Apostila Introducao Recursos Humanos

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ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. Todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu estio de administrar com as pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto e as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH.
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS
Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de RH está passando por profundas mudanças. Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser política e parceiros simultaneamente. Em outros termos, para que a área de RH possa adicionar valor à organização, servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos.
OS QUATRO PAPÉIS PRINCIPAIS DE RH SÃO:
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL
Na Era da Informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais. São, acima de tudo, mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam. Essas mudanças não podem passar despercebidas pela ARH, aliás, elas também estão ocorrendo nela e provocando uma profunda transformação nas características da área.
Torna-se fundamental que a ARH assuma uma nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes de linha passam a assumir novas responsabilidades e, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes de linha precisam desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Não se trata de mudar apenas o órgão de ARH, mas principalmente o papel dos gerentes de linha para que o processo de descentralização e delegação possa ser bem-sucedido.
TALENTO HUMANO
Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual é a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E, nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos:
1. Conhecimento: É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.
2. Habilidade: É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar.
3. Atitude: É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor.
Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.
CAPITAL HUMANO
O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano, o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O capital humano é composto de dois aspectos principais:
1. Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados.
Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir.
2. Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. O Contexto é determinado por aspectos como:
Desenho organizacional flexível, com uma divisão do trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada.
Cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade.
Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching (treinamento), com descentralização do poder, delegação e empowerment (autorização).
Dessa forma, não basta ter talentos para possuir capital humano, é preciso ter talentos colocados em um contexto. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não for adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados. A conjunção de ambos (continente e conteúdo) proporciona o conceito de capital humano. E o conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual.
CAPITAL INTELECTUAL
É um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrário do capital financeiro (que é basicamente quantitativo, numérico e baseado em ativos tangíveis e contábeis), o capital intelectual é invisível e intangível. Daí a dificuldade de geri-lo de forma adequada. O capital intelectual é composto por capital interno, capital externo e capital humano.
OS OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas (empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada) para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como: departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual, são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo ARH ainda é o mais comum de todos eles. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de RH é fundamental para a organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivose a realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização. Isso significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas.
3. Proporcionar á organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa (as pessoas), ele está se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH (e não apenas a medida de cada chefe) é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades. Para as pessoas, o trabalho é maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os profissionais de ARH devem saber como lidar com as mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social.
A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham.
RECRUTAMENTO
Esse subsistema de RH é o responsável pela:
Captação e triagem de profissionais no mercado;
Seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa.
É o conjunto de procedimentos que visa atrair e selecionar candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da instituição.
É uma atividade de atração, divulgação, e comunicação, portanto uma atividade tipicamente positiva e convidativa.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.
Processo de recrutamento
Todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da organização no que tange à contratação de novos profissionais.
É expressa e emitida pelo requisitante da área, através de um documento denominado requisição de pessoal (RF).
RF por motivo de substituição ou aumento de quadro previsto em orçamento;
RF por aumento de quadro não previsto em orçamento.
Análise das fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento constituem os segmentos do mercado de RH onde poderão estar situados os candidatos prováveis ao processo de recrutamento.
As fontes poderão ser tanto geográficas (cidades, bairros, locais, etc.) como poderão ser os meios para se chegar até elas (jornais, revistas etc.)
Escolha das técnicas de Recrutamento
Localizadas as fontes de recrutamento, a fase seguinte é a escolha das técnicas mais adequadas para informar os prováveis candidatos sobre a vaga existente, na empresa e atraí-los.
Recepção e triagem dos candidatos
Muitas empresas aproveitam essa etapa para fazer a triagem dos candidatos, ou seja, avaliar previamente se o candidato tem condições de ser aproveitado no processo seletivo ou ser aproveitado em outras oportunidades que venham a surgir, ou ser descartado definitivamente.
Fontes de recrutamento
Recrutamento interno: Acontece dentro da própria empresa, onde funcionários aptos e capacitados são remanejados.
Vantagem do Recrutamento interno
1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção é de imediato.
2. O recrutamento interno é veloz, pois o empregado escolhido por meio de um recrutamento interno não necessita submeter-se a uma bateria de testes.
3. O novo empregado não precisa submeter-se ao treinamento introdutório.
4. Os custos do processo de R&S caem (custo zero).
5. A motivação do empregado escolhido nesse processo e dos que o rodeiam atinge e supera os limites da normalidade automaticamente, sem esforço e sem custos.
6. Essa prática de recrutar internamente os recursos necessários abre a perspectiva de multiplicação de oportunidades.
Recrutamento externo
O recrutamento externo é o preenchimento das vagas da empresa por candidatos que são recrutados no mercado de trabalho.
