DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (Gestão de Recursos Humanos)

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FACSUM 
 
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APOSTILA DE 
DESENVOLVIMENTO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
Sandra Bara 
 
 
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PLANO DE ENSINO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
SÉRIE: 1º semestre 
DISCIPLINA: DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
CARGA HORARIA SEMANAL: 3 horas/aula 
CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 60 horas 
 
Ementas 
Evolução da área de RH e a sua importância dentro da organização. Aplicação de princípios de 
administração do topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de 
relações humanas de boa qualidade no ambiente de trabalho. Relacionamento com o cliente e 
relacionamento com os parceiros do setor. Sistema de informação e controle de pessoal. 
 
Objetivos 
Identificar a importância da administração de Recursos Humanos no setor produtivo e de serviços 
bem como a visão e as estratégias utilizadas pelas empresas nessa área. 
 
Conteúdo Programático 
1. Gestão de Pessoas (estratégico, tático e operacional) 
 Importância da área de Recursos Humanos e o papel do gestor de R.H. 
 Evolução da área de R.H. (mudanças e paradigma) 
 Objeto e objetivo de ARH 
 A importância das pessoas nas organizações 
 Aspectos importantes do ambiente organizacional 
 Planejamento de RH 
 Conceito 
 Bases do planejamento de pessoal 
 Modelos de planejamento de pessoal 
 
2. Nova visão dos sistemas de R.H., transformando em centro de lucro 
 Formação de grupos de trabalho em equipe (diferenças e fatores catalisadores) 
 Levantamento de necessidades, implantação e acompanhamento dos programas elaborados pelo 
R.H. (normas e procedimentos) 
 Quando usar parceiros na administração de Recursos Humanos (treinamento, descrição de cargo e 
administração de salários, Recrutamento e seleção de pessoal, medicina do trabalho etc.) 
 
3. Sistema de Informação e controle de pessoal 
 Admissão 
 Registro e desdobramento de competência 
 Controle (jornada, horário de trabalho) 
 Folha de pagamento (encargos sociais) 
 Férias e 13º Salário 
 Fundo de Garantia /RAIS 
 Trabalho do menor e da mulher 
 
 
 
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Estratégias de Ensino 
O curso contará com equilíbrio teórico – prático por meio de exposições e discussão de casos práticos, 
utilizando: 
 Aulas expositivas 
 Aulas reflexivas com análise de casos 
 Dinâmica de grupos 
 Seminários 
 Vídeos 
 Debates 
 
Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e 
orientação do aluno na vida acadêmica e profissional. 
A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma esquemática, 
seguida de apresentação por parte do professor. Para todas as exposições e para todos os pontos 
deverão ser utilizadas apresentações de casos práticos. 
 
Estratégias de Avaliação 
Duas provas teóricas/práticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM, 
sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a média do semestre 
será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009. 
RIBEIRO, A.L.. Gestão de Pessoas. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva 2005. 
MONTANA, P.J.. Administração. 3ª E. São Paulo: Saraiva 2009. 
HITT, M.A.; COLELLA, A.; MILLER, C.C.. Comportamento Organizacional – Uma Abordagem 
Estratégica. 1ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
ALBUQUERQUE, Francisco José Batista e PALACIOS, katia E. Puente. Grupos e equipes de Trabalho. 
Disponível em: <upi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-
%20Grupos%20e%20equipes%20de%20trabalho%20nas%20organiza%E7%F5es.pdf> 
BANOV, M.R.; FIDELIS, G.J.. Gestão de Recursos Humanos – tradicional e estratégica. 1ª Ed. Rio 
de Janeiro: LTC 2006. 
CAMPOS, Jorge de Paiva . GUIMARÃES, Sebastião. NORMA ABNT NBR ISO 10015:2001. Gestão 
da qualidade. Diretrizes para treinamento. 2008 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 7ª Ed. São Paulo:Manole, 2008. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14 
ed, Sâo Paulo: saraiva, 2011. 
MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho. São Paulo: Atlas, 2009. 
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice-Hall, 2009. 
3 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice-Hall, 2002. 
SCHERMERHORN, Jr., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de 
Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1. CONTEXTO E IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 5 
1.1. HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RH .......................................................................... 5 
1.1.1. A Era da Industrialização Clássica ...................................................................................................... 5 
1.1.2. A Era da Industrialização Neoclássica ................................................................................................. 6 
1.1.3. A Era da Informação e do Conhecimento ........................................................................................... 7 
1.1.4. Tendências globais quebrando velhos paradigmas ............................................................................ 10 
1.1.5. As preocupações das organizações do futuro ..................................................................................... 10 
1.1.6. Conceito de Gestão de Pessoas ........................................................................................................ 12 
1.1.7. Subsistemas de RH ......................................................................................................................... 12 
1.1.8. Objetivos da área de Gestão de Pessoas ........................................................................................... 14 
1.1.9. Gestão de Pessoas como responsabilidade de linha e função de staff .................................................. 14 
1.2. RECURSOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................ 16 
1.2.1. RH Ontem ...................................................................................................................................... 16 
1.2.2. RH Hoje ......................................................................................................................................... 16 
1.2.4. RH como vantagem competitiva ....................................................................................................... 17 
1.2.5. A Gestão Estratégica de Pessoas e seus papéis ................................................................................. 17 
1.2.6. Propriedades dos recursos estratégicos ............................................................................................. 20 
1.2.7. Características e dificuldades da área de gestão de pessoas ................................................................ 20 
1.2.8. Instrumentos para a Gestão de Pessoas e suas principais distorções ................................................... 22 
1.2.9. Desafios Competitivos do Futuro ...................................................................................................... 22 
1.3. GESTÃO DE PESSOAS (NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL) ............................................... 24 
1.3.1. Administração estratégica de recursos humanos: ...............................................................................24 
1.3.2. Recursos Humanos: Tático............................................................................................................... 24 
1.3.4. Recursos Humanos: Operacional ...................................................................................................... 24 
1.4. MISSÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 24 
1.5. O PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................. 25 
1.5.1. Objetivo ......................................................................................................................................... 25 
1.5.2. Competências dos profissionais de recursos humanos ........................................................................ 25 
1.6. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................. 26 
1.6.1. Conceito ........................................................................................................................................ 26 
1.6.2. Bases do Planejamento de Pessoal ................................................................................................... 27 
1.6.4. Modelos de Planejamento de Pessoal/Dimensionamento do Quadro de Pessoal .................................... 28 
2. NOVA VISÃO DOS SISTEMAS DE R.H: TRANSFORMANDO EM CENTRO DE LUCRO ....................................... 31 
2.1. FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENÇAS E FATORES CATALISADORES) ............ 31 
2.1.1. Definição e classificando os grupos .................................................................................................. 31 
2.1.2. Estrutura do Grupo ......................................................................................................................... 32 
2.1.3. Tomadas de Decisões em Grupo ...................................................................................................... 32 
2.1.4. Grupos Versus Indivíduos ................................................................................................................ 32 
2.1.5. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos .......................................................................................... 34 
2.1.6. Diferenças entre Grupos e Equipes ................................................................................................... 35 
2.1.7. Equipes versus grupos: Tipos de equipes .......................................................................................... 35 
2.1.8. Características do Trabalho em Equipe .............................................................................................. 35 
2.1.9. Tipos de equipes ............................................................................................................................. 36 
2.1.10. Criando equipes eficazes ................................................................................................................ 40 
2.1.11. Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução .............................................................................. 42 
2.1.12. Vantagens e Desvantagens da Diversidade da Força de Trabalho ...................................................... 43 
2.2. QUANDO USAR PARCEIROS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 43 
2.2.1. Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas: ................................................................... 43 
2.2.2. Quando usar Parceiros em RH ........................................................................................................ 44 
3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO E CONTROLE DE PESSOAL ............................................................................ 48 
3.1. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................... 48 
3.1.1 Admissão ........................................................................................................................................ 48 
3.1.2. Jornada de Trabalho ....................................................................................................................... 50 
3.1.3. Folha de Pagamento (encargos sociais) ............................................................................................ 51 
3.1.4. Férias ............................................................................................................................................ 53 
3.1.5. 13° salário ..................................................................................................................................... 53 
3.1.6. FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço ............................................................................... 53 
3.1.7. RAIS .............................................................................................................................................. 54 
3.1.8. Trabalho do Menor (criança e adolescente) ....................................................................................... 55 
3.1.9. Trabalho da Mulher ......................................................................................................................... 56 
 
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1. CONTEXTO E IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS 
 
1.1. HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RH 
1.1.1. A Era da Industrialização Clássica 
Durante o final do século XVII, o mundo presenciou a evolução da economia agrária para a economia 
industrial que despontava. 
 Troca do auto-emprego para empregos em metalúrgicas, ferrovias e fábricas de grande porte. 
Por volta de 1870, a Revolução Industrial estava bem encaminhada. O período se estendeu até 
meados de 1950. Esse novo modo de trabalhar envolvia a participação do trabalhador em apenas uma 
etapa do produto acabado (alienação do trabalho). 
 
Características 
Ambiental 
• Mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta. 
• O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do statu 
quo. 
• Ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o 
que permitia que as organizações se voltassem para os problemas internos de produção. 
• Intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial. 
• Surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. 
 
Tecnologia e Comunicação 
• Tecnologia fixa e permanente. Nenhuma capacidade de mudança e inovação. 
• Padrões rígidos de comunicação. 
• Pequena capacidade de processamento da informação. 
 
