APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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FACULDADE DE DIREITO, CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E ECONÔMICAS – FADE
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
teoria e exercícios 
Professor: Isaque de Azevedo Gomes Fraga
1º semestre / 2011
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INFORMAÇÕES PRELIMINARES SOBRE A DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.
EMENTA
Introdução à Administração de RH e Relações Trabalhistas, Recrutamento de Pessoal, Seleção de Pessoal, Admissão de Pessoal, Rotinas de Contratação.
CARGA HORÁRIA / FREQUÊNCIA MÍNIMA
O conteúdo da disciplina será ministrado em 40 horas-aula que equivalem a duas aulas por semana. A freqüência mínima é de 75% da carga horária (30 aulas). Assim, o discente poderá ter apenas 10 faltas; acima desse limite estará sujeito à reprovação por freqüência.
CRITÉRIOS PARA APROVAÇÃO
Serão distribuídos 100 (cem) pontos através de Trabalhos de Aplicação (TAs) e exercícios em sala de aula. Será considerado aprovado na disciplina, sem Exame Suplementar, o aluno ou aluna que obtiver nota final igual ou superior a 60 (sessenta) pontos e tiver uma freqüência mínima de 75% da carga horária da disciplina. Se o aluno ou aluna obtiver nota igual ou superior a 40 (quarenta) pontos poderá ser submetido ao Exame Suplementar (ES) no valor de 100 (cem) pontos. Neste caso sua Nota Final (NF) será igual à soma do Total de Pontos (TP) obtidos ao longo do período letivo com a nota do ES, dividido por dois, ou seja: NF = (TP + ES) ÷ 2. Serão aprovados os alunos e alunas que obtiverem Nota Final igual ou superior a 60 pontos.
DISTRIBUIÇÃO DOS 100 PONTOS
Exercícios em sala: 20 pontos, dois TAs individuais de 20 pontos cada, dois Trabalhos em grupo de 15 pontos cada e 10 pontos de participação. A distribuição dos pontos poderá ser alterada mediante prévia comunicação. A segunda chamada dos TAs só será aplicada, em calendário específico, mediante requerimento à DRA e/ou apresentação do protocolo do mesmo. A falta às aulas no dia em que for aplicado exercício avaliativo acarretará perda dos pontos relativos ao mesmo, exceto nos casos de Regime Especial de Estudos. A entrega do exercício feito pelo discente após a data agendada acarretará perda total dos pontos. Os casos omissos serão acordados entre a professor e o (a) discente.
REFERÊNCIAS� 
Bibliografia Básica
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 194 p.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos . São Paulo: Atlas, 2007. 267 p
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 1989. 128 p. 
Bibliografia Complementar
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas,1980, 270 p.
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1995. 2 v. 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FRAGA, Isaque de Azevedo Gomes. Apostila de Administração de Recursos Humanos – Teoria e Exercícios. Univale, 2011-1. 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 534 p.
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SUMÁRIO
	1
	RECRUTAMENTO DE PESSOAL
	4
	1.1
	INTRODUÇÃO
	4
	1.1.1
	Planejamento
	4
	1.1.2
	Estudo de Mercado
	6
	1.1.2.1
	Formas de mercado de trabalho
	6
	1.1.3
	Avaliação de Resultados
	6
	1.2
	RECRUTAMENTO INTERNO
	6
	1.2.1
	Vantagens do Recrutamento Interno
	7
	1.2.1.1
	Motivação e valorização dos empregados
	7
	1.2.1.2
	Melhor desempenho e potencial de conhecimento
	7
	1.2.1.3
	Funcionários adaptados à cultura organizacional
	7
	1.2.1.4
	Processo mais rápido e econômico
	7
	1.2.1.5
	Estímulo ao auto-aperfeiçoamento
	8
	1.2.2
	Desvantagens do Recrutamento Interno
	8
	1.2.3
	Principais meios de Recrutamento Interno
	8
	1.3
	RECRUTAMENTO EXTERNO
	9
	1.3.1
	Vantagens do Recrutamento Externo
	9
	1.3.2
	Desvantagens do Recrutamento Externo
	9
	1.3.3
	Meios de Recrutamento Externo
	10
	1.3.4
	Outras formas de recrutamento externo
	15
	1.4
	RECRUTAMENTO MISTO
	16
	2
	SELEÇÃO DE PESSOAL
	18
	2.1
	DEFINIÇÃO
	18
	2.1.1
	Habilidades do Selecionador
	19
	2.2
	FORMAS DE SELEÇÃO
	20
	2.2.1
	Colocação
	20
	2.2.2
	Seleção
	20
	2.2.3
	Classificação
	21
	2.3
	ANÁLISE DO CURRÍCULO
	21
	2.3.1
	Etapas na análise de currículo
	22
	2.3.2
	Avaliação da experiência profissional do candidato
	22
	2.3.3
	Formação acadêmica
	22
	2.3.4
	Carreira Profissional e suas realizações
	23
	2.3.5
	Ordenamento dos currículos
	23
	2.4
	ANÁLISE DO CARGO
	24
	2.4.1
	Análise do cargo
	25
	2.4.2
	Análise de Superiores Hierárquicos
	25
	2.4.3
	Análise da Requisição de Emprego
	25
	2.4.4
	Análise do Cargo no mercado
	25
