cultura organizacional e terceiro setor

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CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005: 34 - 55 
CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR 1 
Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, 
Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki 2 
RESUMO 
O trabalho analisa padrões culturais que permeiam as Organizações de Sociedade 
Civil (OSCs). A cultura organizacional é estudada com base em várias perspectivas 
teóricas e metodológicas. Algumas abordagens são de natureza antropológica, 
sociológica ou psicossociológica. Quanto aos procedimentos metodológicos, o 
artigo mostra que há grande diversidade: técnica de diagnóstico organizacional, 
análise documental, observação participativa, entrevistas e questionários aplicados e 
método de pesquisa-ação. Cabe salientar, no entanto, que apesar de existirem alguns 
métodos mais utilizados do que outros pelos pesquisadores, a escolha por uma 
técnica em detrimento de outras deverá estar intimamente relacionada ao referencial 
teórico abordado. Procede-se inicialmente a um levantamento bibliográfico visando 
a elaboração do referencial teórico, bem como, a identificar algumas características 
especiais das culturas organizacionais. Conclui-se que as OSCs atuam de diferentes 
formas e poucos estudos procuram definir com clareza critérios para definir uma 
tipologia para essas instituições. 
Palavras-chave: cultura organizacional; procedimentos metodológicos; terceiro setor. 
ABSTRACT 
In the present work, the author analyses some cultural patterns from the point of 
view of some organizations of the civil society OSCs. The organizational culture is 
here based upon several theoretic and methodological perspectives. Some of these 
approaches are anthropological, sociological or psycho-sociological. Concerning to 
the methodological proceedings, this paper shows various points: organizational 
diagnosis technique, documentary analysis, participating observation and 
instruments applied to action research. In spite of the existence of different methods, 
the choice of a technique depends on theoretic aspects. At first, a bibliographic 
survey is made aiming the elaboration of a theoretic basis as well as the 
identification of special traits of organizational cultures. The conclusion points to 
 
