DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (Gestão de Recursos Humanos)

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FACSUM 
 
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APOSTILA DE 
DESENVOLVIMENTO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
Sandra Bara 
 
 
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PLANO DE ENSINO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
SÉRIE: 1º semestre 
DISCIPLINA: DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
CARGA HORARIA SEMANAL: 3 horas/aula 
CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 60 horas 
 
Ementas 
Evolução da área de RH e a sua importância dentro da organização. Aplicação de princípios de 
administração do topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de 
relações humanas de boa qualidade no ambiente de trabalho. Relacionamento com o cliente e 
relacionamento com os parceiros do setor. Sistema de informação e controle de pessoal. 
 
Objetivos 
Identificar a importância da administração de Recursos Humanos no setor produtivo e de serviços 
bem como a visão e as estratégias utilizadas pelas empresas nessa área. 
 
Conteúdo Programático 
1. Gestão de Pessoas (estratégico, tático e operacional) 
 Importância da área de Recursos Humanos e o papel do gestor de R.H. 
 Evolução da área de R.H. (mudanças e paradigma) 
 Objeto e objetivo de ARH 
 A importância das pessoas nas organizações 
 Aspectos importantes do ambiente organizacional 
 Planejamento de RH 
 Conceito 
 Bases do planejamento de pessoal 
 Modelos de planejamento de pessoal 
 
2. Nova visão dos sistemas de R.H., transformando em centro de lucro 
 Formação de grupos de trabalho em equipe (diferenças e fatores catalisadores) 
 Levantamento de necessidades, implantação e acompanhamento dos programas elaborados pelo 
R.H. (normas e procedimentos) 
 Quando usar parceiros na administração de Recursos Humanos (treinamento, descrição de cargo e 
administração de salários, Recrutamento e seleção de pessoal, medicina do trabalho etc.) 
 
3. Sistema de Informação e controle de pessoal 
 Admissão 
 Registro e desdobramento de competência 
 Controle (jornada, horário de trabalho) 
 Folha de pagamento (encargos sociais) 
 Férias e 13º Salário 
 Fundo de Garantia /RAIS 
 Trabalho do menor e da mulher 
 
 
 
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Estratégias de Ensino 
O curso contará com equilíbrio teórico – prático por meio de exposições e discussão de casos práticos, 
utilizando: 
 Aulas expositivas 
 Aulas reflexivas com análise de casos 
 Dinâmica de grupos 
 Seminários 
 Vídeos 
 Debates 
 
Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e 
orientação do aluno na vida acadêmica e profissional. 
A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma esquemática, 
seguida de apresentação por parte do professor. Para todas as exposições e para todos os pontos 
deverão ser utilizadas apresentações de casos práticos. 
 
Estratégias de Avaliação 
Duas provas teóricas/práticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM, 
sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a média do semestre 
será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009. 
RIBEIRO, A.L.. Gestão de Pessoas. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva 2005. 
MONTANA, P.J.. Administração. 3ª E. São Paulo: Saraiva 2009. 
HITT, M.A.; COLELLA, A.; MILLER, C.C.. Comportamento Organizacional – Uma Abordagem 
Estratégica. 1ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
ALBUQUERQUE, Francisco José Batista e PALACIOS, katia E. Puente. Grupos e equipes de Trabalho. 
Disponível em: <upi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-
%20Grupos%20e%20equipes%20de%20trabalho%20nas%20organiza%E7%F5es.pdf> 
BANOV, M.R.; FIDELIS, G.J.. Gestão de Recursos Humanos – tradicional e estratégica. 1ª Ed. Rio 
de Janeiro: LTC 2006. 
CAMPOS, Jorge de Paiva . GUIMARÃES, Sebastião. NORMA ABNT NBR ISO 10015:2001. Gestão 
da qualidade. Diretrizes para treinamento. 2008 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 7ª Ed. São Paulo:Manole, 2008. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14 
ed, Sâo Paulo: saraiva, 2011. 
MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho. São Paulo: Atlas, 2009. 
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice-Hall, 2009. 
3 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice-Hall, 2002. 
SCHERMERHORN, Jr., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de 
Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1. CONTEXTO E IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 5 
1.1. HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RH .......................................................................... 5 
1.1.1. A Era da Industrialização Clássica ...................................................................................................... 5 
1.1.2. A Era da Industrialização Neoclássica ................................................................................................. 6 
1.1.3. A Era da Informação e do Conhecimento ........................................................................................... 7 
1.1.4. Tendências globais quebrando velhos paradigmas ............................................................................ 10 
1.1.5. As preocupações das organizações do futuro ..................................................................................... 10 
1.1.6. Conceito de Gestão de Pessoas ........................................................................................................ 12 
1.1.7. Subsistemas de RH ......................................................................................................................... 12 
1.1.8. Objetivos da área de Gestão de Pessoas ........................................................................................... 14 
1.1.9. Gestão de Pessoas como responsabilidade de linha e função de staff .................................................. 14 
1.2. RECURSOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................ 16 
1.2.1. RH Ontem ...................................................................................................................................... 16 
1.2.2. RH Hoje ......................................................................................................................................... 16 
1.2.4. RH como vantagem competitiva ....................................................................................................... 17 
1.2.5. A Gestão Estratégica de Pessoas e seus papéis ................................................................................. 17 
1.2.6. Propriedades dos recursos estratégicos ............................................................................................. 20 
1.2.7. Características e dificuldades da área de gestão de pessoas ................................................................ 20 
1.2.8. Instrumentos para a Gestão de Pessoas e suas principais distorções ................................................... 22 
1.2.9. Desafios Competitivos do Futuro ...................................................................................................... 22 
1.3. GESTÃO DE PESSOAS (NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL) ............................................... 24 
1.3.1. Administração estratégica de recursos humanos: ...............................................................................24 
1.3.2. Recursos Humanos: Tático............................................................................................................... 24 
1.3.4. Recursos Humanos: Operacional ...................................................................................................... 24 
1.4. MISSÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 24 
1.5. O PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................. 25 
1.5.1. Objetivo ......................................................................................................................................... 25 
1.5.2. Competências dos profissionais de recursos humanos ........................................................................ 25 
1.6. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................. 26 
1.6.1. Conceito ........................................................................................................................................ 26 
1.6.2. Bases do Planejamento de Pessoal ................................................................................................... 27 
1.6.4. Modelos de Planejamento de Pessoal/Dimensionamento do Quadro de Pessoal .................................... 28 
2. NOVA VISÃO DOS SISTEMAS DE R.H: TRANSFORMANDO EM CENTRO DE LUCRO ....................................... 31 
2.1. FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENÇAS E FATORES CATALISADORES) ............ 31 
2.1.1. Definição e classificando os grupos .................................................................................................. 31 
2.1.2. Estrutura do Grupo ......................................................................................................................... 32 
2.1.3. Tomadas de Decisões em Grupo ...................................................................................................... 32 
2.1.4. Grupos Versus Indivíduos ................................................................................................................ 32 
2.1.5. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos .......................................................................................... 34 
2.1.6. Diferenças entre Grupos e Equipes ................................................................................................... 35 
2.1.7. Equipes versus grupos: Tipos de equipes .......................................................................................... 35 
2.1.8. Características do Trabalho em Equipe .............................................................................................. 35 
2.1.9. Tipos de equipes ............................................................................................................................. 36 
2.1.10. Criando equipes eficazes ................................................................................................................ 40 
2.1.11. Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução .............................................................................. 42 
2.1.12. Vantagens e Desvantagens da Diversidade da Força de Trabalho ...................................................... 43 
2.2. QUANDO USAR PARCEIROS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 43 
2.2.1. Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas: ................................................................... 43 
2.2.2. Quando usar Parceiros em RH ........................................................................................................ 44 
3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO E CONTROLE DE PESSOAL ............................................................................ 48 
3.1. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................... 48 
3.1.1 Admissão ........................................................................................................................................ 48 
3.1.2. Jornada de Trabalho ....................................................................................................................... 50 
3.1.3. Folha de Pagamento (encargos sociais) ............................................................................................ 51 
3.1.4. Férias ............................................................................................................................................ 53 
3.1.5. 13° salário ..................................................................................................................................... 53 
3.1.6. FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço ............................................................................... 53 
3.1.7. RAIS .............................................................................................................................................. 54 
3.1.8. Trabalho do Menor (criança e adolescente) ....................................................................................... 55 
3.1.9. Trabalho da Mulher ......................................................................................................................... 56 
 