	2.4.5
	Hipótese de trabalho 
	25
	2.5
	TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
	25
	2.5.1
	Validade dos Testes de seleção
	26
	2.5.2
	Principais testes aplicados na seleção de pessoal 
	27
	2.5.2.1
	Testes de conhecimento: 
	27
	2.5.2.2
	Testes Escritos: 
	27
	2.5.2.2.1
	Vantagens dos testes de respostas livres:
	27
	2.5.2.2.2
	Desvantagens:
	28
	2.5.2.2.3
	Testes escritos de respostas dirigidas
	28
	2.5.2.2.4
	Vantagens:
	28
	2.5.2.2.5
	Desvantagens:
	28
	2.5.2.3
	Testes Orais
	28
	2.5.2.4
	Testes Práticos
	28
	2.5.2.5
	Testes Psicológicos
	29
	2.5.2.6
	Testes de Aptidões
	29
	2.5.2.7
	Teste de Personalidade
	30
	2.5.2.8
	Grafologia
	30
	2.5.2.8.1
	O que é analisado na Grafologia
	31
	2.5.2.9
	Dinâmica de Grupos
	31
	2.5.2.9.1
	Etapas da dinâmica de grupo
	31
	3
	ROTINAS DE CONTRATAÇÃO
	34
	3.1
	INFORMAÇÕES PRELIMINARES – DIFERENCIAÇÃO ENTRE EMPREGADOR E EMPREGADO
	34
	3.2
	DOCUMENTOS NECESSÁRIOS À ADMISSÃO
	34
	3.2.1
	Documentos a serem apresentados pelo candidato à empresa
	34
	3.2.2
	Atestado de Saúde Ocupacional
	35
	3.2.3
	Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS)
	36
	3.2.4
	Programa de Integração Social (PIS)
	38
	3.3
	DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAÇÃO DO EMPREGADO
	39
	3.3.1
	Livro ou Ficha de Empregado
	39
	3.3.2
	Contrato de Experiência
	42
	3.3.2.1
	Duração
	42
	3.3.2.2
	Anotação na CTPS
	42
	3.3.3
	Termo de Responsabilidade
	44
	3.3.4
	Ficha de Salário-Família 
	44
	3.3.5
	Declaração de Dependentes para Imposto de Renda
	45
	3.4
	CONTRIBUIÇÃO SINDICAL
	46
	3.5
	VALE TRANSPORTE
	46
	3.6
	RETENÇÃO DOS DOCUMENTOS - PROIBIÇÃO 
	48
	4
	DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
	50
	4.1
	CONCEITO DE TREINAMENTO
	50
	4.2
	OBJETIVOS DO TREINAMENTO
	50
	4.3
	IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
	51
	4.4
	TIPOS DE TREINAMENTO
	55
	4.4.1
	Treinamento Interno
	55
	4.4.2
	Treinamento Externo
	56
	4.4.3
	Treinamento Misto
	56
	4.5
	PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO
	57
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1
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
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1.1 INTRODUÇÃO
	
	O Recrutamento de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior definição das vagas.
	
	São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para suprir necessidade da contratação de funcionários.
	É um conjunto de procedimentos que visaatrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato).
	É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner e Davis).
	Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como um sistema de informação por mio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.
	O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor.
	O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos níveis da empresa.
1.1.1 Planejamento
	O êxito do Recrutamento depende das informações que forem transmitidas pelo requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens:
Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de trabalho).
Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para executar as atividades com os resultados exigidos.
Nível de Escolaridade: 
Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo
Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir.
Informações sobre o Cargo: 
Atividades específicas a serem desempenhadas
Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes
Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as áreas envolvidas
Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc.
Estilo de liderança e chefia.
Exemplo 1: Formulário para requisição de Pessoal
1.1.2 Estudo de Mercado
	O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção.
	Para fins de recrutamento, cada profissão tem o seu próprio mercado de trabalho definido, não tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.
1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho
	Por ocasião do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:
Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados.
Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora.
Fixo: há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.
Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex. alunos que concluem seus cursos.
Limitado/ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de atração de candidatos serão diferentes da organização que estiver longe do mercado.
Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa.
Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra.
Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.
