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UMA REFLEXÃO SOBRE A ABORDAGEM SISTÊMICA NA NEGOCIAÇÃO E O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Existem várias definições para o conceito de “negociação”. Entre elas, está a de Scare e Martinelli (2001, apud MARTINELLI, 2012, p. 17) que definem negociação como sendo “um conceito em contínua formação, que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados”. Já os autores Fisher e Ury (1985, apud MARTINELLI, 2012, p. 17) definem como “um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
Pode-se notar que ambos os autores definem a negociação como sendo um conceito que envolve duas partes, inter-relacionadas, em busca de um objetivo final.
Essa inter-relação possibilita abordar também o ENFOQUE SISTÊMICO. Os autores definem como ideias centrais do enfoque sistêmico o fato de um sistema ser composto por elementos que são, ao mesmo tempo, interdependentes e com objetivos próprios. Por isso, a abordagem sistêmica é a definição da empresa como “um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, organizadas de maneira a produzir um todo unificado (MARTINELLI; GHISI, 2012).
Também é possível encontrar outros autores que definiram que para se estudar uma organização de maneira adequada, devida a sua complexidade, deve-se encará-la como um sistema, que são identificados como elementos que se relacionam entre si, ligados direta ou indiretamente e que perseguem, de maneira geral, um objetivo. Capra (1999, apud MARTINELLI, 2012, p. 10), em seu livro “A teia da vida”, explica que pensamento sistêmico é contextual e que a sua compreensão é derivada de um contexto mais amplo, definido como “componente de um sistema maior, o próprio ambiente”.
Alguns autores foram criticados por não terem relacionado à organização e o ambiente externo em suas definições de teorias administrativas. Ainda que existam referências sobre a abordagem sistêmicas em autores como Frederick Winslow Taylor ou Chester Irving Barnard, elas são apresentadas de forma muito primária. Jules Henri Fayol, Georges Elton Mayo e Mary Parker Follett também definiram panoramas sistêmicos da administração, porém ainda de maneira muito tímida.
Em 1937, o biólogo austríaco Bertalanfyy lançou a base da teoria dos sistemas (TS), como resultado de um estudo sobre o metabolismo, o crescimento e a biofísica de organismos. A sua definição para sistemas é a de que se trata de um “conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, que tem um propósito específico e pode afetar as demais partes” (MARTINELLI, 2012).
O autor austríaco ousou a avaliar um novo cenário da tecnologia e da sociedade, que ele definiu como complexas a ponto de que as soluções tradicionais não trariam mais êxitos. Dessa maneira, passou a considerar a abordagem sistêmica de fundamental importância para alcançar resultados que satisfizessem sua pesquisa. Com isso, formulou duas idéias centrais:
• A necessidade de analisar todas as inter-relações, não apenas os elementos.
• A necessidade de aplicar vários enfoques para entender e lidar com uma realidade que se tornava cada vez mais complexa.
Bertalanfyy forneceu, por meio de sua importante Teoria Geral dos Sistemas (TGS), um meio para a interpretação das organizações, que passavam a ser compreendidas como uma parte de um sistema aberto. O próprio Chiavenato (2000) definiu que com a aparição da TGS tornou-se impossível negar a natureza sistêmica das organizações e das empresas, principalmente.
Ao traçar um paralelo entre a negociação e a abordagem sistêmica é possível perceber que existe a necessidade de se identificar no aspecto da negociação a inter-relação das partes. Por isso, o enfoque sistêmico permite ao negociador compreender todas as partes envolvidas e os objetivos relacionados, utilizando a abordagem sistêmica como ferramenta de valor, já que os autores defendem que saber negociar tornou-se fundamental para uma vida profissional e pessoal bem sucedida nos tempos de hoje.
Os autores defendem que na maior parte do tempo da vida se está envolvido, querendo ou não, em negociações. Seja no campo afetivo, profissional, nas amizades, a necessidade de se chegar a um consenso é uma constante. E o consenso é fruto de uma negociação.
A negociação em si é definida pelo autor Nierenberg em seu livro “A arte da negociação”, de 1981, como sendo “um processo que pode afetar profundamente o relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes”. Já Hodgson (1996, apud MARTINELLI, 2012) define como sendo “uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatório”.
Assim, ao analisar o enfoque da negociação, é importante entender o processo da mesma. Para Ghisi (2012), a vantagem de se analisar o processo de negociação sob o prisma sistêmico está em compreender todos os elementos que influenciam e causam impacto sobre a negociação, permitindo que em longo prazo uma negociação
ganha-ganha seja alcançada pelas partes, já que é possível prever alguns resultados com a sistematização.
O processo em si é definido pelos autores como o transformador das entradas e saídas. As entradas são as informações levantas por meio da resolução das questões que apontam, por exemplo, as diferenças individuais e os valores pessoais de cada negociador, os itens em questão, os interesses comuns, que tipo de comportamento espera-se dos negociadores, qual a contribuição da barganha, da comunicação e da flexibilidade no processo, entre outros temas.
Ao transformar todas estas entradas em saídas positivas, o negociador atinge o resultado ganha-ganha. As saídas, segundo os autores, são a decisão conjunta, o acordo, a solução dos conflitos, a conquista das pessoas, entre outros aspectos.
Por isso, os autores definem o processo de negociação “como o sistema de transformação de entradas (os estímulos) em saídas (as respostas)”, definido a partir da análise dos objetos que compõe o sistema de negociação.
Para Gishi e Martinelli, o processo de negociação ideal quando visto do prisma sistêmico, é definido como um processo envolvendo duas ou mais partes, com comunicação bilateral, com interesses comuns, afinidades ou conflitos, e que utiliza a informação, o poder e o tempo em prol de um acordo comum. Tudo isso por meio de relações duradouras para satisfazer a necessidade dos envolvidos, todos eles, neste processo.
Com o objetivo de aplicar o processo de negociação como um sistema de transformação de entradas positivas em saídas positivas, o negociador, visando atingir o padrão ganha-ganha, deve seguir alguns passos descritos pelos autores, entre eles:
• Verificar o ambiente no qual está inserido.
• Visualizar os objetivos do processo.
• Identificar as entradas do processo.
• Administrar o sistema.
Finalizando, segundo os autores, a administração do “sistema de negociação” consiste no aprimoramento das funções do planejamento e do controle. Planejamento, no que tange os passos acima e controle envolvem a retroalimentação do processo de negociação de maneira contínua.
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
Não é difícil perceber que, a cada dia mais, a comunicação ganha destaque no mundo empresarial. Os investimentos em comunicação em tempo real, como os serviços de mensagens, e-mail, telefonia móvel, internet móvel, aumentam a cada ano.
Pesquisas mostram que as empresas atribuem 90% dos seus problemas internos as falhas de comunicação (CAMPOS; MACEDO; VELTEN, 2003).
