05 Cadeias de suprimentos

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Gestão de Cadeias de Suprimentos
EAD 763 – 14/3/2016
Profa.Adriana Marotti
Por que a gestão da rede de suprimentos importa?
Rede de suprimentos no contexto do fast fashion
Fast design
Fast distribution (connected retailer network)
Fast production
Explique porquê a estratégia de suprimentos é fundamental para o Fast Fashion?
Explique a diferença entre as estratégia de suprimento adotadas pelas duas empresas?
Quais são os riscos das duas estratégias?
Gestão da cadeia de suprimentos - I 
Busca da Competitividade - Hipercompetição
Ótimo Sistêmico 
Integração de todas as atividades qo longo da cadeia de valores: da geração de matérias primas ao cliente final 
Nova dimensão da Gestão de Materiais : Logística Integrada 
Deixa de ter um enfoque operacional para ganhar um caráter estratégico
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Gestão da cadeia de suprimentos - II 
Evolução histórica do conceito : 
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Gestão da cadeia de suprimentos - III 
Sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produção , do fornecedor de matéria prima até a entrega do produto ( ou serviço ) pelo varejista ( ou pela empresa prestadora de serviços ) ao consumidor final , visando a otimização da cadeia de valores como um todo 
Fornecedores
Fontes
Fabricantes
Distribuidores
Varejistas
Consumidores
Modelo de Produtos e/ou serviços
Fluxo de Informações
Premissa : A cooperação entre os membros da cadeia de valores reduzirá os riscos individuais e poderá, potencialmente, melhorar a eficiência do processo logístico, eliminando perdas e esforços desnecessários
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Gestão da cadeia de suprimentos - II 
“Metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada , visando reduzir custos , minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas” 
Como ? 
 Adoção de práticas de global sourcing; 
 Parcerias com fornecedores;
 Sincronização com a produção; 
 Redução de estoques em toda cadeia; 
 Revisão do sistema de distribuição; 
 Melhoria do sistema de previsão de vendas. 
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Gestão da cadeia de suprimentos - IV 
Desfronterização Organizacional : condição dada como imprescindível para criar maior foco no mercado e nos clientes 
Fronteiras Organizacionais estão sendo quebradas em 4 níveis : 
Eliminação das barreiras verticais ( redução dos níveis hierárquicos ) que implica o achatamento das pirâmides organizacioanis.
Eliminação das barreiras horizontais : que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais e da especialização funcioal
Eliminação das barreiras externas : através de parcerias e alianças com fornecedores , clientes e concorrentes 
Eliminação das barreiras geográficas : com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos mercados 
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Objetivos gerais : 
Focalizar na satisfação dos clientes finais 
O cliente final é o único que possui a moeda real em toda cadseia de suprimentos 
Formular e implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes finais
Empresa chave : mais forte , que stá em posição de influenciar e dirigir as demais , de forma que trabalhem juntos na causa comum de reter os clientes finais 
Gerenciar toda a cadeia de maneira eficaz e eficiente 
Utilizar uma abordagem sistêmica para gerenciar toda cadeia de suprimentos 
Gestão da cadeia de suprimentos - IV 
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Estratégia da Rede de Suprimentos
Quais são os problemas relacionados com a dependência dos mecanismos de mercado? 
Que tipos de relacionamentos podem existir na rede suprimentos?
Como avaliar o comportamento da rede de suprimentos?
Uma das decisões de estratégia de suprimentos mais importante da história
 Na sua opinião, a decisão da Apple em relação a não vender o sistema operacional do Apple II para IBM foi correta?