1 Pesquisa realizada em 2001, sob a supervisão da Profª. Drª. Rosa Maria Fischer - FEA/USP. 
2 Autores: 
Ademar Orsi, Administrador, Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo, professor da Universidade Anhembi Morumbi e da Fundação 
Dom Cabral. e-mail: orsiademar@ig.com.br; 
Eduardo Marino, Zootecnista, Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo, e-mail: eduardo.marino@uol.com.br; 
Luiz Rossi, Administrador, Mestrando em Administração pela Escola de Administração da Fundação Getulio 
Vargas de São Paulo, e-mail: luizrossi@aol.com; 
Natacha Bertoia, Administradora, Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo, e-mail: natacha@uol.com.br; 
Roberto Shiniashiki. Psiquiatra, Doutorando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração 
e Contabilidade da Universidade de São Paulo, e-mail: rshinyashiki@uol.com.br. 
 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
the following: different ways of OCSs work and the lack of criterion that could 
define these institutions. 
Key words: organizational culture; methodological proceedings; third sector. 
HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL 
A idéia de que o conjunto das organizações da sociedade civil como componentes 
de um “terceiro setor”, que interage com o Estado (primeiro setor) e com o Mercado 
ganhou força nos Estados Unidos no final da década de 80 em um movimento do grupo de 
organizações que congregam organizações sem fins lucrativos nos Estados Unidos. A 
aceitação deste grupo de organizações como um “setor” bem como o interesse acadêmico 
só ocorreram em meados dos anos 90 (Falconer, 1999). 
Em 1992, Salamon e Anheir, autores do livro America’s Nonprofit Sector - A 
Preimer, definiram as organizações que compõe o terceiro setor segundo seis 
características: 1. Organizações formalmente constituídas; 2. Localizadas fora do aparato 
formal do Estado; 3. Não distribuidoras de lucros entre seus sócios; 4. Autogovernadas; 5. 
Possuem em seu quadro um corpo de voluntários e 6. Atuação voltada para o benefício 
público. A publicação de Salamon e Anheir apresentou os resultados de uma grande 
pesquisa realizada em doze países, dentre eles o Brasil, que demonstrou o tamanho e o 
escopo de atuação dessas organizações. Em sete dos doze países, onde foi possível estimar 
a população economicamente ativa que atua no setor, constatou-se que haviam 11.8 
milhões funcionários remunerados e 4,7 milhões de voluntários atuando nessas 
organizações. Constatou-se também, que o setor movimentava recursos na ordem de 4,3% 
do PIB desses países. 
O percurso histórico das organizações sem fins lucrativos no Brasil inicia-se no 
período colonial sob forte influência da estrutura de produção agrícola instituída pelos 
colonizadores Portugueses, aliada ao papel desenvolvido pela Igreja Católica neste período. 
O sistema de plantação de cana de açúcar era formado pela “casa grande”, pela senzala, 
pela capela e pelos campos de plantio. Neste sistema, a posição social dos homens livres 
era fortemente dependente das relações estabelecidas por ele com os proprietários da terra. 
Esta dependência criou vínculos baseados no clientelismo no qual favores, proteção e 
fidelidade eram os princípios que orientavam as relações. (Landin, 1993). Este sistema não 
provia um solo fértil para a emergência de instituições de caráter autônomo e voluntário, 
como aquelas que surgiam no mesmo período nas colônias Norte Americanas. (Gurin and 
Van Til, 1990, apud Landin, 1993). 
O estreito relacionamento da Igreja Católica com o Estado, iniciada no período 
colonial e que se prolongou após a proclamação da república aliada aos sucessivos períodos 
ditatoriais nas décadas de 50, 60 e 70, contribuiu para moldar as ações sociais ditas 
filantrópicas. “As instituições filantrópicas existentes no passado, especialmente até o 
século XIX, quando tratar os pobres era um problema da sociedade, possuíam origens e fins 
diversos: instituições religiosas primeiramente, instituições de saúde (hospitais, asilos, 
hospícios) e educandários; instituições criadas para assistir imigrantes já no final do século 
XIX” (Shindler, 1996). 
No final da década de 50, começam surgem movimentos de fomento a organização 
de grupos e comunidades com uma nova proposta para lidar com as questões relacionadas a 
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pobreza. A UNE cria os Centros Populares de Cultura, que se engajam em levar as camadas 
populares programas culturais (teatro, literatura, cinema etc.). Paralelamente a essas ações, 
surgem iniciativas de instituições progressistas ligadas a Igreja Católica que passam a 
oferecer treinamentos em desenvolvimento comunitário e liderança influenciados pela 
ideologia Marxista. (Landin, 1993). 
No final da década de 60 e durante a de 70, surgem os movimentos estudantis, 
populares urbanos e rurais que se constituem em uma força revolucionária invisível que 
luta pela democracia. Esses movimentos recebem o apoio das alas mais radicais da Igreja 
Católica ligas a Teoria da Libertação. Esses grupos recebem apoio financeiro de entidades 
de cooperação Européias. O trabalho de apoio aos pobres é mais uma vez assumido em boa 
parte pela Igreja Católica, mais agora não mais na ótica caritativa e sim progressista. 
Landin (1993) estimaque no final da década de 70 haviam de 80.000 a 100.000 
Comunidades Eclesiais de Base formando lideranças e fortalecendo movimentos sociais. 
Após o final do regime militar observou-se uma explosão no número de 
organizações sem fins lucrativos denominadas organizações não governamentais- ONGs, 
marcando uma clara identidade de negação ao governo. A mobilização pelas diretas e 
posteriormente o engajamento dessas instituições junto as parlamentares na fase da 
elaboração asseguraram importantes vitórias no campo dos direitos civis. O Estatuto da 
Criança e do Adolescente constitui-se em um marco no retorno da participação da 
sociedade civil junto ao Estado. As mobilizações em torno das questões ligadas a crianças e 
adolescentes com de instituições como o UNICEF, a campanha de mobilização contra a 
fome conduzida por Betinho e a ECO 92, alavancaram uma grande mobilização da 
sociedade civil. 
Concomitante as ações sociais de indivíduos e grupos para lidar com os diferentes 
problemas sociais, o setor empresarial também inicia ações sistemáticas de apoio a projetos 
sociais. A Câmara Americana de Comércio de São Paulo desempenhou um importante 
papel na mobilização do empresariado para o investimento em projetos e programas sociais 
com o lançamento em 1982 do Prêmio Eco (Prêmio de Contribuição Empresarial) que 
objetivava estimular e premiar projetos de ação social e relações comunitárias, em 
benefício de do bem-estar social, desenvolvidas pela iniciativa privada. Em 1995 a Câmara 
Americana divulgou um balanço dos 13 anos do prêmio. Neste período, foram investidos 
pelas empresas brasileiras 800 mil dólares em 906 projetos sociais. (Rohden, 1996). Neste 
período, a filantropia empresarial ganhou força e criou-se o GIFE – Grupo de Instituições e 
Empresas, que congrega organizações privadas que destinam recursos privados para fins 
públicos. 
As profundas mudanças nas áreas econômica e social devido a globalização da 
economia revisão por parte do Estado sobre o seu papel, no sentido de abandonar o modelo 
do welfare state no Brasil e em outros países da América Latina. As atualmente 
denominadas Organizações da Sociedade Civil - OSCs encontram-se diante de novos 
desafios. “As organizações da sociedade civil – OSCs – atuantes nas mais diferentes áreas 
(meio ambiente, educação, desenvolvimento comunitário, defesa de direitos da criança e 
outras) também passam por profundo processo de mudança na sua relação com seus 
patrocinadores privados e públicos alvo, sendo impelidas a melhorar a qualidade dos 
serviços, expandir a capacidade de atendimento, aprimorar a eficácia no uso dos recursos e 
prestar contas quanto ao seu uso. Todas essas demandas estão agrupadas em artigos, 
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 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
entrevistas e discursos de lideranças do setor, apontando para a necessidade de 
profissionalização. Com o intuito de profissionalizar as OSCs, inúmeras iniciativas vêm 
sendo implementadas. Universidades criam centros de estudos e capacitação, fundações 
financiadoras disponibilizam consultores para “capacitar” seus beneficiários, organizações 
especializadas em qualificar profissionais para o mercado de trabalho formulam também 
seus programas. Todas elas, sem dúvida, têm oferecido importantes elementos para as 
organizações da sociedade civil fortalecendo assim o chamado terceiro setor.” (Chianca e 
Marino, 2000) 
METODOLOGIA 
O objetivo geral deste trabalho é a análise de alguns padrões culturais que 
permeiam as Organizações de Sociedade Civil. 
A cultura organizacional pode ser estudada com base em várias perspectivas 
teóricas e metodológicas. Algumas abordagens são de natureza antropológica, outras 
sociológicas ou psicossociológicas. Quanto aos procedimentos metodológicos, também há 
grande diversidade: técnica de diagnóstico organizacional, análise documental, observação 
participativa, entrevistas e questionários aplicados e método de pesquisa-ação. 
Cabe salientar, no entanto, que apesar de existirem alguns métodos mais utilizados 
do que outros pelos pesquisadores, a escolha por uma técnica em detrimento de outras 
deverá estar intimamente relacionada ao referencial teórico abordado. 
Em termos de metodologia adotada, procuramos neste trabalho proceder 
inicialmente a um levantamento bibliográfico existente sobre o assunto visando a 
elaboração do referencial teórico conceitual, bem como, identificando algumas 
características especiais das culturas organizacionais das Organizações da Sociedade Civil. 
As OSCs atuam de diferentes formas e poucos estudos procuram definir com 
clareza critérios para definir uma tipologia para essas instituições. Segundo Miguel Darcy 
(1996), essas organizações podem ser dividas da seguinte forma: 
- caritativas: aquelas voltadas para a assistência a áreas específicas, como 
menor, mulher e idosos; 
- desenvolvimentistas: aquelas que surgiram e cresceram, com mais ênfase, a 
partir da ECO 92, cujo o foco é o meio ambiente; 
- cidadãs: aquelas voltadas para a reivindicação dos direitos de cidadania, 
criando redes de solidariedade ou atuando junto a minorias discriminadas; 
- ambientalistas: são as ecológicas, que possuem mais visibilidade junto à opinião 
pública. 
Percebe-se, no entanto, que essa tipologia não resolve o problema básico da 
delimitação desse universo de organizações. Desta maneira, Salamon e Anheir (1996) 
sugerem uma nova proposta para caracterização das OSC denominada Classificação 
Internacional de Organizações sem Fins Lucrativos (ICNPO), que apresenta os seguintes 
grupos: 
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CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
Grupo 1 
 
Cultura e Recreação 
cultura e artes, 
recreação, 
clubes de serviço 
Grupo 2 
 
Educação e Pesquisa 
educação primária e secundária, 
educação superior, 
outra educação, 
pesquisa 
Grupo 3 
 
Saúde 
hospitais e reabilitação; 
asilos; 
saúde mental e intervenção crítica; 
outros serviços de saúde 
Grupo 4 
 
Serviços Sociais 
assistência social; 
apoios emergenciais; 
apoios econômicos 
Grupo 5 
 
Meio Ambiente 
meio ambiente; 
proteção de animais 
Grupo 6 
 
Desenvolvimento e Habitação 
desenvolvimento econômico, social e comunitário; 
habitação; 
emprego e formação 
Grupo 7 Direitos Civis, Defesa de Direitos, Política 
organizações de defesa de direitos civis; 
lei e serviços legais; 
partidos políticos 
Grupo 8 Intermediários Filantrópicos e Promoção de Voluntários 
Grupo 9 Internacional 
Grupo 10 Business, Associações Profissionais, Sindicatos 
Grupo 11 Religião 
Grupo 12 Outros 
 