Segundo Martinelli e Ghisi (2012), a comunicação pode ser definida como “a troca de informação, compreendida e compartilhada entre duas ou mais pessoas e que tem por objetivo natural influenciar o comportamento”. Trata-se de algo complexo, que precisa ser orientado para que não caminhe para o mal-entendido e resultados insatisfatórios. Ainda segundo os autores, se a comunicação é deficiente, “o sentimento de incomodo e incompreensão são imediatos”.
Se uma comunicação adequada tende a eliminar os mal-entendidos e a influenciar o comportamento das partes,imagine o que a eficácia deste processo não pode atingir em uma negociação. Fischer e Ertel, em seu livro Estratégias de Negociação (1997), definem que “uma boa comunicação tende a eliminar os mal-entendidos e a fazer as negociações prosseguirem mais eficientemente”.
Os autores Ghisi e Martinelli defendem (2012, p. 68) que os negociadores devem ouvir com atenção e isto independe das intenções ou táticas que se está pensando em seguir. Se os negociadores eficazes tendem a demonstrar capacidade para compreender os problemas enfrentados pela outra parte, eles possuem na comunicação eficaz um aliado para este processo. Uma postura aberta à comunicação facilita o processo.
Martinelli (2012) defende a comunicação como um importante, talvez o mais, componente do processo de negociação. Alguns autores utilizam definições para negociação como sendo “um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta” (FISHER; URY, 1985). Essa definição demonstra quão importante é a comunicação no processo de negociação.
Quanto ao ambiente empresarial, o processo de negociação, e por consequência a comunicação, envolve mais que apenas dois lados. As empresas são constituídas por várias áreas, com interesses comuns ou conflitantes. Por isso, a qualidade da comunicação entre cada uma dessas áreas pode ter influência direta nas negociações.
Diversos autores defendem que as relações empresariais envolvem inúmeros aspectos da comunicação. Barnard (1938) já definia que entre as funções de um executivo está “facilitar a comunicação no ambiente da organização”. Já Mintizberg (1973) definiu que um gerente tem entre seus papéis as funções de monitor da informação, disseminador da informação e ser o porta-voz da informação dentro da empresa. Ou seja, todos os três papéis relacionados ao processo de comunicação.
Observando essas definições, é possível afirmar que para ser um bom gestor, o executivo precisa ter o domínio sobre o processo de comunicação eficaz. Para ser um líder, é necessário saber se comunicar.
Neste contexto, pode-se abordar o negociador como o emissor das informações. Martinelli (2012) define que o ato de se comunicar pressupõe que duas ou mais pessoas estão produzindo “um entendimento recíproco a partir de trocas simbólicas”. Ele cita também que a comunicação pode ser um comportamento produzido de maneira intencional que visa compartilhar uma determinada finalidade, explícita ou não, transmitida na forma de mensagens verbais ou não verbais entre um emissor e um receptor. E esta ação objetiva a modificar o comportamento de alguém.
Para que haja um processo de comunicação, é necessário que exista a interpretação por parte do receptor da mensagem emitida pelo emissor, o que deverá gerar uma reação, uma resposta ao efeito da mensagem. Assim, essa deve ser a principal preocupação de um negociador, o emissor, durante o processo de negociação.
Em linhas gerais, os autores defendem que o processo de comunicação é persuasivo e tem como objetivo principal influenciar o comportamento dos receptores, a partir dos objetivos definidos pelo emissor da mensagem. No caso de uma negociação, o negociador irá se comunicar de maneira eficaz para concretizar a negociação com a outra parte, resultando na ação desejada.
Os interlocutores são as partes mais importantes do processo de comunicação, segundo os autores. Eles também definem que, em determinado momento, cada interlocutor é fonte de comunicação e, em outro, a fonte de informação é o receptor. Para Martinelli e Almeida (1997, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 23) não há negociação sem o processo de ouvir. E ouvir quer dizer escutar, processar e separar aquilo que é útil.
O autor Strong (1992) considera que a maioria das pessoas pensa que ouve bem. Contudo, para ele, ouvir é a habilidade mais negligenciada da comunicação. Para ouvir de maneira adequada, é necessário ter uma postura atenta, não demonstrar ansiedade e recapitular com suas próprias palavras aquilo que o transmissor disse.
Por isso, durante um processo de negociação, é fundamental ter a habilidade de precisar ao interlocutor quais são os pontos de maior atenção. Ao mesmo tempo, também é fundamental conhecer um pouco das crenças e atitudes do outro negociador para que se possam esclarecer detalhes que, no momento de interpretar a mensagem, poderiam ser distorcidos.
Por fim, Santos (1992) define que a comunicação sempre existiu e esteve presente em qualquer relacionamento humano. No processo de negociação, isto não é diferente. Se durante um processo de negociação existem várias formas de comunicação interpessoal, cabe ao negociador dominar boa parte delas. A fala, a escrita e a comunicação não verbal são as principais e representam pontos fundamentais para a assertividade da comunicação e na negociação.
Kotler (2000) define o que é fundamental para a elaboração de uma comunicação integrada, o que pode ser utilizado no processo de negociação. Para ele, é importante ter claro o que deve ser comunicado, quando deve ser, como deve, para quem será, de quem deve vir a comunicação e por que será comunicado. Ao responder estas perguntas, o comunicador ou o negociador está pronto para atingir um patamar de excelência.
Os ruídos da comunicação podem impactar diretamente a negociação (MARTINELLI; GHISI, 2012). Pode-se entender por RUÍDO qualquer influência externa que prejudique a compreensão da mensagem por parte dos interlocutores, ainda que a compreensão esteja atrelada a necessidade de interpretação. As barreiras pessoais, físicas ou semânticas são as responsáveis pela interferência no processo.
No mundo corporativo, por exemplo, um colaborador que ainda não tenha acesso à
Intranet da empresa está se deparando com uma barreira física (neste caso, virtual) para receber informações da companhia que trabalha. Para contornar isso, o departamento de
Comunicação deverá buscar alternativas para que as mensagens necessárias cheguem ao colaborador.
Outro exemplo prático é quando uma mensagem passa de pessoa a pessoa, até chegar ao destinatário final. Durante este processo, ela poderá sofrer alterações de acordo com a capacidade de interpretação de cada indivíduo envolvido na comunicação. Como a interpretação e a decodificação de uma mensagem estão atrelados aos aspectos de barreiras pessoais como cultura, conhecimento, experiências prévias, valores, emoções, entre outros, isto poderá gerar um ruído na mensagem, até que ela chegue, de maneira distorcida, ao destinatário final.
Por isso, o negociador que for capaz de compreender todos os aspectos da comunicação, subliminares ou não, os eventuais ruídos que realmente fizer uso deste mecanismo, conseguirá obter resultados significativos em qualquer processo de negociação.
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Os autores Martinelli e Almeida (1998, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 22) tratam cada agente envolvido no processo de negociação como tendo uma visão particular das situações, de acordo com o seu ponto de vista, suas experiências e principalmente de acordo com a conveniência que querem. Eles citam que “sempre haverá três variáveis influenciando o processo de negociação: poder, tempo e informação”.