A Organização 
• Trabalho, altamente hierarquizado. 
 Centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos 
internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. 
• Níveis crescentes de burocratização. 
 Formato piramidal e centralizador. 
 Ênfase na departamentalização funcional. 
• Modelo organizacional fechado. 
• Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina, sendo necessárias medidas de 
padronização e simplificação para alcançá-las. 
• A Cultura Organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das 
tradições e valores. 
 
Pessoas 
• Especialização da mão de obra para permitir escalas de produção maiores a custos menores. 
6 
 
• A divisão do trabalho era feita por minoria pensante e realizada por maioria executante. 
 Conforme esses fenômenos ocorriam, eram formados especialistas em áreas como a de 
contratação de pessoal e a de segurança industrial. 
• Pessoas: consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos como 
máquinas, equipamentos e capital. 
• A administração de pessoas recebia a denominação de Relações Industriais, cujosdepartamentos atuavam como intermediadores e conciliadores entre a organização e as pessoas 
(capital/trabalho), no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes 
fossem compartimentos estanques e isolados. 
• Cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho. 
Cargos especializados, com tarefas simples e repetitivas. 
• Homem: apêndice da máquina e tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível. 
 
Figura 1: Desenho Mecanístico – Era Industrial 
 
 
 
1.1.2. A Era da Industrialização Neoclássica 
Período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990, logo após a IIª GGM. 
 
Características 
Ambiental 
• O mundo começa a mudar mais rápido e mais intensamente. 
• As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição 
entre as empresas. 
 
Tecnologia e Comunicação 
• Aumento da capacidade de processamento das informações. 
• Razoável capacidade para mudança e inovação. 
• Tecnologia passou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas 
 
 
7 
 
A organização 
• Visão sistêmica e multidisciplinar. 
• O velho modelo burocrático, funcional, centralizador, piramidal utilizado para formatar as 
estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e 
transformações do ambiente. 
• As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às 
mutáveis condições externas. Resposta das organizações: 
 Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de 
projeto (produto/serviço). 
 Estrutura Matricial, que visava conjugar a departamentalização funcional com um esquema 
lateral de estrutura por produtos/serviços com o objetivo de proporcionar características adicionais de 
inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. 
 Vantagens posteriores: fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades 
estratégicas de negócios, visando maior agilidade, maior proximidade com o mercado e com os 
clientes. 
• Cultura organizacional cede lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e 
agir. 
 
Pessoas 
• A concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as 
pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos, cujos departamentos 
visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção. 
• RH passa a ser visto como importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso 
empresarial. 
• Padrões de interação em cargos mutáveis e inovadores. 
• Cargos mais adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. 
 
Figura 2: Desenho Matricial – Era Industrial Neoclássica 
 
 
1.1.3. A Era da Informação e do Conhecimento 
Período que vai do início da década de 1990, até os dias atuais. 
 
8 
 
Características 
Ambiental 
• Mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. 
• Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços; o trabalho manual foi substituído 
pelo trabalho mental. 
 
Tecnologia e Informação 
• Tecnologia da Informação (televisão, telefone, computador) trouxe desdobramentos imprevisíveis 
e transformou o mundo numa aldeia global, fornecendo as condições básicas para o surgimento da 
globalização da economia. 
• Época em que todos dispõem da informação em tempo real. Logo, as organizações capazes de 
tomar a informação e transformá-las rapidamente em uma oportunidade de novo produto/serviço são 
mais bem sucedidas. 
• Informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. 
 
A Organização 
• A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações, onde o volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades 
de investimentos, mesmo que transitórias. 
• O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. 
Nestas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra, capital – produzem 
retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. O 
conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar 
o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. 
• As organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessária para enfrentar as 
novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. 
• Os processos organizacionais (dinâmicos) tornam-se mais importantes do que os órgãos (estáticos) 
que interligam a organização. 
• Os órgãos (departamentos, divisões) tornam-se provisórios; os cargos e funções passam a ser 
definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços 
passam a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. 
• Organizações mais expostas às mudanças: abandono de órgãos fixos e estáveis para se basear em 
equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e 
com objetivos definidos. 
• Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou de espaço, com um 
uso totalmente diferente do espaço físico. 
• A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e 
a inovação, com foco no futuro e no destino da organização. 
 
Pessoas 
• As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova 
organização. 
• A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de 
Pessoas, onde as pessoas deixam de serem simples recursos humanos organizacionais para serem 
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abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, 
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. 
Figura 3: Desenho Orgânico – Era da Informação 
 
Quadro 1: As três etapas da Gestão de Pessoas 
AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Características Relações Industriais 
Administração de Recursos 
Humanos 
Gestão de Pessoas 
Formato do Trabalho 
Centralização total das operações 
no órgão de RH 
Responsabilidade de linha e 
função de staff 
Descentralização rumo aos 
gerentes e suas equipes 
Nível de atuação 
Burocratizada e operacional. 
Rotina 
Departamentalizada e tática Focalização global e estratégico 
no negócio 
Comando de ação 
Decisões vindas da cúpula da 
organização e ações centralizadas 
no órgão de RH. 
Decisões vindas da cúpula da 
área e ações centralizadas no 
órgão de RH. 
Decisões e ações do gerente e de 
sua equipe de trabalho. 
Tipo de Atividade 
Execução de serviços 
especializados. Centralização e 
isolamento da área. 
Consultoria interna e prestação 
de serviços especializados 
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento. 
Principais Atividades 
Admissão, demissão, controle de 
freqüência, legislação do 
trabalho, disciplina, relações 
sindicais, ordem. 
Recrutamento, seleção, 
treinamento, administração de 
salários, benefícios, higiene e 
segurança do trabalho, relações 
sindicais 
Como os gerentes e suas equipes 
podem escolher, treinar, liderar, 
motivar, avaliar e recompensar 
os seus participantes 
Missão da Área 
Vigilância, coerção, coação, 
punições, confinamento social da 
pessoas 
Atrair e manter os melhores 
funcionários 
Criar a melhor empresa e a 
melhor qualidade do trabalho. 
Fonte: Chiavenato,2004 
 
10 
 
1.1.4. Tendências globais quebrando velhos paradigmas 
1. Crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações (revolução digital, da 
multimídia) que estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais. 
2. Rápida globalização dos mercados, da concorrência, das alianças e parcerias estratégicas, do 
capital financeiro e da inovação gerencial trazendo uma visão cosmopolita do novo mercado global. 
3. Substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais para 
a economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação. 
4. Reequilíbrio geopolítico: o surgimento de uma nova ordem econômica mundial com a formação de 
novos blocos econômicos. 
5. O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de empresas e entre elas, com 
equipes interdisciplinares não hierárquicas; a proliferação de alianças estratégicas; as organizações 
virtuais e a megaconcorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, a de chips 
de computadores. 
6. Uma substituição no “centro de gravidade” econômico do mundo empresarial: de empresas 
multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O porte 
e a massa corporativa deixaram de ser vantagem competitiva para se tornarem uma desvantagem. 
7. Crescimento do terceiro setor formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos, 
atuando nas mais diversas áreas. 
8. Aumento da importância comercial, política e social do ambiente e a crescente preocupação 
ecológica. 
O poder cumulativo destas tendências criou a transformação mais intensa de todas: uma elevação 
exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudança. 
 
1.1.5. As preocupações das organizações do futuro 
1. GLOBALIZAÇÃO: implica a preocupação com a visão global do negócio para mapear a 
concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. 
 Isto não significa que o mercado local vá desaparecer. O que vale é a comparação entre aquilo que 
a organização faz e o que há de melhor no mundo todo. Pensar globalmente e agir localmente. 
 Benchmarking1 
PESSOAS: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na 
organização, incutindo-lhe o espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao 
lado de plena realização pessoal. 
 A organização indica os objetivos que se quer alcançar, focalizando a missão e a visão, e oferece 
oportunidades de crescimento profissional que fortaleçam seu negócio. 
 Proporcionam às pessoas um ambiente de trabalhão acolhedor, agradável e com plena liberdade 
pra escolher a melhor maneira de trabalhar. 
 As pessoas são consideradas parceiros e colaboradores. 
 
 
1 É o processo de identificar e copiar as melhores práticas de administração de outras empresas. Observar o que essas 
organizações fazem de melhor no mercado e adotar as suas práticas é procurar pela própria excelência institucional. Pode ser 
mais compreendido como processo empresarial com a intenção de comparar-se com os melhores referenciais. Porém, não se 
deve utilizar as mesmas práticas do concorrente ou de empresa similar sem antes analisar a realidade da própria empresa. 
Cada organização possui características distintas; por isso, o benchmarking deve adequar-se à realidade e à cultura de cada 
organização. Benchmarking pode ser entendido como: a) Uma prática de gestão que facilita o recurso contínuo de informação 
para uma empresa. b) Processo contínuo de medir produtos, serviços e/ou processos com relação aos concorrentes mais fortes 
ou aos líderes reconhecidos do setor, procurando identificar as melhores práticas da indústria que levem a um desempenho 
superior. c) Procura pelas melhores práticas da administração na busca de vantagens competitivas. 
 
11 
 
2. CLIENTE: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. Este é o melhor 
indicador da capacidade de sobrevivência e de crescimento da organização. 
 
3. PRODUTO/SERVIÇO: implica a necessidade de diferenciar os produtos e serviços oferecidos em 
termos de qualidade e de atendimento. Com a tecnologia e o conhecimento, os produtos e serviços 
estão ficando cada vez mais parecidos. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos 
adicionais como qualidade e atendimento que os torne diferenciados em relação aos concorrentes. 
 