Para o presente trabalho, visando analisar algumas características da cultura 
organizacional das OSC, escolhemos duas organizações: “Doutores da Alegria” e “Viva e 
deixe viver” para realizarmos um estudo de casos. Ambas organizações, apesar de 
utilizarem estratégias diferentes, apresentam como foco principal de atuação a atenção às 
pessoas hospitalizadas. 
Como já foi evidenciado, a tipologia proposta por Miguel Darcy não é muito 
profunda, traçando apenas linhas gerais com relação à atuação das OSC. Assim, percebe-se 
a inexistência de uma tipologia adequada para as Organizações aqui estudadas. 
Por outro lado, segundo a Classificação Internacional de Organizações sem Fins 
Lucrativos já apresentada anteriormente, acreditamos que as duas Organizações estudadas 
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 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
enquadram-se na categoria do serviço social, prestando assistência social às crianças nos 
hospitais. Cabe salientar, no entanto, que esta assistência social difere do assistencialismo 
(caridade) praticadopor muitas organizações sem fins lucrativos. O discurso, neste 
contexto, sofre mutação: de “tirar a criança da rua” passa-se a pensar em termos de “educar 
para a cidadania”, “formar o indivíduo para a vida em sociedade”. Muda, inclusive, a forma 
de encarar a criança – de carente e objeto de caridade, ela passa a ser vista como indivíduo 
com capacidades, que precisa apenas de informações para se desenvolver, ou seja, um olhar 
mais positivo. 
Com relação à coleta de dados, optamos pela abordagem qualitativa, utilizando 
como técnica a entrevista em profundidade com os fundadores das organizações, além da 
análise de documentos internos e externos (dados secundários) das Organizações 
pesquisadas, tais como: folders, jornais e o site institucional. 
Para a realização das entrevistas, utilizamos um roteiro de entrevista sugerido por 
Ruckle (1993), efetuando algumas alterações conforme a realidade das organizações 
brasileiras, alinhando este instrumento ao enfoque do presente trabalho: a análise de alguns 
padrões culturais das OSC; contemplando todos os temas propostos na metodologia de 
pesquisa da cultura organizacional desenvolvido por Fleury (1989): histórico da 
organização, organização e gestão do trabalho, políticas organizacionais, políticas de 
recursos humanos, processos de socialização, processos decisórios e processos de 
comunicação. 
A partir dos dados levantados nas entrevistas com os fundadores, foi possível 
evidenciar aspectos culturais distintos ou similares das duas Organizações, dentro da 
proposta das três dimensões apresentadas e discutidas no referencial teórico. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Segundo Schein (1989), “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos 
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente 
para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”. 
Para Schein, a cultura de uma organização pode ser analisada em três aspectos 
principais: 
- Produtos visíveis: corresponde ao ambiente construído da organização, layout, 
comportamentos visíveis das pessoas; 
- Valores: são difíceis de serem observados diretamente, mas segundo o autor, 
geralmente expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu 
comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações; 
- Pressupostos básicos: normalmente são inconscientes, mas determinam como os 
membros de um grupo percebem, pensam e sentem. 
Para Fleury (1989), a definição de Schein é válida, mas acredita que a dimensão 
política deva ser inserida no conceito de cultura organizacional. Assim, Fleury propõe que 
“a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos 
expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir 
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CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
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significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de 
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”. 
Para Schein (1989), os fundadores da organização apresentam papel fundamental 
no processo de “estabelecimento” dos padrões culturais. A partir do momento que os 
fundadores desenvolvem formas próprias de resolução de problemas, transmitem aos 
demais integrantes a sua visão de mundo, bem como os valores que sustentam a razão da 
existência da própria organização. 
Para compreender melhor o conceito de cultura organizacional no ambiente das 
OSC, deve-se examinar suas principais características: 
- a cultura organizacional é aprendida: resulta tanto das experiências das pessoas 
antes de entrarem para a organização, como das influências da organização em si; 
- a cultura organizacional é determinada pela história da organização: é 
definida pelas decisões que os indivíduos tomaram no passado, particularmente 
por pessoas importantes, como o fundador; 
- a cultura organizacional é parcialmente subconsciente: com o tempo, as idéias 
e as crenças se desenvolvem e se tornam influências claras no comportamento das 
pessoas; 
- a cultura organizacional é heterogênea: partes distintas da organização têm 
culturas diferentes. No caso das OSC, uma diferença comum é aquela entre a 
equipe técnica do escritório central da organização, preocupada com o perfil 
público, captação de recursos, lobby e as políticas de grandes organizações e as 
pessoas nas filiais locais, mais preocupadas com a entrega dos serviços e a 
valorização de voluntários. 
A cultura organizacional das organizações sem fins lucrativos resulta e é reforçada 
e/ou modificada por cinco fatores: história da organização; estrutura organizacional e 
relações internas; práticas gerenciais ou maneira de conduzir os negócios no dia-a-dia; 
sistema de comunicação existente entre voluntários, administrativo e corpo diretivo; 
sistemas de recompensas. 
Desta maneira, pode-se perceber que não existem grandes divergências com 
relação aos fatores que influenciam a cultura organizacional, tanto das organizações com 
fins lucrativos, como as sem fins lucrativos. 
A cultura é particularmente importante nas organizações do terceiro setor porque 
as pessoas geralmente acreditam na causa pela qual trabalham. A firmeza dos valores e 
Histórico da 
Organização 
Estrutura da 
Organização 
Práticas 
administrativas 
Sistema de 
comunicação 
Sistema de 
recompensas 
INFLUÊNCIAS NA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
- crenças - linguagem 
- valores - motivação 
- expectativas - normas 
 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
crenças mantidos pelos membros principais da organização é um pré-requisito essencial 
para ação. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas podem 
realizar tanto. Quando há acordos claros entre as pessoas sobre a finalidade principal da 
organização, os esforços de todos podem ser dedicados às providências necessárias “para 
que as coisas aconteçam”. Quando esses acordos não estão bem estabelecidos, uma grande 
parcela de tempo precisa ser destinada à discussão e ao debate para se conseguir maior 
firmeza nas crenças e compreensão. 
CARACTERÍSTICAS EVIDENTES DAS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL 
Ruckle (1993), ao analisar as organizações da sociedade civil, sugeriu que as 
mesmas devam ser estudadas sob o enfoque de três dimensões principais: dimensão da 
formação, dimensão contextual e dimensão do gerenciamento de recursos. 
DIMENSÃO DA FORMAÇÃO 
A dimensão da formação caracteriza-se pelas concepções relativas à filosofia e 
missão da organização, além da sua estrutura organizacional. 
Filosofia Organizacional e Missão 
Sem dúvida nenhuma, a missão e a filosofia da organização reflete os motivos e os 
objetivos de seu fundador. Os valores prioritariamente acordados no momento da 
constituição da organização, poderão ser encontrados em muitos aspectos da estrutura 
organizacional, atividades e no seu desenvolvimento. A missão da organização, tais como 
originalmente definida e periodicamente reconsiderada, estabelece o foco dos esforços 
totais da organização. 
O estudo realizado por Ruckle (1993), sugere que o terceiro setor fornece meios 
organizacionais para a expressão de valores que independem da preocupação com o lucro, 
fundamental para as organizações empresariais, e das prioridades políticas do governo. 
As organizações sociais pesquisadas se distinguem das do setor empresarial e do 
governo pelo caráter do envolvimento dos membros. Nelas o envolvimento dos membros 
inclui um componente moral e pessoal significativo. 
Etzioni (1974) propôs uma teoria na qual diferenciavaas organizações conforme 
os tipos de utilização do poder e autoridade ou conforme o tipo de envolvimento existente 
dos membros nas organizações. 
Com relação ao envolvimento, Etzioni (1974) classificou três tipos: 
- Alienativo: o indivíduo é forçado a continuar como membro. 
- Calculativo: o envolvimento ocorre em troca de compensações financeiras. 
- Moral: identificação com os valores e objetivos. 
Etzioni (1974) afirma que o tipo de envolvimento do membro está correlacionado 
com o tipo de poder ou autoridade usada pela organização. 
A característica dos membros envolvidos nas organizações do terceiro setor 
incluem uma componente notavelmente pessoal ou moral. Os membros estão envolvidos 
com a organização porque eles se identificam com sua filosofia e missão. 
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CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
Estrutura Organizacional 
Uma particularidade das organizações do terceiro setor é que o conselho diretor é 
formado por voluntários. O conselho é o responsável último pelo bem-estar e prosperidade 
da organização. Por esta razão é que deve tomar todas as decisões estratégicas e assegurar 
que a organização desenvolva seu potencial e que sejam consideradas as necessidades de 
todos os membros e envolvidos. 
Os membros do conselho proporcionam um vínculo essencial com o ambiente 
externo à instituição. Trazem informações sobre o mundo exterior e promovem programas 
e serviços institucionais. Desta maneira, os conselheiros servem como catalisadores de 
mudanças, assegurando que a instituição esteja sensível às forças externas. 
Quase todas as organizações têm um responsável executivo designado, 
denominado presidente ou diretor executivo, cuja responsabilidade é trabalhar lado a lado 
com o conselho na articulação da visão para o futuro e junto à equipe técnica, na realização 
dessa visão. 
Modelo gerencial 
Existem dois tipos divergentes de modelos gerenciais. Nenhum deles é utilizado 
conscientemente como um instrumento de política gerencial mas identificamos uma clara 
divisão entre os que aderem há um ou outro modelo. 
O modelo burocrático, ou mecanicista, aparenta ser apropriado à organização que 
opera em ambiente com condições relativamente estáveis. O outro, orgânico, para ser 
adequado em ambientes instáveis. 
Os modelos que encontramos nas diversas organizações variam de um extremo 
puramente burocrático ao orgânico, conforme quadro a seguir: 
MODELO CARACTERÍSTICAS 
Burocracia 
rígida 
 
