 07). Neste fluxo, o material é processado 
(convertido), inspecionado, transportado ou armazenado. Assim como no STP, o 
processamento representa a única atividade que pode agregar valor ao produto. A 
inspeção, o movimento e o armazenamento são denominadas de atividade de fluxo, 
e não agregam valor ao produto. Cada processo pode ser caracterizado por tempo, 
custo e valor refee-se ao atendimento das exigencias do cliente. 
 
 
30 
 
Tabela 07 – Produção como processo de fluxo 
 
Fonte:Koskela,1992 
 
Koskela destaca que a Nova Filosofia de Produção está centrada em três 
aspectos do sistemade produção: conversão, fluxo e geração de valor. Todas as 
atividades consomem custo e tempo, mas somente atividades de conversão 
agregam valor ao produto. Portanto, deve-se reduzir ou eliminar as atividades de 
fluxo, e tornar as atividades de conversão mais eficientes. Assim, constata-se na 
Nova Filosofia de Produção uma preocupação explicita com as atividades de fluxo, o 
que no Fordismo era negligenciado. 
Isatto & Formoso (1998) destacam que a visão de Koskela e Shingo são 
complementares. Shingo enfatiza a melhoria dos processos sobre as melhorias das 
operações, enquanto Koskela, por sua vez, propõe um balanceamento entre as 
melhorias das atividades de fluxo com as atividades de conversão. 
Womack (1998) denominam muda2 como qualquer atiidade humana que 
absorve recursos, mas não gera valor, tais como: erros que precisam ser retificados, 
produção de itens que não atendem às necessidades dos clientes; acúmulo de 
mercadorias nos estoques; etapas de processamento desnecessário; movimentação 
 
2 Muda é uma palavra japonesa que significa desperdício. 
31 
 
desnecessária de funcionários e transporte excessivo de mercadorias de um lugar 
para o outro; espera de grupos de pessoas em uma atividade posterior devido a uma 
atividade anterior não realizada dentro do prazo; e bens e serviços que não atendem 
às necessidades do cliente. 
Segundo esse mesmo autor, para se reduzir desperdício é necessário 
analisar todas as ações necessárias para produzir um certo produto, passado a se 
ter uma visão de como estas interagem umas com as outras. Após este passo, é 
necessário questionar essas ações, e as que, isoladamente ou em combinação, não 
criam nem otimizam valor para o cliente, devem ser eliminadas. 
 
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP 
 
Existem várias definições para a palavra planejamento, mas a que melhor se 
enquadra considera o planejamento como um processo de antecipação de um futuro 
desejado. 
Laufer e Tucker (1987) definem o planejamento como um processo de 
decisão como o objetivo de antecipar uma ação no futuro, com a utilização de meios 
eficazes para realizá-la. Segundo Formoso et al (1998), o planejamento pode ser 
definido como o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de 
metas e dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo efetivo quando 
seguindo de um controle. 
O planejamento é uma as atribuições do gerente e o mesmo pode variar de 
acordo com a filosofia organizacional da empresa. 
32 
 
O setor da construção civil vem se esforçando para desenvolver técnicas de 
produção de planos de gerenciamento e controle dos empreendimentos. 
Segundo Laufer e Tucker (1987), são quatro os objetivos básicos do PCP: 
a) Assistir o gerente na direção da empresa; 
b) Coordenar as várias entidades envolvidas na construção do 
empreendimento; 
c) Possibilitar o controle da produção; 
d) Permitir a comparação de alternativas, facilitando, assim, a tomada de 
decisão. 
O planejamento e o Controle da Produção é uma ferramenta de implantação 
da filosofia Lean Construction na construção civil. 
O PCP tem como função coordenar e dá suporte ao sistema produtivo. Esse 
sistema é caracterizado pelo processo de transformação de entradas (inputs) em 
saídas (outputs) 
Segundo Laufer & Tucker (1997), os processos do PCP são representados 
através de duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A dimensão A dimensão 
vertical refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle da 
produção é realizado. A dimensão horizontal refere-se à vinculação das etapas 
citadas com os diferentes níveis gerenciais de uma organização. 
Segundo os mesmos autores, o processo de planejamento horizontal pode 
ser dividido em cinco etapas: 
a) Planejamento do processo de planejamento; 
b) Coleta de informação; 
33 
 
c) Preparação dos planos; 
d) Difusão da informação; 
e) Avaliação do processo de planejamento. 
 