4. CONHECIMENTO: recurso organizacional mais importante. É o conhecimento e sua adequada 
aplicação que permitem captar a informação disponível para todos e transformá-la rapidamente em 
oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo. 
 
5. RESULTADOS: implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e 
aumentando receitas. 
 Visão do futuro e focalização das metas a serem alcançadas são imprescindíveis. 
 A melhoria da qualidade e o aumento gradativo da produtividade são as bases da competitividade 
do mundo atual. 
 
6. TECNOLOGIA: implica a necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e 
aproveitar os progressos tecnológicos 
 As organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada e sofisticada, mas 
aquelas que sabem extrair o máximo proveito de suas tecnologias atuais. 
 O preparo e a capacitação das pessoas estão por trás disto. São as pessoas que aplicam e operam 
a tecnologia existente na organização. 
 A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência 
real e a eficácia do processo. 
 
Figura 4: Os desafios do Terceiro Milênio 
 
12 
 
1.1.6. Conceito de Gestão de Pessoas 
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para 
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. As políticas 
dos Recursos Humanos têm o objetivo de alinhar o esforço dos empregados com a estratégia da 
empresa. 
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos 
empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles 
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações. 
ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, 
motivação e manutenção dos empregados. 
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar 
competências e competitividade à organização. 
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos 
e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a 
base do seu sucesso. 
 
1.1.7. Subsistemas de RH 
Antigamente, o Departamento de Recursos Humanos – aqui tratado por RH – era visto na empresa 
como uma parte separada, ou seja, como um departamento que não interagia com os demais 
departamentos da empresa. 
A sua principal função era a de admitir e demitir funcionários, segundo ordens superiores. Os 
departamentos de RH foram tomando mais importância dentro das empresas a partir do momento em 
que seus funcionários foram vistos não como simples trabalhadores, mas sim como insumos de 
extrema importância no seu processo produtivo. 
Hoje,o departamento de RH é tido como um dos mais importantes dentro da empresa. A sua 
interação junto aos outros departamentos, como, por exemplo, Finanças, Marketing e Produção, 
tornou-se extremamente importante. Qualquer empresa competitiva presente no mercado terá de se 
ajustar a essa gestão integrada, mas sempre dando muita importância às funções já existentes na 
área de RH, como, por exemplo, plano de cargos e salários, recrutamento e seleção, entre outros. 
São funções primordiais para o funcionamento da área de RH: 
a) Administração de pessoal – é um órgão que deixou de ser limitado em suas funções, que, 
antigamente, seriam registros e freqüências de empregados, e passou a ter uma atuação mais ampla. 
Hoje, participa na seleção, no recrutamento, na avaliação do desempenho; 
b) Recrutamento e seleção – o recrutamento atrai candidatos, enquanto a seleção encaminha os 
mais habilitados ou qualificados e o treinamento fixa os selecionados na empresa. É uma função de 
extrema importância nos mercados competitivos; 
c) Acompanhamento e aconselhamento – essas funções visam criar condições de reações 
necessárias para o bom desempenho do trabalho e do ajustamento do funcionário na empresa. Têm 
ainda por objetivo corrigir algumas falhas que possam aparecer durante o serviço e prevenir outras; 
d) Avaliação do mérito – é uma técnica da administração de pessoal que tem por finalidade 
apresentar bases em que se fundamentem os critérios para o melhor aproveitamento dos 
empregados, evitando, assim, conseqüências de preconceitos ou de julgamentos apressados a 
respeito dos mesmos – promoções e reajustes salariais; 
13 
 
e) Movimentação e registro – encarregam-se de dar cumprimento às formalidades legais 
necessárias à admissão de pessoal, demissão, concessão de férias, entre outros. A movimentação 
ainda fornece registros que formalizam e que servem de base para o estudo e para a apuração de sua 
taxa - turnover; 
f) Treinamento – sem dúvida, hoje, é um dos campos mais procurados e exigidos dentro de RH. O 
treinamento tem por finalidade promover todos os meios e os recursos necessários ao 
desenvolvimento pessoal, visando proporcionar conhecimentos e habilidades específicos, que sejam 
requeridos para o eficiente desempenho do trabalho profissional, bem como proporcionar um clima 
favorável de trabalho dentro da empresa; 
g) Classificação e avaliação de cargos – a classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos, 
segundo uma norma, um critério estabelecido. Essa classificação é importante no que tange a 
responsabilidades, salário pago, entre outros fatores. Estabelece ainda as faixas salariais - salário 
máximo e salário mínimo - e se preocupa em manter os custos salariais em um nível razoável; 
h) Assistência e benefício – entende-se por benefício toda e qualquer contribuição material direta 
ou indiretamente dada ao empregado pelo empregador. Assistência é a ajuda ou a contribuição que a 
empresa dá para o seu pessoal – geralmente complementação de salário ou ajuda de custo. Podemos 
citar como exemplo de benefícios os empréstimos de emergência, o auxílio funeral, o reembolso de 
medicamentos etc; 
i) Higiene e segurança – não depende somente do departamento de RH atingir os objetivos 
dessas funções, mas sim de uma união de esforços de chefes, subordinados e patrões, que, juntos, 
irão promover a segurança e a higiene necessárias dentro de uma empresa. 
 
 
AGREGANDO PESSOAS QUEM DEVE TRABALHAR NA ORGANIZAÇÃO? 
 Recrutamento e Seleção de Pessoal 
 
APLICANDO PESSOAS O QUE AS PESSOAS DEVERÃO FAZER? 
 Desenho de cargos 
 Avaliação de Desempenho 
 
RECOMPENSANDO PESSOAS COMO RECOMPENSAR AS PESSOAS? 
 Recompensas e Remuneração 
 Benefícios e Serviços 
 
DESENVOLVENDO PESSOAS COMO DESENVOLVER AS PESSOAS? 
 Treinamento e Desenvolvimento 
 Programa de Mudanças 
 Programas de Comunicações 
 
MANTENDO PESSOAS COMO MANTER AS PESSOAS NO TRABALHO? 
 Benefícios 
 Descrição e Análise de Cargos 
 
MONITORANDO PESSOAS COMO SABER O QUE FAZEM E O QUE SÃO? 
 Sistema de Informação Gerencial 
 Banco de Dados 
Fonte: CHIAVENATO, Gestão de Pessoas, 2009 
 
 
 
 
14 
 
1.1.8. Objetivos da área de Gestão de Pessoas 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
2. Proporcionar competitividade à organização. 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. 
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
6. Administrar e impulsionar a mudança. 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. 
 
1.1.9. Gestão de Pessoas como responsabilidade de linha e função de staff 
 Centralização/descentralização das atividades de GP. 
 Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. 
 Conflitos entre linha e staff. 
 As responsabilidades de GP dos gerentes de linha 
 
Órgãos de Linha: 
 São aqueles que exercem atividade de execução e comando e possuem responsabilidades 
sobre atividades - fins do negócio. 
 Os postos ou órgãos de assessoria, distintamente, caracterizam-se por não executar e não 
comandar na pirâmide organizacional. 
 Sua ação está limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha, 
 Sua responsabilidade, portanto, abrange a atividade - meio da empresa. 
 
A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNÇÃO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA 
ÓRGÃOS DE ARH 
ESPECIALISTAS 
 
GESTOR DE PESSOAS 
(GERENTES DE LINHA) 
Cuidar das políticas de RH 
Prestar assessoria e suporte 
Dar consultoria interna de RH 
Proporcionar serviços de RH 
Dar orientação de RH 
Cuidar da estratégia de RH 
Cuidar da sua equipe de pessoas. 
Tomar decisões sobre 
subordinados. 
Executar ações de RH. 
Cumprir metas de RH 
Alcançar resultados de RH. 
Cuidar da tática e das operações 
 
 
 
15 
 
 
Posição orgânica em staff 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posição orgânica em linha 
Em staff 
Em Linha 
16 
 
1.2. RECURSOS ESTRATÉGICOS 
1.2.1. RH Ontem 
As práticas de RH eram, no passado, muito diferentes das adotadas nos dias de hoje. 
As áreas fundamentais da empresa focalizavam, há alguns anos, finanças e produção. Nesse 
sentido, quem produzisse e estivesse com as contas em dia, ganharia dinheiro. 
 Portanto, as pessoas da organização não eram concebidas como vantagem competitiva. 
 Vantagem competitiva era ter estoques ou produtos. 
 A limitada concorrência da época permitia uma margem de lucro grande o suficiente para que as 
empresas não se preocupassem com a eficiência ou com o baixo custo do negócio. 
Ineficiência, custos inadequados: 
 Tudo era repassado para o preço. Qualquer um ganhava dinheiro. 
 O departamento de Recursos Humanos equivalia ainda a um departamento burocrático de pessoal, 
que servia apenas para cuidar de aspectos legais e administrativos dos funcionários. 
 As atividades como recrutamento, seleção e treinamento apenas respondiam às demandas 
burocráticas do preenchimento de um determinado número de vagas. 
 