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1. CONTEXTO E IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS 
 
1.1. HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RH 
1.1.1. A Era da Industrialização Clássica 
Durante o final do século XVII, o mundo presenciou a evolução da economia agrária para a economia 
industrial que despontava. 
 Troca do auto-emprego para empregos em metalúrgicas, ferrovias e fábricas de grande porte. 
Por volta de 1870, a Revolução Industrial estava bem encaminhada. O período se estendeu até 
meados de 1950. Esse novo modo de trabalhar envolvia a participação do trabalhador em apenas uma 
etapa do produto acabado (alienação do trabalho). 
 
Características 
Ambiental 
• Mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta. 
• O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do statu 
quo. 
• Ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o 
que permitia que as organizações se voltassem para os problemas internos de produção. 
• Intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial. 
• Surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. 
 
Tecnologia e Comunicação 
• Tecnologia fixa e permanente. Nenhuma capacidade de mudança e inovação. 
• Padrões rígidos de comunicação. 
• Pequena capacidade de processamento da informação. 
 
A Organização 
• Trabalho, altamente hierarquizado. 
 Centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos 
internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. 
• Níveis crescentes de burocratização. 
 Formato piramidal e centralizador. 
 Ênfase na departamentalização funcional. 
• Modelo organizacional fechado. 
• Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina, sendo necessárias medidas de 
padronização e simplificação para alcançá-las. 
• A Cultura Organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das 
tradições e valores. 
 
Pessoas 
• Especialização da mão de obra para permitir escalas de produção maiores a custos menores. 
6 
 
• A divisão do trabalho era feita por minoria pensante e realizada por maioria executante. 
 Conforme esses fenômenos ocorriam, eram formados especialistas em áreas como a de 
contratação de pessoal e a de segurança industrial. 
• Pessoas: consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos como 
máquinas, equipamentos e capital. 
• A administração de pessoas recebia a denominação de Relações Industriais, cujosdepartamentos atuavam como intermediadores e conciliadores entre a organização e as pessoas 
(capital/trabalho), no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes 
fossem compartimentos estanques e isolados. 
• Cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho. 
Cargos especializados, com tarefas simples e repetitivas. 
• Homem: apêndice da máquina e tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível. 
 
Figura 1: Desenho Mecanístico – Era Industrial 
 
 
 
1.1.2. A Era da Industrialização Neoclássica 
Período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990, logo após a IIª GGM. 
 
Características 
Ambiental 
• O mundo começa a mudar mais rápido e mais intensamente. 
• As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição 
entre as empresas. 
 
Tecnologia e Comunicação 
• Aumento da capacidade de processamento das informações. 
• Razoável capacidade para mudança e inovação. 
• Tecnologia passou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas 
 
 
7 
 
A organização 
• Visão sistêmica e multidisciplinar. 
• O velho modelo burocrático, funcional, centralizador, piramidal utilizado para formatar as 
estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e 
transformações do ambiente. 
• As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às 
mutáveis condições externas. Resposta das organizações: 
 Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de 
projeto (produto/serviço). 
 Estrutura Matricial, que visava conjugar a departamentalização funcional com um esquema 
lateral de estrutura por produtos/serviços com o objetivo de proporcionar características adicionais de 
inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. 
 Vantagens posteriores: fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades 
estratégicas de negócios, visando maior agilidade, maior proximidade com o mercado e com os 
clientes. 
• Cultura organizacional cede lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e 
agir. 
 
Pessoas 
• A concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as 
pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos, cujos departamentos 
visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção. 
• RH passa a ser visto como importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso 
empresarial. 
• Padrões de interação em cargos mutáveis e inovadores. 
• Cargos mais adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. 
 
Figura 2: Desenho Matricial – Era Industrial Neoclássica 
 
 
1.1.3. A Era da Informação e do Conhecimento 
Período que vai do início da década de 1990, até os dias atuais. 
 
8 
 
Características 
Ambiental 
• Mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. 
• Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços; o trabalho manual foi substituído 
pelo trabalho mental. 
 
Tecnologia e Informação 
• Tecnologia da Informação (televisão, telefone, computador) trouxe desdobramentos imprevisíveis 
e transformou o mundo numa aldeia global, fornecendo as condições básicas para o surgimento da 
globalização da economia. 
• Época em que todos dispõem da informação em tempo real. Logo, as organizações capazes de 
tomar a informação e transformá-las rapidamente em uma oportunidade de novo produto/serviço são 
mais bem sucedidas. 
• Informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. 
 
A Organização 
• A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações, onde o volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades 
de investimentos, mesmo que transitórias. 
• O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. 
Nestas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra, capital – produzem 
retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. O 
conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar 
o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. 
• As organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessária para enfrentar as 
novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. 
• Os processos organizacionais (dinâmicos) tornam-se mais importantes do que os órgãos (estáticos) 
que interligam a organização. 
• Os órgãos (departamentos, divisões) tornam-se provisórios; os cargos e funções passam a ser 
definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços 
passam a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. 
• Organizações mais expostas às mudanças: abandono de órgãos fixos e estáveis para se basear em 
equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e 
com objetivos definidos. 
• Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou de espaço, com um 
uso totalmente diferente do espaço físico. 
• A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e 
a inovação, com foco no futuro e no destino da organização. 
 