1.1.3 Avaliação de Resultados
	A avaliação de programas de recrutamento consiste:
Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada.
No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos candidatos.
Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
1.2 RECRUTAMENTO INTERNO
	O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo.
	O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. 
	Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos próprios empregados da empresa. É visto como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno
1.2.1.1 Motivação e valorização dos empregados
Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação.
Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção, é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento.
O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado.
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento
	É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram ser treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.
	O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.
	Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.
	A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
1.2.1.3 Funcionários adaptados à cultura organizacional
	Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.
	Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.
1.2.1.4 Processo mais rápido e econômico
	A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo empregado, dentre outros.
	Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.
1.2.1.5 Estímulo ao auto-aperfeiçoamento
	Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho.
	Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.
1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno
Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor.
Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criadauma falsa expectativa, trazendo desestímulo.
Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções atuais.
Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.
Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição.
1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno
Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas.
Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferência.
Banco de recursos humanos interno da empresa.
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as características das vagas disponíveis.
Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa.
Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.
�
1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO
	
	Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento.
	
	As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação.
1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo
Experiência requerida 
	Contratam-se funcionários com experiência na função, já o pessoal interno detém potencial e não experiência.
Reciclagem de Quadro de Empregados
	O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre nas demais organizações.
Renovação de Pessoal – Sangue Novo
	Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar pessoal com capacitação igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idéias novas e força nova para mostrar trabalho.
Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato
	Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.
	Por exemplo, na implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor opção.
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo
Processo Demorado
	Normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleção e contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem, seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora.
Mais caro
	O recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios, formulários, etc.
Menos Seguro
	Os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatório, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com chances absolutas do funcionário não passar pela experiência.
Frustrações internas
	Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoção dos funcionários internos, dando uma impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno.
Afeta a política salarial da empresa
	Afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratação de funcionários com salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de recursos humanos.
1.3.3 Meios de Recrutamento Externo
	A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional.
Rapidez no atendimento e nos resultados.
Eficiência no trabalho prestado.
	São os seguintes os meios de recrutamento externo:
Apresentação espontânea
	O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego.
	A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida entrevista com o candidato.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
	Consiste em colocar um painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo as vagas existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional.
	A eficiência deste sistema depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de pessoas.
Recrutamento por meio de funcionários
	As vagas existentes são divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de recrutamento.
	As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção.
	Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários se sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou conhecidos.
Intercâmbio com outras empresas
	Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para não enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.
Anúncios de imprensa jornais e revistas
	O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.
	Os classificados de imprensa – jornais e revistas, são meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua concepção até aescolha do veículo adequado para divulgação. 
	É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios:
	Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao público que lê um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas que lêem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos jornais da sua região.
	Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a atingir.
	Distribuição do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:
utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase necessárias;
destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos;
localização adequada da empresa anunciante;
qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
referência correta à remuneração.
	Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de cartão de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de anúncio: aberto, semi-aberto e fechado.
Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato. 
		
CAFÉ PELÉ LTDA
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experiência comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Condução própria
Oferece:
-Salário fixo
-Comissão
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro São João
CEP 83.413.000-Curitiba- PR
Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato.
Distribuidora de produtos siderúrgicos
necessita para contratação imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experiência em informática e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E- mail: 2004@terra.com.br
Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que está chamando.
Farmacêutica (o)
Experiência em manipulação de
No mínimo 5 anos. Conhecimento
Geral da área de manipulação,
Com perfil de liderança e dinamismo
Remuneração compatível
C/ mercado, mais benefícios.
Enviar curriculum vitae para o balcão
De anúncios deste jornal sob nº 1600
Praça do Japão, 1252 – Centro
Curitiba – 80.930 – 210-PR
	Dia da semana: normalmente há um dia da semana próprio, no qual os candidatos estão acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, é mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o público-alvo.
	Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:
Líder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo irá reportar-se ao presidente da empresa
Salário compatível com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefícios.
	Título do cargo oferecido: o título do cargo oferecido deve ser evidenciado no anúncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo título. 
	Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo: descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experiências necessárias e desejáveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da função. Indicar, também, se possível a posição do superior hierárquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira.
	Condições oferecidas: quando não há estratégia de marketing, as condições oferecidas quanto ao clima da empresa, salário, benefícios e outras peculiaridades devem estar presentes.
	Apresentação do candidato: ao final do texto do anúncio é necessário mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currículo para o endereço citado ou na caixa postal. No caso de anúncio fechado e semi-aberto, é tradicional a solicitação de envio de currículos para a caixa postal da empresa ou da agência de publicidade que elaborou a montagem do classificado.
	Eficácia do anúncio
	A eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual é refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas não atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.
	Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom anúncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veículo certo, porém se os resultados finais não forem compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anúncio com as devidas correções.
	Agências de Emprego
	São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o mais alto nível profissional.
	Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: são as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. Com qualidade média, cobram taxa por ocasião do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de experiência, a agência se compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem serviços de funcionários temporários.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de cabeça), prestam serviços de alto nível e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas é em torno de 30% e 40% do salário anual do candidato admitido. É um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, é de bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.
Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresentação e vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È importante realizar uma análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam excelente redação visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos são preparados previamente para a entrevista. 
	As vantagens de utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são:
Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da agência, evitando esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial.Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências do que nas empresas.
1.3.4 Outras formas de recrutamento externo
	Anúncios em outras mídias
	Rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente, uma vez que os resultados não justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios em jornais e revistas.
	Recrutamento em escolas
	Ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e média gerência.
	Recrutamento Universitário
	Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior. No entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio acadêmico.
	Recrutamento de estagiário
	Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios Acadêmicos, Centros de Integração – Empresa-Escola
	Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituições citadas.
	Casa Aberta
	Convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego.
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	Internet
	Criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo “ trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente currículos.
	Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos relacionados com a área selecionada.
	A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos.
	Recrutamento em Entidades Governamentais
	O governo mantém o órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.
 
	Contatos com Sindicatos e Associações de Classe
	Não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
1.4 RECRUTAMENTO MISTO
	Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. 
	Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
	Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: 
Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. 
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo. 
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. 
O que é recrutamento de pessoal? O que são fontes de recrutamento?
Explique o processo de recrutamento.
Compare as vantagens e as desvantagens do recrutamento do recrutamento interno e externo.
Explique e compare as principais técnicas de recrutamento externo.
Como se pode utilizar o recrutamento misto?
Escolha uma função e procure identificar as características pessoais, aptidões, conhecimento e experiência requeridos de seu ocupante.
Exercício de Recrutamento:
Em grupos de 3 a 4 componentes, promover um processo de recrutamento em sala, observando os seguintes critérios:
Elaborar o planejamento do processo de recrutamento.
Preencher o formulário de Requisição de Pessoal
Escolher a forma de recrutamento.
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Recrutamento Misto.
Fundamentar o motivo da política de recrutamento adotada.
Delimitar as formas de divulgação do processo de recrutamento.
Elaborar modelo de convocação para o processo de recrutamento.
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2
SELEÇÃO DE PESSOAL
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2.1 DEFINIÇÃO
	A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (Chiavenato).
	Também, uma escolha do melhor, ou representação dos melhores, ou seja, a escolha do homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleção o melhor para a empresa pode ser o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratação de um veterinário para trabalhar no interior, muitos candidatos são selecionados, profissionais com 20 anos, extrema experiência, no entanto, contrata-se um recém-formado que havia feito anteriormente estágio na empresa, o qual estava entre o 4º e 5º melhor. 
	Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salário básico + horas extras, para trabalhar no interior e fazer plantões, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro processo de seleção, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a empresa aumentar o salário ou demitir o funcionário recém-contratado. Currículo acima da expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.
	O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco.
	Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da empresa.
	O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como conseqüência uma ótima eficiência.
	A seleção tem,de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de decisão.
	A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos:
Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção
	Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim temos:
	Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.
	Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo.
	A análise e a descrição do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo.
	A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas.
	Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato. 
	A comparação funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.
	A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.
2.1.1 Habilidades do Selecionador
Sensibilidade em relação ao que o mercado quer.
Conhecer bem a cultura da organização.
Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência.
Poder de decisão. 
Atuar como consultor.
Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para mudanças.
	O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante buscando melhores resultados, e não o simples preenchimento da vaga disponível.
	Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleção através de empresas prestadoras desses serviços, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleção, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.
2.2 FORMAS DE SELEÇÃO
	O setor deverá, no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de funcionários, mesmo sendo que não é o referido setor de decide. Para auxiliar na definição das séries de medidas, o selecionador deverá diferenciar COLOCAÇÃO, SELEÇÃO e CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL.
2.2.1 Colocação
	Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação
	Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma. Para o cargo também ocorre um único candidato, que é aprovado.
	01 vaga ( 01 candidato
	Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias para o cargo vago. O cargo está vago em função desse profissional que seria admitido para ocupá-lo.
	Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja inclusão indevida do candidato com o cargo, numa análise bem profissional.
	Este modelo não deve ser visto como uma ação de protecionismo, uma vez que dentro do próprio conceito de seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é portanto, o modelo m ais adequado, mas pelo lado operacional é o mais econômico, tanto na utilização do tempo no processo, custos, como na satisfação do solicitante .
2.2.2 Seleção
	Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovação ou rejeição. 
