Mapeamento de Processos em Empresa de Arquitetura

Prévia do material em texto

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................1
REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................2
Microempresas .......................................................................................................2
Gestão por Processos .............................................................................................5
METODOLOGIA.........................................................................................................6
Modalidade de Pesquisa ........................................................................................6
ANALISE DE DADOS ................................................................................................8
Estudo de Caso .......................................................................................................8
Processo de Projeto Arquitetônico .......................................................................9
ANÁLISE CRÍTICA E SUGESTÃO DE MELHORIAS .......................................12
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................16
INTRODUÇÃO
	Com o avanço da tecnologia, a competitividade do mercado nos dias atuais é crescente. As empresas buscam cada vez mais, maior agilidade e qualidade nos serviços que oferecem aplicando técnicas gerenciais, considerando-as como fatores importantes para a sobrevivência das empresas em um campo de competição agressiva, globalização dos mercados e evolução tecnologia contínua. Com as empresas de arquitetura não poderia ser diferente. Apesar dos softwares disponíveis para criação de projetos arquitetônicos em 2D, 3D e até realidade virtual, que vieram para agilizar o trabalho do arquiteto, em muitos escritórios, levando em conta a ótica gerencial, o trabalho ainda é muito artesanal. Para Gontijo (2015), o perfil comum do arquiteto no mercado brasileiro tem se caracterizado por um distanciamento dos processos de produção racionalizados. O arquiteto, talvez por sua atribuição de “criador”, muitas vezes, tende a cultuar sua autossuficiência e a considerar que talento e criatividade são suficientes para bons resultados e clientes satisfeitos. Ainda de acordo com Gontijo (2015), essa prática “faz com que os projetos tragam deficiências de origem, com escopos mal detalhados, cronogramas irreais, custos mal dimensionados que respondem por atrasos nas entregas, investimentos financeiros e pessoais.”
Levando em conta os aspectos citados, a aplicação da gestão de projetos e principalmente de processos em empresas do ramo de arquitetura vem como uma ferramenta gerencial de suma importância, capaz de estruturar todos os serviços da empresa, fazendo com que eles saiam como planejados, dentro dos prazos e sem retrabalho. Os processos podem trazer maior clareza e agilidade nas atividades desenvolvidas diariamente. Para Gonçalves (2000), todas as atividades realizadas em uma organização fazem parte de algum processo, pois representam uma sequência de tarefas com começo, fim e resultados claramente identificados. Logo, em um mercado cada vez exigente quanto a prazos, qualidade e custos, planejar, gerenciar e controlar de forma eficaz um projeto pode fazer a diferença entre o sucesso e a estagnação profissional para o arquiteto.
Para tanto a empresa adotada como análise para este trabalho é a microempresa chamada Alto arquitetura, que atua há um ano e oito meses no mercado, oferecendo projetos arquitetônicos e de design de interiores e consultorias, na cidade do Recife-PE e interior do estado. Atualmente, a estrutura organizacional da empresa fica sob responsabilidade da arquiteta Aline Candeia, que realiza a parte administrativa e financeira, atendimento ao cliente e a criação do projeto para entrega final. A empresa também possui três funcionários, sendo uma Engenheira Civil, e dois Técnicos em Edificações, que participam dos trabalhos de acordo com a exigência de cada projeto. A demanda de procura pela Alto Arquitetura vem aumentando gradativamente, mas pelo fato das principais atividades da empresa estarem centralizadas na arquiteta responsável, o escritório não consegue aumentar o faturamento da empresa por não poder atender uma quantidade maior de clientes. 
Logo, o foco deste presente artigo se dará no mapeamento do processo da criação de projetos arquitetônicos realizados na empresa, levando em consideração a questão: “Como melhorar o desempenho da empresa através do mapeamento de processos do projeto?”. Diante disso, o objetivo deste estudo é identificar através do processo, onde estão os problemas nas atividades realizadas que possam interferir no desempenho do escritório sobre tal serviço, e a partir disso sugerir melhorias, para que assim, a arquiteta responsável possa ter melhor controle e uma visão mais panorâmica do seu negócio, minimizando o tempo de trabalho e aumentando a demanda de trabalho do escritório. 
REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Microempresas
É possível definir uma microempresa através de alguns critérios, conforme observado pela Figura 1, e entre eles podemos destacar a definição por Receita Bruta e por número de empregados. A Receita Bruta equivale ao valor total anual do rendimento da empresa. Levando em conta a Lei Complementar de nº123/2006 do Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, a classificação para o ano de 2017 por Receita Bruta fica por conta do faturamento igual ou inferior a R$360 mil reais. Já pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) considerando o número de profissionais, para o segmento da indústria, a microempresa possui um índice relativo com até dezenove empregados. Para o segmento de comércios e serviços, que refere-se aos escritórios de arquitetura, esse número está relacionado com até nove funcionários. 
 Figura 1 - Critérios de Classificação do tamanho das micro e pequenas empresas no Brasil.
Fonte : 1 - Fonte: Mercosul (1998); BNDES (2010); BRASIL (LEI 139; 2011); Leone; Leone (2012); SEBRAE (2013).
De acordo com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) em seu mais recente estudo de mercado de outubro/2017, no Brasil existem 6,4 milhões de estabelecimentos e desse total 99%, são micro e pequenas empresas (MPE), e elas correspondem a 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado. Ainda de acordo com o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas já são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil (53,4% do PIB deste setor). No PIB da indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios. 
A tabela 1 apresenta a distribuição de MPES no Brasil, por setor e segmento de atividades:
Tabela 1 - Maior número de MPES por setor e serviço
Fonte : 2 - Onde estão as MPES no Brasil - Sebrae/2016
A Tabela 2 apresenta a mesma distribuição, por região:
Tabela 2 - Número de MPES por região
Fonte : 3- Onde estão as MPES no Brasil - Sebrae/2016
	Portanto, é possível afirmar através dos dados abordados que as microempresas são primordiais pra o crescimento econômico do Brasil. E segundo Leonardes, “estas empresas desempenham um papel de fundamental importância para a economia dos países, pois geram oportunidades e aproveitam grande parcela da força de trabalho, além de estimularem o desenvolvimento empresarial.” 
	Nesse mesmo contexto acrescentam-se as empresas do ramo de arquitetura, as quais de acordo com Teixeira, “são empresas cujo negócio é baseado em projetos, ou seja, empresas que tem como base a comercialização de projetos, que variam de Arquitetura, Urbanismo e Design de Interiores.” De acordo com o último censo em 2013 realizado pelo CAU/BR (Conselhode Arquitetura e Urbanismo), no Brasil existem 111.868 arquitetos e urbanistas exercendo a profissão no país, dentre os quais, boa parte se concentra nas regiões Sudeste (54%) e Sul (23%). Ainda de acordo com a pesquisa, o número de empresas dedicadas a serviços de Arquitetura e Urbanismo é de 11.696 empresas, sendo o estado de São Paulo o que possui maior número de arquitetos em atividade, seguido do Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro e Minas Gerais. Portanto, é possível constatar uma parcela de 19% das empresas de Arquitetura no número total de empresas no Brasil, apesar de que esse número ainda não é compatível a quantidade de arquitetos exercendo a profissão, sendo possível também afirmar que 89% dos profissionais trabalham como autônomos .
Gestão por Processos
Tendo em vista que o conceito de processos é um conjunto de medidas tomadas para atingir um objetivo, e como complemento a essa afirmação, o autor James Harrington, define processo como um conjunto de atividades, que recebe uma entrada (input), agregando valor, utilizando recursos da organização através dos processos, gerando uma saída (output), seja ela para o cliente interno, ou para o cliente externo, através do produto final. Ainda de acordo com o autor, o mesmo ainda descreve processos em dois tipos distintos, sendo eles: processo produtivo e processo organizacional. Para Harrington, o processo produtivo é aquele que entra em contato direto (físico) com o produto ou serviço, desde o início de sua produção até a sua embalagem. Porém, não inclui transporte e distribuição. Já, o processo organizacional ou empresarial, em suas palavras, “consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso de recurso da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização” (Harrington-1993, p 10-11). 
A partir dessas considerações sobre a definição de processos, a gestão de processo para Araújo (2007), “identifica-se como uma forma de gestão na qual os processos, ou a sequência das atividades tem prioridade”. Entre outras palavras, gerir processos nada mais é que planejar, analisar, e otimizar as atividades realizadas a fim de melhorar a entrega do produto final. De acordo com Lopes et Bezerra (2008), a gestão por processos pode ser utilizada como base para a melhoria contínua dos processos produtivos, ampliando os níveis de eficiência e reduzindo as perdas e consequentemente maximizando os lucros. Em síntese, a gestão de processos é necessária para o bom andamento das atividades realizadas pela empresa, já que um dos seus pontos é otimizar, saber onde dar preferência e tomar decisões que venham a aumentar a efetividade das tarefas. 
