PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

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PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE 
 
 
 
 
*Papel do planejamento de capacidade no MRPII. 
 
- É uma atividade crítica desenvolvida paralelamente ao planejamento de 
materiais. 
- Sem a provisão de capacidade necessária não podemos obter os benefícios de 
um MRP II bem planejado. 
- O excesso de capacidade cumpre as tarefas da produção, mas acarreta custos 
desnecessários ao processo e a perda de competitividade. 
- Já capacidade insuficiente leva a deterioração do nível de serviço ao cliente, ao 
aumento de estoques em processo e a frustração do pessoal da fábrica. 
 
 
*Estrutura hierárquica do planejamento de capacidade. 
 
- O planejamento de capacidade é feito em níveis de acordo com o horizonte de 
planejamento desejado. 
- O planejamento de capacidade de longo prazo é chamado de “resource 
requirements planning” (RRP) e atua no nível do S&OP. 
- O planejamento de médio prazo é chamado de “rough cut capacity planning” 
(RCCP) ou planejamento grosseiro de capacidade, ele atua no nível do 
planejamento mestre de produção (MPS) e tem como objetivo principal garantir 
que o MPS seja äproximadamente viável” em termos de capacidade (cálculo 
rápido, mas grosseiro) 
- O planejamento de curto prazo ocorre no nível do MRP e é chamado de “capacity 
requirements planning” (CRP), é feito com base no plano de materiais detalhado, 
considerando as sugestões do MRP de o que e quando produzir, é o nível mais 
detalhado de planejamento de capacidade que é tratado pelo MRPII. 
 
 
*Objetivos do planejamento de capacidade de longo prazo – RRP 
 
- O planejamento de capacidade de longo prazo visa subsidiar as decisões do 
S&OP tendo os seguintes objetivos principais. 
1. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo 
relativamente longo (meses) para sua mobilização/obtenção. 
2. Subsidiar as decisões de quanto produzir de cada família de produtos, 
principalmente em situações onde a capacidade de algum recurso é limitada 
(Não produz suficiente para atender ao plano de venda). 
 
 
 
 
 
*Lógica de cálculo do RRP 
 
- Uma empresa XX tem produtos (A1, A2, B1 e B2), nas famílias (A e B), esses 
produtos consomem recursos dos departamentos (W, X, Y e Z). 
- A informação básica para o calculo de capacidade são chamados “fatores globais 
de utilização de recursos”ou seja quantas horas de cada departamento são 
necessárias para produzir um item de determinada família de produto. 
- Podemos ver, por exemplo, que os tempos de produção para A1 e A2 no 
departamento X são 1,3h e 0,3h, mas é preciso saber o tempo da família A no 
departamento X. 
- Levando em conta que A1 tem participação de 10% e que A2 90% calculamos a 
média para a família A em X (1,3h x 0,1 + 0,3h x 0,9 = 0,4h). 
- Como o RRP trabalha no nível do S&OP, precisamos tirar a média de uso das 
família (A e B) para cada departamento(W, X, Y e Z). 
- Utilizando agora o quadro de S&OP para as famílias A e B com horizonte de 12 
meses podemos calcular as necessidades para cada mês, por exemplo o 
departamento W com a produção de Janeiro, 
 
80Unid(fam A) x 0,5h + 130Unid(fam B) x 0,3h = 79h 
 
 
 
 
 
OBS: Note que o quadro apresenta alguns erros nos valores de B1 para os 
departamentos X, Y e Z, os valores corretos são 1,21, 0,55 e 0,20. 
OBS: Uma vez calculada a capacidade necessária é interessante compara-la com a 
capacidade efetivamente disponível, adotamos 20dias úteis por mês com8 horas 
diárias e efetividade funcional de 85% do tempo, o que nos leva a 136horas/mês. 
 
 
*Como solucionar o estouro de capacidade? 
 
- Alteração do plano de produção com aproveitamento de períodos de ociosidade e 
antecipando ou postergando a produção. 
- Ampliação da disponibilidade de capacidade por meio de horas extras, turnos 
adicionais, contratação de funcionários, aquisição de equipamentos entre outros. 
- Ampliação da disponibilidade através de uma atenção maior quanto a gestão da 
fábrica e redução dos problemas de natureza evitável 
- Subcontratação de serviços ou terceirização de etapas de produção. 
- Não atendimento do plano de vendas, com perda efetiva de vendas ou acúmulo 
de pedidos. 
 
 
*Planejamento de capacidade de médio prazo – RCCP 
 
- O planejamento de capacidade de médio prazo, também chamado de 
planejamento de recursos críticos visa subsidiar as decisões do MPS, tendo os 
seguintes objetivos principais. 
1. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de 
alguns poucos meses para sua mobilização. 
2. Gerar um plano de produção de produtos finais que seja aproximadamente 
viável avançando o planejamento para o nível do MRP e não tendo de voltar 
ao MPS. 
3. Subsidiar as decisões de quanto produzir de cada produto, principalmente 
em situações de limitação de capacidade de alguns recursos. 
 