 
 
 
 
• Pressupõe estabilidade ambiental 
• poder decisório é individualizado e 
centralizado 
• operações e tarefas são bem identificadas 
Burocracia 
conduzida por 
comitê 
 
 
 
 
• pressupõe ambiente estável com 
eventuais imprevistos 
• poder decisório é exercido por comitê 
• existe variedade na condução das divisões 
ou áreas 
Burocracia 
com times multi-
departamentais e 
grupos-tarefa 
 
 
• pressupõe necessidade de perspectiva 
interdepartamental 
• nível de comunicação é maior que nos 
formatos anteriores 
• lealdade aos grupos é condicionada aos 
interesses dos departamentos 
Organização 
matricial 
 
 
• pressupõe balanceamento de poder entre 
funções/departamentos e processos 
• busca garantir a convergência de esforços 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 42
 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 43
MODELO CARACTERÍSTICAS 
e otimizar a utilização de recursos 
• exige maturidade dos líderes e liderados 
para contornar os conflitos de interesse 
Organização 
baseada em 
projetos 
 
 
 
• pressupõe a busca de flexibilidade, 
agilidade, criatividade e capacidade de 
inovação 
• todas as tarefas mais importantes são 
administradas ou realizadas por grupos 
• coordenação é informal e 
fundamentalmente ditada por visões 
compartilhadas 
Organização tipo 
rede orgânica 
 
 
 
• pressupõe existência de um grupo 
estratégico central 
• utiliza terceirização em larga escala 
• não possui identidade clara, distinta e 
duradoura 
 
Nos sistemas mecanicistas as tarefas e os problemas são divididos em 
especialistas. Cada indivíduo tem a sua tarefa independentemente da tarefa do todo. 
Alguém do topo hierárquico é responsável de observara a relevância de cada tarefa. Os 
métodos, as obrigações e os poderes atrelados a cada papel funcional são definidos com 
precisão. A interação administrativa tende a ser vertical, entre superior e subordinado. As 
operações e o comportamento no trabalho são dirigidos pelas instruções e decisões vindas 
dos superiores. Esta implícito que todo o conhecimento sobre a situação da organização e 
suas tarefas está, ou deveria estar, somente com a chefia da organização. A administração 
opera com um sistema de controle simples, com a informação ascendendo através de um 
sucessório de filtros, e as instruções e decisões descendo através de um sucessório de 
amplificadores. 
Os sistemas orgânicos estão adaptados a situações instáveis, aonde os problemas e 
as exigências às ações nascem e não podem ser divididas em tarefas especializadas dentro 
de uma hierarquia claramente definida. Os indivíduos devem desempenhar suas tarefas de 
acordo com seus próprios conhecimentos a respeito das tarefas da organização como um 
todo. As tarefas perdem muito de suas definições formais em termos de métodos, 
obrigações e poderes, que devem ser redefinidos continuamente por meio da interação entre 
os participantes de uma tarefa. A interação acontece tanto paralelamente quanto 
verticalmente. As comunicações entre as pessoas tendem a ser de consulta lateral mais que 
comando vertical. A onisciência não pode ser imputada ao topo da organização. 
Poder 
Encontramos referências ao terceiro setor na teoria das organizações apenas em 
Etzioni (1974). Ele está entre que os primeiros a qualificar o setor das organizações da 
sociedade civil sem fins lucrativos como pertencentes a um terceiro setor. 
CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
Etzioni (1974) considera em seus estudos três tipos de organizações, que diferem 
em relação ao tipo de poder ou autoridade, possibilitando a comparação de diferentes 
organizações: coercitiva, utilitarista e normativa. 
No primeiro tipo predomina o poder coercitivo. No segundo o poder é exercido 
através da autoridade racional-legal ou utilitarismo. Na terceira categoria, as organizações 
buscam o envolvimento de seus membros através da autoridade normativa. Etzioni (1974) 
considera que existem estruturas mistas de dois ou três tipos, mas sempre com a 
predominância de um deles. 
Com relação ao estudo do poder nas organizações, Galbraith (1984) também 
apresentou algumas idéias relativas ao conceito de poder. Segundo sua teoria, existem três 
tipos de poder: condigno, compensatório e condicionado. 
O poder condigno obtém submissão pela capacidade de impor às preferências do 
indivíduo ou do grupo uma alternativa desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar 
essas suas preferências. Por outro lado, o poder compensatório conquista a submissão 
oferecendo uma recompensa positiva. O poder condicionado, por sua vez, é exercido 
mediante a mudança de uma convicção, de uma crença. 
Inicialmente, Galbraith (1984) acredita que seja necessário existirem as fontes, ou 
seja, os elementos que sustentam o exercício de poder, qualquer que seja o tipo de poder. 
São elas: personalidade, propriedade e organização. 
Baseado nos estudos apontados pelo mesmo autor, fica evidente que nas 
Organizações da Sociedade Civil, o poder condicionado é o que predomina devido sua 
amplitude e de se tratar um aspecto inerente do desenvolvimento social. 
Comparação da Teoria sobre o Poder: Etzioni e Galbraith: 
ETZIONI GALBRAITHPredominantemente Coercitivas Poder condigno 
• Campos de concentração 
• Prisões (maioria) 
• Instituições corretivas (grande maioria) 
• Hospícios 
• Campos de prisioneiros de guerra 
Predominantemente Utilitaristas Poder compensatório 
• Indústrias 
• Sindicatos patronais 
• Organizações agrícolas 
• Organizações militares em tempo de paz 
Predominantemente Normativas Poder condicionado 
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 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 45
ETZIONI GALBRAITH 
• Organizações religiosas 
• Organizações políticas 
• Hospitais 
• Sindicatos sociais 
• Associações voluntárias 
• Escolas 
• Organizações profissionais 
Estruturas Mistas - 
• Normativa - coercitiva: unidades de combate 
• Utilitária - normativa: maioria dos sindicatos 
• Utilitária - coercitiva: algumas indústrias, algumas fazendas e 
navios 
 