1.2.2. RH Hoje 
O cenário mudou muito desde os tempos em que o RH constituía um setor meramente burocrático na 
empresa. 
Competições acirradas, importações e crises econômicas levaram as empresas a enfrentarem desafios 
até então desconhecidos. 
Os clientes passaram a ter opções de produtos e serviços, oferecidos, basicamente, pelos mesmos 
preços. 
Quem dita os preços deixa de ser a empresa e passa a ser o mercado.A tecnologia, as matérias-primas e os processos se tornam mais e mais disponíveis, e a custos cada 
vez mais similares e baixos. 
Dessa forma, como todos acabam tendo o preço, praticamente, no mesmo patamar, o diferencial 
em termos de lucro para as empresas passou a ser: 
 A redução de custos; 
 Os ganhos de produtividade; 
 As estratégias adequadas de suprimentos e distribuição; 
 A fidelidade dos clientes. 
 
1.2.3. RH de Qualidade 
A qualidade deixa de ser um diferencial e passa a ser uma exigência de mercado, uma condição 
necessária. Nesse momento, muda o papel da gestão de RH. 
 As necessidades de encontrar diferenciais para a empresa crescem e, como esses diferenciais 
não poderiam decorrer apenas da tecnologia, dos processos, e dos atributos de qualidade, as 
empresas têm de se valer e reconhecer seus recursos humanos como sendo um fator diferencial 
agregador de valor. 
 Os RHs de qualidade passam então a ser percebidos como vantagens distintivas, tornando o 
sistema de RH – que identifica, atrai, desenvolve e mantém as pessoas competentes – um 
departamento estratégico. 
 
17 
 
1.2.4. RH como vantagem competitiva 
A empresa que opta por dar enfoque estratégico a sua área de Gestão de Recursos Humanos – GRH – 
transforma seus funcionários em importante vantagem competitiva. 
Quando bem aproveitados e estimulados, os recursos humanos de uma empresa se transformam em 
importante recurso estratégico para uma maior competitividade. 
Para obter vantagem competitiva, as organizações precisam possuir algo que seus concorrentes 
almejem, mas não alcancem. 
Vantagem competitiva: quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou 
serviços dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado. 
Uma vantagem competitiva sustentável ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia 
de criação de valor que não esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de 
forma real ou potencial, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios 
dessa vantagem. 
Em outras décadas as empresas que investiam nos melhores equipamentos tinham vantagem 
competitiva. Hoje em dia a busca é pelo conhecimento, ou seja, a capacidade que as pessoas têm de 
criar e modificar os processos. Sendo assim, as principais exigências organizacionais é reter o melhor 
capital humano. 
1.2.5. A Gestão Estratégica de Pessoas e seus papéis 
1) Administração de estratégias de RH: Conhecer a importância da área de RH para o 
desenvolvimento da empresa e adotar práticas que confirmem essa importância. 
Como parceiros estratégicos: 
 Participam do processo de definição da estratégia da empresa. 
 Fazem perguntas que convertem a estratégia em ação. 
 Concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. 
 Para identificar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, os parceiros estratégicos 
devem utilizar o benchmarking e fazer o diagnóstico organizacional. 
 
2) Administração da infra-estrutura da empresa: Como o RH pode oferecer uma base de 
serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente (operacional) e eficaz (estratégico). Adotar 
práticas que tenham consistência com as políticas mais amplas da empresa, contribuindo com a 
qualificação de seus funcionários, para que se tornem parte ativa do cumprimento dos objetivos da 
empresa. 
 
Gestores de pessoas como administradores da infra-estrutura da empresa: 
 Obtêm a eficiência dos processos de RH. 
 Contribuem para aumentar a produtividade e reduzir as perdas por meio da adequada contratação, 
do treinamento e da premiação dos funcionários. 
 Para realizar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, gestores de pessoas, em 
parceria com os profissionais de RH, recorrem à melhoria e à reengenharia contínua dos 
processos de RH. 
 
3) Administração da contribuição dos funcionários: Como o RH pode ajudar no envolvimento 
e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes de empreendedores, 
parceiros e fornecedores para a organização. 
18 
 
Atribuir à gestão de RH e às pessoas, em particular, um papel relevante e indissociável dos demais 
fatores da competitividade organizacional. 
Assumir a qualificação dos funcionários como algo que envolve conhecimentos, habilidades e 
motivação. 
Como administradores/defensores da contribuição dos funcionários: 
 Compreendem as necessidades dos funcionários e buscam os recursos necessários para que elas 
venham a ser atendidas. 
 Obtêm maior envolvimento, comprometimento e competência por parte dos funcionários. 
 Para desempenhar esse papel, os gestores de pessoas que atuam como administradores da 
contribuição/defensores dos funcionários pode-se utilizar de ferramentas de endomarketing2 e de 
monitoração do clima organizacional. 
 Isso lhes possibilitará fazer levantamentos regulares para manterem abertos os canais de 
comunicação com a empresa. 
 
4) Administração da transformação e da mudança: Como o RH pode ajudar na criação de 
uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
Gestores de pessoas como agentes de mudanças, administradores da transformação e da 
mudança: 
 Ajudam as organizações a identificarem um processo para administrar a mudança. 
 Apontam as mudanças necessárias nos componentes organizacionais, obtendo o 
comprometimento das pessoas no processo, no monitoramento e na implantação de ações. 
 Para ajudar a criar o futuro, os gestores de pessoas – no papel de agentes de mudança – 
buscam equilibrar continuidade e mudança, gerenciando os relacionamentos ao longo de toda a 
cadeia econômica. 
 
DEFINIÇÃO DE PAPÉIS DE RH 
PAPEL DE RH RESULTADO CARACT. PRINCIPAL ATIVIDADE 
Administração de 
estratégias de RH 
Execução da estratégia Parceiro estratégico para 
ajudar a alcançar 
objetivos organizacionais 
Ajuste das estratégias de RH à 
estratégia organizacional: 
diagnóstico organizacional para 
detectar forças e fraquezas da 
organização. 
Administração da Infra- 
estrutura da Empresa 
Construção de uma infra- 
estrutura eficiente 
Especialista administrativo 
para reduzir custos e 
aumentar valor 
Reengenharia dos processos da 
organização: serviços em comum 
para a melhoria contínua. 
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários 
Aumento do envolvimento 
e capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos funcionários 
para treinar e incentivar 
as pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover recursos aos 
funcionários para incentivar 
contribuições 
Administração da 
transformação e da 
mudança 
Criação de uma 
organização renovada. 
Agente de mudança e 
inovação para melhorar a 
capacidade de mudar. 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar capacidade 
para mudança e identificação e 
solução de problemas. 
Fonte: Chiavenato, 2004 
 
 
 
 
2 Também conhecido como marketing interno ou Comunicação Interna. Endomarketing é um conjunto de ações de marketing 
institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores). 
 
19 
 
Os novos Papéis da função de RH 
 
DE PARA 
Operacional e burocrático Estratégico 
Policiamento e Controle Parceria e Compromisso 
Curto prazo e Imediatismo Longo prazo 
Administrativo Consultivo 
Foco na função Foco no Negócio 
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
Reativo e solucionador de problemas Proativo e Preventivo 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
Fonte: CHIAVENATO, Gestão de Pessoas, 2009. 
 
 
 
Papéis x Foco 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS DE RHADMINISTRAÇÃO DA 
TRANSFORMAÇÃO E 
MUDANÇA 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-
ESTRUTURA DA 
EMPRESA 
 
ADMINISTRAÇÃO DA 
CONTRIBUIÇÃO DOS 
FUNCIONÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FOCO NO FUTURO 
ESTRATÉGICO 
FOCO NO COTIDIANO 
OPERACIONAL 
FOCO NAS 
PESSOAS 
FOCO NOS 
PROCESSOS 
20 
 
1.2.6. Propriedades dos recursos estratégicos 
 O recurso estratégico reúne as seguintes propriedades: 
 
PROPRIEDADE CARACTERÍSTICA 
Valor Diz respeito à eficiência profissional – fazer bem feito o que deve ser feito. 
Capacidade de encontrar meios de diminuir os Custos. 
Raridade Se as características dos recursos humanos de uma empresa são valiosas, mas 
comuns, tais características não podem ser uma fonte de vantagem 
competitiva. 
Nesse caso, tais características fornecem apenas uma paridade competitiva, 
impedindo que a empresa se encontre em substancial desvantagem frente aos 
concorrentes. 
Assim sendo, é determinante tanto desenvolvermos quanto explorarmos as 
características raras dos recursos humanos da empresa. 
Difícil imitação Características valiosas e raras dos recursos humanos de uma empresa podem 
fornecer lucros acima do normal no curto prazo. Entretanto, se essas 
características forem passíveis de imitação pela concorrência, no longo prazo, 
restará apenas a paridade competitiva. 
Para desenvolver características de difícil imitação, devemos focalizar a 
importância de fenômenos sociais complexos, tais como a história particular ou 
a cultura da empresa. 
Da mesma forma, sinergia de equipes e comprometimento dos funcionários 
são fatores de difícil imitação. 
Organização e 
Apoio 
Institucional 
Uma empresa deve estar organizada de modo a poder explorar seus recursos. 
Isso significa que os sistemas e as práticas nela existentes devem permitir que 
os recursos humanos possam exercer suas vantagens potenciais. 
Nesse sentido, se ela contrata funcionários com elevado nível de qualificação, o 
potencial desses indivíduos será realçado por uma cultura, e por práticas que 
valorizem sua participação e os estimulem a utilizar tanto suas habilidades 
criativas quanto sua capacidade de discernimento. 
Fonte: FGV (2005) 
 
1.2.7. Características e dificuldades da área de gestão de pessoas 
Na Era da Informação e do Conhecimento, as mudanças que ocorrem nas empresas não são apenas 
estruturais; mas, sobretudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das 
pessoas. 
1. Mudanças das pessoas e na forma de gerenciar as pessoas – mudanças na própria área 
de RH. 
 Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas 
 De um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor. 
 Gerou a necessidade de cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, 
a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o negócio. 
 Deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento. 
 De um paradigma de controle e postura passiva para uma gestão de pessoas marcada pela ideia 
do desenvolvimento mútuo. 
21 
 
 A empresa ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas e as pessoas, ao se desenvolverem, 
desenvolvem a empresa. 
 Foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu 
desenvolvimento profissional. 
 Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa 
 As pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de 
resposta da empresa aos estímulos do ambiente e ainda, da capacidade de visualização e exploração 
de oportunidades de negócio. 
 