Vantagens do recrutamento externo
Trazer sangue novo, experiência e ideias novas para a empresa;
Recrutamento Misto
Recrutamento misto: É o que aborda tanto fontes internas quanto externas de recursos humanos.
Etapas do Processo
Definir o perfil do profissional, salário inicial, carga horária e setor;
Estabelecer estratégias de divulgação do recrutamento;
Divulgar os requisitos mínimos para investidura no cargo;
Divulgar período, horário, local das inscrições e nº de vagas;
Se houver formulário de inscrição, definir itens e critérios de análise.
Conhecimentos Necessários
O profissional de RH deve dispor-se de um conjunto de elementos, afim de tornar esse processo menos subjetivo e mais pragmático.
Tais como:
Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;
Conhecer os pré-requisitos para a vaga;
Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;
Conhecer (entender) a missão, a visão, a cultura, os valores, os objetivos estratégicos, os princípios não só da empresa, mas do setor, para não contratar “um estranho no ninho,” e;
 Buscar sempre a participação do solicitante da vaga, sem essa participação o processo seletivo ficará comprometido.
Para Que Tudo Isto?
Deve-se fazer um paralelo entreo perfil do candidato e o perfil exigido pelo cargo. A partir daí decidir qual o melhor candidato.
Do contrario isso pode acarretar um desgaste e um prejuízo para a organização.
Tais Como:
Retrabalho, já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;
Dinheiro é valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
Tempo dos supervisores orientando o recém-contratado; 
O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez. Visto que, o novo colaborador não tem o perfil necessário ao correto desempenho das atividades. Isso gerará na equipe de trabalho como um todo baixo produtividade e,
Possíveis problemas ao cliente externo.
Técnicas de Recrutamento
Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa;
Quadros de avisos locais;
Consulta aos arquivos de candidatos da empresa (banco de candidatos);
Contatos com escolas e universidades;
Anúncios em jornais e revistas; 
Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em RH;
Sindicatos e associações de classe;
Redes sociais, internet (sites de empregos).
Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa
É uma técnica barata, pois não envolve gastos ou despesas pela empresa.
O único investimento da empresa são as comunicações através de editais internos das vagas que surgem para que os funcionários possam trazer os amigos e conhecidos para a apresentação inicial.
Cartazes na portaria da empresa
Muitas empresas colocam cartazes em suas portarias ou em locais de trabalho visíveis que possam ser lidos pelas pessoas de fora ou pelos funcionários que transitam pelas imediações.
Banco de Candidatos
Na medida em que surgem candidatos e não são aproveitados por alguma razão, o órgão de recrutamento e seleção arquiva seus dados pessoais para futuras oportunidades.
Quando surge uma oportunidade, a primeira tarefa do órgão de recrutamento é consultar o bando de candidatos para verificar se existe algum candidato disponível para aquela oportunidade.
Contatos com escolas e universidades
Uma técnica utilizada por empresas para a divulgação de vagas em escolas e universidades da região.
Anúncios em jornais e revistas
Talvez seja a mais conhecida das técnicas de recrutamento.
O veiculo de recrutamento é o jornal ou revistas.
TIPOS DE ANÚNCIOS
Anúncio Aberto: é o tipo de anúncio que identifica o nome da empresa, endereço, setor para contatos e horário de atendimento.
Anúncio Semiaberto: aparece a identificação da empresa, mas os candidatos remetem seus currículos para o endereço da companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio.
Anúncio Fechado: não aparece a identificação da empresa para os candidatos.
Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em RH
As agências de recrutamento são empresas prestadoras de serviços especializados em recrutamento de pessoal.
Existem agências de recrutamento especializadas nas mais diversas modalidades de candidatos: agências de recrutamento especializadas nas mais diversas modalidades de candidatos: executivos de alto nível, engenheiros, secretárias, pessoal de escritório, operários, etc.
Sindicatos e associações de classe;
Redes sociais, internet (sites de empregos).
Atualmente, a maioria das empresas disponibilizam sites nos quais os candidatos podem se inscrever, preenchendo o seu currículo.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Seleção de Pessoal
A seleção de pessoal é um processo de responsabilidade do setor de Recursos Humanos, faz parte de um processo provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. 
A seleção é o processo de avaliação de candidatos para assegurar a escolha mais apta ao trabalho.
Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, já a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto restritiva.
Seleção de Pessoal
Então a tarefa básica de seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo da melhor maneira possível. 
Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
 Adequação do homem ao cargo; e
Eficiência e eficácia do homem no cargo.
Importância e vantagens do processo seletivo
A seleção é importante para a empresa na medida em que a supre das pessoas com as qualificações e competências adequadas ao seu funcionamento.