Galbraith (1984) afirma que “... de tão sutil e penetrante, chega a ser tida como 
parte natural e integrante da própria vida; dela não transparece nenhum esforço visível ou 
específico para conquistar a pretendida crença e submissão...”. 
Uma vez conquistada a crença, através do condicionamento explícito ou implícito, 
a decorrente subordinação à vontade de outros é considerada como produto do senso moral 
ou social do próprio indivíduo. 
Por outro lado, pode-se perceber que nas Organizações da Sociedade Civil, a fonte 
de poder mais evidente é a própria organização, principalmente quando analisamos a sua 
própria definição como sendo “um número de pessoas ou grupos... unidos para algum 
propósito ou trabalho”. 
Os participantes submeteram-se aos objetivos da organização em busca de um 
objetivo comum que, normalmente, requer a conquista da submissão de pessoas ou grupos 
externos à organização. 
DIMENSÃO CONTEXTUAL 
A dimensão contextual proporciona uma construção para a análise das 
características de como a organização se relaciona com seu ambiente, se desenvolvendo ou 
falindo. 
Existem dois aspectos fundamentais para análise: o relacionamento da organização 
com a comunidade na qual está inserida e, a forma como é efetuada a prestação de contas 
da organização para os órgãos provedores de recursos. 
As organizações do terceiro setor são inteiramente dependentes de recursos de 
terceiros e de políticas governamentais nem sempre previsíveis, e precisam se adaptar a 
realidade de estarem num ambiente nunca estável. 
Morgan (1996) nos oferece um quadro com relacionamentos congruentes e 
incongruentes entre as organizações e o ambiente: 
CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
 AMBIENTE Estável e Seguro Turbulento e Imprevisível 
Estratégia de 
gestão 
Defensivo - 
fixação de objetivos 
operacionais 
Proativo - 
criação de um sistema de 
aprendizagem 
Tecnológico Papéis rotineiros; 
pouca autonomia 
Papéis complexos; 
muita autonomia 
Humano/ 
Cultural 
Orientação para o trabalho 
econômico / instrumental 
Orientação para a auto-
realização no trabalho; interesse 
central de vida 
Estrutural Mecanicista/ Burocrático Orgânico S
U
BS
IS
TE
M
A
S 
Gerencial Autoritário 
(Teoria X) 
Democrático 
(Teoria Y) 
 