2. O que distingue a gestão de pessoas das outras áreas da organização é o seu singular 
ambiente de operações. 
Dificuldades: “Administrar” recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso 
organizacional, porque envolve dificuldades como: 
a) a administração de pessoas lida com meios, com recursos intermediários e não com 
fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços 
especializados, assessorar, recomendar e controlar; 
b) a administração de pessoas lida com recursos vivos, extremamente complexos, 
diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para 
dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor; 
c) os recursos humanos não estão somente dentro da área de administração de pessoas, 
mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de 
diversos chefes ou gerentes. Assim, cada um deles é o responsável direto por seus subordinados. 
A administração de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff; 
d) a administração de pessoas preocupa-se fundamentalmente com a eficiência. Porém, o 
fato mais concreto de sua existência é que ela não pode controlar facilmente os eventos ou as 
condições que a produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as 
atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes; 
e) a administração de pessoas trabalha em ambientes e em condições que não escolheu e 
sobre os quais possui grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente 
destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com perfeita noção da finalidade 
principal da organização e com muito esforço e perspicácia, o executivo de administração de pessoas 
poderá conseguir razoável poder e controle sobre os destinos da organização; 
f) os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente 
complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, a área de 
atividade, com a tecnologia aplicada e o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade 
é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se continuamente ao longo do 
desempenho cotidiano; 
g) a administração de pessoas não lida com fontes de receita. Aliás, ocorre algum preconceito 
de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. A maioria das empresas aloca os recursos 
humanos em termos de centros de custos e não centros de lucros, como realmente devem ser 
considerados; 
h) um dos aspectos mais críticos da Administração de pessoas está na dificuldade de 
saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho. É uma área cheia de desafios e de riscos 
não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno firme e de visão 
nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando 
corretamente. 
 
22 
 
1.2.8. Instrumentos para a Gestão de Pessoas e suas principais distorções 
As empresas com bom resultado na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, 
complexidade e espaço ocupacional de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e 
acompanhe os resultados de suas decisões. 
 
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
PROPRIEDADES 
Integração Mútua Permite avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à 
remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da 
organização, na massa salarial, no sistema de carreira e no 
sistema de desenvolvimento. 
 
Integração com a estratégia 
organizacional 
O conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja 
alinhado com os objetivos da organização, seus valores e missão. 
 
Integração com as 
expectativas das pessoas 
O conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas devem 
estar alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima 
efetividade. 
Fonte: Adaptado de Dutra (2004) 
 
A ausência de qualquer destas propriedades torna as políticas e as práticasde GP: 
 Um conjunto de normas burocráticas que visam controlar o gestor e suas ações, ao invés de 
orientá-los em suas decisões. 
 É a prática da maioria das organizações. 
 Pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções previamente 
definidas que tem causado distorções na análise e interpretação da realidade organizacional. 
Principais ocorrências: 
 Instrumentos para GP de difícil compreensão e utilização pelos gestores, pessoas e os próprios 
profissionais especializados. 
 Desintegração entre as várias políticas e práticas de GP. Ex: conflito entre o que a remuneração 
fixa favorece e o que é estimulado pela remuneração variável. 
 Desorientação no trato de problemas na GP em que as soluções são desarticuladas entre si e com 
a estratégia organizacional. Ex: Há uma tendência de as prioridades serem estabelecidas em função 
das situações, áreas ou pessoas que exercem mais pressão. 
 Descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma vez que há pressão para 
solucionar os problemas sem clara da compreensão da realidade organizacional. 
 
1.2.9. Desafios Competitivos do Futuro 
Os gestores de RH devem avaliar até que ponto suas organizações estão-se valendo de seus esforços 
em proveito da vantagem competitiva. 
Devem também procurar tornar-se os campeões de recursos humanos por meio do aperfeiçoamento 
do capital humano e intelectual de sua empresa. 
Para tal, cabem a eles alguns desafios: 
 
 
23 
 
 
a) Criar modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade globais, uma vez 
que é a globalização que domina o ambiente competitivo. 
b) Aprender a operar ao longo da cadeia de valor e nas malhas da rede de valor. 
c) Descobrir novas maneiras de conceber e aplicar práticas organizacionais para administrar, 
simultaneamente, o crescimento e os custos em função do lucro sustentado. 
d) Redefinir as capacidades da organização, a fim de sustentar e integrar as competências individuais, 
transformando-as em competências organizacionais. 
e) Aprender a mudar mais depressa e mais tranqüilamente, sensibilizando o coração e a mente de 
cada profissional na organização, preparando-o, dessa forma, para a mudança. 
f) Descobrir como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do ambiente de trabalho. 
g) Atrair, reter e medir a competência e o capital intelectual, criando organizações nas quais o capital 
intelectual seja constantemente atualizado. 
h) Concentrar-se na transformação da imagem da empresa aos olhos de seus usuários, a partir de 
uma ação mais voltada à criação do que à participação no mercado. 
 
AS NOVAS CARACTERÍSTICAS E NECESSIDADES DA FUNÇÃO DE RH 
ANTES AGORA 
Concentração na função de RH Apoio no Core Business da área 
Especialização das Funções Gerenciamento dos Processos 
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing3 
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão 
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica 
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural 
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados 
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional 
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e focalizada no seu destino 
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas 
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes 
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação 
AS NOVAS NECESSIDADES DA ÁREA DE RH 
Uma nova visão do Homem e da Empresa. 
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. 
Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. 
Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e se possível, encantá-lo. 
Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais 
 
3 A redução do quadro de pessoal, ou downsizing, tornou-se estratégia dominante nos anos 90. É o termo que remete à prática 
de reduzir o tamanho de organizações, por meio de demissões generalizadas. As conseqüências do downsizing (demissões em 
massa), com a extinção de cargos e achatamento dos níveis hierárquicos, são problemas que a gestão de recursos humanos 
tem enfrentado. O “ideal” é que essa área crie programa que melhore as condições dos demitidos, como ajuda financeira, 
treinamento dos profissionais para que possam assumir outras atividades e recolocação do profissional na própria empresa ou 
em outras organizações. É preciso gerenciar os efeitos negativos sobre os sobreviventes ao processo de downsizing, que 
passam a se sentir inseguros, a firmar resistências e inclusive, passar a procurar outros empregos. Para aliviar as incertezas dos 
que ficam, deve-se fornecer o máximo de informações a respeito do futuro e também apoio individual. 
 
24 
 
Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. 
Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente. 
Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes. 
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pro ação. 
Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. 
Busca de inovação. 
Fonte: Adaptado - Chiavenato, 2004 
 
1.3. GESTÃO DE PESSOAS (NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL) 
1.3.1. Administração estratégica de recursos humanos: 
 Entende-se como administração estratégica de recursos humanos (AERH) a gestão 
que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos 
resultados finais da empresa e da qualidade de talentos que a compõem. 
 A AERH não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas sim, em staff. 
 É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno 
dos gerentes. 
 Esse posicionamento evidencia o que se entende como a real função da administração de 
RH, qual seja a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em 
questões relacionadas a: 
 Qualidade dos talentos que compõem a organização. 
 Desenvolvimento individual e organizacional. 
 Políticas de manutenção do RH. 
 Produtividade. 
 Qualidade Total. 
 
1.3.2. Recursos Humanos: Tático 
 Recursos Humanos Tático foca na ação de consultor interno dos gerentes (que atuam 
como gestores de pessoas) e nas práticas e processos de RH são descentralizados. 
 Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. 
 Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo. 
 
1.3.4. Recursos Humanos: Operacional 
 Recursos Humanos Operacional é focado na execução cotidiana das práticas 
e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). 
 Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status 
quo (expressão latina que designa o estado atual das coisas) empresarial. Supridor de 
serviços para outros departamentos. 
 
1.4. MISSÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, de longo, médio e curto prazos, para 
atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa. 
 Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e 
às suas relações com o ambiente. 
25 
 
 Atender as necessidades de recursos humanos da organização, no longo, médio e curto prazos, 
além de manter todos os cargos e funções adequadamente preenchidos. 
 Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa. 
 Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as características e as 
peculiaridades do negócio empresarial que impactam a relação do profissional com seu cargo ea contribuição para o desenvolvimento da empresa. 
 Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os níveis da 
organização. 
 
1.5. O PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS 
1.5.1. Objetivo 
O profissional de Recursos Humanos deve: 
 Administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas parceiras 
do negócio. 
 Prover a organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a formação 
profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, 
do caráter delas. 
 Diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois possuem personalidades 
próprias, diferentes entre si, além de conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à 
adequada gestão dos recursos organizacionais. 
 Tem que considerar as pessoas como pessoas e não como recursos. 
 Preocupar-se com a natureza das relações humanas no ambiente organizacional, buscando criar 
situações que estimulem as pessoas a se comprometerem com os objetivos organizacionais. O 
clima organizacional deve propiciar a iniciativa e a criatividade, motivando os colaboradores a 
aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa. 
 