Pessoas 
• As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova 
organização. 
• A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de 
Pessoas, onde as pessoas deixam de serem simples recursos humanos organizacionais para serem 
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abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, 
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. 
Figura 3: Desenho Orgânico – Era da Informação 
 
Quadro 1: As três etapas da Gestão de Pessoas 
AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Características Relações Industriais 
Administração de Recursos 
Humanos 
Gestão de Pessoas 
Formato do Trabalho 
Centralização total das operações 
no órgão de RH 
Responsabilidade de linha e 
função de staff 
Descentralização rumo aos 
gerentes e suas equipes 
Nível de atuação 
Burocratizada e operacional. 
Rotina 
Departamentalizada e tática Focalização global e estratégico 
no negócio 
Comando de ação 
Decisões vindas da cúpula da 
organização e ações centralizadas 
no órgão de RH. 
Decisões vindas da cúpula da 
área e ações centralizadas no 
órgão de RH. 
Decisões e ações do gerente e de 
sua equipe de trabalho. 
Tipo de Atividade 
Execução de serviços 
especializados. Centralização e 
isolamento da área. 
Consultoria interna e prestação 
de serviços especializados 
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento. 
Principais Atividades 
Admissão, demissão, controle de 
freqüência, legislação do 
trabalho, disciplina, relações 
sindicais, ordem. 
Recrutamento, seleção, 
treinamento, administração de 
salários, benefícios, higiene e 
segurança do trabalho, relações 
sindicais 
Como os gerentes e suas equipes 
podem escolher, treinar, liderar, 
motivar, avaliar e recompensar 
os seus participantes 
Missão da Área 
Vigilância, coerção, coação, 
punições, confinamento social da 
pessoas 
Atrair e manter os melhores 
funcionários 
Criar a melhor empresa e a 
melhor qualidade do trabalho. 
Fonte: Chiavenato,2004 
 
10 
 
1.1.4. Tendências globais quebrando velhos paradigmas 
1. Crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações (revolução digital, da 
multimídia) que estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais. 
2. Rápida globalização dos mercados, da concorrência, das alianças e parcerias estratégicas, do 
capital financeiro e da inovação gerencial trazendo uma visão cosmopolita do novo mercado global. 
3. Substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais para 
a economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação. 
4. Reequilíbrio geopolítico: o surgimento de uma nova ordem econômica mundial com a formação de 
novos blocos econômicos. 
5. O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de empresas e entre elas, com 
equipes interdisciplinares não hierárquicas; a proliferação de alianças estratégicas; as organizações 
virtuais e a megaconcorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, a de chips 
de computadores. 
6. Uma substituição no “centro de gravidade” econômico do mundo empresarial: de empresas 
multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O porte 
e a massa corporativa deixaram de ser vantagem competitiva para se tornarem uma desvantagem. 
7. Crescimento do terceiro setor formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos, 
atuando nas mais diversas áreas. 
8. Aumento da importância comercial, política e social do ambiente e a crescente preocupação 
ecológica. 
O poder cumulativo destas tendências criou a transformação mais intensa de todas: uma elevação 
exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudança. 
 
1.1.5. As preocupações das organizações do futuro 
1. GLOBALIZAÇÃO: implica a preocupação com a visão global do negócio para mapear a 
concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. 
 Isto não significa que o mercado local vá desaparecer. O que vale é a comparação entre aquilo que 
a organização faz e o que há de melhor no mundo todo. Pensar globalmente e agir localmente. 
 Benchmarking1 
PESSOAS: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na 
organização, incutindo-lhe o espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao 
lado de plena realização pessoal. 
 A organização indica os objetivos que se quer alcançar, focalizando a missão e a visão, e oferece 
oportunidades de crescimento profissional que fortaleçam seu negócio. 
 Proporcionam às pessoas um ambiente de trabalhão acolhedor, agradável e com plena liberdade 
pra escolher a melhor maneira de trabalhar. 
 As pessoas são consideradas parceiros e colaboradores. 
 
 
1 É o processo de identificar e copiar as melhores práticas de administração de outras empresas. Observar o que essas 
organizações fazem de melhor no mercado e adotar as suas práticas é procurar pela própria excelência institucional. Pode ser 
mais compreendido como processo empresarial com a intenção de comparar-se com os melhores referenciais. Porém, não se 
deve utilizar as mesmas práticas do concorrente ou de empresa similar sem antes analisar a realidade da própria empresa. 
Cada organização possui características distintas; por isso, o benchmarking deve adequar-se à realidade e à cultura de cada 
organização. Benchmarking pode ser entendido como: a) Uma prática de gestão que facilita o recurso contínuo de informação 
para uma empresa. b) Processo contínuo de medir produtos, serviços e/ou processos com relação aos concorrentes mais fortes 
ou aos líderes reconhecidos do setor, procurando identificar as melhores práticas da indústria que levem a um desempenho 
superior. c) Procura pelas melhores práticas da administração na busca de vantagens competitivas. 
 
11 
 
2. CLIENTE: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. Este é o melhor 
indicador da capacidade de sobrevivência e de crescimento da organização. 
 
3. PRODUTO/SERVIÇO: implica a necessidade de diferenciar os produtos e serviços oferecidos em 
termos de qualidade e de atendimento. Com a tecnologia e o conhecimento, os produtos e serviços 
estão ficando cada vez mais parecidos. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos 
adicionais como qualidade e atendimento que os torne diferenciados em relação aos concorrentes. 
 
4. CONHECIMENTO: recurso organizacional mais importante. É o conhecimento e sua adequada 
aplicação que permitem captar a informação disponível para todos e transformá-la rapidamente em 
oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo. 
 
5. RESULTADOS: implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e 
aumentando receitas. 
 Visão do futuro e focalização das metas a serem alcançadas são imprescindíveis. 
 A melhoria da qualidade e o aumento gradativo da produtividade são as bases da competitividade 
do mundo atual. 
 
6. TECNOLOGIA: implica a necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e 
aproveitar os progressos tecnológicos 
 As organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada e sofisticada, mas 
aquelas que sabem extrair o máximo proveito de suas tecnologias atuais. 
 O preparo e a capacitação das pessoas estão por trás disto. São as pessoas que aplicam e operam 
a tecnologia existente na organização. 
 A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência 
real e a eficácia do processo. 
 
Figura 4: Os desafios do Terceiro Milênio 
 
12 
 
1.1.6. Conceito de Gestão de Pessoas 
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para 
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. As políticas 
dos Recursos Humanos têm o objetivo de alinhar o esforço dos empregados com a estratégia da 
empresa. 
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos 
empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles 
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações. 
ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, 
motivação e manutenção dos empregados. 
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar 
competências e competitividade à organização. 
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos 
e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a 
base do seu sucesso. 
 
1.1.7. Subsistemas de RH 
Antigamente, o Departamento de Recursos Humanos – aqui tratado por RH – era visto na empresa 
como uma parte separada, ou seja, como um departamento que não interagia com os demais 
departamentos da empresa. 
A sua principal função era a de admitir e demitir funcionários, segundo ordens superiores. Os 
departamentos de RH foram tomando mais importância dentro das empresas a partir do momento em 
que seus funcionários foram vistos não como simples trabalhadores, mas sim como insumos de 
extrema importância no seu processo produtivo. 
Hoje,o departamento de RH é tido como um dos mais importantes dentro da empresa. A sua 
interação junto aos outros departamentos, como, por exemplo, Finanças, Marketing e Produção, 
tornou-se extremamente importante. Qualquer empresa competitiva presente no mercado terá de se 
ajustar a essa gestão integrada, mas sempre dando muita importância às funções já existentes na 
área de RH, como, por exemplo, plano de cargos e salários, recrutamento e seleção, entre outros. 
São funções primordiais para o funcionamento da área de RH: 
a) Administração de pessoal – é um órgão que deixou de ser limitado em suas funções, que, 
antigamente, seriam registros e freqüências de empregados, e passou a ter uma atuação mais ampla. 
Hoje, participa na seleção, no recrutamento, na avaliação do desempenho; 
b) Recrutamento e seleção – o recrutamento atrai candidatos, enquanto a seleção encaminha os 
mais habilitados ou qualificados e o treinamento fixa os selecionados na empresa. É uma função de 
extrema importância nos mercados competitivos; 
c) Acompanhamento e aconselhamento – essas funções visam criar condições de reações 
necessárias para o bom desempenho do trabalho e do ajustamento do funcionário na empresa. Têm 
ainda por objetivo corrigir algumas falhas que possam aparecer durante o serviço e prevenir outras; 
d) Avaliação do mérito – é uma técnica da administração de pessoal que tem por finalidade 
apresentar bases em que se fundamentem os critérios para o melhor aproveitamento dos 
empregados, evitando, assim, conseqüências de preconceitos ou de julgamentos apressados a 
respeito dos mesmos – promoções e reajustes salariais; 
13 
 