O diagnóstico feito anteriormente sobre a adequação dos modelos orgânicos e do 
sistema gerencial da Teoria Y às organizações do terceiro setor vem ao encontro do que o 
quadro acima aponta como sub-sistemas harmônicos a um ambiente turbulento e 
imprevisível. 
Outro aspecto particular das organizações da sociedade civil é a prestação de 
contas. Enquanto que a prestação de contas no setor lucrativo é fortemente voltada aos 
mecanismos de mercado e nas organizações do setor público em critérios políticos, nas 
organizações do terceiro setor não existe a preocupação com um único foco e são 
caracterizadas pela diversidade e complexidade. 
DIMENSÃO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS 
A dimensão do gerenciamento dos recursos caracteriza-se pelas atribuições e 
questões relacionadas com o uso dos recursos humanos e materiais nas organizações. 
Alguns aspectos podem ser enumerados: uso de voluntários, gratificação pelo desempenho 
dos funcionários, satisfação e insatisfação dos funcionários, processo de recrutamento e 
seleção e captação de recursos financeiros. 
O uso de voluntários, tanto no conselho como na parte operacional, por si só 
caracteriza um papel distinto das OSC. 
O foco da gratificação pelo desempenho do funcionário está nas recompensas 
psíquicas. Isto fica mais evidente a partir do momento que analisamos as contribuições de 
McGregor (1980) no campo do comportamento humano no trabalho. 
McGregor, nos seus estudos sobre motivação, apresenta duas teorias: a Teoria X e 
a Teoria Y. Qualifica como Teoria X o sistema de trabalho no qual os colaboradores são 
preguiçosos, indiferentes, sem ambição e irresponsáveis, necessitando que a supervisão seja 
próxima e firme. Por outro lado, propõe a Teoria Y no qual as pessoas gostam de trabalhar, 
e desejam fazer um bom trabalho; aspectos muito próximos ao perfil dos membros e 
voluntário que trabalham nas OSCs. 
As premissas da Teoria Y são: 
- Trabalhar é tão natural quanto o lazer ou o descanso. 
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 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
- Os colaboradores vão se auto-gerir e auto-controlar para os objetivos que 
estiverem comprometidos. 
- O comprometimento com objetivos resulta de recompensas que terão quando 
alcançá-los. Estas recompensas não são necessariamente materiais. 
- O ser humano busca a responsabilidade. 
- A capacidade de exercitar a criatividade não exclusiva de poucos. 
- A vida industrial moderna só utiliza parte do potencial intelectual do ser humano. 
A Teoria Y, ao contrário do antigo sistema, integra o planejamento e a ação. Os 
colaboradores têm a liberdade em decidir como melhor cumprir suas tarefas. 
Uma outra característica muito clara nos estudos sobre o terceiro setor é que os 
executivos destas organizações aparecem com uma combinação de restrições e expectativas 
não encontradas nos outros setores. Primeiro pela multiplicidade de diversas expectativas e 
por outro lado, existe um falta óbvia de preparo dos executivos para atender estas 
expectativas. 
Com relação aos recursos financeiros, as doações aparecem como principal fonte 
de recursos, o que diferencia estas organizações das outras. 
APLICAÇÃO 
RESUMO DAS ENTREVISTAS 
Doutores da Alegria 
Unir as qualidades de ator e o desejo de ajudar doentes na “arte” de sobreviver a 
vida hospitalar. Foram esses os impulsos de Wellington Nogueira para formar a “Doutores 
da Alegria”, organização social sem fins lucrativos. 
Missão – Levar alegria às crianças internadas, seus pais e profissionais de saúde, 
usando a arte do teatro clown e, nutrindo essa forma de expressão artística como meio de 
enriquecimento da experiência humana. 
Histórico da associação - A associação foi fundada em 1995, mas informalmente 
já existia desde 1991, quando o Hospital Nossa Senhora de Lourdes convidou o ator para 
trabalhar com as crianças internadas. O trabalho funcionou como um piloto, durante 3 
meses, um tempo de experiência que rendeu uma matéria no programa Fantástico (Rede 
Globo), em 1992. No mesmo ano, uma atriz foi contratada e treinada para auxiliar o 
trabalho de Wellington. De lá para cá, 29 palhaços já passaram pelo Doutores da Alegria, 
entretendo crianças hospitalizadas. 
O embrião da entidade surgiu em 1988,em Nova York, quando Wellington, então 
ator na Broadway, foi conhecer profissionais que trabalhavam como palhaços nos hospitais. 
Fez em seguida um teste e foi aceito pela organização, na qual permaneceu durante 3 anos. 
De volta aoBrasil, estudou com afinco a possibilidade de repetir a bem sucedida 
experiência. Até que em 1995 recebeu o apoio do Itaú Seguros, após o sucesso do projeto 
piloto realizado no Hospital Nossa Senhora de Lourdes. 
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CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
Liderança e treinamento – Liderando o grupo desde o início, o atual diretor 
executivo da entidade, procurou sempre apagar o ranço de assistencialismo vinculado á 
associações do Terceiro Setor. Logo em 1995, convidou professores estrangeiros para dar 
aulas aos atores. Investiu em pesquisa e em profissionais experientes. foi o fomento de uma 
geração de artistas preocupados com o bem estar social, mostrando profissionalismo e 
qualidade. 
A “Doutores da Alegria” não aceitam voluntários, mas sim funcionários, que 
dedicam seis horas do dia, cinco dias por semana, às crianças hospitalizadas. O ator deve 
ter uma grande empatia com as crianças e um carisma grandioso. Há voluntários apenas 
cuidando da estruturação da gestão e projetos novos. 
Quem quer participar da entidade, deve fazer um processo de seleção árduo, que 
começa pela análise do currículo. É necessário ter formação de ator e palhaço para passar 
pela primeira triagem. Em seguida, os melhores são escalados para um workshop pré 
seletivo, para aproximadamente 30 pessoas, com o objetivo de observar o trabalho de cada 
um. Na terceira fase da seleção, 8 atores são escolhidos para o teste no hospital. Para ser 
aceito nos Doutores da Alegria, as crianças do hospital devem aprovar o profissional. 
Estrutura e recursos - A entidade possui um conselho de 6 pessoas, que se 
reúnem duas vezes por ano para pensar em caminhos, gestão de novos projetos e 
perspectivas da carreira dentro da organização. São profissionais que representam a área 
artística, médica, os pais das crianças atendidas, o desenvolvimento do Terceiro Setor, 
Recursos Humanos e História. A maior parte dos recursos, vem do patrocínio da Lei 
Rounaet e também dos sócios mantenedores, são 700 deles. Há parcerias com empresas 
como a Warner, que doam uma porcentagem de seu lucro para a entidade. 
A “Doutores da Alegria” atendem 10 hospitais, em São Paulo e Rio de Janeiro. 
Emílio Ribas, Hospital do Câncer, Hospital do Mandaqui, Hospital da Criança, Cândido 
Fontoura, Instituto da Criança do HC, Einstein, Fundão e Municipal Jesus. A expetativa é 
expandir o número de capitais e investir no nordeste e cidades como Campinas. 
Comunicação e felicidade- A principal recompensa dos Doutores da Alegria é ver 
o sorriso de uma criança, a felicidade e a vontade de continuar vivo mais um momento. A 
alegria vem de uma comunicação bem feita entre duas pessoas e é esse o objetivo dos 
Doutores. A associação procura investir em profissionais qualificados, com bastante 
experiência, pessoas que acreditam num mundo melhor, capazes de dedicar uma grande 
parcela de seu tempo no tratamento e bem-estar dos pequeninos. Essa conquista 
surpreendente da entidade, deve-se a uma estrutura organizada e o espírito de liderança 
fincado nos membros do conselho, nos palhaços integrantes e no sonho de Wellington. 
As relações humanas são essenciais, a troca de afeto é fundamental. Partilhar essa 
satisfação é o maior beneficio que a sociedade pode ter. A criatividade, a capacidade de 
trabalhar em equipe, de ouvir o outro e acima de tudo, liderar por uma causa comum são as 
principais qualidades desenvolvidas nesse trabalho. Um sonho que não descansou e perdura 
com firmeza e raríssima beleza. 
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 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
Associação Viva e deixe viver 
Amenizar o sofrimento de crianças com câncer e oferecer-lhes uma ponta de 