	O modelo baseia-se na hipótese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem à empresa, sendo que o perfil do cargo já está definido.
	01 vaga ( vários candidatos
	Ocorre esta situação em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos – vagas é menor que a procura – candidatos.
	No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual não pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.
2.2.3 Classificação
	Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.
	Várias Vagas ( Vários Candidatos
	Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posições disponíveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptidões.
	O modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleção, principalmente no que se refere à proporção de candidatos aproveitados no processo. É utilizado com freqüência quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produção tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato não pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.
	Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificação bem sucedido:
	A existência de testes capazes de proporcionar informações diferencialmente relacionadas aos vários tratamentos.
	Também, a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.
2.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO
	O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, título das funções e detalhes envolvidos com cada situação. Indica, também, os objetivos, as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os cursos de especialização, bem assim, os dados pessoais do candidato. É o instrumento inicial para a seleção de pessoal.
	Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currículo pode revelar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc.
	O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais detalhada desse documento. É um indicador, uma referência e com base nele é que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurança, as informações constantes no currículo devem ser checadas (com o próprio candidato e por suas informações).
	O currículo determina uma estratégica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.
2.3.1 Etapas na análise de currículo
Usar o currículo para estabelecer os detalhes gerais
Nome
Endereço
Número do telefone
Educação
Treinamento
Experiência profissional: data, nome da empresa e descrição das funções
Envolvimento profissional e comunitário
Lazer e diversão
Planejar quais áreas de informação é preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista
Não julgar o candidato. Exemplo: com a frase – essa etapa ésomente para formular hipóteses e não conclusões.
2.3.2 Avaliação da experiência profissional do candidato
Identificar se o candidato tem uma experiência profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual está sendo entrevistado.
Observar coisas específicas como responsabilidades do candidato em cada posição. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importância desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual está sendo selecionado.
Ao contratar alguém para uma posição em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer experiência em vendas. Pedir opinião sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.
2.3.3 Formação acadêmica
O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário, verificando exatamente que tipo de educação o candidato seguiu. A formação acadêmica deve ter correspondência com o perfil exigido.
Precaução com candidatos que tenha alto nível de educação fora da área em que se está exigindo da função.
Verificar se as matérias foram mais práticas ou teóricas, para a solução de problemas reais em oposição às teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
2.3.4 Carreira Profissional e suas realizações
	Pela análise da carreira profissional é possível determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
	Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um indicador de frustração se a empresa não lhe proporcionar indicador idêntico.
	Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.
	Caso o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta de dedicação e ambição e que evitou responsabilidade.
	Verificar se o funcionário passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e justificativas.
	Verifique as seguintes hipóteses, referente as análises acima:
Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionários que mudam com freqüência de emprego, principalmente se não houver avanço de nível de carreira e se não há redundâncias.
Enfoque nos recursos portáteis: procurar habilidades palpáveis, experiências, treinamentos, perspicácia. Contribuirão ou não com as características da função a ser contratada.
Habilidade de comunicação: o currículo é uma primeira idéia das habilidades de comunicação do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu conteúdo simples e sucinto. Não deve aceitar composições confusas ou escritas à mão, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramática ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordância de sua política. É um indicativo que não se ambienta com facilidade nas empresas.
Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currículo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incômodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), é bom saber essas atitudes, pois terá o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.
2.3.5 Ordenamento dos currículos
	Separa os currículos por candidatos que não estão dentro do perfil e focar nos que se está mais interessado, da seguinte forma:
Em duas pilhas: uma com aqueles que estão claramente adequados com as exigências e outra daqueles que não são adequados. Os não adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currículos).
Em três pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua atenção. Este sistema é utilizado quando se tem um grande número de currículos para separar.
2.4 ANÁLISE DO CARGO
Análise do cargo
Para entendermos melhor, é importante conhecer alguns conceitos básicos:
Tarefa: é a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender aos clientes, efetuar cálculo de folha de pagamento, etc.
Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.
Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc.
Análise do cargo: é o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante.
Descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificações: é o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc.
Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de psicólogo, nutricionista, engenheiro, advogado,etc.
Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc.
Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.
Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, pintor, mecânico, auxiliares de manutenção, etc.
	A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estudam as responsabilidades do ocupante por erros, matérias, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos, etc.
	As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:
2.4.1 Análise do cargo
	Levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.
2.4.2 Análise de Superiores Hierárquicos
	Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.
2.4.3 Análise da Requisição de Emprego
	Consiste na verificação dos dados contidos na requisição de pessoal, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema de análise de cargos, o formulário de requisição de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados
2.4.4 Análise do Cargo no mercado
	Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
	
2.4.5 Hipótese de trabalho
	Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilização de umahipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigência em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial. 