 
*Definição de recursos críticos 
 
- Um procedimentos útil na determinação dos recursos críticos é a elaboração de 
uma matriz na qual procuramos sintetizar os principais motivos para considerarmos 
um determinado recurso como crítico. 
 
 
 
 
 
*A lógica de cálculo do RCCP 
 
- O cálculo de capacidade do RCCP se inicia quando o sistema computacional gera 
um MPS de produtos, a partir do S&OP das famílias dos mesmos. 
- O próximo passo é a análise entre a defasagem entre a produção do produto 
final e o consumo de recursos nos diversos departamentos que denominado 
“Offset”. 
- O offset junto ao tempo de produção dá origem ao perfil de recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
*A construção do quadro de horas do RCCP 
 
- Primeiramente neste ponto nosso período é de uma semana, logo a capacidade 
máxima de horas trabalhadas será 34horas. 
- O próximo passo é determinar o perfil do quadro do RCCP de capacidade de 
horas, um quadro de 5 linhas e 15 colunas, uma linha para cada departamento W, 
X, Y e Z alem da linha de títulos. 
- Para colunas teremos a inicial do departamentos, uma de capacidade máxima de 
horas (34horas) uma de passado (representada pela quantidade de horas do 
estoque), e uma para cada período contado. 
- O cálculo de cada casa é feito somando os quatro tipos de produtos (A1, A2, B1 
e B2) multiplicado pelo seu perfil de recursos. 
- Na semana 1 para o departamento W – temos 0 unidades A1, 10 unidades de 
A2, 5 unidades de B1 e 10 unidades de B2, logo: 
Capacidade em S1 = 0,4 x 0 + 0,51 x 10 + 0,2 x 5 + 0,33 x 10 = 9,4 horas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
*Planejamento de capacidade à curto prazo (CRP). 
 
- O planejamento de capacidade de curto prazo, CRP visa subsidiar as decisões do 
planejamento detalhado de produção e materiais o MRP, tendo os seguintes 
objetivos principais: 
1. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de 
algumas poucas semanas para mobilização/obtenção. 
2. Gerar um plano detalhado de produção e compra que seja viável por meio 
de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP e que possa ser 
liberado para execução pela fábrica. 
 
 
 
 
 
 
-A lógica de cálculo do CRP. 
 
- Analisaremos a princípio o departamento X, e para isso todos que consomem 
horas/recursos no departamento X, ou seja, A1, B1, B11, B12 e B21. 
- Partimos do MPS, utilizando o MPS são calculadas as necessidades de cada 
produto, essas necessidades podem agora ser transferidas ao MRP, respeitando as 
relações numéricas (pai/filho) e o Lead Time necessário. 
- É importante notar que os valores de MPS calculados alimentarão o MRP dos 
componentes como necessidades brutas. 
- Estamos realizando a análise no curto prazo daí o horizonte de verificação são as 
cinco primeiras semanas. 
- Ficando claro então que as ordens de serviço a serem analisadas devem ser os 
MPS até a semana 5 e as liberações de ordens nos MRP’s. 
- São marcadas todas as ordens de serviço que nos interessam, essas são então 
numeradas e divididas, o numero de produtosé transformado em horas de 
serviço. 
 
 
 
 
 
*Gestão de capacidade de curtíssimo prazo 
 
- Redução de tempo de fila e movimentação – Os lead time usados nos 
planejamentos de materiais e capacidade consideram que no início e final de cada 
processo produtivo existe um período de oscío chamado de tempo de fila e tempo 
de movimentação, esses podem ser reduzidos com certo esforço gerencial. 
- Overlapping – Também chamado de superposição de ordens, consiste em 
movimentar as pecas para a operação seguinte antes que o lote todo tenha sido 
processado. 
- Splitting de ordens – Consiste da divisão da ordem em ordens menores, com 
objetivo de liberar alguma quantidade das ordens que competem por recursos, 
isso reduz o tempo em fila. 
- Splitting de operações – Consiste em dividir a operação em varias maquinas 
simultaneamente. 
- Sequenciação de ordens – A boa sequenciação do serviço pode melhorar a 
utilização de capacidade, reduzir gastos de setup e melhorar o processo como um 
todo. 
- Roteiros alternativos – É comum haver mais de um roteiro possível para fabricar 
determinado componente, desta forma a empresa não para se acontecer um 
imprevisto (Quebra de uma máquina. 
- Horas extras não planejadas – Embora indesejáveis, horas extras convocadas de 
ultima hora podem ser usadas para garantir o cumprimento do programa(uso 
indiscriminado significa problema de planejamento)