Tabela 08 – Fase do ciclo de planejamento 
 
Fonte:Laufer; Tucker1992 
 
Observa que no processo horizontal é formando por dois ciclos de controle: 
o clico de preparação e avaliação do processo, que tem caráter intermitente e refere-
se às definições do processo do planejamento e controle; e o ciclo do planejamento 
e controle, que se repete várias vezes durante a realização de um empreendimento, 
em diversos níveis hierárquicos. 
Já a dimensão vertical do planejamento depende da complexidade do 
empreendimento e da variabilidade de seus processos, em geral existe a 
necessidade de dividir o planejamento e controle da produção em diferentes níveis 
hierárquicos. 
34 
 
Segundo Bernades (2001), pode-se definir três grandes níveis hierárquicos 
no planejamento e controle da produção: estratégia, tático e operacional. No nível 
estratégico são definidos os objetivos estratégicos do empreendimento, definido o 
escopo e as metas do empreendimento com a definição dos prazos para alcançar os 
objetivos estabelecidos, a partir do perfil do cliente. Neste nível, as tomadas para a 
preparação dos planos estão relacionadas a questões de longo prazo. No nível 
tático são definidos os meios e suas limitações para que as metas sejam 
alcançadas. Busca-se vincular as metas fixadas no plano estratégico como aquelas 
designadas no plano operacional, servindo de elo entre o planejamento de longo e 
de curto prazo. Finalemente, o nível operacional refere-se à seleção dos curso das 
ações através das quais as metas serão alcançadas. Assim, faz-se a designação 
das tarefas para equipes e realiza-se o controle do processo. 
Na figura 09 apresenta esquematicamente os três níveis hierárqicos do planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Figura 09 – Hierarquização do processo de planejamento e controle 
 
Fonte:Isatto,2000 
 
Segundo Koskela (2002) destaca como peculiaridade da construção as 
seguintes características: natureza única dos empreendimento, produção fixa e 
multiorganizações temporárias. Essas peculiaridades da construção servem muitas 
vezes como escudo para implantação de novos conceitos e mudanças no setor, 
impedindo que práticas bem-sucedidas em indústrias de manufatura sejam 
aplicadas neste setor. 
Segundo o mesmo autor, algumas iniciativas têm sido realizadas para evitar 
os problemas causados pelas peculiaridades da construção, tais como: 
36 
 
• Características singulares são reduzidas através da padronização, 
coordenação modular e ampliação do papel de fornecedores; 
• Dificuldades de produção na obra são aliviadas através de um aumento 
da pré-fabricação e utilização de times multifuncionais; 
• O número de ligações temporárias entre as organizações é reduzido 
através do encorajamento de alianças estratégicas de longo prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Na revisão bibliográfica, apresentou-se definição de desperdício e formula 
para determinar tal perda. Esse desperdicio é fruto de três causas: furto, 
incorporação de materiais à edificação e entulho. Também foi mostrado segundo a 
Resolução n⁰ 307 do CONOMA, de 17 de julho de 2002, sua classificação e sua 
correta destinação. 
Foi apresentado uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de 
Tecnologia e Qualidade na Construção no qual foi desenvolvido uma formula para 
calcular o consumo médio de todos os materiais na construção civil. 
Uma pesquisa realizada por Grohmann (2003) com 17 empresas no Rio 
Grande do Sul, demonstrou medidas realizados por empresas para evitar o 
desperdício nas obras e foi constatado um dado alarmante que foi algumas 
empresasainda não fazem nenhuma medida para evitar o desperdício nas suas 
obras. 
Foi demonstrado a evolução da gestão da produção, desde a Administração 
Científica do Trabalho, desenvolvida por Taylor, até a Produção Enxuta, proposta 
por Womack, passando por Ford e pelo Sistema Toyota de Produção. 
Por fim, foi apresentado a definição de Planejamento e Controle de 
Produção – PCP e sua aplicação no setor da construção civil e algumas iniciativas 
realizadas para evitar alguns problemas causados pela peculiaridade da construção 
civil. 
 
 
38 
 
 
 
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