E hoje em dia, como você avalia a estratégia da Apple, Google e da Samsung? Quais são as vantagens e desvantagens?
Desafio
Suprimento tradicional baseado em mercado
Lidar com as incertezas fornecedor-cliente: incerteza de mercado (falta de informações sobre fornecedores); incerteza de necessidade (para mercados imprevisíveis – dificuldade prever qual seria o melhor fornecedor); incerteza de transação (como confiar em um dado fornecedor?)
O custo de tomar decisões: custo de transação – olhar o histórico de fornecedores, identificar o registro de fornecedores em potencial, treinar equipe interna
Riscos estratégicos: fornecedores se tornam mais poderosos que a organização que compra
Problemas com a dependência dos mecanismos de mercado
Um mercado livre, com fornecedores competindo por um negócio de clientes, é a melhor garantia de custos baixos a longo prazo 
Decisão da IBM de terceirizar para a Microsoft e a Intel
Mercados eletrônicos
Favorece a redução do custo de transação
Modelo tradicional de compras
Site de comparação de preços
Suprimento em parceria
Proximidade:Grau de intimidade, entendimento e suporte mútuo
Reflete
Grau de interdepedência
Visto como um meio termo entre os extremos “da integração vertical” e a “negociação de mercado”
Cenpes – Petrobrás 
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da GE na Ilha do Governador
Vocês conhecem outros exemplos de empresas que exigiram maior proximidade dos fornecedores?
Suprimento em parceria
Confiança: boa vontade de uma parte em relação à outra na convicção de que as ações do outro serão benéficas 
Diferentes graus
Calculável, cognitiva e vínculos (valores)
Visto como um meio termo entre os extremos “da integração vertical” e a “negociação de mercado”
Importância cada vez maior do public trust 
Mesmo em ambientes de crise ou incerteza, o que deve prevalecer é a transparência. 
Exemplo recente: British Petrol 
Suprimento em parceria
Compartilhar sucesso: ambos reconhecem que ganham mais com o sucesso do outro
Relacionado com
Aprendizado mútuo, solucionando problemas em conjunto
Visto como um meio termo entre os extremos “da integração vertical” e a “negociação de mercado”
Analisem os exemplos da comercialização do Sony Reader e Amazon Kindle 
Comportamento da rede
Efeito de chicoteamento
Distorção nas informações acerca da demanda levam à elevação dos estoques ao longo da cadeia de suprimento
Caso para discussão
Caso – VW/ MAN RESENDE
Por que a VWB criou o Consórcio Modular?
CIRCUNTÂNCIA ESPECIAL
PERDA DA FÁBRICA DO IPIRANGA
TÉRMINO DA AUTOLATINA
ÍMPETO DE UM IMPORTANTE EXECUTIVO
AUSÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS PARA DESEMPENHAR ALGUMAS ATIVIDADES NECESSÁRIAS A FABRICAÇÃO DO PRODUTO
TEMPO REDUZIDO PARA DESENVOLVER INTERNAMENTE
PRÉVIO CONHECIMENTO DOS POTENCIAIS FORNECEDORES
CUSTO PROPOSTO PARA OS MÓDULOS TERCEIRIZADOS
DISPONIBILIDADE DAS COMPETÊNCIAS*
Competências ?
VEÍCULOS LEVES 
MOTORES E TRANSMISSÕES
ÔNIBUS E CAMINHÕES 
PROJETO E CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO
PRESTAÇÃO DE UM SERVIÇO PÓS VENDA COMPETITIVO
GERENCIAMENTO DA MARCA
GESTÃO DE SUPRIMENTOS
INTEGRADOR
 DAS ATIVIDADES
Conceito de Competências Essenciais (PRAHALAD,1990) 
 ser de difícil imitação.
 dar acesso a uma grande variedade de mercado;
ser percebida como diferente pelos clientes.
Lógica de Funcionamento do Consórcio Modular
Parceiros
Plan1
		Fase zero	Primeira fase	Segunda fase	Terceira fase	Quarta fase
	Perspectica dominante	Administração de Materiais	Administração de Materiais + Distribuição	Logística Integrada	Supply Chain Management	supply chain management + efficient consumer response
	
	Focos	Gestão de estoques	Otimização do Sistema de Transporte	Visão sistêmica da empresa	Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição	amplo uso de alianças estratégicas, co-markership, subcontratação e canais alternativos de distribuição
		Gestão de compra
		Movimentação de materiais		Integração por Sistemas de Informações
Plan2
	
Plan3