3 SLIDES DA AULA DE 04.03.16 PROCESSO SUCESSÓRIO

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04/03/2016
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EAD 625 
REMUNERAÇÃO E 
CARREIRA –
PROCESSO 
SUCESSÓRIO
Prof. Joel Dutra – aula de 04.03.16
REVISÃO CONCEITUAL
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GESTÃO DE CARREIRA
Níveis de
Agregação 
de Valor
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
ESPAÇO
OCUPACIONAL 
NA 
ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Entrega
Agregação de Valor
$
Níveis de Agregação
de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades 
da Organização
Competências
Individuais 
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo
Atribuições e 
responsabilidades de 
mesma natureza
Trajetória
A
Trajetória
B
Caracterização da trajetória
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Espaço de disputa de recursos escassos –
orçamento, investimentos, massa salarial, 
espaço físico etc.;
Formação das regras de convivência e de 
acesso aos recursos escassos;
Criação de regras de relacionamento 
entre áreas e com parcerias externas;
Disputa contínua por espaço político –
mais poder de influência na relação com 
pares, superiores, público interno e 
externo e parceiros.
Arena Política - Características
Ex: Trajetórias gerenciais em 
empresas de bens de consumo
ADM/
FIN
MKT SUPPLY 
CHAIN
Estratégico
Tático / Estratégico
Operacional
Dinâmica do desenvolvimento
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Principais focos da arena política tática:
• discussão sobre distribuição de recursos;
• relacionamento entre áreas.
Principais focos da arena política estratégica 
• futuro da organização/negócios;
• parcerias estratégicas;
• relacionamento com stakeholders;
• influência no ambiente/contexto onde a 
organização se insere.
A arena política estratégica exige do 
ocupante domínio de uma etiqueta 
organizacional mais sutil e maior exposição 
social.
Arena Política - Diferenças
Observando a realidade de nossas organizações
Na Unilever do Brasil os supervisor operacionais 
são considerados como Work Level 1 – Em 
empresas brasileiras que adotam o Pipeline são 
encarados como gestores de equipe.
No caso da Votorantim industrial cerca de 80 % 
dos supervisores não tem acesso ou não estão na 
arena política.
No caso da Unilever cerca de 40 % dos gestores 
Work Level 2 não estão na arena política.
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Processo 
Sucessório
Origem das Pressões para a Estruturação do Processo Sucessório
Presidente / CEO
Corpo de Executivos
Conselho de Administração
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• Mapa sucessório
Exercício estratégico que visa avaliar a 
capacidade da organização em repor 
pessoas em posição estratégica para o 
negócio
Duas Ações Necessárias ao Processo Sucessório
• Ações de desenvolvimento
Preparação de pessoas capazes para assumir 
posições de maior nível de complexidade.
PÚBLICOCONFIDENCIAL
Mapa Sucessório
É realizado em colegiado
Analisa a capacidade e as fragilidades
da empresa para desenvolver pessoas 
para as posições críticas
Deve ser exercitado
periodicamente
Tempo de Desenvolvimento
Pronto
Previsto estar pronto em até 02 
anos
Previsto estar pronto em até 04 
anos
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Fluxo do Processo Sucessório
Plano de Desenvolvimento
Focado na possibilidade da 
pessoa assumir posições de 
maior complexidade
Deve incluir exposição a 
situações diferenciadas
de trabalho
Deve focar o futuro da
carreira e não o presente
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Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir 
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar lideres 
e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio entre 
delegação e execução
Processo Sucessório – Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir 
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar lideres 
e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio entre 
delegação e execução
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Líder de Negócios – gerir relações com 
stakeholders
Líder de Lideres – liderar lideres e gerir 
interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação 
e execução
Processo Sucessório
Processo Sucessório
Sucedido
SucessorSucessor
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Processo Ideal de Transição da Carreira
%
 d
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m
p
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 d
is
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n
ív
e
l 
período de transição
liderança
preparação do 
sucessor
construção de 
novo projeto
Fonte: GOLDSMITH, Marshall – 2009 - Succession: Are You Ready? –– Harvard Business Press.
Processo Real de Transição da Carreira
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período de transição
liderança
Preparação do 
sucessor
Construção de 
novo projeto
Fonte: GOLDSMITH, Marshall – 2009 - Succession: Are You Ready? –– Harvard Business Press.
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Indicações de Leitura
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BIBLIOGRAFIA SUCESSÃO:
• Rothwell, William J. – Career Planning and Succession Management –
Praeger;
• Rothwell, William J. – Effective Sucessiona Planning – Amacom;
• Goldsmith, Marshall – Succession: Are You Ready? – Harvard Business 
Press;
• Dutra, Joel – Gestão de Carrreira na Empresa Contemporânea – cap. 4 
– Ed. Atlas.
OBRIGADO
e-mail – jdutra@usp.br