A variável poder, definida por Martinelli e Ghisi (2012) pode ter uma conotação negativa para algumas pessoas, já que frequentemente essa variável é utilizada de modo “manipulativo, coercitivo e dominador”. Contudo, P. Stark (1999) defende que a maneira mais adequada é compreender essa variável como sendo a “habilidade de influenciar pessoas ou situações”, sem necessariamente ser boa ou ruim.
Também é possível encontrar a definição de Hogarth-Scott (1999, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 22) como sendo a “habilidade de um ator (A) conseguir de outro ator (B) aquilo que deseja”. O mesmo autor define que a variável poder “está relacionada com a interdependência das relações dos parceiros envolvidos”, o que, segundo o autor, significa que “o poder de um agente ‘A’ depende do nível de dependência do agente ‘B’ e vice-versa”.Existem autores que defendem que os poderes podem ser divididos conforme a origem e classificados em pessoais e circunstanciais. Pessoais são definidos pelos autores como sendo aqueles presentes em quaisquer situações, o que independe do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades de cada negociador. Já os circunstanciais são diretamente influenciados pelo ambiente, o que altera a negociação de acordo com a situação, o momento e do próprio tipo de negociação.
A variável tempo pode ser resumida como o período durante o qual o processo de negociação acontece. Trata-se de outra variável básica.
Neste contexto, tanto Cohen (1980, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 23) e Stark (1999, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 23) defendem que é importante “compreender como a passagem de tempo afeta o processo em si, uma vez que ele interfere, favoravelmente ou não, em cada uma das partes, dependendo das circunstâncias”.
Cohen (1980) defende que a maneira como se percebe e se utiliza o tempo é um fator importante para que uma negociação seja de sucesso ou não. Ao chegar muito adiantado para uma reunião de negócios, pode-se passar uma mensagem de ansiedade. Ao mesmo tempo que, chegar atrasado é hostilidade ou excesso de autoconfiança.
Ainda segundo Cohen, em seu livro “Você pode negociar qualquer coisa”, durante uma negociação as concessões mais importantes somente serão feitas próximas do prazo limite. Por isso, segundo o autor, quanto mais uma parte souber sobre qual é o prazo-limite do oponente, maior será o seu poder de negociação.
A terceira variável básica de uma negociação é a informação. Trata-se de agregar conhecimento de alguém ou de alguma coisa, comportamento que certamente irá afetar a avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas.
Porém, os autores apresentam também o pensamento de que é necessário identificar quais as informações que serão realmente necessárias. Isto é, cada parte deve avaliar e buscar as informações que sejam mais relevantes no contexto da negociação, ainda que “não seja uma tarefa tão simples quanto pode parecer”. Por exemplo, em alguns casos, as necessidades podem surgir efetivamente somente após o início da negociação.
Ainda que, para alguns autores, não seja uma regra o fato de que a parte com o maior conjunto efetivo de informações tenha mais possibilidades de chegar a um melhor resultado na negociação, o fato de o negociador ir em busca das informações utilizando fontes de dados variáveis faz com que ele esteja mais preparado e, consequentemente, obtenha uma vantagem sobre a outra parte ao elaborar de maneira mais adequada e assertiva as suas perguntas e argumentos.
A VARIÁVEL PODER
O poder pode ser interpretado como uma forma de ir de um lugar a outro. E é dessa maneira que pode ser definido, desde que se considere que ir de um lugar a outro signifique sair da condição inicial e atingir um novo patamar, por exemplo, em uma negociação.
Já D. B. Sparks (1992) considera que poder “é a força que permite impor uma posição sobre a outra” ou “como sendo a capacidade de exercer a própria vontade sobre os outros, sem considerar seus cargos ou autoridades relativas”. O mesmo autor fala que raramente em um processo de negociador se irá encontrar o poder completo já que, dessa maneira, não seria necessário o processo de negociação.
Para que um negociador administre adequadamente o fato poder, ele deverá dominar seis tarefas. Deve reconhecer a discrepância do poder, isto é, as diferenças que existem. Também precisa modificar os desequilíbrios do poder, pois ele poderá variar. Além disso, reconhecer que utilizar o poder em uma negociação gera risco e o negociador precisa estar preparado para lidar com esses riscos. Sparks alerta ainda que o negociador deverá evitar o uso de argumentos apenas com base no poder ao mesmo tempo que não deverá utilizar deste poder para manipular as pessoas. Outro ponto é a questão lógica, a qual deverá ser utilizada.
Assim, uma vez que o negociador compreenda essas tarefas ele poderá utilizar-se de todas de maneira benéfica para o seu processo de negociação.
Os autores Martinelli e Almeida (1997) utilizam dois grupos para classificar os tipos de poder. Para os autores, os poderes podem ser “pessoais” ou circunstanciais.
Pessoais: poderes pessoais, os referentes às próprias pessoas, ou seja, que estão presentes em qualquer situação e não dependem de qualquer papel desempenhado, conhecimentos ou habilidades. São os referentes à moralidade, atitudes, persistência ou a própria capacidade de persuasão.
Circunstanciais: são os poderes com foco na própria situação, naquele momento em que se passa a negociação. São influenciados pelo meio e pelo tipo de negociação. Podem estar relacionados ao investimento, a posição, ao que é legítimo ou não, a concorrência, os riscos, ao compromisso, a barganha, a recompensa, entre outros aspectos.
De forma geral, o poder sempre esteve presente com o advento da negociação. Segundo Martinelli (2012), desde a era pré-histórica os seres humanos já negociavam suas diferenças buscando satisfazer as necessidades, fossem elas básicas ou sofisticadas. E essas negociações envolviam valores como alimentação, habitação, poder, saúde, conhecimento, conforto, lazer.
A VARIÁVEL TEMPO
O autor H. Cohen, em seu livro “Você pode negociar qualquer coisa” (1980, p. 92) define que o tempo passa no mesmo ritmo para todos e que não importa o que se faça. Por isso, o mais importante é examinar como a passagem do tempo afetará o processo de negociação. Com isso, aquele que melhor o fizer e souber tirar vantagem disto terá uma vantagem significativa.
O tempo em um processo de negociação deve ser analisado de maneira cuidadosa. Também se deve levar em conta a maneira como ele afeta o processo de negociação, sendo o ponto de apoio para as projeções de negócio e de satisfação das partes envolvidas.
Contudo, para os autores o maior desafio é compreender como pode ser feito o controle do tempo. E eles definem o controle como uma utilização bem planejada do tempo da maneira mais eficiente e eficaz possível. O autor M. Donaldson (1999), em seu livro “Técnicas de negociação: o jeito divertido de aprender” explica que não é possível controlar o tempo do outro lado da negociação. Isto posto, ele indica que “caso queira que a negociação dure um tempo determinado, deve-se dizê-lo desde o início”.
É fato que em uma negociação, ambas as partes possuem um prazo limite. Ainda que uma delas tente não expressar preocupação, esta pode ser uma tática para esconder ansiedade e pressão. Por isso, uma parte terá a vantagem de utilizar a variável tempo se conseguir estimar qual é o prazo limite da outra parte.