Vantagens para a empresa
1) Pessoas adequadas aos cargos ou que possuem as competências necessárias exigem menor treinamento. 
2) Menor tempo de adaptação ao cargo.
3) Proporcionam maior produtividade e eficiência.
4) As pessoas competentes se mostram mais integradas ao negócio da empresa.
5) Elas tinham seus objetivos pessoais aos objetivos organizacionais.
Vantagens para as pessoas
1) Pessoas mais satisfeitas com seu trabalho.
2) Melhor integradas com a empresa.
3) Mais produtivas e com melhor qualidade no trabalho.
4) Permanecem por mais tempo na empresa.
5) Desenvolvem carreira na empresa através de constantes promoções. 
Técnicas de seleção de pessoal
As técnicas são os meios através dos quais se busca informação relevante a respeito do candidato para identificar as características pessoais de cada candidato, possibilitando a seleção dos mais aptos, que permitem o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser ocupado.
Proporciona uma rápida amostra do comportamento dos candidatos um conjunto de informações que pode ser profundo e preciso, dependendo da qualidade das técnicas e dos profissionais que a utilizam. Muitas técnicas de seleção somente podem ser aplicadas por psicólogos que fornecem laudos a respeito dos seus resultados.
As principais técnicas de seleção de pessoas
Entrevista de seleção;
Provas de conhecimentos ou de capacidade;
Testes psicológicos e
Técnicas de simulação.
Entrevista de seleção
É a técnica de seleção mais utilizada e conhecida. Trata-se de efetuar perguntas previamente programadas ao candidato e anotar suas respostas ou parte delas.
As perguntas provocam respostas que ajudam a conhecer melhor o candidato, seja quanto às suas características pessoais, seja quanto aos seus conhecimentos, experiências e competências.
Assim, a entrevista de seleção permite dois tipos de conhecimento: as características pessoais – tipo de comportamento, atitude, maneira de pensar e de agir, flexibilidade, relacionamento interpessoal, maturidade emocional, etc. 
E seus conhecimentos: suas experiências e suas competências o que já fez na vida profissional, como realizou suas atividades, qual o progresso, quais os resultados alcançados etc. 
Para ser objetiva, a entrevista precisa ser planejada.
1) O local em que será realizada deve ser tranquilo e discreto.
2) Perguntas devem ser preparadas previamente e com antecedência.
3) Anotações devem ser resumidas, pois não se pode confiar na memória.
4) A conduta do entrevistador deve ser neutra, mas inspirando confiança e incentivando o candidato.
A entrevista deve ser neutra, mas inspirando confiança e incentivando o candidato.
A entrevista é imprecisa, porque quase sempre a entrevista avalia a adequação do candidato ao cargo de maneira muito vaga e superficial.
Subjetiva, porque é influenciada por preferências pessoais ou por preconceitos inconscientes do entrevistador.
As entrevistas devem ser programadas, contendo uma listagem de perguntas que o entrevistador deve fazer aos candidatos.
Em muitos casos, essa listagem se transforma em um questionário para que o entrevistador o preencha no decorrer da entrevista ou após o término. 
O questionário deve ser elaborado no sentido de proporcionar comparações entre vários candidatos entrevistados.
Provas de conhecimentos ou de capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidade são técnicas de seleção que procuram avaliar conhecimentos ou habilidades dos candidatos por meio de questões dissertativas.As provas podem ser organizadas para avaliar conhecimentos exigidos pelo cargo (como conhecimentos de português, inglês, contabilidade, tesouraria etc).
Para avaliar capacidades e habilidades (como habilidade de redação, digitação, direção de um veículo, tornear uma peça, construir um molde etc). 
As provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser de dois tipos:
1) Provas dissertativas ou tradicionais: são feitas em forma de questões ou perguntas abrangentes que requerem respostas escritas e abrangentes.
a) Vantagens: não precisam ser planejadas, podendo ser improvisadas no momento do exame. São técnicas baratas.
b) desvantagens: exigem longo tempo para o candidato respondê-las, fazendo que sua execução seja demorada; exigem longo tempo para aferição e correção; sua aferição e correção precisam ser feitas por um especialista no assunto; e são subjetivas, porque dois especialistas no assunto dificilmente avaliariam a prova dissertativa da mesma maneira.
2) Provas objetivas ou em forma de testes
São feitas por meio de perguntas ou questões objetivas e requerem respostas padronizadas.
Os tipos de testes ou provas objetivas são os seguintes:
Preenchimento de lacunas.
Respostas alternativas simples.
Respostas alternativas múltiplas. 
Vantagens: a aplicação do teste é rápida, pois o candidato faz o teste em pouquíssimo tempo; sua aferição e correção são rápidas, pois podem ser feitas mediante uma chave de avaliação.
