PGP - Gerenciamento de Custos

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PLANEJAMENTO E 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
Professora: Cristina Deorsola 
 
UERJ/FAF 
Atua em TODAS as áreas de conhecimento: 
 
ESCOPO 
TEMPO 
CUSTO 
QUALIDADE 
RECURSOS HUMANOS 
COMUNICAÇÃO 
RISCO 
AQUISIÇÕES 
PARTES INTERESSADAS 
 
Gerência de Projeto 
 INTEGRAÇÃO 
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PROJETO 
Todo projeto, de certa 
forma, representa um 
INVESTIMENTO para a 
empresa que o executa, e foi 
selecionado com base numa 
expectativa de RETORNO 
(resultados) ATRAENTE. 
Investir é realizar desembolsos e/ou 
despender esforços, esperando receber 
benefícios futuros. 
INVESTIMENTO 
“As organizações tendem a não aprovar projetos 
cujos benefícios (financeiros ou não financeiros) 
não superem seus custos.” Kerzner, 2001) 
“Tomada de Decisão de Investimentos – Princípio 
Fundamental: Um projeto deve ser tão ou mais 
atraente quanto as alternativas disponíveis no 
mercado financeiro.” (Ross, 1995) 
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Processos necessários para assegurar que o 
projeto seja concluído dentro do orçamento 
aprovado. 
GERÊNCIA DE CUSTOS 
 
Processos 
7.1 – Planejar o gerenciamento dos 
custos 
7.2 – Estimar os custos 
7.3 – Determinar o orçamento 
7.4 – Controlar os custos 
numeração PMBOK 
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7.1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS 
CUSTOS 
Processo de estabelecimento de políticas, 
procedimentos e documentaçao para 
planejamento, dispêndio e controle dos 
custos do projeto. 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 
 Definição das alçadas de aprovação de despesas 
Como devem ser informadas as estimativas: moeda e nível de 
exatidão 
 Formatos dos relatórios emitidos 
 Regras para medir o desempenho de custos 
 Regras para determinar se custo é direto ou indireto 
 Determinacão das contas de controle (na WBS) 
 Linha de base de custos (para medição) 
 Orçamento 
 Limites de controle (variação permitida, antes de ser necessário 
tomar alguma medida) 
 Procedimentos de “controle de mudanças de custo” 
 
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7.2 – ESTIMAR OS CUSTOS 
Processo de desenvolvimento de uma 
estimativa dos recursos monetários 
necessários para executar as atividades 
do projeto. 
RECURSOS PLANEJADOS? 
 
 
Rever processo 6.4, Gestão do Tempo: 
WBS, 
Decl Escopo 
Lista de 
Recursos, por 
Item da WBS 
 Determinar que recursos 
físicos (pessoas, materiais 
e equipamentos) e em que 
qtd devem ser usados nas 
atividades do projeto. 
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CUSTOS A ESTIMAR 
 Associados diretamente ao projeto: mão-de-obra, 
materiais, treinamento, equipamentos, espaço físico 
utilizado, ... 
 Associados ao gerenciamento do projeto: esforços de 
qualidade e riscos, alocação do gerente de projeto (ou 
equipe de gerenciamento) nas atividades de 
gerenciamento do projeto 
 Reservas: para contingências (riscos conhecidos) e para 
gerenciamento (riscos desconhecidos) 
 Despesas administrativas: salários da administração e 
despesas gerais 
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES 
 
 Custos Diretos: custo integral apropriado 
 Custos Indiretos: custo apropriado por rateio 
 
 Custos Variáveis: dependem volume produzido 
 Custos Fixos: não variam, independem do volume 
 