e) Movimentação e registro – encarregam-se de dar cumprimento às formalidades legais 
necessárias à admissão de pessoal, demissão, concessão de férias, entre outros. A movimentação 
ainda fornece registros que formalizam e que servem de base para o estudo e para a apuração de sua 
taxa - turnover; 
f) Treinamento – sem dúvida, hoje, é um dos campos mais procurados e exigidos dentro de RH. O 
treinamento tem por finalidade promover todos os meios e os recursos necessários ao 
desenvolvimento pessoal, visando proporcionar conhecimentos e habilidades específicos, que sejam 
requeridos para o eficiente desempenho do trabalho profissional, bem como proporcionar um clima 
favorável de trabalho dentro da empresa; 
g) Classificação e avaliação de cargos – a classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos, 
segundo uma norma, um critério estabelecido. Essa classificação é importante no que tange a 
responsabilidades, salário pago, entre outros fatores. Estabelece ainda as faixas salariais - salário 
máximo e salário mínimo - e se preocupa em manter os custos salariais em um nível razoável; 
h) Assistência e benefício – entende-se por benefício toda e qualquer contribuição material direta 
ou indiretamente dada ao empregado pelo empregador. Assistência é a ajuda ou a contribuição que a 
empresa dá para o seu pessoal – geralmente complementação de salário ou ajuda de custo. Podemos 
citar como exemplo de benefícios os empréstimos de emergência, o auxílio funeral, o reembolso de 
medicamentos etc; 
i) Higiene e segurança – não depende somente do departamento de RH atingir os objetivos 
dessas funções, mas sim de uma união de esforços de chefes, subordinados e patrões, que, juntos, 
irão promover a segurança e a higiene necessárias dentro de uma empresa. 
 
 
AGREGANDO PESSOAS QUEM DEVE TRABALHAR NA ORGANIZAÇÃO? 
 Recrutamento e Seleção de Pessoal 
 
APLICANDO PESSOAS O QUE AS PESSOAS DEVERÃO FAZER? 
 Desenho de cargos 
 Avaliação de Desempenho 
 
RECOMPENSANDO PESSOAS COMO RECOMPENSAR AS PESSOAS? 
 Recompensas e Remuneração 
 Benefícios e Serviços 
 
DESENVOLVENDO PESSOAS COMO DESENVOLVER AS PESSOAS? 
 Treinamento e Desenvolvimento 
 Programa de Mudanças 
 Programas de Comunicações 
 
MANTENDO PESSOAS COMO MANTER AS PESSOAS NO TRABALHO? 
 Benefícios 
 Descrição e Análise de Cargos 
 
MONITORANDO PESSOAS COMO SABER O QUE FAZEM E O QUE SÃO? 
 Sistema de Informação Gerencial 
 Banco de Dados 
Fonte: CHIAVENATO, Gestão de Pessoas, 2009 
 
 
 
 
14 
 
1.1.8. Objetivos da área de Gestão de Pessoas 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
2. Proporcionar competitividade à organização. 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. 
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
6. Administrar e impulsionar a mudança. 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. 
 
1.1.9. Gestão de Pessoas como responsabilidade de linha e função de staff 
 Centralização/descentralização das atividades de GP. 
 Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. 
 Conflitos entre linha e staff. 
 As responsabilidades de GP dos gerentes de linha 
 
Órgãos de Linha: 
 São aqueles que exercem atividade de execução e comando e possuem responsabilidades 
sobre atividades - fins do negócio. 
 Os postos ou órgãos de assessoria, distintamente, caracterizam-se por não executar e não 
comandar na pirâmide organizacional. 
 Sua ação está limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha, 
 Sua responsabilidade, portanto, abrange a atividade - meio da empresa. 
 
A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNÇÃO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA 
ÓRGÃOS DE ARH 
ESPECIALISTAS 
 
GESTOR DE PESSOAS 
(GERENTES DE LINHA) 
Cuidar das políticas de RH 
Prestar assessoria e suporte 
Dar consultoria interna de RH 
Proporcionar serviços de RH 
Dar orientação de RH 
Cuidar da estratégia de RH 
Cuidar da sua equipe de pessoas. 
Tomar decisões sobre 
subordinados. 
Executar ações de RH. 
Cumprir metas de RH 
Alcançar resultados de RH. 
Cuidar da tática e das operações 
 
 
 
15 
 
 
Posição orgânica em staff 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posição orgânica em linha 
Em staff 
Em Linha 
16 
 
1.2. RECURSOS ESTRATÉGICOS 
1.2.1. RH Ontem 
As práticas de RH eram, no passado, muito diferentes das adotadas nos dias de hoje. 
As áreas fundamentais da empresa focalizavam, há alguns anos, finanças e produção. Nesse 
sentido, quem produzisse e estivesse com as contas em dia, ganharia dinheiro. 
 Portanto, as pessoas da organização não eram concebidas como vantagem competitiva. 
 Vantagem competitiva era ter estoques ou produtos. 
 A limitada concorrência da época permitia uma margem de lucro grande o suficiente para que as 
empresas não se preocupassem com a eficiência ou com o baixo custo do negócio. 
Ineficiência, custos inadequados: 
 Tudo era repassado para o preço. Qualquer um ganhava dinheiro. 
 O departamento de Recursos Humanos equivalia ainda a um departamento burocrático de pessoal, 
que servia apenas para cuidar de aspectos legais e administrativos dos funcionários. 
 As atividades como recrutamento, seleção e treinamento apenas respondiam às demandas 
burocráticas do preenchimento de um determinado número de vagas. 
 
1.2.2. RH Hoje 
O cenário mudou muito desde os tempos em que o RH constituía um setor meramente burocrático na 
empresa. 
Competições acirradas, importações e crises econômicas levaram as empresas a enfrentarem desafios 
até então desconhecidos. 
Os clientes passaram a ter opções de produtos e serviços, oferecidos, basicamente, pelos mesmos 
preços. 
Quem dita os preços deixa de ser a empresa e passa a ser o mercado.A tecnologia, as matérias-primas e os processos se tornam mais e mais disponíveis, e a custos cada 
vez mais similares e baixos. 
Dessa forma, como todos acabam tendo o preço, praticamente, no mesmo patamar, o diferencial 
em termos de lucro para as empresas passou a ser: 
 A redução de custos; 
 Os ganhos de produtividade; 
 As estratégias adequadas de suprimentos e distribuição; 
 A fidelidade dos clientes. 
 
1.2.3. RH de Qualidade 
A qualidade deixa de ser um diferencial e passa a ser uma exigência de mercado, uma condição 
necessária. Nesse momento, muda o papel da gestão de RH. 
 As necessidades de encontrar diferenciais para a empresa crescem e, como esses diferenciais 
não poderiam decorrer apenas da tecnologia, dos processos, e dos atributos de qualidade, as 
empresas têm de se valer e reconhecer seus recursos humanos como sendo um fator diferencial 
agregador de valor. 
 Os RHs de qualidade passam então a ser percebidos como vantagens distintivas, tornando o 
sistema de RH – que identifica, atrai, desenvolve e mantém as pessoas competentes – um 
departamento estratégico. 
 