A correção pode ser feita por qualquer pessoa mesmo que desconheça o assunto.
A aferição e correção são objetivas e precisas, pois diferentes pessoas avaliarão o teste da mesma maneira. 
Desvantagens: os testes não medem a capacidade de expressão do candidato e nem seus conhecimentos de língua portuguesa; são superficiais e não medem profundidade de conhecimentos; requer planejamento e montagem prévia, o que demanda tempo e especialistas no assunto. 
 Testes psicológicos
Permitem a avaliação psicológica dos candidatos. São testes ou provas objetivas que visam a avaliar as aptidões e características psicológicas das pessoas.
Aptidões são traços inatos (e, portanto, transmitidos hereditariamente) que as pessoas possuem e que quando descobertos podem ser transformados em habilidades ou capacidades pessoais.
Uma aptidão significa uma predisposição natural, uma potencialidade ou uma facilidade inata para aprender alguma habilidade ou capacidade específica.
Aptidão é o que torna um indivíduo apto ou que faz de uma pessoa um talento.
Os testes psicológicos em geral medem as seguintes aptidões:
Inteligência Geral.
Aptidão para números ou habilidade numérica.
Aptidão para palavras ou habilidade verbal.
Aptidão para espaço ou habilidade espacial.
Aptidão para detalhes ou habilidade burocrática.
Aptidão para mecânica ou habilidade manual. 
Os testes psicológicos são geralmente aplicados e aferidos por psicólogos que fornecem laudos a respeito dos resultados. 
São importantes para a seleção do pessoal porque proporcionam um conhecimento profundo sobre as potencialidades e aptidões das pessoas, aspectos que as provas tradicionais ou objetivas estão longe de fornecer.
As provas tradicionais ou objetivas apenas pesquisam aspectos atuais daquilo que as pessoas podem fazer.
Os testes psicológicos avaliam o potencial de desenvolvimento das pessoas e para onde poderão endereçar seus esforços para o futuro. 
Técnicas de simulação
Constituem os meios através dos quais o candidato representa – como que teatralmente – o papel do ocupante de um determinado cargo vago na empresa frente a um grupo de candidatos.
A principal das técnicas de simulação é a dramatização, na qual vários candidatos desempenham papéis simulando situações reais que o ocupante do cargo a ser preenchido deverá vivenciar. 
Um psicólogo facilitador e observador acompanha o jogo avaliando o desempenho de cada candidato e comparando sua adequação ao papel com os demais.
A dramatização constitui excelente técnica de seleção nos cargos que exigem relacionamento ou contato pessoal com outras pessoas na empresa.
Esta técnica recebe o nome de dinâmica de grupo pelo fato de analisar como os membros de um grupo eventual se comportam e quais as atitudes e características que cada um apresenta em uma situação simulada.
 Fases do Processo Seletivo
O processo seletivo das pessoas para cargos mais simples exige uma ou duas técnicas de seleção. Porém, os cargos mais complexos envolvem quase que todas as técnicas anteriormente mencionadas, aplicadas em diferentes fases do processo.
Algumas empresas utilizam na primeira fase, as técnicas de seleção mais simples e baratas, como a entrevista, e vão progressivamente aplicando técnicas mais complexas e caras, na medida em que o candidato vai ultrapassando os gradativos obstáculos do processo seletivo.
Quando o número de candidatos é muito grande, este princípio traz consideráveis economias no processo seletivo, em termos de tempo e de esforços, tanto para os candidatos como para a empresa. 
A Seleção como um processo de fases gradativas a serem vencidas pelos candidatos
Fase 1 – Entrevistas iniciais.
Fase 2 – Provas de conhecimentos.
Fase 3 – Testes psicológicos.
Fase 4 – Entrevistas finais.
Aprovação na seleção ou rejeição (Banco de candidatos).
Na medida em que os candidatos são reprovados em qualquer dessas fases, são rejeitados.
Alguns gerentes entrevistam os candidatos aprovados na seleção e submetem-nos a provas na própria seção para poderem julgar melhor e exercer a sua autoridade de linha de tomar decisões
Avaliação dos Resultados do Processo Seletivo
Fazer seleção de pessoas custa caro, pois envolve custos operacionais sensíveis, além de tempo dos especialistas e dos gerentes.
Porém, não fazer seleção de pessoas custa muito mais caro à empresa.
Um processo seletivo de boa qualidade proporciona os seguintes resultados, que podem ser avaliados no decorrer do tempo:
1) A seleção permite a adequação da pessoa ao cargo e à empresa, com decorrente satisfação da pessoa com o emprego e satisfação da empresa com seu pessoal.