 
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 Gastos: qualquer aplicação de recursos, desembolsadas 
ou não 
 Custos: recursos aplicados na transformação de ativos 
 Despesas: recursos aplicados que não transformam o 
ativo, mas contribuem para a geração de receitas 
 Perdas: gastos que não transformam o ativo nem 
contribuem para a geração de receitas 
GASTOS X CUSTOS X DESPESAS X PERDAS 
O termo “gerenciamento de 
custos” em um projeto inclui 
custos e despesas! 
Não esqueça! 
ESTIMANDO CUSTOS 
Identificar e considerar as 
várias alternativas de 
custo, de modo a construir 
a melhor e mais precisa 
estimativa de custos 
possível, baseada em 
propostas de fornecedores, 
dados históricos, políticas 
organizacionais, ... 
Mas, a verba de projeto 
cobre o somatório dos custos 
dos elementos da WBS? 
Custo de cada elemento da 
WBS e das “contas e controle” 
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PRECISÃO DE ESTIMATIVA 
 Ordem de Magnitude Bruta (OMB): na iniciação do 
projeto (Termo de Abertura), admite intervalo de ± 
50% em torno do real; 
 Orçamentária: durante o planejamento (elaboração 
do orçamento), admite intervalos de -10 a +25% em 
torno do real; 
 Estimativa Definitiva: conforme o projeto progride, 
a estimativa é refinada, admitido intervalo de -5 a 
+10% em torno do real. 
7.3 – DETERMINAR ORÇAMENTO 
Processo de agregação dos custos 
estimados (das atividades ou pacotes de 
trabalho), para estabelecer uma linha de 
base de custos autorizada. 
O Fluxo de Caixa também nasce nesse 
processo. 
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LINHA DE BASE DE CUSTOS x ORÇAMENTO 
LINHA DE BASE DE CUSTOS: inclui as estimativas de 
custos de todos os pacotes de trabalho e a reserva para 
contingência; é a referência para as medições de 
desempenho, representa os fundos que o gerente de projeto 
tem autoridade para gerenciar e controlar; é definida por 
período e pode ser mostrada como uma curva “S”. 
 
ORÇAMENTO: inclui linha de base de custos + reserva 
para gerenciamento, representa quanto dinheiro a empresa 
dever ter disponível para o projeto. 
Curva “S” 
Data atual 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
J F M A M J J A S O N D 
Tempo 
US$ 
Custo Real 
“Valor Ganho” 
Custo Previsto 
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7.4 CONTROLAR CUSTOS 
Processo de monitoramento do progresso 
do projeto, para atualização de seu 
orçamento e gerenciamento das mudanças 
ocorridas na linha de base dos custos. 
CONTROLANDO CUSTOS… 
 