2.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
	Existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo procurado, as quais são:
Testes de conhecimento: escrito, oral e prático.
Testes psicológicos.
Testes de personalidade.
Grafologia.
Psicodrama.
Entrevistas de seleção.
Dinâmica de grupo.
Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:
Etilo e liderança.
Velocidade de raciocínio e ação.
Iniciativa.
Criatividade.
Espontaneidade.
Tomada de decisões.
Capacidade de análise e julgamento.
Poder de argumentação.
Estilo de relacionamento.
Controle das situações difíceis e problemáticas.
Condições técnicas para exercer o cargo, etc.
	Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando:
Conhecimentos
Habilidades
Aptidões
	Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e treinamentos.
2.5.1 Validade dos Testes de seleção
	Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários estudos, ou seja, deve haver lógica quando alguém lhe é submetido.
	São três as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):
Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento.
Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no teste com um ou mais critérios independentes.
Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste mede, como por exemplo: introversão ou inteligência.
	Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através de uma amostra com base nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o seguinte:
	Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita baseada em informações obtidas da análise do cargo.
Administrar os testes aos empregados atuais.
Selecionar critérios apropriados.
Obter informações do critério sobre os empregados atuais.
Analisar resultados.
2.5.2 Principais testes aplicados na seleção de pessoal
2.5.2.1 Testes de conhecimento:
	Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de vida.
	Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser:
Escritos – através de perguntas e respostas escritas
Orais – através de perguntas e respostas verbais
Práticos – através da execução de um trabalho
2.5.2.2 Testes Escritos:
	Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria, como exemplo: escreva sobre as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.
	A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas; não deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido.
	Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contábil? Quais características desse perfil você possui?
2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres:
Revela a capacidade de redação do candidato
Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias
Testa a clareza da exposição
Verifica a capacidade de interesse do candidato
Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato
Oferece um julgamento subjetivo
Organização rápida.
2.5.2.2.2 Desvantagens:
	Cobre apenas uma área limitada de conhecimentos
	As respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas
	Exemplo de testes escritos – respostas livres:
	Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?
2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas
	Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de questões.
2.5.2.2.4 Vantagens:
Abrangem uma área maior de conhecimento
Correção rápida dos resultados
Questionamento objetivo
Avaliação rápida, impessoal e uniforme
Comparações simples
2.5.2.2.5 Desvantagens:
Demora na elaboração da prova objetiva
O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéias
Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos
2.5.2.3 Testes Orais
	Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, locutores, atendentes, etc. São indicados para colaborar no processo de seleção de recursos humanos.
	Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do desempenho do candidato. Dentre os vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, técnica universal utilizada com freqüência nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.
2.5.2.4 Testes Práticos
	Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho.
	O setor deve ter alguns cuidados:
Julgamento por três ou mais examinadores
Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos
Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução.
2.5.2.5 Testes Psicológicos
	Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam o seguinte:
Potencial intelectual (inteligência)
Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática)
Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, ansiedades)
Aprendizagem
Destreza e coordenação
Atitudes.
	Os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à empresa, contratar na área administrativa um funcionário vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espaço.
	Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da padronização e comportamento do selecionador.
Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que não são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).
2.5.2.6 Testes De Aptidões
	É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:
Aptidão para determinado trabalho ou tarefa.
Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento.
Comportamento inato: existe sem exercício.
Prognostica o futuro do candidato na profissão.
Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade.
Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho.
Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
Comportamento pessoal.
Melhoria na execução de tarefas.
	A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.
	São testes de aptidões os seguintes:
Testes de aptidões mentais
Teste de visualização ou percepção espacial
Teste de aptidões mecânicas
Teste de aptidões psicomotores
Teste do pontuado (pontos marcados)
Teste de aptidãovisual
2.5.2.7 Teste de Personalidade
	Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é capaz de desempenhar sua atividade.
	Os tipos de testes de personalidade são:
Teste genérico de personalidade
Teste de traços específicos de personalidade.
2.5.2.8 Grafologia
	A Grafologia é uma ciência que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal determinar a personalidade e o caráter da pessoa, tornando possível o pleno conhecimento de nós mesmos e das pessoas com quem convivemos. 
	Este instrumento de análise fornece informações muito preciosas sobre o comportamento, o potencial, as emoções, os sentimentos, as aptidões e a energia vital de uma pessoa. Através do gesto gráfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de escrever é o resultado do nosso comando cerebral. 
	O sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de envolvimento e satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria empresa, para isso é necessário conhecer mais de perto as pessoas que estão chegando na empresa e assim saber lidar melhor com elas e também aproveitar mais o seu potencial. 