Ainda no contexto de processos, a maneira que assegura sua melhor gestão é através do seu mapeamento. Em outra palavras, detalhar o fluxo de trabalho é uma forma de garantir que as entradas e saídas dos processos vão se manter coerentes e de acordo com os objetivos da empresa. O autor Cury (2005), define que os mapas de processos devem seguir quatro características, sendo elas: 
Simplicidade, comparativamente com o organograma da empresa, a fim de apresentar um quadro de trabalho claro e completo;
Inclusão do elemento cliente;
Inclusão dos clientes potenciais de mercado;
Reconhecimento dos processos próprios dos clientes; 
Em conformidade com a afirmação sobre se ter uma visão geral do processo, através de seu mapeamento, utilizar o fluxograma como método de análise é aprontado por alguns autores como um dos mais confiáveis. Para Cury o fluxograma “é um gráfico universal, que representa o fluxo ou sequencia nominal de qualquer trabalho, produto ou documento”. E como complemento a essa ideia, Araújo afirma que o fluxograma “procura apresentar um processo passo a passo, ação por ação”. Sendo assim, levando em conta tais afirmações é possível confirmar que o método mais eficaz para ter essa visão geral de processo é através do fluxograma, método tradicional capaz de identificar através da correlação de todas as atividades, procedimentos que afetam a produtividade e qualidade do processo. 
METODOLOGIA 
3.1 Modalidade de Pesquisa
A modalidade de pesquisa escolhida para este artigo foi o estudo de caso com abordagem qualitativa, pois se caracteriza pelo estudo profundo e holístico da unidade de análise (Gil, 2009). E segundo Gonçalves (2011), esse método “dá-se pelo estudo verticalizado de um ou poucos casos, sendo que o caso consiste em nosso objeto de observação, podendo ser uma empresa, uma instituição ou outro fenômeno delimitado no tempo (quando ocorre?) e no espaço (onde acontece?).” Ainda de acordo com o autor “O estudo de caso se aplica quando o pesquisador tem o interesse em observar a ocorrência do fenômeno no campo social e não discuti-lo apenas do ponto de vista da teoria.” 
Logo, o estudo realizado na Alto Arquitetura, baseou-se no mapeamento dos processos ligados a projetos arquitetônicos. Para isso, foram realizadas visitas ao escritório, com objetivo de colher as informações necessárias sobre a empresa e seus processos, como também entrevistas com a arquiteta proprietária da empresa e os colaboradores ligados diretamente a esse tipo de serviço, que foram eles a engenheira civil e dois técnicos em edificações, além da coleta de materiais relevantes para análise dos processos, com objetivo de entender como se inicia essa atividade e seu andamento até a entrega final. A partir disso, o processo de realização de projeto arquitetônico da empresa, foi mapeado através de um fluxograma, o qual optou-se para sua realização a metodologia proposta por Cury (2009) que diz “inicia o processo com a comunicação dos objetivos do trabalho e o método de realização; na sequência, deve ser feito a coleta de dados, por meio de entrevistas com os envolvidos nos processos que deseja-se mapear; após, elabora-se os fluxogramas e posteriormente realiza-se uma análise crítica do fluxograma atual, mapeando oportunidades de melhorias e realizando alterações necessárias; por fim, deve ser feito um relatório de análise com as condições existentes e recomendações e posterior apresentação visual dos resultados alcançados aos gestores da empresa”. Conforme mostra a tabela 3: 
Tabela 3 - Etapa para elaboração do mapeamento de processos
Fonte : 4 - Elaborado pelo autor
ANÁLISE DE DADOS 
4.1 ESTUDO DE CASO
	A microempresa Alto arquitetura, objeto deste estudo, está sediada na cidade do Recife-PE, onde realiza projetos de Arquitetura, Design de Interiores e Consultorias. A empresa também possui uma quantidade significante de projetos no interior do estado, com maior destaque em projetos residenciais. No ano de 2017, a mesma completou um ano de funcionamento, onde um dos arquitetos colaboradores deixou a empresa e a atual proprietária assumiu o comando e passou de pessoa física para pessoa jurídica . 