 Variações entre o custo orçado e o custo 
real – identificar e descobrir o porquê, 
decidir sobre ações corretivas 
 Mudanças de Escopo/Prazo (atualizar 
baseline e buscar autorizações) 
 Produtividade das equipes – verificar 
variações previsto x realizado 
 Manter stakeholders informados 
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 CR (custo real): Quanto o trabalho já concluído 
efetivamente custou ? 
 VA (valor agregado): Em quanto estava orçado o 
trabalho já concluído? 
 VP (valor planejado): Qual o custo orçado do trabalho 
que deveria ter sido feito até a data presente (pelo 
plano inicial) ? 
 ONT (orçamento no término): Qual o orçamento 
inicialmente previsto (total do projeto)? 
 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) – 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) 
 Variação de Custo (VC) = VA – CR 
Se negativa, está acima do orçado (ruim); se positiva, 
está abaixo do orçado (bom). 
 Variação de prazo (VPR) = VA – VP 
Se negativa, o projeto está atrasado (cronograma); se 
positiva, está adiantado. 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) – 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) 
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 Indice de Desempenho de Custo (IDC) 
 IDC = VA/CR 
Estamos obtendo R$ ........ em trabalho, para cada R$ 1,00 gasto. Se > 1, 
os fundos estão sendo usados com eficiência; se < 1, não. 
 Indice de Desempenho de Prazo (IDP) 
 IDP = VA/VP 
Estamos progredindo a (apenas) .... % da taxa planejada originalmente. 
Se > 1, é bom; se <1, é ruim. 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) – 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) 
ENT (estimativa no término): Qual a expectativa atual de 
custo total do projeto? 
 Se a estimativa original tinha erros fundamentais (vai 
ser descartada): 
 ENT = CR + EPT bottom-up 
 Se a variação ocorrida supostamente vai se manter: 
 ENT = ONT/IDP 
 Se a variação ocorrida é atípica: 
 ENT = CR + (ONT – VA) 
 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) – 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) 
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EPT (estimativa para término): A partir desse momento, 
quanto MAIS esperamos que custe até concluir o 
projeto? 
 EPT = ENT - CR 
Observação: Se a estimativa original foi descartada, 
vai ser necessário fazer nova estimativa (bottom-up)VNT (variação no término): Nesse momento, quanto 
ACIMA ou ABAIXO do orçamento inicial esperamos 
estar no final do projeto? 
 VNT = ONT - ENT 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) – 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) 
Para cercar um terreno quadrado, previu-se gastar R$ 
100,00 para cada um dos lados, que levaria um dia para 
ser construído. Deu-se o seguinte: 
• No primeiro dia, foi construído o primeiro lado, e 
foram gastos R$ 100,00; 
• No segundo dia, foi construído o segundo lado, e 
foram gastos R$ 120,00; 
• Hoje, final do terceiro dia, só foram construídos 50% 
do terceiro lado, e foram gastos R$ 60,00. 
Analise o desempenho desse projeto (na noite de hoje). 
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) – 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) 
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O orçamento inicial do projeto era de R$ ......... 
Até agora, deveríamos ter concluído R$ ........ do trabalho. 
Já gastamos R$ ...........mas só concluímos R$ do trabalho. 
...........(excedemos/economizamos) R$....... do orçamento. 
Só estamos obtendo cerca de R$...... para cada R$ 1,00 gasto. 
Estamos .......... (adiantados/atrasados) em relação ao cronograma. 
Só estamos progredindo a ......% da taxa planejada. 
No momento, estimamos que o custo total do projeto será de R$ ....... 
Ainda precisamos gastar R$........... para concluir o projeto. 
Atualmente, prevemos estar R$........, ........(acima/abaixo) do 
orçamento quando o projeto estiver terminado. 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) - 
EXERCÍCIO 
IDC 
VP 
CR,VA 
VC 
VPR 
IDP 
ENT 
EPT 
VNT 
ONT 
O orçamento inicial do projeto era de R$ 400,00. 
Até agora, deveríamos ter concluído R$ 300,00 do trabalho. 
Já gastamos R$ 280,00 mas só concluímos R$ 250,00 do trabalho. 
Excedemos R$ 30,00 do orçamento. 
Só estamos obtendo cerca de R$ 0,89 para cada R$ 1,00 gasto. 
Estamos atrasados em relação ao cronograma. 
Só estamos progredindo a 83,3% da taxa planejada. 
No momento, estimamos que o custo total do projeto será de R$ 480,19. 
Ainda precisamos gastar R$ 200,19 para concluir o projeto. 
Atualmente, prevemos estar R$ 80,19 acima do orçamento quando o 
projeto estiver terminado. 
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA) - 
EXERCÍCIO 
IDC 
VP 
CR,VA 
VC 
VPR 
IDP 
ENT 
EPT 
VNT 
ONT 
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CUSTO DE OPORTUNIDADE 
O custo de oportunidade de uma decisão 
de investimento é o valor da melhor 
alternativa abandonada em favor da 
alternativa escolhida. 
Exemplo: o custo de oportunidade de se 
investir na compra de um carro, em vez de 
investir na compra de títulos do governo, é 
de 12.5% ao ano. 
PAYBACK 
Quantidade de períodos de tempo a partir da qual 
as receitas acumuladas passam a superar as 
despesas acumuladas do projeto, e esse passa a 
apresentar resultado positivo. 
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 Valor Presente (PV) e Desconto: valor atual 
de um montante futuro, descontado a uma 
taxa de juros conhecida, através de um modelo 
de juros compostos 
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES 
(continuação) 
 Valor Futuro (FV) e Capitalização: valor a 
ser recebido da aplicação de um montante, por 
um período de tempo (n), sujeito ‘a valorização 
segundo taxa de juros conhecida (r), através 
do modelo de juros compostos. 
PV = FV/(1+r)n 
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES 
- Exemplos 
 
Antonio aplicou $500, por 3 anos, para receber 
7% de juros compostos anualmente. Quanto vai 
receber? 
Helena receberá $10.000 daqui a 4 anos. Se 
fosse “vender” esse credito hoje, quanto 
conseguiria, sabendo-se que o mercado opera a 
uma taxa anual de 8%? 
FV = 500 x (1 + 0,07)3 = 500 x 1,23 = $612,52 
PV=10.000/(1+0,08)4 =10.000/1,36 = $7.350,30