2) A seleção permite rapidez na integração e no ajustamento do novo funcionário ao seu cargo e à cultura organizacional da empresa.
3) A seleção proporciona maior estabilidade do pessoal e redução da rotação de pessoal.
4) A seleção permite maiores rendimento e produtividade da pessoa pela sua capacidade no cargo e competências requeridas pela empresa.
5) A seleção permite redução nos índices de absenteísmo do pessoal. 
6) A seleção permite melhoria nas relações humanas no trabalho. A satisfação das pessoas promove bem – estar e facilita os relacionamentos com os colegas de trabalho.
É por todas essas razões que, embora a seleção de pessoal tenha os seus custos, na realidade, ela significa um poderoso investimento que traz excelentes retornos à empresa. 
Daí, o fato de que as empresas, independentemente de seu tamanho ou de suas características, jamais deixam de utilizar a seleção de pessoal. Pelo fato de serem atividades intimamente interligadas, o recrutamento e a seleção.
Treinamento de Pessoal
Conceito de Treinamento
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações. Outros consideram o treinamento de modo mais aberto como uma preparação para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para aumentar o nível intelectual através da educação geral.
Outros autores referem-se a uma área mais genérica chamada desenvolvimento de pessoas, que pode ser dividida em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
O treinamento é um processo educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos e adquirem novas competências. 
É um processo educacional e de curto prazo, porque visa à formação e àpreparação das pessoas. E esta voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja o atual, seja um cargo futuro na empresa, ou então para a aquisição de competências desejadas pela organização. 
Vale lembrar que o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isso significa que o treinamento é uma responsabilidade de cada gerente em relação aos seus subordinados. Se um funcionário não está devidamente capacitado para seu trabalho, a responsabilidade é do seu gerente e não da ARH. 
O treinamento cabe a cada gerente ao avaliar que seus subordinados carecem de determinado tipo de conhecimento, habilidade, atitude ou competência e, caso não tenha condição de fazê-lo pessoalmente, é preciso que haja solicitação de suporte e ajuda ao órgão de treinamento. 
Manter a equipe treinada e afiada é uma responsabilidade indelegável de cada gerente. Se ele não tem condições de treinar pessoalmente seus subordinados, deve solicitar ao órgão de treinamento que o faça ou encaminhe uma solução.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. Ambos os treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. 
Tipos de treinamento
Transmissão de informações e de conhecimentos: o treinamento tem por conteúdo a transmissão de informações e conhecimentos necessários ao cargo a ser ocupado, sejam informações sobre o trabalho, sobre a empresa, seus produtos ou serviços, suas regras e seus regulamentos internos, sua estrutura organizacional etc.
Pode ser ministrados em sala de aula ou através de meios eletrônicos, como CDs ou intranet da empresa.
Os funcionários recém-admitidos passam por um programa de integração na empresa, recebendo informações e conhecimentos a respeito do seu novo trabalho, da empresa, dos produtos e serviços, das regras e regulamentos internos etc.., passando pela apresentação pessoal aos novos colegas e superiores. (aumentar o conhecimento das pessoas).
Desenvolvimento de habilidades: o treinamento também se destina a desenvolver certas habilidades e destrezas relacionadas com o cargo atual ou futuro, na operação de terminais, máquinas de calcular, no preenchimento de formulários, cálculos, montagem de peças, operação de máquinas industriais, etc.
Algumas habilidades são motoras ou manuais e seu desenvolvimento exige treino e prática constantes. Geralmente, os funcionários recebem treinamento no cargo para o desenvolvimento de habilidades e destreza nas suas tarefas. (Melhorar as habilidades e destrezas).
Desenvolvimento de atitudes: o desenvolvimento de atitudes visa a melhorar a maneira de tratar o cliente ou colega e o comportamento em equipe, a indicar como conduzir o processo de venda e contornar dificuldades ou negativas de cliente etc.(desenvolver ou modificar comportamento).
Desenvolvimento de conceitos: indicado para supervisores, gerentes e diretores, esse tipo de treinamento desenvolve ideias, conceitos, teorias e modelos mentais para aumentar o grau de abstração e de síntese necessários para atividades mais complexas e criativas. Ajuda as pessoas a pensar, refletir, criticar, analisar, sintetizar e mudar paradigmas. São aspectos importantes para o funcionário melhorar o trabalho, a qualidade e a produtividade daquilo que faz (Elevar o nível de abstração e de síntese).
A importância do Treinamento
A finalidade do treinamento é manter as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos atuais ou futuros, transmitindo-lhes informações e conhecimentos, habilidades, atitudes ou conceitos.