1.5.2. Competências dos profissionais de recursos humanos 
Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183), “[...] a competência refere-se às características de 
um individuo, em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade, que 
afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho”. De acordo com os mesmos autores, 
são cinco as competências dos gestores de RH: 
 Conhecimento do negócio - os gestores de RH agregam valores à organização quando 
compreendem o funcionamento do negócio, possibilitando adaptar a área de RH e as 
atividades organizacionais às mudanças. Conhecendo os recursos financeiros, 
estratégicos, tecnológicos e organizacionais da empresa, os profissionais de RH são 
capazes de desempenhar um papel importante em qualquer discussão estratégica, não 
necessariamente capacidade de gerenciar todas as funções, mas sim, ter aptidão para 
compreendê-las. 
 Fornecimento de práticas de RH – os profissionais devem conhecer e ser capazes de 
fornecer práticas inovadoras de RH. Isso reforça a credibilidade desses profissionais e 
assegura-lhes o respeito do restante da organização. Portanto, eles devem ser 
suficientemente dedicados para continuarem dominando as teorias e bastante ágeis para 
adaptar as teorias à realidade da organização. 
 Gestão da mudança – existe a necessidade de deslocar o foco da organização, em 
resposta às novas trajetórias estratégicas. O gestor de RH necessita diagnosticar 
problemas, cultivar relacionamentos com os clientes, articular a visão da empresa, 
resolver problemas e implementar metas. Essa competência envolve conhecimentos, 
habilidades e capacidades para promover o lado humano da organização. 
26 
 
 Gestão da cultura – empresas com culturas mais fortes (extensão em que os 
empregados compartilham os valores da organização), tendem a atingir níveis de 
desempenho mais elevados. E os gestores de RH, são os “guardiões da cultura” e seu 
impacto vai além das fronteiras funcionais. São responsáveis pela difusão da mesma. 
 Credibilidade pessoal – os profissionais devem viver os valores e a cultura da empresa. 
Estes ganham a credibilidade quando seu relacionamento com os colegas baseia-se na 
confiança recíproca. E conquistam o respeito quando agem com firmeza (apresentar 
idéias e soluções espontâneas, e estimular o debate sobre temas cruciais), ou seja, 
sustentam sua opinião com fatos. 
 
1.6. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 Teve início com o estudo dos tempos e movimentos o primeiro método utilizado para 
dimensionar a quantidade de funcionários de uma empresa. Taylor, criador do método, 
calculava o número ideal de funcionários por meio de um estudo cuidadoso do tempo 
levado por um funcionário-padrão para o desenvolvimento de uma tarefa. 
 A partir de então, o cálculo considerava a quantidade de tarefas que seriam necessárias 
para obter-se o número de funcionários ideal (MAXIMIANO, 1981). 
 Com o tempo, o problema do dimensionamento do quadro de funcionários começou a ser 
estudado dentro das práticas de recursos humanos, mais especificamente dentro do 
Planejamento de RH, incluindo-se aí as metodologias para a organização da força de 
trabalho dentro dos cargos. 
 
1.6.1. Conceito 
 É o processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os 
objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. 
 Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a 
realização da ação organizacional futura. 
 O planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da 
organização. 
o Ex: Na maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada “mão de obra 
direta” (pessoal horista diretamente ligado á produção industrial e localizado no nível 
operacional) no curto prazo é feito pelo órgão responsável pelo planejamento e 
controle da produção. 
 Missão da Organização 
Objetivos da Organização 
 
Requisitos dos RH 
 
Programa de RH 
 
Expansão: 
Novas 
Admissões 
Ajustamento: 
Adequação ao 
Mercado 
Mudança: 
Inovação e 
Criatividade 
Enxugamento: 
Redução de 
Pessoal 
27 
 
 Para alcançar todo seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas 
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Isso significa que todos os 
gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados 
por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. 
 
1.6.2. Bases do Planejamento de Pessoal 
• As bases para o planejamento estratégico de RH são : a demanda de trabalho e a oferta de 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.6.3. Fatores que intervêm no Planejamento de Pessoal 
Segundo Chiavenato (1999), o planejamento de pessoal ainda pode ser afetado por três variáveis 
que devem ser consideradas durante o planejamento: 
1. Absenteísmo 
O Absenteísmo refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira 
justificada ou não justificada. 
O índice de absenteísmo é importante porque ele funciona como termômetro de ausências no 
trabalho, que também quer dizer redução na carga-horária de trabalho. Para alguns especialistas 
o percentual tolerável é de 2%. 
Demanda de
Produção
Mercado Externo
de Trabalho
Mercado Interno
de Trabalho
Nível de
Produtividade
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
* Treinamento ou retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomos
* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
* Demissões voluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: 
* Recolocação de desligados de dentr ou ou fóra da companhia
* Transferências internas ou redeployment
Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
28 
 
Funciona como uma forte ferramenta de gestão para possibilitar análises cuidadosas dos 
pequenos atrasos, faltas ou saídas durante o expediente, pois somadas num todo, certamente, 
verificar-se-á uma grande perda de produtividade. 
Adota-se um método de levantamento na folha de ponto e leitura dos boletins de ocorrência para 
composição dos dados e aplicaçãoda seguinte fórmula: total de atrasos no mês/ total de 
funcionários ativos (excluindo o funcionário de licença e férias) x total de dias trabalhados x 100 
= índice de absenteísmo. 
 
2. Rotatividade 
 
 ADMISSÕES + DEMISSÕES X 100 
 2 
________________________________ 
Nº DE EMPREGADOS (MÊS ANTERIOR) 
 
Mudanças nos requisitos da força de trabalho: deficiências nas habilidades provocam perdas 
significativas para a organização em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa 
produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. 
 
3. Mudanças nas necessidades de mão-de-obra, decorrentes de dimensionamento de mudanças 
nas políticas da empresa, em seus produtos e/ou em suas estratégias. 
 
1.6.4. Modelos de Planejamento de Pessoal/Dimensionamento do Quadro de Pessoal 
 Feldman (1972) apresenta algumas metodologias para o dimensionamento do quadro de 
pessoal que têm um ponto em comum: [...] as atividades a serem medidas são 
primeiramente definidas, um tempo padrão é desenvolvido para a execução de cada 
atividade através do uso de uma técnica particular de mensuração e, finalmente, um 
sistema de registro é estabelecido para comparar o tempo real despendido com o tempo 
padrão necessário, baseado no volume de trabalho executado para cada atividade 
importante. 
 Já Chiavenato (1999) afirma que a atividade de determinar quantitativa e 
qualitativamente os recursos humanos necessários a uma empresa faz parte do 
planejamento estratégico de RH, que deve ser elaborado em conjunto com o 
planejamento estratégico da empresa. 
 De outra maneira, a organização passaria a contar com um planejamento dos recursos 
humanos completamente desvinculado de sua estratégia e que não estaria, assim, 
correspondendo aos objetivos da Organização. Tal planejamento de pessoas é necessário 
para que a empresa tenha os recursos humanos adequados para o trabalho a ser 
realizado 
 Existem vários modelos de Planejamento de Pessoal. 
 Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos 
para determinados setores. 
 Quase todos exigem a participação do órgão de pessoal. 
 
1.6.4.1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
 As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto 
ou do serviço. 
 A relação entre as 2 variáveis – número de pessoas e procura do produto ou 
serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade 
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. 
29 
 
 Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia certamente 
trará: 
a) Uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/ serviço. 
b) Uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um 
aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. 
 Crítica: Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado 
para o nível operacional da organização. 
 Não leva em conta possíveis fatos imprevistos, como: estratégia dos concorrentes; 
situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria prima, etc. 
 
1.6.4.2. Modelo baseado em segmentos de cargos 
 Este modelo focaliza o nível operacional da organização. 
 É uma técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. 
 Consiste em: 
a) Escolha de um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano 
de expansão) para cada área da empresa. Trata-se de escolher um fator 
organizacional cujas variações afetam as necessidades de pessoal. 
b) Estabelecer níveis históricos – passado e futuro – para cada fator estratégico. 
c) Determinar os níveis históricos da mão de obra para cada área funcional. 
d) Projetar os níveis futuros de mão de obra para cada área funcional, correlacionando-
os com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico 
correspondente. 
e) Outras empresas preferem calcular suas necessidades totais de pessoal com base em 
projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua 
força de trabalho que mais apresentem variações. 
 
1.6.4.3. Modelo de substituição de postos chave 
 Muitas organizações utilizam mapas de substituição ou organogramas de 
encarreiramento. 
 Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de 
alguma possível vaga futura dentro da organização. 
 As informações devem provir do sistema de informação gerencial. 
 Considera a informação mínima para a tomada de decisão a respeito de futuras 
substituições na organização em função do status dos vários candidatos internos. 
 Esse status depende de 2 variáveis: 
a) Desempenho atual: é obtido das avaliações de desempenho , opiniões dos demais 
gerentes, pares e subordinados. 
b) Promovabilidade futura: é baseada no desempenho atual e nas estimativas de 
sucesso futuro nas novas oportunidades. 
 Muitas empresas desenvolvem sistemas mais sofisticados por meio da tecnologia da 
informação com inventários e registros que oferecem informações mais amplas, como 
formação escolar, experiência profissional anterior, cargos já ocupados, desempenho 
nesses cargos, aspirações e objetivos pessoais. 
 
