Teoria das Relações Humanas na Administração

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Fundamentos de 
Administração
Aula 04 – Teoria das Relações Humanas
Profa. Nilena B. M. Dias
ORIGEM
Os conceitos mecanicista da teoria Clássica não eram
condizentes com o estilo de vida americano. Surge então a
necessidade de humanizar e democratizar a administração;
O desenvolvimento das ciências sociais, como a psicologia,
sociologia e filosofia.
A Experiência de Hawthorne
A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados
Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre
produtividade e iluminação do local de trabalho.
Em 1927 iniciou-se uma pesquisa na fábrica de Hawthorne. A
Western Electric Co. era uma fábrica de equipamentos e
componentes de telefone, situada em Chicago;
A experiência foi coordenada pelo sociólogo Elton Mayo e tinha
o objetivo de determinar a relação entre a intensidade da
iluminação e a eficiência dos operários.
A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: grupo de observação trabalhava
com variação de luminosidade e grupo de
controle com luminosidade constante.
Embora a produtividade do grupo tenha
variado, não houve correlação entre as
variáveis. Os pesquisadores descobriram que
os resultados foram influenciados por fatores
psicológicos, ou seja, os operários
aumentavam a produção por que julgavam-
se na obrigação de produzir mais.
A Experiência de Hawthorne
2a. Fase: reconhecendo os efeitos negativos do fator
psicológico na pesquisa, os pesquisadores tentam isolá-
lo;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de
aumentar a ritmo de produção, embora fosse solicitado
a trabalhar normalmente;
Havia um fator psicológico que já havia aparecido na 1ª
fase da experiência.
A Experiência de Hawthorne
1º período: foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de
serviço, sem que o soubesse, e estabelecida a sua capacidade produtiva em
condições normais de trabalho. Essa média (2.400 unidades semanais por moça)
passou a ser comparada com a dos demais períodos.
2º período: o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as
condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. O 2º
período serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3º período: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo de
controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram
numerosos – compostos de mais de cem moças – as variações de produção de cada
moça eram diluídas na produção do grupo e não se refletiam no seu salário
individual. Assim, separou-se o pagamento das moças do grupo experimental e,
como o grupo era pequeno verificou-se que elas perceberam que seus esforços
individuais repercutiam diretamente no seu salário. Verificou-se aumento de
produção.
A Experiência de Hawthorne
4º período: marca o início da introdução de mudança direta no trabalho.
Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e
outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.
5º período: os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,
verificando-se novo aumento de produção.
6º período: deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à
tarde. Notou-se que a produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto
à quebra do ritmo de trabalho.
7º período: passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã
e outro à tarde, servindo se em um deles um lanche leve. A produção aumentou
novamente.
8º período: com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental
passou a trabalhar somente até as 16:30 horas e não até as 17:00 horas, como o
grupo de controle. Houve um acentuado aumento da produção.
A Experiência de Hawthorne
9º período: o trabalho do grupo experimental passou a terminar às 16:00 horas. A
produção permaneceu estacionária.
10º período: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00 horas, como no
7º Período. A produção aumentou bastante.
11º período: estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre para o
grupo experimental. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a
subir.
12º período: voltou-se às mesmas condições do 3º Período, tirando-se todos os
benefícios dados durante a experiência, com o assentimento das moças. Verificou-
se, inesperadamente, que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais
alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça do grupo
experimental).
A Experiência de Hawthorne
3a. Fase: os pesquisadores afastaram-se do objetivo inicial da
pesquisa e decidiram estudar as relações humanas;
Em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas, nos 40 mil
empregados, com o objetivo de conhecer melhor seu pessoal;
Esse programa revelou a existência da organização informal.
A Experiência de Hawthorne
4a. Fase: A fim de analisar a relação da organização informal
com a formal, um observador foi colocado dentro da sala de
um grupo experimental;
Logo que se familiarizou com o grupo, o observador pode
constatar que quando os operários atingiam o que julgavam
ser a produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho e
pressionavam os mais rápidos a estabilizarem sua produção.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
1. O nível de produção é resultante da integração social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. Recompensas e sanções sociais.
4. Grupos informais.
5. Relações humanas.
6. Importância do conteúdo do cargo.
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
Nível de Produção é Resultante da 
Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade físicas
ou fisiológica do empregado, como diz a Teoria Clássica,mas pela
integração social.
Quanto maior a integração no grupo, maior a disposição para
produzir (fator motivacional).
Comportamento social dos 
empregados.
O comportamento do indivíduo se apoia integralmente no
grupo.
Os trabalhadores não agem isoladamente, mas como membros
de um grupo.
Ex.: sindicatos
As Recompensas e Sanções sociais.
A cota de produção é ditada pelo grupo.
Há práticas não formalizadas de punição que o grupo aplica
sobre os operários que excedem o padrão estabelecido por eles;
Os operários preferem trabalhar menos e ganhar menos, a pôr
em risco sua relação de amizade no grupo.
Grupos informais.
Os autores humanistas concentraram-se nos aspectos
informais da organização.
A estrutura informal nem sempre coincide com a formal
estabelecida pela Direção.
Existem lideranças informais que exercem influência sobre o
grupo.
A organização é formada por um conjunto de pessoas que
interagem espontaneamente.
As Relações Humanas.
As relações humanas são ações desenvolvidas a partir da
interação entre pessoas e o grupo;
Os indivíduos mantêm-se em constante interação social.
Cada pessoa procura se ajustar ao grupo para ser aceito.
A compreensão das relações humanas é fundamental ao
sucesso do administrador.
Importância do Conteúdo do Cargo.
A Teoria Clássica não criou a organização mais
eficiente. A especialização não é a maneira mais
eficiente de trabalho. Trabalhos simples e
repetitivos tendem a tornar-se monótono,
afetando negativamente a moral do operário.
Os funcionários devem trocar de cargos para
evitar a monotonia.
Essas trocas provocam efeitos negativos na
produção mas melhoram a satisfação no trabalho.
Ênfase nos Aspectos Emocionais.
Os elementos emocionais, não planejados e irracionais afetam a
produtividade e merecem atenção especial. As pessoas são
motivadas pela necessidade de reconhecimento e de
participação;
Para Taylor o homem irá produzir motivado por fatores
econômicos até o limite de sua capacidade fisiológica e do
ambiente.
O novo papelda administração
Na abordagem clássica todos os métodos de trabalho
convergem para a eficiência (quanto maior a produção maior o
salário);
Na TRH percebe-se um conflito entre os objetivos
organizacionais e os objetivos pessoais;
O papel da administração é evitar esse conflito a todo custo
(visão ingênua).
Organização
Industrial
As funções básicas da organização
Função econômica: Equilíbrio
Produzir bens ou 
serviços externo
Função social: Equilíbrio
Dar satisfações aos interno
seus participantes
COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS 
CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES HUMANAS
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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS (1)
• Validade científica: conclusões não sustentadas 
por adequada evidência científica
• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações 
Humanas:
• Falta de adequado foco no trabalho
• Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
• Pesquisas das relações humanas para operários
• Superpreocupação com a felicidade => 
produtividade (visão simplista da natureza do 
homem)
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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS (2)
• Mal-entendido do sentido de participação
• A visão da decisão de grupo sobre a individual
• Geração de conflitos vista como força ruim e não 
como força criativa
• Antiindividualismo:
• Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do 
grupo
• Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
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