A VARIÁVEL INFORMAÇÃO
Martinelli e Ghisi (2012, p.104) recorrem ao dicionário Aurélio e apresentam a seguinte definição do termo informação: “informação é o ato ou efeito de informar-se, dados acerca de algo ou alguém, conhecimento, participação, instrução, direção, conhecimento amplo e bem fundamentado, resultante da análise e combinação de vários informes”.
A informação é a questão central no processo de negociação, o que pode fazer com que seja a porta para o sucesso, afetando a avaliação e da realizada e influenciando nas decisões tomadas. Por isso, quanto mais cedo uma pessoas buscar as informações sobre sua situação financeira, prioridades, prazos, custos e as necessidades reais ou pressões, maior será a sua posição e a sua vantagem em uma negociação.
É fato que a informação tem uma ligação íntima com o poder de conhecer as necessidades de si mesmo e das outras pessoas. Porém, há autores que explicam que raramente essas informações estão ao alcance do negociador, o que pode gerar situações propícias para blefes e distorções.
Por fim, a troca de informações é uma estratégia interessante. Ambos os lados podem ter acesso aos dados relevantes, o que pode permitir a mudança de posição, permitindo um acordo final. Ao se fornecer informações de maneira calculada e controlada em uma negociação, o oponente poderá baixar a sua expectativae evitar um comportamento negativo.
Atualmente, a internet é uma importante fonte de informação. Por meio dela, podem-se encontrar dados valiosos para uma negociação. O mesmo acontece por meio de livros e do próprio telefone.
Por fim, pode-se concluir o quanto importante é utilizar e avaliar as variáveis tempo, poder e informação. Cada uma delas poderá ser aplicada e acessada em uma etapa distinta da negociação. Porém, ao final, uma negociação bem-sucedida irá depender de como o negociador se utilizou e controlou, na medida do possível, as três variáveis em prol dos resultados que esperava alcançar.
AS HABILIDADES ESSENCIAIS DOS NEGOCIADORES E O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
Atualmente, existem diferentes modalidades de negociação e cada uma delas exige dos negociadores habilidades diferentes. Apesar da relevância do tema, ainda é difícil encontrar muitos autores que abordem as habilidades com profundidade, segundo relato de Martinelli (2002, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 25). Isso acontece devido ao fato de que colocar em prática tais conceitos esbarra na subjetividade e na dificuldade do tema.
As negociações cotidianas, sejam no âmbito familiar, pessoal ou profissional, exigem dos negociadores habilidades ímpares, envolvendo o conhecimento sobre os problemas e as relações dos grupos. Essas características podem ser encontradas em negociações por salários, por exemplo. Já em uma negociação comercial, as habilidades que ajudem a interpretar o comportamento humano podem ser mais essenciais.
Se considerado o contexto de formação de parcerias, as habilidades mais relevantes podem estar relacionadas aos fatores técnicos e interpessoais. Técnicos, pois estão relacionadas às etapas e processos da negociação em si. Interpessoais, pois dizem respeito ao âmbito do estilo pessoa, das forças e fraquezas dos negociadores, motivações ou necessidades, entre outras.
Autores como L. Junqueira (1986) ou Martinelli (2002) listam entre as muitas habilidades a serem desenvolvidas para negociações realmente efetivas as destrezas de: saber falar, saber ouvir, ser objetivo, ser flexível, desenvolver a credibilidade, entre outros.
Já no aspecto do planejamento de uma negociação, é muito importante que se saiba identificar os conflitos e situações de incompatibilidades, além de estabelecer metas e identificar padrões durante a negociação que possam servir como referenciais para a tomada de decisão. Dessa maneira, planejamento torna-se cada vez mais essencial neste processo.
Tomando como exemplo o setor varejista, pode-se visualizar o quanto a etapa do planejamento está evidentemente necessária em um processo de negociação que deverá ser bem-sucedido. Para se negociar uma mercadoria, o gerente de uma rede de supermercados, por exemplo, deverá considerar a lucratividade da loja. Também se deve estar atento para o tamanho da loja, que irá influenciar na capacidade de armazenamento do produto.
Segundo Matinelli e Ghisi (2012), em uma negociação deste tipo, por exemplo, o negociador deverá considerar, entre outros pontos, os seguintes itens: custo dos itens, logística, propaganda, serviços, estoques e outros. Os autores defendem que, seja qual for o tamanho da empresa e a negociação em questão, é importante analisá-la e planejá-la sob o ponto de vista sistêmico e considerando, dessa forma, os aspectos do processo de negociação, da comunicação, além das variáveis tempo, poder e informação.
Ao final, o mais importante é que, independentemente do processo, é fundamental que o objetivo final seja o de atingir uma negociação evolutiva e que busque uma relação duradoura, em que os ganhos sejam compartilhados por ambas as partes envolvidas.
Voltando ao aspecto da habilidade da negociação, é fato que existam pessoas com mais facilidade para determinados assuntos. Um engenheiro, por exemplo, está inclinado a calcular rapidamente uma determinada quantidade de números, pois naturalmente ele tem uma inclinação para a área de exatas. Da mesma maneira que um jornalista ou publicitário, terá mais êxito ao tratar assuntos que demandem habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal, pois sua área de formação naturalmente possui esta habilidade.
Para se definir o conceito de habilidade, Martinelli e Ghisi buscaram a definição do dicionário que apresenta como significado para a palavra habilidade expressões como aptidão, capacidade, competência e inteligência. E é óbvio que uma pessoa habilidosa é hábil em algum ponto, o que a favorece no desenvolvimento de uma atividade correlacionada.
Em um processo de negociação que envolva um negociador experiente, ele irá canalizar suas habilidades para alcançar o sucesso de uma negociação, tendo como influência as suas atitudes e experiências desenvolvidas ao longo da vida. Dessa maneira, ainda que ele possua as habilidades essenciais semelhantes à de outros negociadores, o que será colocado em prática sofrerá muita influência das suas experiências vividas. Por isso é que os negociadores profissionais devem ser pessoas com alta qualificação conhecedoras e dominadoras de habilidades essenciais, pois suas ações irão impactar profundamente o futuro de uma organização.
S. Kozicki, autor do livro Negociação Criativa, define quatro know-hows essenciais para os grandes negociadores (1998, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 112): criatividade, versatilidade, motivação e habilidade para não se envolver pessoalmente durante a negociação, o que ele chama de “manter-se afastado”.
Outros autores como Martinelli e Almeida ressaltam a importante de não ser ganancioso, pois esse tipo de atitude pode colocar tudo a perder em uma negociação.
Por fim, o negociador de sucesso deve apresentar um conjunto de habilidades importantes para desenvolver negociações efetivas e eficazes. Também é fundamental que o negociador monitore o seu próprio desempenho, para que possa se aprimorar continuamente. Contudo, mais importante do que o conhecimento é saber como aplicar de maneira prática essas habilidades. E isso, somente será possível alcançar com muita prática, dia após dia.