30 
 
1.6.4.4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 
 É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da 
organização. 
 A verificação e o acompanhamento desse fluxo de entrada, saídas, promoções e 
transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de 
pessoal da organização. 
 Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, adequado para organizações estáveis e 
sem planos de expansão. 
 Este modelo é capaz de predizer as consequências de contingências, como a política de 
promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldade de recrutamento, etc. 
PLANEJAMENTO DE PESSOAL BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL 
Nível N° Inicial Desligam. 
(-) 
Transfer. 
(-) 
Admissões 
(+) 
Promoções 
(+) 
N° Final 
(=) 
 4 1 1 4 
Gerência 12 2 1 11 
Chefia 30 4 1 3 1 29 
Operação 360 12 18 25 1 356 
 
1.6.4.5. Modelo de planejamento integrado 
 É o modelo mais amplo, sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal. 
 Leva em conta 04 fatores intervenientes, a saber: 
a) Volume de produção planejado. 
b) Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade de pessoal. 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização. 
 Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a mutável 
composição da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de 
pessoas, bem como sua movimentação na organização. 
ENTRADAS SAÍDAS 
 
Admissões 
Forças de 
trabalho de uma 
subunidade da 
organização 
Desligamentos 
Afastamentos 
Transferências de
 
 
Admissões 
Promoções de
 
 
Admissões 
Retornos de Afastam.
 
 
Admissões 
Afastametos 
Demissões 
Aposentadorias 
Transferencias 
Proimoções 
31 
 
2. NOVA VISÃO DOS SISTEMAS DE R.H: TRANSFORMANDO EM CENTRO DE LUCRO 
 
2.1. FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENÇAS E FATORES 
CATALISADORES) 
 
2.1.1. Definição e classificando os grupos 
 “A loucura é uma exceção nos indivíduos, mas é a regra nos grupos”. 
 Nietzsch 
O comportamento das pessoas nos grupos é algo mais do que a soma dos comportamentos dacada 
uma delas. Quando estão em grupo, os indivíduos agem de maneiras diferentes de quando estão 
sozinhos. 
Tomando como referência HITT (2013) do mesmo modo que são designados para uma unidade de 
trabalho com base nas suas respectivas competências para o trabalho e em seu histórico de trabalho, 
é provável que venham encontrar outras pessoas com quem possam compartilhar interesses comuns. 
Al;em disso, as orgenizacóes frequentemente estruturam trabalho de modo que tais tarefas sejam 
realizadas porfuncionários quem trabalhem em conjunto. Dois termos são utilizados para definir esse 
conjunto de funcionários: Grupos e Equipes. 
Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem 
visando à obtenção de um determinado objetivo. 
Os grupos podem ser formais ou informais. Entendemos por grupos formais àqueles que são 
definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. 
Nestes grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas 
organizacionais. Os seis membros da tripulação de um vôo comercial são um exemplo de grupo 
formal. Ao contrário, os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem 
determinadas pela organização. Estes grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, 
que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários de departamento 
diferentes que regularmente se encontram para almoçar juntos são um exemplo de grupo informal. 
 É possível fazer uma subclassificação, com grupos de comando, tarefa, interesse ou amizade. Os 
grupos de comando e tarefa são ditados pela organização formal, enquanto os grupos de interesse e 
amizade são alianças informais. 
Grupo de comando: é determinado pelo organograma da organização. Ele é composto por pessoas 
que se reportam diretamente um executivo. Por exemplo, a diretora de uma universidade, seus 
coordenadores e professores formam um grupo de comando. 
Grupos de tarefa: também determinados pela organização, são formados por pessoas que se 
reúnem para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa não se 
limitam ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem ultrapassar as relações de comando. Por 
exemplo, se um estudante é acusado de um crime dentro da universidade, este processo pode exigir 
a comunicação e coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança e os 
professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de tarefa. Pode-se dizer 
que todos os grupos de comando são também grupos de tarefa, mas, como esses últimos podem 
romper as fronteiras hierárquicas dentro da organização, o inverso não é verdadeiro. 
Grupo de interesse: pessoas que se juntam para atingir um objetivo comum, sendo ou não 
membros de um grupo de comando ou de tarefa. Por exemplo, os funcionários que se juntam para 
tentar mudar seus esquemas de férias. 
Grupo de amizade: pessoas que se juntam por compartilhar algumas características em comum. 
Essas alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na 
mesma faixa etária, na mesma herança cultural, no fato de terem opções políticas semelhantes ou 
outros. 
32 
 
Não existe uma razão única para as pessoas se reunirem em grupos. Como a maioria das pessoas 
pertence a diversos grupos simultaneamente, é óbvio que cada um deles oferece um tipo de benefício 
diferente. 
 
Vejamos algumas razões que levam as pessoas a se reunirem em grupos: 
 Segurança – quando se agrupam, as pessoas podem diminuir a insegurança decorrente da 
sensação de que “estão sós”. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se 
tornam mais resistentes às ameaças. 
 Status – a inclusão em um grupo considerado importante pelos outros proporciona 
reconhecimento e status para seus membros. 
 Autoestima – os grupos podem conferir a sensação de amor próprio. Ou seja, além de 
demonstrarem status para as pessoas que não pertencem ao grupo, a filiação faz com que seus 
membros se valorizem perante os demais. 
 Associação – os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas apreciam a 
interação constante pelo fato de pertencerem a um grupo. Para muitos, essas 
interações no trabalho são a principal fonte de atendimento das necessidades 
de associação. 
 Poder – aquilo que não pode ser obtido individualmente quase sempre se torna possível por meio 
da ação grupal. Existe poder no agrupamento. 
 Realização de metas – há tarefas que demandam mais de uma pessoa; elas requerem a 
combinação de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para a realização de uma meta. Nessas 
circunstâncias, os administradores dependem da utilização de um 
grupo formal. 
 
2.1.2. Estrutura do Grupo 
 Os grupos de trabalho não são multidões desordenadas. 
 Eles possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna 
possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem 
como do desempenho do grupo em si. 
 Quais são essas variáveis estruturais? Podemos citar entre elas: os papéis, as normas, o 
status, o tamanho do grupo e o seu grau de coesão. 
 
2.1.3. Tomadas de Decisões em Grupo 
 A crença, caracterizada pelos júris, de que duas cabeças pensam melhor do que uma tem 
sido amplamente aceita como um componente básico do sistema jurídico dos Estados 
Unidos e de muitos outros países. 
 Essa convicção se espalhou de tal forma que, hoje em dia, muitas decisões nas 
organizações são tomadas por grupos, equipes ou comitês. Nesta seção vamos examinar 
a tomada de decisões em grupo. 
 
2.1.4. Grupos Versus Indivíduos 
Os grupos para tomada de decisões têm sido largamente utilizados nas organizações, mas 
isso significa que esse processo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um 
único indivíduo? 
A resposta a esta pergunta depende de uma série de fatores. Vamos refletir sobre os pontos 
fortes e fracos dos grupos. 
33 
 
Pontos Fortes da Tomada de Decisões em Grupo 
 Os grupos são capazes de gerar informações e conhecimentos mais completos. 
 Por agregar os recursos de diversos indivíduos, os grupos conseguem mais entradas para 
o processo decisório. 
 Além da quantidade de entradas, os grupos também trazem heterogeneidade ao 
processo. 
 Oferecem maior diversidade de pontos de vista. Isso cria oportunidade para um número 
maior de abordagens e alternativas a serem consideradas. 
 As evidências indicam que o desempenho de um grupo quase sempre supera aquele do 
mais competente dos indivíduos. 
 Assim, os grupos geram decisões de qualidade mais elevada. 
 Finalmente, os grupos aumentam a aceitação de uma solução. 
 Muitas decisões fracassam depois da solução escolhida porque esta não é aceita pelas 
pessoas. Os membros que participam da escolha da solução são apoiadores 
entusiasmados que estimulam os demais a aceitá-la. 
 
Pontos Fracos da Tomada de Decisões em Grupo 
Apesar das vantagens descritas até agora, as decisões em grupo também têm suas desvantagens. 
 Elas consomem muito tempo. 
 O processo demora muito mais do que quando a decisão é tomada por apenas um 
indivíduo. 
 Existem pressões para a conformidade dentro do grupo. 
 O desejo dos membros de serem aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer 
desacordo explícito. 
 As discussões podem ser dominadas por apenas um indivíduo ou um pequeno subgrupo. 
 Se essa coalizãodominante for composta por membros de baixa ou média capacitação, a 
eficácia geral do grupo será prejudicada. 
 Finalmente, as decisões em grupo sofrem de ambigüidade da responsabilidade. No 
processo decisório individual, é óbvia a responsabilidade pelo resultado. No processo em 
grupo, esta responsabilidade não pode ser imputada a nenhum membro individualmente. 
 