17 
 
1.2.4. RH como vantagem competitiva 
A empresa que opta por dar enfoque estratégico a sua área de Gestão de Recursos Humanos – GRH – 
transforma seus funcionários em importante vantagem competitiva. 
Quando bem aproveitados e estimulados, os recursos humanos de uma empresa se transformam em 
importante recurso estratégico para uma maior competitividade. 
Para obter vantagem competitiva, as organizações precisam possuir algo que seus concorrentes 
almejem, mas não alcancem. 
Vantagem competitiva: quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou 
serviços dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado. 
Uma vantagem competitiva sustentável ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia 
de criação de valor que não esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de 
forma real ou potencial, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios 
dessa vantagem. 
Em outras décadas as empresas que investiam nos melhores equipamentos tinham vantagem 
competitiva. Hoje em dia a busca é pelo conhecimento, ou seja, a capacidade que as pessoas têm de 
criar e modificar os processos. Sendo assim, as principais exigências organizacionais é reter o melhor 
capital humano. 
1.2.5. A Gestão Estratégica de Pessoas e seus papéis 
1) Administração de estratégias de RH: Conhecer a importância da área de RH para o 
desenvolvimento da empresa e adotar práticas que confirmem essa importância. 
Como parceiros estratégicos: 
 Participam do processo de definição da estratégia da empresa. 
 Fazem perguntas que convertem a estratégia em ação. 
 Concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. 
 Para identificar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, os parceiros estratégicos 
devem utilizar o benchmarking e fazer o diagnóstico organizacional. 
 
2) Administração da infra-estrutura da empresa: Como o RH pode oferecer uma base de 
serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente (operacional) e eficaz (estratégico). Adotar 
práticas que tenham consistência com as políticas mais amplas da empresa, contribuindo com a 
qualificação de seus funcionários, para que se tornem parte ativa do cumprimento dos objetivos da 
empresa. 
 
Gestores de pessoas como administradores da infra-estrutura da empresa: 
 Obtêm a eficiência dos processos de RH. 
 Contribuem para aumentar a produtividade e reduzir as perdas por meio da adequada contratação, 
do treinamento e da premiação dos funcionários. 
 Para realizar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, gestores de pessoas, em 
parceria com os profissionais de RH, recorrem à melhoria e à reengenharia contínua dos 
processos de RH. 
 
3) Administração da contribuição dos funcionários: Como o RH pode ajudar no envolvimento 
e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes de empreendedores, 
parceiros e fornecedores para a organização. 
18 
 
Atribuir à gestão de RH e às pessoas, em particular, um papel relevante e indissociável dos demais 
fatores da competitividade organizacional. 
Assumir a qualificação dos funcionários como algo que envolve conhecimentos, habilidades e 
motivação. 
Como administradores/defensores da contribuição dos funcionários: 
 Compreendem as necessidades dos funcionários e buscam os recursos necessários para que elas 
venham a ser atendidas. 
 Obtêm maior envolvimento, comprometimento e competência por parte dos funcionários. 
 Para desempenhar esse papel, os gestores de pessoas que atuam como administradores da 
contribuição/defensores dos funcionários pode-se utilizar de ferramentas de endomarketing2 e de 
monitoração do clima organizacional. 
 Isso lhes possibilitará fazer levantamentos regulares para manterem abertos os canais de 
comunicação com a empresa. 
 
4) Administração da transformação e da mudança: Como o RH pode ajudar na criação de 
uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
Gestores de pessoas como agentes de mudanças, administradores da transformação e da 
mudança: 
 Ajudam as organizações a identificarem um processo para administrar a mudança. 
 Apontam as mudanças necessárias nos componentes organizacionais, obtendo o 
comprometimento das pessoas no processo, no monitoramento e na implantação de ações. 
 Para ajudar a criar o futuro, os gestores de pessoas – no papel de agentes de mudança – 
buscam equilibrar continuidade e mudança, gerenciando os relacionamentos ao longo de toda a 
cadeia econômica. 
 
DEFINIÇÃO DE PAPÉIS DE RH 
PAPEL DE RH RESULTADO CARACT. PRINCIPAL ATIVIDADE 
Administração de 
estratégias de RH 
Execução da estratégia Parceiro estratégico para 
ajudar a alcançar 
objetivos organizacionais 
Ajuste das estratégias de RH à 
estratégia organizacional: 
diagnóstico organizacional para 
detectar forças e fraquezas da 
organização. 
Administração da Infra- 
estrutura da Empresa 
Construção de uma infra- 
estrutura eficiente 
Especialista administrativo 
para reduzir custos e 
aumentar valor 
Reengenharia dos processos da 
organização: serviços em comum 
para a melhoria contínua. 
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários 
Aumento do envolvimento 
e capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos funcionários 
para treinar e incentivar 
as pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover recursos aos 
funcionários para incentivar 
contribuições 
Administração da 
transformação e da 
mudança 
Criação de uma 
organização renovada. 
Agente de mudança e 
inovação para melhorar a 
capacidade de mudar. 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar capacidade 
para mudança e identificação e 
solução de problemas. 
Fonte: Chiavenato, 2004 
 
 
 
 
2 Também conhecido como marketing interno ou Comunicação Interna. Endomarketing é um conjunto de ações de marketing 
institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores). 
 
19 
 
Os novos Papéis da função de RH 
 
DE PARA 
Operacional e burocrático Estratégico 
Policiamento e Controle Parceria e Compromisso 
Curto prazo e Imediatismo Longo prazo 
Administrativo Consultivo 
Foco na função Foco no Negócio 
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
Reativo e solucionador de problemas Proativo e Preventivo 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
Fonte: CHIAVENATO, Gestão de Pessoas, 2009. 
 
 
 
Papéis x Foco 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS DE RHADMINISTRAÇÃO DA 
TRANSFORMAÇÃO E 
MUDANÇA 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-
ESTRUTURA DA 
EMPRESA 
 
ADMINISTRAÇÃO DA 
CONTRIBUIÇÃO DOS 
FUNCIONÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FOCO NO FUTURO 
ESTRATÉGICO 
FOCO NO COTIDIANO 
OPERACIONAL 
FOCO NAS 
PESSOAS 
FOCO NOS 
PROCESSOS 
20 
 