O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
Após abordar os aspectos das habilidades, é necessário também falar de planejamento. O planejamento pode ser entendido como a fase preparatória que antecede o processo de negociação, composta de muito trabalho e pouca excitação. Para alguns autores, talvez essa seja a etapa mais importante do processo de negociação. Contudo, para os mesmos autores, é considerada a etapa que menos recebe atenção dos agentes negociadores.
Para os autores M. Donaldsn e M. Donaldson (1999), entre os erros mais comuns está a falta de planejamento e de preparação para o início da negociação.
O planejamento eficiente deverá ser composto de princípios importantes e simples, mas que permitem a reflexão do negociador, poderão fornecer subsídios essenciais para o sucesso da negociação.
- 1. Separar as pessoas do problema: fuja das questões pessoais e das emoções, que certamente vão prejudicar a negociação.
- 2. Concentre-se nos interesses de ambos os lados: esqueça as posições pessoais.
- 3. Busque alternativas de ganhos mútuos: quais são os melhores resultados para você e para quem você está negociando? Defina mais de uma opção.
- 4. Estabeleça critérios objetivos: estabeleça, em caso de conflitos, padrões razoáveis, tendo como base informações do mercado, por exemplo.
Uma das grandes ferramentas para serem utilizadas durante o processo de negociação, e que são definidas na etapa do planejamento, é a BATNA (em inglês Best Alternative To a Negotiated Agreement) ou em português a MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo). Esse instrumento permite definir um objetivo final e realista para a negociação, proporcionando segurança e delimitando os pontos de ruptura ou retirada em uma negociação.
Independentemente do planejamento e das habilidades em uma negociação, um negociador deve sempre buscar as opções que levem a uma situação ganha-ganha, visando o melhor resultado para ambas as partes e a construção de um bom e duradourorelacionamento.
A ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
A ética pode ser definida de várias maneiras. Uma delas é a apresentada pelo dicionário como sendo a parte da filosofia que se refere à “ciência ou a reflexão sobre os valores humanos”. Apesar das inúmeras definições para a palavra ética, pode-se resumi-la como sendo a distinção do ser humano sobre aquilo que é certo ou errado em uma conduta. Certamente, é um termo subjetivo e passível de diversas interpretações.
Quando se leva esse conceito para dentro das empresas é possível estabelecer o termo ÉTICA EMPRESARIAL como sendo uma série de regras padrões ou princípios que definem aquilo que é certo, errado ou aceitável dentro de uma instituição empresarial ou até mesmo em um determinado setor ou ramo de atividade. E essas regras ou padrões refletem os hábitos e escolhas dos administradores no âmbito empresarial.
Dessa maneira, um dos desafios do mundo empresarial contemporâneo é a definição de padrões e condutas éticas, aceitáveis ou não, dentro dos setores empresariais, sempre se levando em consideração as pessoas envolvidas para a tomada de decisão. Cada setor tem o seu próprio código de ética, ainda que ele possa não ser seguido pela empresa e seus colaboradores. Por isso, é fundamental a definição de um estilo, um código de conduta que irá permear as decisões dos administradores e dos funcionários em geral. Para L. L. Nash (2001, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 29) “é essencial a compreensão de como as premissas éticas podem ser colocadas em prática pelos executivos”.
Independente do conceito, a prática do mercado estabelece que a ética na negociação é essencial para se criar um relacionamento de longo prazo, construindo uma relação de confiança e comprometimento entre as partes envolvidas.
Existem inúmeros fatos que podem exemplificar como uma negociação sem a verdadeira postura ética poderá ser comprometida. Um negociador que seja um agenciador de eventos, por exemplo, e que está negociando com o seu cliente a contratação de um fornecedor de cadeiras para festas.
Pela regra dos agenciadores de eventos é normal que se pague uma taxa pelo trabalho daquele agenciador, que foi no mercado buscar os potenciais fornecedores, que teve custos com ligações telefônicas, investiu tempo na negociação com a terceira parte. Porém, o preço que deverá ser cobrado do cliente final é o valor do serviço mais cerca de 20% pelo agenciamento. Esse valor deverá ser discriminado e cobrado de forma transparente.
Contudo, existem fornecedores que não se contentam com o valor pago pelo agenciamento e superfaturam os serviços contratados em mais 15% ou 20%. Este jogo de números poderá ser facilmente desmascarado com uma simples ligação do cliente para o fornecedor final, a fim de obter as informações reais sobre o custo do serviço. Uma vez descoberta a atitude, será difícil para o cliente confiar novamente no agenciador.
Ao final, toda postura ética visa a filosofia ganha-ganha em longo prazo. E toda a postura antiética compromete a negociação, de uma forma imediata ou em longo prazo.
Muitos autores alertam para o rumo antiético que a política e os negócios têm tomado no Brasil. O mercado de gases medicinais no Brasil, principalmente no Sudeste, é divido assim:
1. Se a White Martins conseguir fechar com a maioria dos hospitais em Campinas/SP, as outras concorrentes não podem “furar” esse mercado. Furar significa conquistar um cliente (hospital) que é da White Martins.
2. Se, por conta de desentendimentos, um Hospital de Campinas resolver, ao término do contrato, mudar de fornecedor de gases medicinais, isso poderá acontecer, porém se iniciará um período de “guerra” comercial entre os concorrentes. Depois de um tempo, tudo volta ao normal e os clientes/mercados são estabelecidos novamente.
Esse mercado tem características próprias, pois, não é só produzir e vender os gases.
Existe um sistema (reservatórios, conexões, ligações, atendimento 24 horas durante todos os 365 dias do ano), logo o custo de conquistar e estabelecer um mercado é muito grande e dispendioso. Pode-se dizer que essa conduta é antiética, mas o setor (a cadeia) não entende dessa maneira.
Autores como J. C. Mello ou J. G Carneiro alertam para a questão de falta de ética que vem se agravando desde o início do século XXI, tanto no âmbito empresarial, quanto no meio político.
Martinelli e Ghisi apresentam inúmeras definições para a palavra ética, considerando a opinião de vários e renomados autores. Entre elas, é possível encontrar a definição de R.
L Daft (1991) que diz que “ética é o código de princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, no tocante ao que é certo ou errado”.
A definição de Daft (1991) é importante para clarificar que a ética está totalmente relacionada à ação e ao comportamento humano e a aquilo que o indivíduo julga correto ou errado, ou seja, o seu juízo de valor.
Quando se leva esse contexto para o mundo dos negócios, o autor Nash (2001) define a ética empresarial como sendo “o conjunto de princípios e padrões morais que orientam o comportamento no mundo dos negócios”, segundo definição de O. C. Ferrel (2001, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 173).
E no mundo dos negócios é comum encontrar uma orientação para princípios éticos, acima do lucro a qualquer preço. As empresas têm procurado desenvolver os seus próprios códigos de ética ou conduta, além de optarem pela nomeação de conselhos ou comitês para a fiscalização de tais condutas de seus funcionários, administradores ou parceiros comerciais. E não há empresa ética sem pessoas éticas.