	O escritório atualmente conta com outros profissionais colaboradores da área de engenharia, que participam diretamente nos projetos arquitetônicos, desenvolvendo os projetos complementares, como os projetos estruturais e de instalações elétricas e hidrossanitárias. Os demais projetos citados anteriormente, são desenvolvidos unicamente pela arquiteta responsável, que também cuida da parte administrativa, de marketing nas redes sociais, atendimento ao cliente e na elaboração de propostas. Essas atividades ligadas a administração do negócio, muitas vezes de acordo com a arquiteta, atrasam os demais trabalhos, já que a mesma precisa parar algumas horas de suas tarefas ligadas a projeto, para desenvolver uma nova proposta, ir até o cliente quando chamada para um novo trabalho, realizar pagamentos e controle financeiro. Consequentemente, isso implica no faturamento da empresa, pois também foi retratado pela proprietária, que a procura pelo escritório vem aumentando gradativamente, mas muitas vezes ela precisa aumentar o prazo para entrega de um projeto, pois não consegue atender a grande demanda e isso leva o cliente muitas vezes a desistir. 
Logo, para o estudofoi escolhido os processos de projetos arquitetônicos, pois eles são os mais afetados e normalmente são os que possuem mais atrasos nas entregas, pelo fato de seu resultado final depender de outros profissionais, os quais dependem do andamento do projeto desenvolvido pela arquiteta, visto que eles só começam a desenvolver a parte do trabalho que lhe são atribuídos quando o projeto chega em um alto nível de detalhes. 
PROCESSO DE PROJETO ARQUITETÔNICO
Como mencionado anteriormente, o foco dado ao trabalho será nos processos de projetos arquitetônicos, o qual se inicia com um primeiro contato do cliente por e-mail ou telefone. Nesse primeiro contato, o cliente fala do tipo de projeto que ele deseja (residencial ou comercial), tratando da área do terreno e sua localização, e das necessidades do novo edifício (escopo). A partir dai, é marcada uma visita ao local onde ocorrerá o projeto, para que a arquiteta faça um levantamento fotográfico e de áreas, e uma análise do nível de complexidade do mesmo. Quando o projeto localiza-se na cidade do Recife-PE, a visita ao local é marcada com até três dias, caso esteja localizado no interior o prazo para a marcação fica maior. Após verificado o local, é pedido ao cliente um prazo de até três dias úteis para envio da proposta de trabalho, onde é apresentado valores, prazos e formas de pagamento. Essa proposta algumas vezes é apresentada pessoalmente ao cliente, depende da localidade do projeto, e outras vezes é enviada por e-mail. 
A partir do momento que é enviada ou apresentada a proposta, espera-se a resposta do cliente, onde ocorrem as negociações. Caso o cliente esteja de acordo e feche o projeto com o escritório, é marcado o dia de assinatura do contrato para que os trabalhos possam começar. Após assinado, é enviado ao cliente um formulário de briefing, onde ele vai responder perguntas que vão do estilo de arquitetura que ele gosta até o que ele odeia em uma residência, por exemplo. Esse método passou a ser utilizado pelo escritório, pois antes de ser adotado a arquiteta tinha problemas com retrabalhos, pois a maioria dos clientes chegavam apenas com a ideia de quantos ambientes eles necessitavam, e essa foi a forma mais eficiente encontrada para ir a fundo com o cliente e saber o que ele realmente espera do projeto de acordo com seus gostos pessoais. 
Respondido o questionário a arquiteta passa para a primeira etapa do projeto que é o estudo do terreno, levando em conta seus aspectos climáticos e das legislações necessárias, onde ela consegue determinar o local mais apropriado para cada ambiente. Feito isso, o segundo passo é o estudo volumétrico feito em 3D, onde ela já começa a pensar em materiais, cores e texturas a serem usados no projeto. A partir disso a planta que inicialmente é feita em poucos rabiscos e sem muita forma, é adaptada para que fique de acordo com o design desenvolvido em 3D. Terminado os estudos volumétricos e de plantas, a arquiteta passa para os cálculos de valor médio da obra. Terminado isso, um estudo preliminar do projeto está pronto para ser apresentado ao cliente. Todo o estudo preliminar acontece em um prazo de quinze dias contados a partir da assinatura do contrato.