1.2.6. Propriedades dos recursos estratégicos 
 O recurso estratégico reúne as seguintes propriedades: 
 
PROPRIEDADE CARACTERÍSTICA 
Valor Diz respeito à eficiência profissional – fazer bem feito o que deve ser feito. 
Capacidade de encontrar meios de diminuir os Custos. 
Raridade Se as características dos recursos humanos de uma empresa são valiosas, mas 
comuns, tais características não podem ser uma fonte de vantagem 
competitiva. 
Nesse caso, tais características fornecem apenas uma paridade competitiva, 
impedindo que a empresa se encontre em substancial desvantagem frente aos 
concorrentes. 
Assim sendo, é determinante tanto desenvolvermos quanto explorarmos as 
características raras dos recursos humanos da empresa. 
Difícil imitação Características valiosas e raras dos recursos humanos de uma empresa podem 
fornecer lucros acima do normal no curto prazo. Entretanto, se essas 
características forem passíveis de imitação pela concorrência, no longo prazo, 
restará apenas a paridade competitiva. 
Para desenvolver características de difícil imitação, devemos focalizar a 
importância de fenômenos sociais complexos, tais como a história particular ou 
a cultura da empresa. 
Da mesma forma, sinergia de equipes e comprometimento dos funcionários 
são fatores de difícil imitação. 
Organização e 
Apoio 
Institucional 
Uma empresa deve estar organizada de modo a poder explorar seus recursos. 
Isso significa que os sistemas e as práticas nela existentes devem permitir que 
os recursos humanos possam exercer suas vantagens potenciais. 
Nesse sentido, se ela contrata funcionários com elevado nível de qualificação, o 
potencial desses indivíduos será realçado por uma cultura, e por práticas que 
valorizem sua participação e os estimulem a utilizar tanto suas habilidades 
criativas quanto sua capacidade de discernimento. 
Fonte: FGV (2005) 
 
1.2.7. Características e dificuldades da área de gestão de pessoas 
Na Era da Informação e do Conhecimento, as mudanças que ocorrem nas empresas não são apenas 
estruturais; mas, sobretudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das 
pessoas. 
1. Mudanças das pessoas e na forma de gerenciar as pessoas – mudanças na própria área 
de RH. 
 Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas 
 De um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor. 
 Gerou a necessidade de cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, 
a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o negócio. 
 Deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento. 
 De um paradigma de controle e postura passiva para uma gestão de pessoas marcada pela ideia 
do desenvolvimento mútuo. 
21 
 
 A empresa ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas e as pessoas, ao se desenvolverem, 
desenvolvem a empresa. 
 Foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu 
desenvolvimento profissional. 
 Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa 
 As pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de 
resposta da empresa aos estímulos do ambiente e ainda, da capacidade de visualização e exploração 
de oportunidades de negócio. 
 
2. O que distingue a gestão de pessoas das outras áreas da organização é o seu singular 
ambiente de operações. 
Dificuldades: “Administrar” recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso 
organizacional, porque envolve dificuldades como: 
a) a administração de pessoas lida com meios, com recursos intermediários e não com 
fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços 
especializados, assessorar, recomendar e controlar; 
b) a administração de pessoas lida com recursos vivos, extremamente complexos, 
diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para 
dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor; 
c) os recursos humanos não estão somente dentro da área de administração de pessoas, 
mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de 
diversos chefes ou gerentes. Assim, cada um deles é o responsável direto por seus subordinados. 
A administração de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff; 
d) a administração de pessoas preocupa-se fundamentalmente com a eficiência. Porém, o 
fato mais concreto de sua existência é que ela não pode controlar facilmente os eventos ou as 
condições que a produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as 
atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes; 
e) a administração de pessoas trabalha em ambientes e em condições que não escolheu e 
sobre os quais possui grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente 
destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com perfeita noção da finalidade 
principal da organização e com muito esforço e perspicácia, o executivo de administração de pessoas 
poderá conseguir razoável poder e controle sobre os destinos da organização; 
f) os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente 
complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, a área de 
atividade, com a tecnologia aplicada e o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade 
é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se continuamente ao longo do 
desempenho cotidiano; 
g) a administração de pessoas não lida com fontes de receita. Aliás, ocorre algum preconceito 
de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. A maioria das empresas aloca os recursos 
humanos em termos de centros de custos e não centros de lucros, como realmente devem ser 
considerados; 
h) um dos aspectos mais críticos da Administração de pessoas está na dificuldade de 
saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho. É uma área cheia de desafios e de riscos 
não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno firme e de visão 
nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando 
corretamente. 
 
22 
 
1.2.8. Instrumentos para a Gestão de Pessoas e suas principais distorções 
As empresas com bom resultado na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, 
complexidade e espaço ocupacional de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e 
acompanhe os resultados de suas decisões. 
 
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
PROPRIEDADES 
Integração Mútua Permite avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à 
remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da 
organização, na massa salarial, no sistema de carreira e no 
sistema de desenvolvimento. 
 
Integração com a estratégia 
organizacional 
O conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja 
alinhado com os objetivos da organização, seus valores e missão. 
 
Integração com as 
expectativas das pessoas 
O conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas devem 
estar alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima 
efetividade. 
Fonte: Adaptado de Dutra (2004) 
 
A ausência de qualquer destas propriedades torna as políticas e as práticasde GP: 
 Um conjunto de normas burocráticas que visam controlar o gestor e suas ações, ao invés de 
orientá-los em suas decisões. 
 É a prática da maioria das organizações. 
 Pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções previamente 
definidas que tem causado distorções na análise e interpretação da realidade organizacional. 
Principais ocorrências: 
 Instrumentos para GP de difícil compreensão e utilização pelos gestores, pessoas e os próprios 
profissionais especializados. 
 Desintegração entre as várias políticas e práticas de GP. Ex: conflito entre o que a remuneração 
fixa favorece e o que é estimulado pela remuneração variável. 
 Desorientação no trato de problemas na GP em que as soluções são desarticuladas entre si e com 
a estratégia organizacional. Ex: Há uma tendência de as prioridades serem estabelecidas em função 
das situações, áreas ou pessoas que exercem mais pressão. 
 Descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma vez que há pressão para 
solucionar os problemas sem clara da compreensão da realidade organizacional. 
 
1.2.9. Desafios Competitivos do Futuro 
Os gestores de RH devem avaliar até que ponto suas organizações estão-se valendo de seus esforços 
em proveito da vantagem competitiva. 
Devem também procurar tornar-se os campeões de recursos humanos por meio do aperfeiçoamento 
do capital humano e intelectual de sua empresa. 
Para tal, cabem a eles alguns desafios: 
 
 
23 
 
 
a) Criar modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade globais, uma vez 
que é a globalização que domina o ambiente competitivo. 
b) Aprender a operar ao longo da cadeia de valor e nas malhas da rede de valor. 
c) Descobrir novas maneiras de conceber e aplicar práticas organizacionais para administrar, 
simultaneamente, o crescimento e os custos em função do lucro sustentado. 
d) Redefinir as capacidades da organização, a fim de sustentar e integrar as competências individuais, 
transformando-as em competências organizacionais. 
e) Aprender a mudar mais depressa e mais tranqüilamente, sensibilizando o coração e a mente de 
cada profissional na organização, preparando-o, dessa forma, para a mudança. 
f) Descobrir como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do ambiente de trabalho. 
g) Atrair, reter e medir a competência e o capital intelectual, criando organizações nas quais o capital 
intelectual seja constantemente atualizado. 
h) Concentrar-se na transformação da imagem da empresa aos olhos de seus usuários, a partir de 
uma ação mais voltada à criação do que à participação no mercado. 
 