Daí a sua importância: sem o treinamento as pessoas estão despreparadas para a execução de suas tarefas e perdem eficiência, produtividade e qualidade naquilo que fazem.
O treinamento pode ser considerado caro. Porém, mais caro ainda é não treinar as pessoas. A relação entre custos e benefícios é altamente positiva para os esforços de treinamento. 
De nada adiantam recursos empresarias como máquinas sofisticadas, métodos e processos excelentes sem pessoas treinadas e habilitadas.
O processo de Treinamento
O treinamento é um processo educacional e que funciona ao longo de um ciclo composto de quatro fases sequencias, a saber:
a)Levantamento das necessidades de treinamento.
b)Programação do treinamento.
c)Execução do Treinamento.
d)Avaliação dos resultados do treinamento.
a) Levantamento das necessidades de treinamento.
Corresponde à primeira fase do processo cíclico do treinamento. O treinamento é um processo cíclico se repete indefinidamente. O levantamento das necessidades de treinamento corresponde ao diagnóstico de carências de treinamento e à verificação dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa.
Uma necessidade de treinamento geralmente é diagnosticada por meio dos seguintes problemas atuais, isto é, que estão acontecendo no momento:
Baixa produtividade do pessoal.
Baixa qualidade no trabalho.
Comunicações deficientes.
Excesso de erros.
Desperdício de tempo e material.
Elevado número de acidentes.
Avarias frequentes nas máquinas ou equipamentos.
Mau atendimento ao cliente.
Esses problemas quase sempre ocorrem por necessidade de treinamento.
Assim, as seguintes mudanças que ocorrem dentro da empresa provocam necessidades de treinamento:
Expansão da empresa e admissão de novos empregados.
Mudanças de métodos e processos de trabalho.
Modernização dos equipamentos e instalações da empresa.
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Remanejamento de pessoal.
b) Programação do Treinamento
Verificadas as necessidades de treinamento, passa-se à programação do treinamento que deve removê-las ou eliminá-las. Programar treinamento significa estabelecer os seguintes itens:
Quem deve ser treinado, isto é, quais serão os treinando.
Em que se deve treinar, isto é, qual será o conteúdo do treinamento.
Como deve treinar quais serão as técnicas de treinamento.
Quando se deve treinar, isto é, qual será a época do treinamento.
Onde se deve treinar, isto é, qual será o local de treinamento.
Quem fará o treinamento, isto é, quem será o instrutor.
 c)Execução do Treinamento.
A execução consiste em fazer funcionar a programação do treinamento. Isto é, reunir os treinando, transmitir-lhes o conteúdo do treinamento através das técnicas escolhidas, na época e no local programado, através do instrutor ou facilitador.
A execução do treinamento pode ser feita de três maneiras diferentes
1. No próprio local de trabalho do funcionário: o treinamento é executado onde o funcionário trabalha e enquanto trabalha.
É o caso do treinamento das habilidades na operação das máquinas e dos equipamentos que o funcionário utiliza no próprio cargo, como calculadora, computador, terminais de informação, etc. 
2. Na empresa, mas fora do local de trabalho: o treinamento é executado em alguma sala de aula ou em outro local dentro da empresa. Não precisa sair da empresa, mas os funcionários se deslocam para outra seção.
É o caso do treinamento de novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial. É o caso também do programa de integração de novos funcionários na empresa.
3. Fora da empresa: o treinamento é executado em local fora da empresa ou em uma escola ou instituição externa. É o chamado treinamento externo. 
É o caso do treinamento de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras organizações ou empresas.
Treinamento vestibular
É também denominado programa de indução e é realizado após a admissão do novo funcionário e antes dele começar a trabalhar.
Faz parte daquilo que se chama socialização organizacional, ou seja, o aculturamento do novo funcionário aos aspectos internos da organização.Em geral, envolve apresentação do novo funcionário aos seus colegas e superiores, informações práticas da empresa, produtos, serviços, áreas de atividade e regras e procedimentos internos. 
Funciona como um facilitador para que o recém-admitido possa se integrar mais facilmente aos colegas e ao ambiente de trabalho. Sua duração varia enormemente de empresa para empresa e, em alguns casos, leva semanas. 
Técnicas de Treinamento
A execução do treinamento exige a utilização de diversos meios de treinamento. Os principais são:
1. Aulas expositivas: é a principal técnica de treinamento para a transmissão de novos conhecimentos e informações.
Recursos: projetor de slides, DVDs, retroprojetor de transparências etc.
2. Demonstrações: o instrutor ou facilitador mostra como montar uma peça ou como operar uma máquina ou terminal de computador e pede ao aprendiz para fazer o mesmo. É o chamado aprender fazendo, uma maneira prática de ensinar.