	As áreas de abrangência da Grafologia são: 
Seleção de Pessoal – a grafologia ajuda a diminuir o índice de erros nas contratações, uma vez que detecta de forma eficaz, rápida e segura as habilidades necessárias para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo; 
Treinamento – a grafologia é capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em um grupo, gerando assim treinamentos mais específicos e assertivos; 
Autoconhecimento/Autodesenvolvimento – a grafologia permite as pessoas terem uma justa visão de si mesmas, detectando o grau de motivação, maturidade e preparo emocional para assumir responsabilidades. 
Orientação Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a pessoa tem mais aptidão ou talento, orientando-a para a área profissional que seguramente se sairá melhor. 
Avaliação de Potencial – a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando ascensão na carreira profissional, através do mapeamento de algumas competências como: potenciais de inteligência, produtividade, capacidade de negociação, habilidades, níveis motivacionais, performance comportamental, planejamento, organização, perfis de liderança, etc., corroborando nos remanejamentos internos. 
2.5.2.8.1 O que é analisado na Grafologia
	Conforme von Kracht, destaca as seguintes análises:
A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio.
A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao mundo.
A dimensão da letra, e a auto-imagem (extroversão ou a introversão).
A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em contato com os demais.
A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da pessoa.
A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão para a ação daquela pessoa.
A direção das linhas que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquela pessoa.
Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.
	Segundo von Kracht, a escrita não precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. “ Não são os detalhes, mas sim um conjunto de características que definem um quadro da personalidade do indivíduo, revelando se trabalho mais com a razão, ou se deixa influenciar demais pelas emoções”.
	A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar candidatos.
2.5.2.9 Dinâmica de Grupos
	É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências pessoais nos candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta.
	Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo.
	Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar métodos de qualidade, ser flexível e ter experiência multidisciplinar.
	As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
2.5.2.9.1 Etapas da dinâmica de grupo
Chegada
	O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos candidatos.
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Aquecimento
	Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como:
	O selecionador distribui os crachás para os participantes e os divide em duplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um questionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.
	São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.
Auto-apresentação
	Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. 
	Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como você se expresse, o selecionador consegue obter uma oba visão da sua personalidade.
	São analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.
Atividade Principal
	Pode ser subdividida em três etapas:
Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo.
Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido em duas partes. Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto e poder de negociação.
Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionário, apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possíveis soluções, o grupo é dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar a capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade.
	Outras atividades comuns nas dinâmicas de grupos:
	Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas.
	Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda. São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversas formas de colocá-las em prática.
	Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a acusa, depois inverte-se a posição. São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade.
	Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de fósforo aceso, por exemplo. São analisados: controle (atividade do fósforo), como o participante lida com a pressão e como administra problemas.
	As dinâmicas devem ser aplicadas por psicólogos, profissionais especializados e bem preparados,pelo fato de lidar com a reação das pessoas.
Trabalho de Seleção de Pessoal:
Em grupos de 3 a 4 componentes, elaborar uma aula sobre os temas propostos, observando os seguintes critérios:
a) Parte escrita a ser entregue;
b) Formatação nas normas da ABNT (capa, folha de rosto, introdução, desenvolvimento, conclusão, referências e anexos);
c) Folha de resumo ou teste para a turma;
d) Aula de socialização (será disponibilizada a sala multimídia para as apresentações).
Temas:
Análise do Currículo;
Análise do Cargo;
Teste de conhecimento (escrito, oral e prático);
Testes psicológicos;
Testes de personalidade;
Grafologia.
Datas de apresentação:
Grupo 1 e 2 dia ______/______/______
Grupo 3 e 4 dia ______/______/______
Grupo 5 e 6 dia ______/______/______
Observação: A PRESENÇA SERÁ FATOR A SER AVALIADO NO TOTAL DA NOTA
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ROTINAS DE CONTRATAÇÃO
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3.1 INFORMAÇÕES PRELIMINARES – DIFERENCIAÇÃO ENTRE EMPREGADOR E EMPREGADO
EMPREGADOR
Art. 2º da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.
EMPREGADO
Art. 3º da CLT
È considerado empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
3.2 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS À ADMISSÃO
3.2.1 – DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS PELO CANDIDATO À EMPRESA: 
	Para ser formalizada a admissão do empregado a empresa deverá solicitar ao trabalhador a apresentação de alguns documentos que terá como finalidade, além da sua identificação, possibilitar o correto desempenho das obrigações trabalhistas, não só em relação ao próprio trabalhador, mas também nas relações da empresa com a fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE. 