AS NOVAS CARACTERÍSTICAS E NECESSIDADES DA FUNÇÃO DE RH 
ANTES AGORA 
Concentração na função de RH Apoio no Core Business da área 
Especialização das Funções Gerenciamento dos Processos 
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing3 
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão 
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica 
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural 
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados 
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional 
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e focalizada no seu destino 
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas 
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes 
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação 
AS NOVAS NECESSIDADES DA ÁREA DE RH 
Uma nova visão do Homem e da Empresa. 
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. 
Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. 
Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e se possível, encantá-lo. 
Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais 
 
3 A redução do quadro de pessoal, ou downsizing, tornou-se estratégia dominante nos anos 90. É o termo que remete à prática 
de reduzir o tamanho de organizações, por meio de demissões generalizadas. As conseqüências do downsizing (demissões em 
massa), com a extinção de cargos e achatamento dos níveis hierárquicos, são problemas que a gestão de recursos humanos 
tem enfrentado. O “ideal” é que essa área crie programa que melhore as condições dos demitidos, como ajuda financeira, 
treinamento dos profissionais para que possam assumir outras atividades e recolocação do profissional na própria empresa ou 
em outras organizações. É preciso gerenciar os efeitos negativos sobre os sobreviventes ao processo de downsizing, que 
passam a se sentir inseguros, a firmar resistências e inclusive, passar a procurar outros empregos. Para aliviar as incertezas dos 
que ficam, deve-se fornecer o máximo de informações a respeito do futuro e também apoio individual. 
 
24 
 
Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. 
Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente. 
Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes. 
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pro ação. 
Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. 
Busca de inovação. 
Fonte: Adaptado - Chiavenato, 2004 
 
1.3. GESTÃO DE PESSOAS (NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL) 
1.3.1. Administração estratégica de recursos humanos: 
 Entende-se como administração estratégica de recursos humanos (AERH) a gestão 
que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos 
resultados finais da empresa e da qualidade de talentos que a compõem. 
 A AERH não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas sim, em staff. 
 É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno 
dos gerentes. 
 Esse posicionamento evidencia o que se entende como a real função da administração de 
RH, qual seja a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em 
questões relacionadas a: 
 Qualidade dos talentos que compõem a organização. 
 Desenvolvimento individual e organizacional. 
 Políticas de manutenção do RH. 
 Produtividade. 
 Qualidade Total. 
 
1.3.2. Recursos Humanos: Tático 
 Recursos Humanos Tático foca na ação de consultor interno dos gerentes (que atuam 
como gestores de pessoas) e nas práticas e processos de RH são descentralizados. 
 Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. 
 Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo. 
 
1.3.4. Recursos Humanos: Operacional 
 Recursos Humanos Operacional é focado na execução cotidiana das práticas 
e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). 
 Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status 
quo (expressão latina que designa o estado atual das coisas) empresarial. Supridor de 
serviços para outros departamentos. 
 
1.4. MISSÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, de longo, médio e curto prazos, para 
atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa. 
 Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e 
às suas relações com o ambiente. 
25 
 
 Atender as necessidades de recursos humanos da organização, no longo, médio e curto prazos, 
além de manter todos os cargos e funções adequadamente preenchidos. 
 Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa. 
 Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as características e as 
peculiaridades do negócio empresarial que impactam a relação do profissional com seu cargo ea contribuição para o desenvolvimento da empresa. 
 Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os níveis da 
organização. 
 
1.5. O PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS 
1.5.1. Objetivo 
O profissional de Recursos Humanos deve: 
 Administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas parceiras 
do negócio. 
 Prover a organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a formação 
profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, 
do caráter delas. 
 Diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois possuem personalidades 
próprias, diferentes entre si, além de conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à 
adequada gestão dos recursos organizacionais. 
 Tem que considerar as pessoas como pessoas e não como recursos. 
 Preocupar-se com a natureza das relações humanas no ambiente organizacional, buscando criar 
situações que estimulem as pessoas a se comprometerem com os objetivos organizacionais. O 
clima organizacional deve propiciar a iniciativa e a criatividade, motivando os colaboradores a 
aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa. 
 
1.5.2. Competências dos profissionais de recursos humanos 
Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183), “[...] a competência refere-se às características de 
um individuo, em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade, que 
afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho”. De acordo com os mesmos autores, 
são cinco as competências dos gestores de RH: 
 Conhecimento do negócio - os gestores de RH agregam valores à organização quando 
compreendem o funcionamento do negócio, possibilitando adaptar a área de RH e as 
atividades organizacionais às mudanças. Conhecendo os recursos financeiros, 
estratégicos, tecnológicos e organizacionais da empresa, os profissionais de RH são 
capazes de desempenhar um papel importante em qualquer discussão estratégica, não 
necessariamente capacidade de gerenciar todas as funções, mas sim, ter aptidão para 
compreendê-las. 
 Fornecimento de práticas de RH – os profissionais devem conhecer e ser capazes de 
fornecer práticas inovadoras de RH. Isso reforça a credibilidade desses profissionais e 
assegura-lhes o respeito do restante da organização. Portanto, eles devem ser 
suficientemente dedicados para continuarem dominando as teorias e bastante ágeis para 
adaptar as teorias à realidade da organização. 
 Gestão da mudança – existe a necessidade de deslocar o foco da organização, em 
resposta às novas trajetórias estratégicas. O gestor de RH necessita diagnosticar 
problemas, cultivar relacionamentos com os clientes, articular a visão da empresa, 
resolver problemas e implementar metas. Essa competência envolve conhecimentos, 
habilidades e capacidades para promover o lado humano da organização. 
26 
 
 Gestão da cultura – empresas com culturas mais fortes (extensão em que os 
empregados compartilham os valores da organização), tendem a atingir níveis de 
desempenho mais elevados. E os gestores de RH, são os “guardiões da cultura” e seu 
impacto vai além das fronteiras funcionais. São responsáveis pela difusão da mesma. 
 Credibilidade pessoal – os profissionais devem viver os valores e a cultura da empresa. 
Estes ganham a credibilidade quando seu relacionamento com os colegas baseia-se na 
confiança recíproca. E conquistam o respeito quando agem com firmeza (apresentar 
idéias e soluções espontâneas, e estimular o debate sobre temas cruciais), ou seja, 
sustentam sua opinião com fatos. 
 
1.6. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 Teve início com o estudo dos tempos e movimentos o primeiro método utilizado para 
dimensionar a quantidade de funcionários de uma empresa. Taylor, criador do método, 
calculava o número ideal de funcionários por meio de um estudo cuidadoso do tempo 
levado por um funcionário-padrão para o desenvolvimento de uma tarefa. 
 A partir de então, o cálculo considerava a quantidade de tarefas que seriam necessárias 
para obter-se o número de funcionários ideal (MAXIMIANO, 1981). 
 Com o tempo, o problema do dimensionamento do quadro de funcionários começou a ser 
estudado dentro das práticas de recursos humanos, mais especificamente dentro do 
Planejamento de RH, incluindo-se aí as metodologias para a organização da força de 
trabalho dentro dos cargos. 
 
1.6.1. Conceito 
 É o processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os 
objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. 
 Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a 
realização da ação organizacional futura. 
 O planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da 
organização. 
o Ex: Na maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada “mão de obra 
direta” (pessoal horista diretamente ligado á produção industrial e localizado no nível 
operacional) no curto prazo é feito pelo órgão responsável pelo planejamento e 
controle da produção. 
 Missão da Organização 
Objetivos da Organização 
 
Requisitos dos RH 
 
Programa de RH 
 
Expansão: 
Novas 
Admissões 
Ajustamento: 
Adequação ao 
Mercado 
Mudança: 
Inovação e 
Criatividade 
Enxugamento: 
Redução de 
Pessoal 
27 
 
 Para alcançar todo seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas 
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Isso significa que todos os 
gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados 
por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. 
 