3. Leitura programada: não exige instrutor e pode ser feita fora do horário de trabalho, mas exige avaliação da aprendizagem do treinando. 
Muitas empresas oferecem livros ou revistas com um rol de pessoas que devem lê-las e rubricar o rol na sequência.
4. Instrução programada: é uma técnica de treinamento que se baseia em agrupamentos integrados de informações seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao agrupamento anterior se não aprendeu suficientemente ou se vai para o agrupamento seguinte.
Em cada agrupamento de informações, o treinando passa por uma auto avaliação. Também dispensa o instrutor e a avaliação da aprendizagem.
5. Dramatização: é uma técnica de treinamento para a transmissão de novas atitudes e comportamentos. Baseia-se na simulação de situações. Ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, compradores, balconistas, telefonistas de call centers etc. 
Muito utilizada no treinamento de relações humanas no trabalho, nos cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com subordinados, enfrentar conflitos, negociações etc.
6. Treinamento baseado no computador: por meio de gravações CDs ou DVDs contendo aulas expositivas, demonstrações, explicações etc. Permite execução do treinamento em qualquer local e em qualquer hora. Pode envolver também teleconferências.
7. Ensino a distância: é o treinamento baseado na internet e ideal para locais de trabalho distantes da matriz. Permite também a execução do treinamento em qualquer local e em qualquer hora.
É muito comum a utilização simultânea de vária dessas técnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra permitindo um efeito de sinergia.
d) Avaliação dos resultados do treinamento
Constitui a última etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente.
Se os problemas diagnosticados foram eliminados, então o treinamento foi eficaz e surtiu os efeitos desejados.
A relação custo/beneficio deve ser sempre avaliada. Se, porém, os problemas diagnosticados ainda permanecem após o treinamento, então alguma coisa saiu errada: ou o diagnóstico foi superficial ou distorcido ou a programação não foi adequada ou então a execução do treinamento não atendeu às expectativas.
A avaliação dos resultados do treinamento deve verificar a eficiência e a eficácia do treinamento e o retorno sobre o investimento efetuado. 
Mensuração dos resultados do treinamento
A mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade:
1) Reação e/ou satisfação e ação planejada: é o nível de reação e/ou satisfação – ou teste do sorriso – e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes do processo em relação ao programa ou à experiência do treinamento. 
Caracteriza no foco no programa, no facilitador e sobre qual é a ideia de aplicação do treinamento na prática cotidiana.
2) Aprendizado de novas habilidades: é o nível em que os aprendizes adquirem novas habilidades e conhecimentos, e mudam suas atitudes e comportamentos como resultante do treinamento.
Nesse nível, as pessoas constroem novas habilidades que melhoram seu desempenho individual e beneficiam a empresa. 
Comportamento e aplicação no trabalho das habilidades aprendidas
Focaliza os aprendizes no seu trabalho e nos meios para aplicar o que foi aprendido.
Nesse nível, as pessoas adquirem habilidades de aprendizagem e aplicam-nas no trabalho, além de adotarem novas atitudes que mudam seu comportamento. As mudanças comportamentais podem ser observadas em 360º ou nas pesquisas sobre funcionários.
Quando o funcionário retorna ao ambiente de trabalho muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental, inclusive o papel do gerente em modelar e cria um clima que apoia a tentativa de um novo comportamento. Ou então, em caso contrário, o ambiente de trabalho hostil a qualquer mudança comportamental. Nesse caso, o treinamento não consegue ser aplicado na prática.
Impacto nos resultados do negócio 
Nesse nível, o treinamento produz um impacto direto nos resultados do negócio, reduzindo custos operacionais, aumentando os lucros, melhorando a qualidade do trabalho, diminuindo a rotatividade do pessoal ou acelerando o tempo de ciclo de produção.
O foco está na transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados capazes de afetar o negócio em termos de produtividade, qualidade, custos, redução do tempo, serviço ao cliente e clima de trabalho.
Retorno sobre o investimento (ROI)
É o nível mais profundo de resultado em que o treinamento produz um forte impacto monetário nos negócios da empresa. O treinamento traz um retorno financeiro à empresa: quando é positivo, o treinamento traz lucro, mas quando é negativo, provoca prejuízo.
A necessidade de avaliar o retorno do investimento está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento.
Avaliação do desempenho
A avaliação do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas e nas organizações. Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em vendas e marketing. 
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
Quem deve avaliar o Desempenho?
Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição.
Antigamente, as organizações criavam sistemas de avaliação centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o DRH.
Quem é o responsável pela avaliação do desempenho?
É uma responsabilidade de linha, isto é , uma atribuição de cada líder ou gerente em relação aos seus subordinados.