Considerando o contexto das negociações éticas empresariais, é necessário que seja construída uma relação de credibilidade, confiança e honestidade nos negócios. E este tipo de ambiente nunca será conquistado com atitudes antiéticas, que afrontem ou firam os princípios e valores de uma das partes envolvidas.
Se para alguns autores a ética é uma atitude positiva de julgamento e de ação comportamental, os comportamentos antiéticos são definidos como “ações injustas praticadas contra outras pessoas e instituições, ainda que amparadas ou não pela lei”, segundo B. Wells e N. Spinks (1998, p. 143-145). E essas ações também podem ser resultantes de coerção ou pressão por parte dos administradores para que as atitudes sejam tomadas.
Por isso, do ponto de vista da negociação com ética ou sem ela, pode-se considerar que o comportamento é alterado de acordo com a necessidade de se atingir um objetivo final e caberá a cada profissional negociador identificar as ações e os resultados, do ponto de vista ético e aceitável aos padrões das empresas e das pessoas envolvidas.
Em uma negociação entre duas empresas, aquela que for ética certamente irá optar em remunerar o seu fornecedor de maneira justa. E essa equação é uma necessidade das empresas nos dias atuais, isto é, elas devem conseguir atingir um nível de gestão que as permita obter lucro, respeitar as leis locais e envolver-se cada vez mais com responsabilidade social e sustentabilidade.
Quando uma empresa age de maneira ética, ela transmite esse valor para os seus colaboradores, por meio de normas ou códigos de conduta que norteiam as ações internas.
A. Denny (2001) justifica que a cultura ética ajuda as empresas a diminuírem seus custos, pois neste contexto a coordenação e fiscalização são menos necessárias.
No mundo empresarial, as negociações ocorrem diariamente, seja entre patrões e empregados, entre fornecedores e clientes ou entre os próprios competidores do mesmo seguimento. Dessa maneira, pode-se afirmar que a presença do comportamento ético em qualquer que seja a negociação e o agente, é fundamental para o bom andamento dos negócios.
Os códigos de ética ou conduta das empresas servem para normatizar as atitudes internas ou externas, com o objetivo de tentar controlar as condutas antiéticas de colaboradores ou fornecedores e, até mesmo, de seus competidores ou do mercado.
Nesse contexto de negociação, ética e conduta, existem diversos agentes que interagem,como por exemplo: família, empresas, cível, comercial, trabalhista, meio ambiente, política. Para cada um destes poderes envolvidos, também é possível encontrar tipos distintos de negociação. Ainda mais, para cada situação, existe um instrumento de controle, o Código de Lei.
Por fim, é possível afirmar que as aplicações da ética nas negociações são inerentes ao processo em si. Ou seja, não há negociação sem ética, pois, se houver, certamente irá gerar um resultado insatisfatório ao menos para uma das partes. Dessa maneira, o conceito do ganha-ganha, fundamental no processo de negociação, seria deixado para trás.
O ENVOLVIMENTO DE UMA TERCEIRA PARTE NO CONFLITO
Em um processo de negociação entre duas partes não é difícil que aconteça o conflito entre os envolvidos. Essa é uma situação normal, já que são partes distintas, com objetivos diferentes e determinadas a atingi-los. Por mais que sejam utilizadas técnicas adequadas de ambos os lados em busca do consenso e da melhor negociação, não é incomum encontrar situações em que as partes têm dificuldade de preservar o interesse de ambas. Nesses casos, torna-se importante que haja o envolvimento de uma terceira parte na negociação.
O envolvimento de uma terceira parte é normalmente necessário quando há um impasse muito complexo em uma negociação, ou quando os negociadores estão tendendo a definir suas posições levando em consideração apenas os seus interesses, dificultando o resultado ganha-ganha.
Um bom exemplo clássico disso são as negociações entre pessoas no programa de TV “O Conciliador”, em que as partes envolvidas solicitam a ajuda de um profissional ou até mesmo de um representante do estado para mediar a negociação. Quando há um impasse muito longo nas negociações, a intervenção do mediador passa a ser necessária para eliminar os julgamentos subjetivos de interesses unilaterais.
Para Ghisi e Martinelli (2012, p. 30), nestes casos de presença de uma terceira parte no processo de negociação “é importante permanecer com o enfoque sistêmico, considerando todas as variáveis tempo, poder e informação, o planejamento, a ética etc.”. Segundo os autores, também é necessário que o mediador (a terceira parte) tenha habilidades e características que venham ao encontro dos negociadores.
Para R. Lewicki, autor de “Negociação” (1994) existem quatro formas de envolvimento de uma terceira parte na solução de um conflito. E essas formas estão relacionadas à profundidade deste envolvimento, no que se refere ao nível de controle sobre o processo e sobre o resultado, a saber:
Inquisição: é quando a terceira parte exerce um alto controle sobre o processo de negociação e sobre o resultado.
Arbitragem: a terceira parte apenas exerce um alto controle sobre o resultado, já que fará o seu julgamento sobre os fatos apresentados. Porém, neste caso, o processo da negociação será conduzido especificamente pelas partes envolvidas.
Mediação: é quando existe um alto controle sobre o processo e um baixo controle sobre o resultado. Neste caso, o mediador atua como um ajudante para que a negociação seja efetiva, de forma a intervir pacificamente no processo, sugerindo soluções.
Negociação: a negociação em si é quando “as partes mantêm o controle tanto do processo quanto do resultado” (MARTINELLI; GHISI, 2012).
Alguns autores abordam o tema dos métodos alternativos como sendo os mais eficazes para a resolução de conflitos já que são meios pacificadores, principalmente quando comparados com os meios do Estado, que apresenta o conceito de vencedor e vencido em seu exercício da jurisdição (processos civil, penal, trabalhista). Quanto há o maior envolvimento das partes, há também o senso de satisfação, de justiça e de igualdade.
Quando se fala das diferentes visões sobre mediação e arbitragem, é possível encontrar nas referências bibliográficas diversas opiniões. É fato, porém, que a mediação vem ganhando destaque e sendo objeto de estudo de diversos autores.
A mediação é uma técnica estruturada para a resolução de conflitos, que se apresenta com baixo custo e rápida. Cabe ao mediador aproximar-se das partes de forma imparcial e com visão ampla da situação, de modo a oferecer uma solução ganha-ganha aos negociadores. Também se pode definir o mediador como alguém que exerce um processo construtivo e colaborativo, que irá auxiliar na resolução do conflito.
O mediador também é aquele que oferece a habilidade da comunicação. Segundo Martinelli e Ghisi (2012, p. 1998), “compete ao mediador auxiliar as partes na busca pelo melhor acordo, superando as barreiras... e facilitando a comunicação, muitas vezes comprometida na ânsia pela satisfação”.
Já sobre o conceito de arbitragem, a literatura de A. Azevedo apresenta o termo arbitragem como sendo “negócio jurídico bilateral, tendo por objetivo submeter à decisão arbitral controvérsia já existente”. (1996, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 201). Com isso, é possível concluir que o uso da arbitragem é submeter a opinião de um terceiro a decisão do conflito.