A partir dessas definições, caso o cliente aceite o estudo preliminar, os passos seguintes são a elaboração das plantas subsequentes: cortes, fachadas, planta de cobertura, e são adicionados mais detalhes as plantas baixas. Só após finalizadas essas etapas, o projeto é passado aos demais profissionais colaboradores para que eles desenvolvam os projetos complementares, sendo eles o projeto de instalações elétricas e hidrossanitárias e de estruturas, simultaneamente. Todas essas tarefas são executadas em um prazo de até 30 dias contados a partir da aprovação do estudo preliminar pelo cliente. Quando finalizados, o projeto é levado para gráfica onde será impresso e entregue ao cliente. A entrega do anteprojeto se dá em três ou quatro volumes impressos, onde alguns vão para análise em seus órgãos responsáveis e um fica com o cliente. Após analisado, se tudo estiver em conformidade com as legislações vigentes, o próximo e último passo do projeto é a preparação do projeto executivo, que é todo o detalhamento necessário do projeto para que o mesmo possa ser executado como planejado e sem alterações. Feito isso, o projeto é entregue completo ao cliente, fechando o processo, como mostra a figura 2 do Fluxograma de Processos de Projetos Arquitetônicos: 
Figura 2 - Fluxograma de Processos de Projetos Arquitetônicos
Fonte : 5 - Elaborado pelo Autor no Software BIZAGI
ANÁLISE CRITICA E SUGESTÕES DE MELHORIA
Após realizado o mapeamento do processos de projeto arquitetônico, foi possível constatar um total de dezesseis atividades das quais apenas uma, a que refere-se a elaboração dos projetos complementares pelos colaboradores, não é executada pela arquiteta. Logo, é possível constatar que a centralização das tarefas, é um dos grandes causadores de alguns dos problemas citados pela mesma. Todas essas tarefas foram reavaliadas depois de analisar o fluxograma junto com a arquiteta e os colaboradores, a fim de propor sugestões de melhoria que possam resolver os pontos críticos detectados. A partir disso, criou-se um quadro onde foram pontuados os problemas e em correspondência a solução sugerida, como mostra a tabela 4:
Tabela 4- Análise critica do processo de projeto arquitetônico
Fonte : 6 - Elaborado pelo autor
Para a primeira sugestão de melhoria, foi avaliado o tempo gasto pela arquiteta com questões administrativas, quando um novo cliente solicita um projeto. Visto que a proprietária possui dificuldade nessa área, e que essa atividade acaba resultando em atraso de outros projetos que estão sendo desenvolvidos, a recomendação foi que o escritório contrate um novo funcionário para cuidar do atendimento ao cliente, desde o seu primeiro contato até o fechamento do contrato. A segunda e terceira sugestão seria, a preparação de modelos pré-prontos de propostas e contratos a fim de agilizar o processo e a criação de uma tabela de referência para cálculo de valor de projeto, já que foi relatado um gasto significante de tempo para elaboração dessa fase do processo. 
Já as duas ultimas sugestões, se referem a implantação do software REVIT no escritório, o qual é um software BIM (Building Information Modeling), que se caracteriza “mais do que uma ferramenta para desenho, propicia ao arquiteto a possibilidade de conceber um projeto construindo seu modelo parametrizado, o que permite que visualize a volumetria, estime custos, quantifique e qualifique o material aplicado, observando e ajustando conforto ambiental e outros itens projetuais, e facilitando a comunicação entre os diversos profissionais integrantes do processo. As modificações e aperfeiçoamentos ao projeto são processados automaticamente nas planilhas de custos, nas plantas baixas e elevações da construção, permitindo um incremento significativo na qualidade da comunicação e, consequentemente, na qualidade do produto final, a edificação.(L.Souza,S. Amorim,A.Lyrio,2009)”. Visto que, a arquiteta utiliza dois softwares para elaboração de seus projetos, sendo eles o AutoCad e o Sketchup, a implantação dessa nova tecnologia, não só agilizaria o processo, pois ela deixaria de ter que desenhar cada planta, uma por uma, como também desenvolver os desenhos em 3D, como também diminuiria erros quanto a compatibilização com os projetos dos colaboradores.
Assim, com base nas propostas de melhorias estabelecidas, foi criado um redesenho do fluxograma, a fim de comprovar a diminuição no processo, que agora passaria de dezesseis atividades para doze atividades, das quais apenas cinco estariam na responsabilidade da arquiteta, ficando as demais distribuídas entre os colaboradores e o novo(a) funcionário a ser contratado, como mostra a figura 3 a seguir: 
Figura 3-Redesenho do Fluxograma de Processos de Projetos Arquitetônicos.