Em cada organização a responsabilidade de avaliar o desempenho varia de acordo com as politicas de RH adotadas.
1) Líder ou chefe: constitui ainda a maioria dos casos pelo fato de ser a pessoa mais próxima do subordinado a ser avaliado e que lhe dá orientação e apoio.
2) O próprio funcionário: é a chamada auto avaliação. Na verdade, o maior interessado no processo de avaliação é a própria pessoa.
3) Os subordinados: é uma alternativa utilizada em organizações mais liberais, onde a liderança é extremamente aberta e democrática.
Funciona bem quando a cultura organizacional é participativa e construtiva.
4) O Círculo de interações: é a chamada avaliação em 360º. Todas as pessoas que mantêm algum tipo de interação – direta ou indireta – com o funcionário participam da sua avaliação preenchendo um formulário em papel ou através de programas de computador.
5) Equipe de avaliação do desempenho: muitas organizações criam uma equipe responsável pela avaliação do desempenho das pessoas para centralizar o processo e garantir padronizaçãoe uniformidade das avaliações e providências a partir das mesmas.
Métodos de Avaliação do Desempenho
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. 
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao, mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil.
Vamos conhecer um pouco de cada um deles.
Método das Escalas gráficas
Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários.
O primeiro passo é a escolha e definição dos fatores de avaliação do desempenho que servirão como o instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários envolvidos.
Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. Assim, os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades, não importando exatamente qual o cargo que ocupam. 
Dessa forma, se uma organização escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliação, ela está sinalizando a todos os funcionários a importância e o realce que dá a esse aspecto.
Para tanto, nesse método precisa ser construído para evitar desafios.
Efeito Halo: é a influência da impressão geral de um avaliado que faz com que o avaliador tenha uma ideia geral que influencia sua avaliação em cada fator.
Tendência central: é a tendência de avaliar todos os fatores da mesma maneira fazendo que todos tenham a mesma gradação.
Critérios nebulosos: como os fatores permitem diferentes interpretações, torna-se necessário descrever precisamente cada fator de avaliação.
Preconceitos: é a tendência de avaliar diferenças individuais como idade, raça e sexo que afetam a avaliação das pessoas.
Método da Escolha Forçada
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Método de Pesquisa de Campo.
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. 
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. 
A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. 
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.
O método se desenvolve em quatro etapas:
 entrevista de avaliação inicial;
entrevista de análise complementar;
planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.
Métodos dos incidentes críticos
É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso).
Método de comparação aos pares
É um método de avaliação do desempenho que compara dois funcionários de cada vez e anota-se na coluna da direita do formulário aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
Método de frases descritivas
É um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases.
O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado.
O executivo de RH deve assegurar um contexto adequado para implantar a avaliação do desempenho e que inclua:
1. Um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas.
2. Um estilo de gestão democrático, participativo e consultivo.
3. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e definir metas de trabalho.
4. Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas.
5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento pessoal e profissional.
Os propósitos da entrevista de avaliação do desempenho são:
1) Proporcionar ao avaliado as condições de melhorar seu trabalho através de comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desempenho.
2) Proporcionar ao avaliado uma ideia clara de como está desempenhando (retroação) o trabalho, salientando seus pontos fortes e pontos fracos e comparando-os com os padrões de desempenho esperados.
3) Discutir ambos – avaliado e avaliador – sobre providências e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do avaliado.
4) Construir relações pessoais mais fortes entre avaliador e avaliado, nas quais ambos tenham condições de falar francamente a respeito do trabalho.
5) Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas que surgem quando as pessoas não recebem aconselhamento orientado.
As principais causas do fracasso costumam ser:
O avaliador não tem informação suficiente a respeito do desempenho do avaliado.
Os padrões de avaliação do desempenho não são claros e definidos.
O avaliador não considera seriamente a avaliação.
O avaliador não está preparado ou treinado para a avaliação ou para a entrevista.
O avaliador não é honesto e nem sincero na entrevista de avaliação.
O avaliador não tem habilidades pessoais para avaliar o desempenho das pessoas.
O avaliado não recebe retroação adequada sobre seu desempenho.
Os recursos são insuficientes para proporcionar recompensas ao bom desempenho.
Não há uma discussão eficaz sobre o desenvolvimento pessoal do avaliado.
O avaliador usa linguagem ambígua e obscura no processo de avaliação.
 
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Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto
Demora em tomar decisões
Espírito conservador e bitolado
Dificuldade em lidar com números
Comunicação deficiente
Nome: ____________________	Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Sabe lidar com pessoas
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta idéias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação
Espírito altamente empreendedor
Aspectos Excepcionalmente Negativos
Aspectos Excepcionalmente Positivos