O envolvimento da terceira parte passa a ser importante quando as partes em negociação percebem que não são mais capazes de chegar a um acordo ganha-ganha. Com esse envolvimento, alguns benefícios são agregados ao processo de negociação.
Martinelli (2012) defende que, ao agregar uma terceira parte na negociação, existe uma melhoria substancial no processo de comunicação, na priorização dos pontos mais relevantes, no tempo que será gasto para finalizar o processo e, frequentemente, até mesmo a redução dos custos.
Algumas das vantagens citadas por autores sobre a mediação são celeridade, composição amigável, preservação das relações, sigilo, flexibilidade, satisfação, efetividade, entre outras. Já sobre a arbitragem, os autores citam: sigilo e privacidade, celeridade, especialidade de julgamento, custos mais baixos, entre outros.
Assim, pode-se perceber que tanto na mediação quanto na arbitragem o que se conquista são resultados positivos, por meio de medidas cooperativas e de integração. Isso faz com que o resultado final da negociação tenha tendência a inclinar para o conceito ganha-ganha.
Na prática, existem regras diferentes entre os países. No Brasil, a presença de um mediador é permitida em qualquer situação. Já a arbitragem está relacionada aos conflitos sobre direitos do patrimônio.
Existem alguns órgãos internacionais que possuem a incumbência da arbitrariedade entre o conflito dos países, como é o caso da Corte Internacional de Justiça ou da Corte Internacional de Arbitragem, da Câmara de Comércio Internacional.
Por fim, mediação e arbitragem são escolhas. Os negociadores devem, se necessário, optar em conjunto por aquela que melhor caberá ao processo em questão e que possivelmente trará os melhores resultados, considerando as variáveis, o enfoque sistêmico e as variáveis básicas, entre outros pontos.
O USO DOS TIPOS PSICOLÓGICOS NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
No processo de negociação, a relação entre as duas partes é pautada por comportamentos e decisões que consideram o perfil psicológico dos negociadores. Por isso, é importante conhecer as características psicológicas de quem se está negociando, para que fique mais fácil compreender as reações, identificar as táticas e técnicas que melhor se encaixam no processo de negociação e desenvolver as habilidades corretas para enfrentar as reações da outra parte durante a negociação.
Dessa maneira, torna-se possível até mesmo prever as reações e comportamentos da outra parte. Segundo os autores Martinelli e Ghisi (2012, p. 31) existem, no mínimo, dois estilos psicológicos sendo um dominante e um secundário.
Um dos modelos mais usados por autores sobre o tema de tipos psicológicos na solução de conflitos é o “Modelo de Jung” que define quatro estilos básicos e macros utilizados na negociação e suas características: restritivo, ardiloso, amigável e confrontador (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). A seguir, você poderá compreender em detalhe um pouco mais sobre cada estilo:
 Restritivo: não é cooperativo. Visa à obtenção de ganhoindependentemente do resultado da outra parte. Durante a negociação, aquele que utiliza esse estilo vale-se da coerção, do medo e da ameaça.
Ardiloso: é cuidadoso. Acredita que o contato entre os negociadores deve ser evitado.
É concentrado nos procedimentos e regras e acredita que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros. Durante a negociação, utiliza como táticas a abstenção, o adiamento e o atraso.
Amigável: é simpático. Acredita no relacionamento de confiança, sendo cooperativo e influenciado pelo bom espírito esportivo. Utiliza-se da cordialidade e da paciência.
Confrontador: é cooperativo e questionador. Busca a equidade e o acordo global de acordo com as circunstâncias dadas. Ao mesmo tempo em que contesta, busca chegar a um acordo. Utiliza com táticas um misto de colaboração e confronto.
Assim, ao compreender o estilo dos negociadores é possível também entender seus impulsos e atitudes, o que torna possível a definição de melhores táticas para serem utilizadas na negociação. Quando há o desenvolvimento dessa capacidade de percepção, o negociador certamente irá obter resultados mais efetivos, sendo auxiliado por isso na busca alternativa da solução de conflitos e chegando mais rapidamente ao conceito do ganha-ganha.
A respeito dos tipos psicológicos na solução de conflitos, para C. G. Jung, um dos mais importantes estudiosos do tema e referência no assunto para os autores Martinelli e Ghisi, existem dois tipos de pessoas: as introvertidas e as extrovertidas, de acordo com o seu comportamento no ambiente.
Introvertido é aquele que não possui o seu foco de interesse voltado para o mundo exterior. Pelo contrário, é reservado e voltado para si próprio e o seu interior. Neste caso, o perigo, segundo os autores, “é a perda de contato com o mundo exterior”.
Já o indivíduo extrovertido é aquele que se expõe e se apoia no mundo exterior. Contudo, aqui se deve fazer um alerta. Neste caso, o indivíduo corre o risco de se apoiar em ideias alheias em vez de desenvolver as próprias opiniões.
O autor Jung (1924) ainda define introvertido e extrovertido em quatro grupos distintos, considerando sua forma de captação e tomada de decisão, e apresentam as seguintes funções psíquicas:
Sensação: lidam com crise de maneira fácil e focam em suas experiências reais, nos detalhes e nos fatos concretos.
Pensamento: relacionado com a verdade e os julgamentos que derivam de critérios lógicos e objetivos, além de impessoais. Agarram-se aos seus planos e teorias, até mesmo se forem confrontados com argumentos.
Sentimento: esse prefere emoções fortes e intensas, ainda que sejam negativas. Para tomar decisões, esse indivíduo considera os seus valores próprios, com base na consistência e nos princípios abstratos.
Intuição: esse se baseia nas experiências passadas para decidir sobre as experiências atuais ou futuras. Processam as informações de maneira rápida, porém dão tanta importância as suas percepções que, às vezes, não conseguem separá-las dos dados brutos.
Para o autor é importante que os indivíduos possam apresentar o equilíbrio das quatro funções. Contudo, na prática há sempre a tendência de se utilizar uma delas mais do que a outra. As outras três se apresentam em maior ou menor grau.
A verdade é que existem diversos estilos de negociadores. Cada um deles definido por autores renomados, que é referência no assunto. Para que você possa aproveitar melhor esse tema, dar-se-á ênfase nos quatro estilos de Carvalho Lima Behr e F. G. Matos, autores do livro Negociação no trabalho: indicações práticas com base na experiência e na teoria, da editora Cedeg (1983). Para eles, os quatro estilos do negociador são:
 Racional e Catalisador: é aquele centrado em ideias e com orientação para os objetivos estabelecidos. Buscam a discussão da filosofia das questões alocadas e querem levantar e discutir ideias. Também buscam basear-se nos fatos para que sejam mais convincentes.
Sociável e apoiador: são centrados na equipe e nos esforços despendidos por ela. Ao mesmo tempo, são motivados para os relacionamentos e o estabelecimento de laços afetivos. Buscam sempre a confraternização.
Metódico e Analítico: centralizam-se no processo da discussão e estão sempre atentos para os regulamentos, a legislação específica e os métodos de discussão. São pouco flexíveis às mudanças e observam sempre as regras do jogo.