Fonte : 7- Elaborado pelo autor
 
	Em suma, a empresa nãovai só agilizar seu processo, com a realização das melhorias propostas a empresa aumentará seu número de clientes por mês, e consequentemente aumentará seu faturamento. De fato, é possível comprovar que através da ferramenta de processos, a empresa agora poderá enxergar os seus serviços claramente, identificando gargalos, melhorando a complexidade das atividades evitando retrabalhos, aumento sua performance e qualidade do produto final.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este artigo teve como objetivo principal mapear os processos de projetos arquitetônicos da Alto Arquitetura, a fim de otimizar o desempenho da microempresa através de propostas de melhorias, redesenhando seus processos. A partir dos resultados, espera-se que com a análise crítica do fluxograma dos processos, no momento que forem implantadas as melhorias, a empresa possa aumentar a demanda de clientes atendidos por mês, aumente seu faturamento, maior profissionalização e padronização, e consiga ter melhor fluidez e organização quanto às questões administrativas. 
Dessa forma, acredita-se que a empresa só tem a ganhar com o mapeamento dos processos realizados neste trabalho, e almeja-se que com a otimização alcançada com a aplicação desse método de gestão de projetos nos serviços de projetos arquitetônicos, possa também futuramente ser realizado com os outros serviços da empresa, levando em conta que os resultados do trabalho trarão aumento na demanda, isso fará com que o faturamento e satisfação do cliente aumentem além do esperado. 
Por fim, é possível comprovar que a gestão por processos realmente é uma ferramenta que colabora para a melhoria na gestão de empresas, seja ela qual for seu ramo, visto que com o mapeamento dos processos foi possível detectar falhas nas atividades que posteriormente serão corrigidas. Além de agregar valor à entrega final do serviço, aperfeiçoar as ações da organização, otimizando o tempo e o desempenho, a gestão por processos é um melhoria continua para a empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GONTIJO,B.F. Gestão de Projetos em Empresas de Arquitetura de Pequeno Porte. 2015 (EASTMAN et al., 2008). EASTMAN, C.; TEICHOLZ, P.; SACKS, R.; LISTON, K. 
 BIM Handbook. A guide to Building Information Modeling for owners, managers, designers, e ngineers and contractors. John Wiley and Sons, 2008.
BUENO,J.R, Qual a receita bruta e número de empregados para MEI,ME E EPP. Disponível em : http://blog.sebrae-sc.com.br/numero-de-empregados-receita-bruta-para-mei-me-epp/. (acesso em 7/12/2017)
Pequenos Négocios em Números. Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/sp/sebraeaz/pequenos-negocios-em-numeros,12e8794363447510VgnVCM1000004c00210aRCRD. (acesso em 6/12/2017)
Onde estão as Micro e Pequenas e Empresas no Brasil. Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/resultado_mpe_brasil.pdf . (acesso em 6/12/2017)
Número de arquitetos e urbanistas atuantes no país cresce 12% em 2013. Disponível em :
http://www.caubr.gov.br/numero-de-arquitetos-e-urbanistas-atuantes-no-pais-cresce-12-em-2013-de-acordo-com-o-caubr/. (acesso em 6/12/2017)
TEIXEIRA.A.C.F. Gerenciamento de Projetos em um Escritório de Arquitetura: visão tradicional x negócios baseados em projetos, 2012.
Cury, A. (2009), Organização & métodos: uma visão holística, perspectiva comportamental e abordagem contingencial, 8ª ed., Atlas, São Paulo, SP.
Gil, A. C. (2009), Métodos e técnicas de pesquisa social, 6ª ed., Atlas, São Paulo, SP.
Leonardos, R. B. (1984), Sociedades de capital de risco: capitalização da pequena e média empresa, 2ª ed., Codimec, São Paulo, SP.
HORBE,T.MOURA,G. et al. (2009), Gestão por processos: uma proposta de melhoria aplicada a uma pequena empresa do ramo de alimentação.
Oliveira, D. P. R. (2011), Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial, 7ª ed., Atlas, São Paulo, SP.
Lakatos, E. M. et Marconi, M. D. A. (2002), Técnica de pesquisa. 4ª ed., Atlas, São Paulo, SP.
HARRINGTON, H.JAMES. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books,1993.
O Design do Estudo de Caso. Disponível em: 
http://metodologiadapesquisa.blogspot.com.br/2008/06/o-design-do-estudo-de-caso.html. (acesso em 8/12/2017)
HERBELE,D. (2010) Gestão por processos na Herbele & Roman arquitetura LTDA.