	Segue relação dos documentos necessários para a admissão do empregado: 
a) atestado de Saúde Ocupacional (ASO) - figura 1;
b) carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), obrigatória para o exercício de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, mesmo em caráter temporário - figura 2; 
c) comprovante de inscrição no Cadastro Pessoas Física (CPF), para empregados cujos rendimentos estejam sujeitos ao desconto do Imposto de Renda na fonte - art. 34, inciso II, RIR;
d) documento de Inscrição no (PIS/PASEP), ou anotação correspondente na CTPS - figura 3;
e) título de eleitor, para os maiores 18 de anos; 
f) certificado de reservista ou de alistamento militar, para os empregados brasileiros do sexo masculino com idade entre 18 e 45 anos; 
g) certidão de nascimento, casamento ou Carteira de Identidade (RG), conforme o caso; 
h) cópia da certidão de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento de salário-família; 
i) cartão da criança, que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinação. Deve ser apresentado o original do Cartão dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ; 
j) carteira Nacional de Habilitação (CNH), para os empregados que exercerão o cargo de motorista ou qualquer outra função que envolva a condução de veículo de propriedade da empresa; 
l) carteira de habilitação profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os empregados que exercerem profissões regulamentadas; ex. (Administrador, Advogado, Contador, Médico etc.)
m) carteira de identidade de estrangeiro, em modelo único, instituído pela Portaria MJ nº 559, de 01/12/86, se for o caso. 
A empresa poderá solicitar, ainda, outros documentos, tais como: 
 Solicitação de emprego; 
 Cartas de referência; 
 Atestado de escolaridade ou outros; 
 Fotos; 
3.2.2 ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
 	O exame médico na admissão é requisito imprescindível e deve ser feito por conta do empregador, uma vez que através dele se verifica a capacidade física ou mental do empregado, conforme dispõe o art. 168, I, da CLT “Será obrigatório exame médico, por conta do empregador, nas condições estabelecidas neste artigo e nas instruções complementares a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho: (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
I – na admissão; (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
II – na demissão; (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
III – periodicamente. (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
Figura 1: Atestado de Saúde Ocupacional - ASO
3.2.3 CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL (CTPS)
	A Carteira de Trabalho e Previdência Social será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de 48 (quarenta e oito) horas para nela anotar, especificamente:
1) identificação do empregador (razão social ou nome, CNPJ, endereço e espécie de estabelecimento);
2) cargo e CBO;
3) a data de admissão;
4) número de registro;
5) a remuneração e as condições especiais se houver;
6) assinatura do empregador;
Figura 2: Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS
Exemplo 1: Recibo de entrega de CTPS
Exemplo 2: Recibo de devolução de CTPS
3.2.4 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL (PIS)
	O Programa de Integração Social – PIS foi instituído com a finalidade de promover a integração do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas, viabilizando melhor distribuição da renda nacional.
Por meio do cadastramento no Programa, você, que é trabalhador, recebe o número de inscrição no PIS, que possibilitará consulta e saques dos benefícios sociais administrados pela CAIXA.
Figura 3: Cartão do PIS
3.3. DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAÇÃO DO EMPREGADO: 
a) Ficha ou Livro Registro de Empregados;
b) Contrato de Trabalho;
c) Termo de Responsabilidade;
d) Ficha de Salário-Família;
e) Declaração de dependentes para Imposto de Renda.
3.3.1 LIVRO OU FICHA DE EMPREGADO
 	Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho. (Art. 41 CLT)
	Além da qualificação civil ou profissional de cada trabalhador, deverão ser anotados todos os dados relativos à sua admissão no emprego, devendo constar os seguintes elementos mínimos indispensáveis: (Art. 41 Parágrafo Único. CLT).
a) nome do empregado;
b) data de nascimento;
c) filiação;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) número e série da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
f) número de identificação do cadastro no Programa de Integração Social (PIS);
g) data de admissão;
h) cargo e função;
i) remuneração;
j) jornada de trabalho;
l) férias; e
m) acidente do trabalho e doenças profissionais, quando houver.
O registro do empregado deve estar atualizado e obedecer à numeração seqüencialmente por estabelecimento. 
Exemplo 3: Livro de Registro de Empregado 
3.3.2 CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
O Contrato de Experiência, também chamado Contrato de Prova, constitui uma das formas de contrato por prazo determinado admitida pela legislação trabalhista, pois sua vigência depende de tempo prefixado.
3.3.2.1 DURAÇÃO
A duração do Contrato de Experiência não pode ser superior a 90 dias, o que, entretanto, não impede que possa o seu limite ser fixado em período inferior.
A prorrogação do Contrato de Experiência somente é admitida por uma única vez, mesmo que a sua duração tenha sido estipulada em período inferior a 90 dias.
Assim, se um contrato celebrado pelo prazo de 30 dias for prorrogado por mais 30 dias, não será passível de nova prorrogação.
Contudo, considerando que a finalidade da contratação a título experimental é dar a oportunidade das partes conhecerem as peculiaridades de cada uma, não é aconselhável a celebração