Decidido e controlador: a solução mais rápida possível. Não perdem tempo com detalhes e atacam sempre os pontos sensíveis da questão, esperando solucioná-la prontamente.
Em suma, acredita-se que o conhecimento dos tipos psicológicos pode ajudar no entendimento de como as pessoas reagem a eles e, consequentemente, quais são suas atitudes perante uma negociação. Todos os autores citados consideram que, ainda que tenham uma visão diferente, na hora de se fechar o acordo da negociação o conhecimento específico sobre a personalidade do negociador do outro lado poderá ser um aliado fundamental para se evitar o conflito.
Conhecer previamente as características de cada tipo de negociador fornece está diretamente relacionado ao alcance de negociações efetivas. Quanto mais se conhece o “oponente”, mais táticas e estratégias assertivas serão utilizadas.
PREOCUPAÇÃO COM AS WELTANSCHAUUNGEN (W) DOS PARTICIPANTES E A COMPREENSÃO DAS DIFERENTES W.
O conceito de weltanschauungen (W) vem do alemão, e pode ser traduzido como a “visão de mundo” ou a maneira como as pessoas percebem e enxergam o mundo real a partir da sua ótica, do seu ponto de vista, de acordo com as suas experiências de vida e culturais.
E essa é uma visão única, ainda que possam existir indivíduos com “W” semelhantes, já que podem compartilhar das mesmas experiências. Porém, como todo ser humano é único, de acordo com a sua própria vivência e existência pessoal, a sua “W” também é.
Toda “W” inclui aquilo que o indivíduo considera mais significativo e representativo em sua vida, por meio de suas crenças, atitudes, comportamentos, intenções e, até mesmo, o humor. Sua “W”, ou visão de mundo, está totalmente relacionada com as imagens, modelos e demais representações da realidade construídos por ele.
Um tema sempre polêmico é a política. Cada pessoa, principalmente no Brasil, tem a sua percepção e experiência de vida, a sua visão ou a sua “W” sobre o tema. E essa diferença de visão de mundo impacta na maneira como os partidos políticos definem como deve ser o comando do país, por exemplo.
Há uma série de outros temas que também são polêmicos, devido a como cada agente utiliza as suas “W”, percepções do mundo, para definir as suas ideias e opiniões. O futebol, por exemplo, é um dos assuntos mais polêmicos e que geram conflitos. Pelé ou Maradona, quem foi melhor? Para os brasileiros, foi Pelé. Para os argentinos, foi Maradona. Isso se dá pelo fato de que cada povo tende a escolher aquele que lhe é mais conveniente, de acordo com o seu sentimento de patriotismo e amor à seleção.
Por isso, em um primeiro momento, é importante compreender como as partes envolvidas percebem o mundo real, pois isso irá interferir diretamente na forma de agir e de negociar de cada indivíduo.
É fato que as diferenças sociais, políticas, religiosas, econômicas e sociais também influenciam as ações, tanto no âmbito profissional, quanto no âmbito pessoal. Há ainda o fato nacionalidade. Um negociador alemão é muito diferente de um negociador brasileiro ou latino. Por isso, embora possa não ser simples, é muito estratégico saber lidar e identificar as diferentes “W” de cada negociador.
Voltando a falar sobre a definição de “W”, Checkland (1997 apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 246) define “W” como “visão de mundo, estrutura mental e paradigma. As “W” interferem na maneira como os indivíduos interpretam o mundo”.
Dessa maneira, pode haver interpretações distintas, com base nas percepções de mundo dos interpretadores, para uma mesma situação. Na comunicação, por exemplo, é comum as pessoas interpretarem aquilo que escutam ou leem da forma que, às vezes, mais lhesconvêm.
E por que é importante considerar a “W” dos participantes de um processo de negociação? Porque toda negociação é baseada em uma relação entre pessoas, que sofrem influência direta das suas “W” para a tomada de suas decisões. As “W” de cada pessoa interferem diretamente nas relações humanas, sejam elas pessoais ou profissionais.
Para Ghisi e Martinelli (2012), “o processo de aprendizagem sobre as W deve ser contínuo e seria muito útil que se empregasse uma parte do tempo disponível para se conhecer as diferentes W”. Para ele, esse conhecimento seria fundamental para o bom resultado de uma negociação.
Muitos autores apresentam diferentes percepções sobre o tema “W”, porém, é consenso entre eles que conhecer a “W” é importante no processo de negociação. O autor Weeks (1992, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 250,) enfatiza o papel da percepção e da importância do tema das “W” quando diz que “(...) percepções exercem forte influência no modo como pessoas e sociedades moldam suas atitudes e grande parte de seu comportamento, exercendo um papel importante na causa de conflitos”.
Outra visão sobre o mesmo tema é apresentada por Nierenberg (1986, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 250) que salienta que “(...) há influência das motivações e necessidades na percepção e comportamento humanos de modo geral, principalmente nas negociações”. Para ele, há uma nítida influência sobre a percepção e o comportamento das concepções e verdades absolutas dos participantes de um processo de negociação. O autor afirma que, às vezes, essas percepções ou “dogmas impedem que se perceba a realidade como ela é”.
Para Martinelli (2012), todo tipo de negociação está sujeita a sofrer influência das diferentes W, seja no ambiente externo ou até mesmo interno das empresas. E essa influência não se restringe as relações profissionais, mas também as relações pessoais.
É fato que as diferentes “W” dos participantes de uma negociação afetam a percepção, o julgamento e a interpretação do que está sendo negociado. Dessa forma, o que pode acontecer durante a negociação é que um conflito seja gerado, com base na diferente percepção de mundo de cada envolvido. Por isso, para Martinelli (2012) é fundamental que “saiba-se identificar as diferentes W das partes envolvidas no processo de negociação. O desenvolvimento desta capacidade pode ajudar o negociador a obter resultados mais efetivos”.
Uma das importantes ferramentas para auxiliar os negociadores a pensarem de forma sistêmica e, com isso, conseguirem alcançar resultados de alta performance, é a
Soft Systems Methodology (SSM). Trata-se de uma metodologia de investigação estruturado e sistêmico, aplicado para debater as atitudes e visões de mundo distintas. Para isso, existem duas versões da SSM uma menos complexa, que consiste em sete estágios, e outra mais complexa, que consiste nas etapas da seleção, descrição e modelagem.
Em ambos os casos, o objetivo é um só: fornecer informações sistêmicas para a melhor compreensão das “W” e do pensamento analítico e sistematizado.
Porém, o diagnóstico não é fácil. Ele depende do estudo detalhado de várias teorias, tanto psicológicas quanto sociológicas, e demanda tempo de dedicação. E, além da identificação, é importante que o indivíduo saiba como compartilhá-las, para que o processo seja ainda mais efetivo.
Por fim, pode-se resumir que para um negociador estabelecer um processo de negociação eficaz a identificação das “W” é extremamente útil, porém demandará esforço e prática constantes.