esperança, foram esses os desejos que transformaram Valdir Cimino em um realizador de 
sonhos. Foram essas as sementes da Viva e Deixe Viver. 
Missão - Fundada em 7 de agosto de 1997, por Valdir Cimino, a Associação Viva 
e Deixe Viver tem por missão resgatar a alegria e o desejo de sobrevivência de crianças 
portadoras de câncer, contando estórias e entretendo-as. O objetivo é tornar a rotina 
hospitalar mais leve, oferecendo novos interesses e alegrias. 
Histórico da associação - Depois de uma viagem à Nova York, onde iniciou um 
trabalho voluntário de contador de estórias para idosos doentes, Valdir Cimino resolveu 
repetir a experiência no Brasil, dessa vez com crianças. Trabalhava, então, na Rede Globo e 
ajudava uma voluntária da Capelania Católica do hospital Emílio Ribas, doando dinheiro 
para a compra de leite ou brinquedos para as crianças internadas. 
Depois de uma visita ao hospital, percebeu a imensa necessidade daqueles 
pacientes. Muitos sentiam falta de companhia, distração e troca de afeto. Eram crianças 
pobres, algumas órfãs, todas muito carentes. O desejo de contribuir diretamente e a vontade 
de ver um sorriso, uma expressão de felicidade no rosto dos pequeninos enfermos, fez com 
que esse publicitário transformasse um sonho em realidade. A partir daquele momento 
plantou a semente da Viva e Deixe Viver. 
Dois meses se passaram até que seu trabalho tornou-se conhecido e outros 
voluntários se engajaram no projeto. O “boom” de voluntários ocorreu em 1999, quando 
uma matéria na revista Veja tornou o trabalho visualmente reconhecido. Inicialmente com 
56 voluntários, a associação transmite noções de higiene, alimentação, medicação e 
amizade 
Estrutura atual e perspectivas - Hoje, a Viva e Deixe Viver conta com 180 
voluntários e 3 funcionários contratados. É conhecida nacionalmente, como a maior 
entidade assistencial para crianças com câncer e realiza atividades em 14 hospitais. No mês 
de maio, devem iniciar projetos em mais um hospital, o Santa Marina. 
A estrutura da Viva e Deixe Viver é formada através e “células”, espécies de 
departamentos, são 6 delas. A da integração, na qual está a diretoria da entidade, tem a 
missão de integrar toda a equipe de voluntários e coordenadores e estabelecer metas e 
objetivos para a associação. A da administração cuida da parte jurídica e contábil, a da 
comunicação cuida do relacionamento interno e externo, com a sociedade e imprensa. Há a 
da capacitação de recursos, a célula de desenvolvimento humano, que estrutura os 
treinamentos e recrutamento de voluntários e por fim, a célula de eventos, que organiza as 
festas de confraternização. Para cada célula há um coordenador e uma equipe de 
voluntários, ocorrem reuniões todas as semanas entre as células e mensalmente com a 
diretoria, todos os problemas e sugestões são ouvidos e então, pesados e estudados. 
A organização investe agora em sua profissionalização e na mudança de uma 
entidade assistencialista para uma associação profissionalizada, nesse caminho já 
enfrentaram treinamentos de gestão, e em breve esperam contratar mais dois funcionários 
que estruturariam os treinamentos e a seleção dos voluntários, respectivamente. 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 49
CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
Processo seletivo e capacitação de recursos - Atualmente, há um processo 
seletivo para a captação de novos voluntários, que consiste na resposta a um questionário, 
para traçar perfil do candidato. Há logo após, a realização de 3 palestras sobre a 
importância do voluntariado, a missão da entidade, a postura a adotar no hospital e 
administração do tempo. Em seguida, há uma vivência em grupo com terapeutas da 
entidade. Se a pessoa estiver emocionalmente preparada para as situações que encontrará, 
segue-se um período de quatro semanas, no qual o candidato conviverá com voluntários 
antigos, observando o trabalho desenvolvido. 
É o início de um treinamento, que será depois complementado por workshops e 
encontros mensais, nos quais são discutidos sistemas para a profissionalizaçãoda 
associação e dos voluntários, metas para atingir a missão e estruturas para expandir os 
horizontes. 
Para Integrar a Viva e Deixe Viver, é necessário destinar apenas uma hora por 
semana, não é nenhuma tarefa impossível. Se o voluntário deixa de comparecer a 4 visitas, 
os coordenadores abrem espaço então, para outro pretendente. Em sua maioria, são pessoas 
os 39 e 40 anos, em geral, 75% de mulheres.. 
A Associação tem patrocínio da Colgate e também recebe dinheiro de 
mantenedores, sua meta é sobreviver apenas com os recursos dos mantenedores em alguns 
anos. 
O grande desafio de encontrar voluntários comprometidos – O maior desafio 
das organizações sociais não é encontrar, mas principalmente, manter os voluntários. A 
“Viva e Deixe Viver” não é uma exceção, muita gente deixa de efetuar trabalhos 
voluntários, porque alega falta de tempo e por vezes, a estrutura emocional não agüenta. 
Conscientizar a população dos benefícios do voluntariado nem sempre é tarefa fácil, mas é 
de extrema importância para a sobrevivência do Terceiro Setor. 
O trabalho voluntário está crescendo hoje, de forma impressionante, quando a 
sociedade acorda para os valores do voluntariado e seu verdadeiro significado. 
A “Viva e Deixe Viver” é uma demonstração de carinho, uma demonstração de 
que vale a pena lutar por um sonho e unir esforços para alegrar o mundo. 
ANÁLISE DAS DIMENSÕES 
Como proposto na metodologia do trabalho, dentre as dimensões sugeridas por 
Ruckle (1993) para verificar as características comuns nas organizações pesquisadas, 
utilizaremos a análise da dimensão “Formação”, envolvendo os aspectos Filosofia 
Organizacional e Missão, Estrutura Organizacional, Poder e Modelo Gerencial. 
Filosofia Organizacional e Missão 
A filosofia organizacional reflete claramente os motivos e os objetivos de seus 
fundadores como não poderia deixar de ser, dado que esta característica é comum também a 
outros tipos de organização. Nestes casos analisados, essa característica é fortemente 
percebida em vista de serem organizações jovens, relativamente pequenas e com 
participação cotidiana do fundador. 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 50
 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
Os valores acordados inicialmente são encontrados ainda hoje nas duas 
organizações. Estão relacionados com o propósito assistencialista ou não do trabalho, 
conforme a entidade; com o desenvolvimento das atividades, que, mesmo sem estabelecer 
uma padronização na forma de atuação, exige forte ligação com a atitude frente àquele que 
está sendo atendido, inclusive utilizando-se de formas intensivas de formação e treinamento 
para garantir esse valor; e com o vínculo com as pessoas que ali trabalham, ainda que 
adotando diferentes visões - uma ocupa exclusivamente voluntários com dedicação de 
tempos livres de uma hora semanal e a outra exige a vinculação formal, como funcionário, 
com dedicação de 30 horas semanais. 
A missão de ambas as entidades é plenamente conhecida e assumida pelos seus 
membros, e isso é justificado, segundo seus fundadores, pelo alto envolvimento das pessoas 
com as entidades. 
Estrutura Organizacional 
Os conselhos diretores das duas entidades são formados por voluntários. Em uma 
delas buscou-se adotar uma certa representatividade dos envolvidos com a sua missão: 
artística, médica, terceiro setor, pais de crianças atendidas, etc. 
Essa instância é responsável, nas duas entidades, pela visão de futuro, pelas 
decisões estratégicas, pela preservação da missão e pela integração das atividades da 
respectiva entidade. 
Em uma das entidades alguns membros do conselho acumulam posição executiva, 
cotidiana, respondendo por comunicação, tanto interna - com seus membros - como externa 
- com imprensa, sociedade em geral -, por desenvolvimento humano, abrangendo a seleção, 
o treinamento e a alocação dos membros nos locais e horários de atendimento. Na outra, o 
conselho se reúne duas vezes ao ano, entretanto seus integrantes são solicitados com 
freqüência para, dependendo de suas qualificações, realizar algum trabalho específico. 
Em ambos os casos a estrutura organizacional é bastante “leve”, apresentando 
apenas dois níveis hierárquicos: 
Entidade “A” Entidade “B” 
 