1.6.2. Bases do Planejamento de Pessoal 
• As bases para o planejamento estratégico de RH são : a demanda de trabalho e a oferta de 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.6.3. Fatores que intervêm no Planejamento de Pessoal 
Segundo Chiavenato (1999), o planejamento de pessoal ainda pode ser afetado por três variáveis 
que devem ser consideradas durante o planejamento: 
1. Absenteísmo 
O Absenteísmo refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira 
justificada ou não justificada. 
O índice de absenteísmo é importante porque ele funciona como termômetro de ausências no 
trabalho, que também quer dizer redução na carga-horária de trabalho. Para alguns especialistas 
o percentual tolerável é de 2%. 
Demanda de
Produção
Mercado Externo
de Trabalho
Mercado Interno
de Trabalho
Nível de
Produtividade
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
* Treinamento ou retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomos
* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
* Demissões voluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: 
* Recolocação de desligados de dentr ou ou fóra da companhia
* Transferências internas ou redeployment
Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
28 
 
Funciona como uma forte ferramenta de gestão para possibilitar análises cuidadosas dos 
pequenos atrasos, faltas ou saídas durante o expediente, pois somadas num todo, certamente, 
verificar-se-á uma grande perda de produtividade. 
Adota-se um método de levantamento na folha de ponto e leitura dos boletins de ocorrência para 
composição dos dados e aplicaçãoda seguinte fórmula: total de atrasos no mês/ total de 
funcionários ativos (excluindo o funcionário de licença e férias) x total de dias trabalhados x 100 
= índice de absenteísmo. 
 
2. Rotatividade 
 
 ADMISSÕES + DEMISSÕES X 100 
 2 
________________________________ 
Nº DE EMPREGADOS (MÊS ANTERIOR) 
 
Mudanças nos requisitos da força de trabalho: deficiências nas habilidades provocam perdas 
significativas para a organização em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa 
produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. 
 
3. Mudanças nas necessidades de mão-de-obra, decorrentes de dimensionamento de mudanças 
nas políticas da empresa, em seus produtos e/ou em suas estratégias. 
 
1.6.4. Modelos de Planejamento de Pessoal/Dimensionamento do Quadro de Pessoal 
 Feldman (1972) apresenta algumas metodologias para o dimensionamento do quadro de 
pessoal que têm um ponto em comum: [...] as atividades a serem medidas são 
primeiramente definidas, um tempo padrão é desenvolvido para a execução de cada 
atividade através do uso de uma técnica particular de mensuração e, finalmente, um 
sistema de registro é estabelecido para comparar o tempo real despendido com o tempo 
padrão necessário, baseado no volume de trabalho executado para cada atividade 
importante. 
 Já Chiavenato (1999) afirma que a atividade de determinar quantitativa e 
qualitativamente os recursos humanos necessários a uma empresa faz parte do 
planejamento estratégico de RH, que deve ser elaborado em conjunto com o 
planejamento estratégico da empresa. 
 De outra maneira, a organização passaria a contar com um planejamento dos recursos 
humanos completamente desvinculado de sua estratégia e que não estaria, assim, 
correspondendo aos objetivos da Organização. Tal planejamento de pessoas é necessário 
para que a empresa tenha os recursos humanos adequados para o trabalho a ser 
realizado 
 Existem vários modelos de Planejamento de Pessoal. 
 Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos 
para determinados setores. 
 Quase todos exigem a participação do órgão de pessoal. 
 
1.6.4.1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
 As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto 
ou do serviço. 
 A relação entre as 2 variáveis – número de pessoas e procura do produto ou 
serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade 
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. 
29 
 
 Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia certamente 
trará: 
a) Uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/ serviço. 
b) Uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um 
aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. 
 Crítica: Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado 
para o nível operacional da organização. 
 Não leva em conta possíveis fatos imprevistos, como: estratégia dos concorrentes; 
situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria prima, etc. 
 
1.6.4.2. Modelo baseado em segmentos de cargos 
 Este modelo focaliza o nível operacional da organização. 
 É uma técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. 
 Consiste em: 
a) Escolha de um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano 
de expansão) para cada área da empresa. Trata-se de escolher um fator 
organizacional cujas variações afetam as necessidades de pessoal. 
b) Estabelecer níveis históricos – passado e futuro – para cada fator estratégico. 
c) Determinar os níveis históricos da mão de obra para cada área funcional. 
d) Projetar os níveis futuros de mão de obra para cada área funcional, correlacionando-
os com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico 
correspondente. 
e) Outras empresas preferem calcular suas necessidades totais de pessoal com base em 
projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua 
força de trabalho que mais apresentem variações. 
 
1.6.4.3. Modelo de substituição de postos chave 
 Muitas organizações utilizam mapas de substituição ou organogramas de 
encarreiramento. 
 Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de 
alguma possível vaga futura dentro da organização. 
 As informações devem provir do sistema de informação gerencial. 
 Considera a informação mínima para a tomada de decisão a respeito de futuras 
substituições na organização em função do status dos vários candidatos internos. 
 Esse status depende de 2 variáveis: 
a) Desempenho atual: é obtido das avaliações de desempenho , opiniões dos demais 
gerentes, pares e subordinados. 
b) Promovabilidade futura: é baseada no desempenho atual e nas estimativas de 
sucesso futuro nas novas oportunidades. 
 Muitas empresas desenvolvem sistemas mais sofisticados por meio da tecnologia da 
informação com inventários e registros que oferecem informações mais amplas, como 
formação escolar, experiência profissional anterior, cargos já ocupados, desempenho 
nesses cargos, aspirações e objetivos pessoais. 
 
30 
 
1.6.4.4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 
 É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da 
organização. 
 A verificação e o acompanhamento desse fluxo de entrada, saídas, promoções e 
transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de 
pessoal da organização. 
 Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, adequado para organizações estáveis e 
sem planos de expansão. 
 Este modelo é capaz de predizer as consequências de contingências, como a política de 
promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldade de recrutamento, etc. 
PLANEJAMENTO DE PESSOAL BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL 
Nível N° Inicial Desligam. 
(-) 
Transfer. 
(-) 
Admissões 
(+) 
Promoções 
(+) 
N° Final 
(=) 
 4 1 1 4 
Gerência 12 2 1 11 
Chefia 30 4 1 3 1 29 
Operação 360 12 18 25 1 356 
 
1.6.4.5. Modelo de planejamento integrado 
 É o modelo mais amplo, sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal. 
 Leva em conta 04 fatores intervenientes, a saber: 
a) Volume de produção planejado. 
b) Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade de pessoal. 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização. 
 Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a mutável 
composição da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de 
pessoas, bem como sua movimentação na organização. 
ENTRADAS SAÍDAS 
 
Admissões 
Forças de 
trabalho de uma 
subunidade da 
organização 
Desligamentos 
Afastamentos 
Transferências de
 
 
Admissões 
Promoções de
 
 
Admissões 
Retornos de Afastam.
 
 
Admissões 
Afastametos 
Demissões 
Aposentadorias 
Transferencias 
Proimoções 
31 
 
2. NOVA VISÃO DOS SISTEMAS DE R.H: TRANSFORMANDO EM CENTRO DE LUCRO 
 
2.1. FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENÇAS E FATORES 
CATALISADORES) 
 
2.1.1. Definição e classificando os grupos 
 “A loucura é uma exceção nos indivíduos, mas é a regra nos grupos”. 
 Nietzsch 
O comportamento das pessoas nos grupos é algo mais do que a soma dos comportamentos da