Conselho Conselho 
 
Coordenadores de células Diretor executivo 
 
Membros Membros 
 
Modelo Gerencial 
O modelo gerencial das entidades estudadas se aproxima mais do modelo descrito 
para as organizações do tipo orgânico. 
Os objetivos de cada um dos membros e as atitudes frente àquele que está sendo 
atendido estão bem definidos, tendo a missão da entidade como base permanente, mas a sua 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 51
CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
atuação deve ser adaptada a situações instáveis, dependentes das condições e da reação do 
atendido. 
Não pode ser focalizada a tarefa, mas o atendimento, em ambos os casos, do 
objetivo de entreter. A interação com o atendido e com os pares - em um dos casos o 
trabalho é realizado sempre em duplas - é que determina a forma e o método a ser adotado 
naquele momento, naquela situação. As comunicações entre as pessoas , portanto, tendem a 
ser de consulta lateral mais que comando vertical. 
Essa característica também é comum aos níveis estratégicos. Apesar de existir uma 
concentração de responsabilidade entre os conselheiros ou coordenadores, dependendo da 
entidade, ela não é delimitada de forma a cercear iniciativas que venham contribuir para o 
objetivo e a missão das organizações. 
Poder 
Vimos anteriormente que Etizioni (1974) propõe que as organizações se 
diferenciam conforme o tipo de utilização do poder e autoridade - coercitivo, utilitarista e 
normativa - e que Galbraith (1984) identifica três tipos de poder - condigno, compensatório 
e condicionado. Vimos também que esses tipos quando comparados em pares - coercitivo e 
condigno, utilitarista e compensatório, normativo e condicionado - podem ser considerados 
análogos, sendo sutis as diferenças entre eles. 
Etizioni (1974) acrescenta um outro componente relativo ao tipo de envolvimento 
dos membros nas organizações - alienativo, calculativo ou moral - e que este está 
correlacionado com o tipo de poder ou autoridade usado pela organização. Assim, o 
envolvimento do tipo alienativo estaria vinculado ao poder do tipo coercitivo, o calculativo 
ao utilitário e o moral ao normativo. 
Pela sua própria natureza, as organizações estudadas não podem, em nenhum 
momento, ser classificadas como valendo-se do poder coercitivo ou condigno, conforme o 
autor citado, para suas ações. O envolvimento de seus membros não é do tipo alienativo, 
pois tem total liberdade de adesão ou de desligamento da entidade. Em uma delas, 
inclusive, eles são voluntários em esmagadora maioria. 
O tipo de poder nessas entidades caracterizar-se-ia mais fortemente na terceira 
categoria das duas classificações: como organizações que buscam o envolvimento através 
da autoridade normativa, segundo Etizioni, ou, segundo Galbraith (1984), pelo poder 
condicionado, exercido mediante a mudança de uma convicção, de uma crença. 
Essa autoridade normativa é obtida e exercida a partir da clara definição de 
princípios, regras, modelos de conduta que devem ser seguidos por todos, o que influencia 
os seus membros, ou os condiciona, na consolidação e até mesmo na adoção da crença 
expressa na missão da organização. Há certamente, por esses motivos, um envolvimento 
moral, pela identificação com os valores e objetivos. 
Por outro lado, há que se considerar que as entidades oferecem-se como 
possibilidade para a realização de algum empreendimento considerado importante pelos 
seus membros. Embora não se possa afirmar um envolvimento calculativo, decorrente, 
segundo Etizioni (1974), da trocade compensações financeiras - ainda que estas existam 
em um dos casos estudados - pode-se atribuir também um poder compensatório a essas 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 52
 Orsi, Ademar; Marino, Eduardo; Rossi, Luiz; Bertoia, Natacha; e Shiniashiki, Roberto 
 
organizações, dada a ampliação do conceito de compensação para uma recompensa 
positiva, conferido por Galbraith (1984),. 
Ainda, o mesmo Galbraith acredita que seja necessário existirem as fontes, ou seja, 
os elementos que sustentam o exercício de poder, qualquer que seja o tipo de poder. São 
elas: personalidade, propriedade e organização. 
Nesse sentido, é bastante evidenciada a personalidade dos fundadores, sendo esta a 
determinante da própria personalidade e organização das entidades, como fonte de poder 
nessas organizações. Em conseqüência, há que se considerar também a forte percepção de 
propriedade das entidades centrada nos fundadores passada nas entrevistas - com 
expressões do tipo: “eu não uso...; eu não tenho..., eu precisaria...,” etc. - e nos documentos 
de divulgação - “[eu] sentia vontade..., [eu] comecei..., [eu] aprendi...”, etc. 
CONCLUSÕES 
A partir das entrevistas e da análise detalhada da dimensão formação proposta por 
Ruckle (1993), apesar de apresentar-se limitado para um estudo mais aprofundado de 
aspectos da cultura organizacional, pudemos evidenciar alguns aspectos relacionados aos 
padrões culturais que permeiam as OSC, principalmente no âmbito das duas organizações 
estudadas. 
Segundo a proposta de Schein (1989) que prevê três níveis de análise de cultura 
nas organizações, o modelo de análise proposto por Ruckle (1993) preocupa-se apenas em 
analisar a do primeiro deles que trata de aspectos visíveis das organizações pesquisadas 
como o organograma, a descrição da forma como as atividades estão estruturadas, a forma 
como a instituição foi fundada, etc. O segundo aspecto proposto por Schein que trata dos 
valores, são difíceis de serem detectados pelos procedimentos metodológicos utilizados, já 
que segundo o autor, as pessoas geralmente têm dificuldade em expressar a razão do seu 
próprio comportamento ou também do comportamento das pessoas com quem trabalha. 
Os achados em termos de padrões culturais comuns pelo presente trabalho que 
talvez sejam pertinentes para um estudo mais aprofundado, são aqueles relacionados ao 
papel que os dois fundadores desempenham nessas instituições, na estágio de 
desenvolvimento que as duas organizações se encontram. As duas têm menos de dez anos 
de operação e os dois fundadores ocupam um papel de idealizadores dessas organizações e 
pioneiros em iniciativas dessa natureza no Brasil. 
Schein (1989) aponta que no primeiro estágio de desenvolvimento de uma 
organização as principais características culturais de uma organização são advindas das 
crenças e pressupostos dos fundadores. “O paradigma cultural da organização torna-se 
embebedado pelas crenças e valores de seu fundador e se por acaso a organização 
sobreviver às suas primeiras tarefas, cria-se uma base de identificação para novos membros 
e uma espécie de ‘cola’ psicológica agrega o grupo”. Nesta fase, há um esforço de 
diferenciação do grupo em relação a outros e há um esforço para fazer com que a cultura se 
explicite e ela é ensinada muito fortemente aos novos membros. 
O autor alerta que organizações que são constituídas com a presença muito 
marcante de seu fundador passam por dificuldades na transição do primeiro estágio para o 
segundo que definido por ele como a fase de sucessão. Esta sucessão pode ser entendida 
como a transferência da administração da organização para um administrador profissional. 
Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 53
CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR 
Segundo Schein, um fundador sente muita dificuldade de abrir mão de daquilo que ele 
criou. Nesta fase, é comum emergirem entre os colaboradores da organização conflitos 
entre os que são mais “conservadores” que querem preservar a cultura criada por influencia 
do fundador e os “liberais” que querem que uma nova cultura se desenvolva. Em casos 
extremos, fundadores com um perfil empreendedor muito exacerbado chegam a 
inconscientemente desejar o fim da organização. 
Este estudo possibilitou que comprovássemos que a cultura organizacional é 
determinada pela história da organização, ou seja, é definida pelas decisões que os 
indivíduos tomaram no passado, particularmente por pessoas importantes, como o 
fundador; mas que com o tempo, as idéias e as crenças se desenvolvem e se tornam 
influências claras no comportamento das pessoas. 
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Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005 55
	HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL
	METODOLOGIA
	CULTURA ORGANIZACIONAL
	CARACTERÍSTICAS EVIDENTES DAS ORGANIZAÇÕESDA SOCIEDADE CIVIL
	DIMENSÃO DA FORMAÇÃO
	Filosofia Organizacional e Missão
	Estrutura Organizacional
	Modelo gerencial
	modelo
	Poder
	ETZIONI
	DIMENSÃO CONTEXTUAL
	DIMENSÃO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
	APLICAÇÃO
	RESUMO DAS ENTREVISTAS
	Doutores da Alegria
	Associação Viva e deixe viver
	ANÁLISE DAS DIMENSÕES
	Filosofia Organizacional e Missão
	Estrutura Organizacional
	Modelo Gerencial
	Poder
	CONCLUSÕES
	Referências bibliográficas