Eficácia e Eficiência 
 A afirmação de que os grupos são mais eficazes do que os indivíduos dependem dos 
critérios que se usa para definir eficácia. 
 Em termos de acurácia, as decisões tomadas em grupo tendem a ser mais acuradas. As 
evidências indicam que, na média, os grupos chegam a decisões de melhor qualidade do 
que os indivíduos. 
 Contudo, se a eficácia for definida em termos de rapidez, os indivíduos são melhores. 
 Se a criatividade for o importante, os grupos tendem a ser mais eficazes que os 
indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação da solução final, o voto irá 
novamente para o grupo. 
 Mas a eficácia não pode ser avaliada sem levarmos em conta também a eficiência. 
 Em termos de eficiência, o grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparação 
com os indivíduos. 
34 
 
 Com raras exceções, a tomada de decisões em grupo consome muito mais horas de 
trabalho do que o processo individual para resolver um mesmo problema. 
 As exceções são aquelas situações em que, para conseguir a mesma quantidade de 
entradas diversas, o indivíduo que toma a decisão tem de gastar muito tempo fazendo 
pesquisas em arquivos ou falando com pessoas. 
 Como os grupos podem contar com pessoas de áreas diversas, o tempo gasto no 
levantamento de informações pode ser reduzido. 
 Entretanto, como mencionamos, essas vantagens de eficiência tendem a ser uma 
exceção. Os grupos são geralmente menos eficientes que os indivíduos. 
 Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisório, portanto, devemos questionar 
se os ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas de eficiência. 
 Em resumo, os grupos oferecem excelente veículo para a realização de diversas etapas do 
processo de tomada de decisões. 
 São uma fonte de coleta mais ampla e profunda de informações. 
 Se o grupo for composto por pessoas de históricos diferentes, as alternativas geradas 
serão mais extensivas, e a análise, mais crítica. 
 Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiá-la e implementá-la. 
 Essas vantagens, entretanto, podem ser superadas pelo tempo consumido pelo grupo, os 
conflitos internos criados e as pressões geradas em relação à conformidade. 
 
2.1.5. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos 
 Os grupos geralmente passam por uma seqüência padronizada em sua evolução. 
 Chamamos esta seqüência de modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. 
 Estudos mais recentes, entretanto, indicam que os grupos temporários formados para a 
realização de uma tarefa específica seguem um padrão totalmente diferente. 
 
2.1.5.1. Modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo 
 Os grupos passam por cinco etapas diferentes: formação, tormenta, normalização, 
desempenho e interrupção. 
1. Formação – o primeiro estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por grande 
incerteza. 
2. Tormenta – o segundo estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos 
entre seus membros. 
3. Normalização – o terceiro estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado pelos 
relacionamentos próximos e pela coesão. 
4. Desempenho – o quarto estágio do desenvolvimento do grupo, quando ele está 
totalmente funcional. 
5. Interrupção – estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, caracterizado 
pela preocupação com a conclusão das atividades, mais do que com o desempenho da 
tarefa. 
 
 
 
35 
 
2.1.6. Diferenças entre Grupos e Equipes 
 Grupos e equipes não são a mesma coisa. 
 Os grupos de trabalho não têm a necessidade nem a oportunidade de se engajar em um 
trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Portanto, seu desempenho consiste 
apenas no somatório das contribuições individuais dos membros que os compõem. Não 
existe uma sinergia positiva capaz de criar um nível geral de desempenho maior do que a 
soma das entradas. 
 Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os 
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas 
contribuições individuais. 
 Essas definições ajudam a esclarecer por que recentemente tantas organizações 
reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes. Os administradores 
buscam a sinergia positiva que permite à organização melhorar o desempenho. O uso 
extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar o rendimento 
sem demandar para isso o aumento dos investimentos. 
 Dizemos potencial porque não existe nenhuma mágica inerente na criação de equipes que 
garanta a obtenção da sinergia positiva. Tampouco chamar um grupo de equipe melhora 
automaticamente o desempenho. 
 
2.1.7. Equipes versus grupos: Tipos de equipes 
 Grupo: uma reunião de pessoas que interagem entre si e trabalham voltados para um 
propósito comum e se veem como um grupo. 
 Ou Grupos de trabalho: um grupo que interage basicamente para compartilhar 
informações e tomar decisões, a fim de ajudar cada membro com seu desempenho em sua 
área de responsabilidade. 
 Equipe: um tipo especial de grupo no qual os membros têm habilidades que se 
complementam e estão comprometidos com um propósito comum. 
 Ou Equipes de trabalho: um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de 
desempenho maior do que a soma das entradas individuais. 
 Portanto, todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes. 
 
2.1.8. Características do Trabalho em Equipe 
 
Consciência dos objetivos.
Comunicação aberta.
 Aceitação das diferenças individuais.
Capacidade de negociar e fazer concessões.
Conhecimento das condições.
 Flexibilidade.
Planejar as tarefas de forma coletiva e que valorizam os talentos e habilidades
individuais para melhorar o desempenho da equipe.
36 
 
 
 
Os elementos comuns na definição de uma equipe são os seguintes: 
1. Duas ou mais pessoas. 
2. Com funções de trabalho que exijam que elas sejam interdependentes. 
3. Que operam no âmbito de um sistema social mais amplo (a organização). 
4. Realizando tarefas relevantes para a missão da organização. 
5. Com consequências que afetam outras pessoas de dentro e de fora da organização. 
6. E que tenham uma relação como membros que seja identificável pelas pessoas de dentro da 
equipe e pelas pessoas que não façam parte da equipe. 
 
O que caracteriza e o que não caracteriza uma equipe? 
Exemplos: 
1. Meros agrupamentos de pessoas não se caracterizam como equipes. 
2. Uma multidão assistindo uma parada não caracteriza uma equipe, uma vez que as pessoas 
têm pouca interação, se é que têm, e não são reconhecidas como uma equipe. 
1. Um aglomerado de pessoas que interagem e influenciam umas às outras, como por exemplo, 
uma irmandade ou um clube de leitura, pode, em termos gerais, ser considerado um grupo. 
Quando os objetivos de um grupo se tornam mais específicos, tal como vencer um jogo, nos 
referimos ao grupo como uma equipe (equipe de futebol, equipe de projetos, equipe da alta 
administração, etc). 
 Dentro das organizações existem diversos tipos de grupos e de equipes que diferem de 
maneiras importantes. 
 Essas diferenças podem afetar o modo como o grupo, ou a equipe, é formado, os valores e as 
atitudes que são desenvolvidos e os tipos de comportamentos que podem resultar delas.2.1.9. Tipos de equipes 
 As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. 
 Elas podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, 
oferecer aconselhamentos ou tomar decisões. 
 As formas mais comuns de equipes que encontramos em uma organização 
são: equipes de solução de problemas, equipes autogerenciadas, equipes 
multifuncionais e equipes virtuais. 
Compartilhamento de ideais e compromissos. Os membros sentem-se 
integrantes de um “time”, e não estão isolados.
Definição de objetivos e resultados de forma coletiva 
União e apoio entre os seus integrantes para enfrentar adversidades, 
buscar soluções, atingir metas
Consciência comum sobre interesses, valores e vocação.
Os sucessos e insucessos da equipe são mais considerados e 
valorizados que erros e acertos individuais.
 Existe interação entre os membros
37 
 
 
a) Equipes de solução de problemas: 
 Se olharmos para a situação de vinte anos atrás veremos que as equipes começavam 
a se tornar populares e a maioria delas tinha forma bem parecida. 
 Eram quase sempre compostas por cinco a 12 funcionários horistas, todos do mesmo 
departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir 
formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Estas são as 
chamadas equipes de soluções de problemas. 
 Neste tipo de equipe, os membros trocam idéias ou oferecem sugestões sobre os 
processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. 
 Raramente, entretanto, estas equipes têm autoridade para implementar 
unilateralmente suas sugestões. 
 
b) Equipes autogerenciadas: 
 As equipes de solução de problemas estavam no caminho certo, mas não 
conseguiram envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados com o 
trabalho. Isso levou a experimentações com equipes realmente autônomas, que 
podiam não apenas solucionar problemas, mas também implementar as soluções e 
assumir total responsabilidade pelos resultados. 
 As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários (geralmente entre 
dez e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e 
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. 
 Apresentam uma grande parcela de autonomia e de controle em relação ao trabalho 
que realizam. 
 São responsáveis por completar toda uma parte do trabalho ou todo um projeto. 
 Exemplo: em vez de trabalhar em apenas uma peça de automóvel, uma equipe de 
montagem com autogestão constrói todo o automóvel. 
 Exemplo: Orquestra de Câmara Orpheus, que não tem regente 
 Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de 
tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de 
decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas. As 
equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e 
avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão 
perdem a sua importância e até podem ser eliminadas. 
 As publicações sobre economia e negócios estão repletas de artigos que descrevem as 
aplicações bem-sucedidas das equipes autogerenciadas. 
 Mas é preciso uma palavra de cautela aqui. Algumas organizações ficaram 
desapontadas com a utilização dessas equipes. Por exemplo, elas não parecem 
funcionar muito bem durante processos de downsizing. Os funcionários costumam 
achar que a cooperação nos moldes de uma equipe é como dar assistência a seu 
próprio carrasco! 
 De maneira geral, a pesquisa sobre a eficácia das equipes autogerenciadas não tem 
sido uniformemente positiva. 
 Além disso, embora os membros dessas equipes costumem demonstrar níveis mais 
altos de satisfação, às vezes eles também apresentam altos índices de absenteísmo e 
rotatividade. A inconsistência dos resultados das pesquisas sugere que a eficácia das 
equipes autogerenciadas depende de cada situação. Além do downsizing, outros 
fatores - como a força e o caráter das normas da equipe, o tipo de tarefas realizadas 
38 
 
e a estrutura de recompensas - podem influenciar significativamente o desempenho 
das equipes. Finalmente, é preciso tomar cuidado na implantação de equipes 
autogerenciadas em escala global. “Por exemplo, a tentativa de utilização destas 
equipes no México não foi muito bem-sucedida por causa da baixa tolerância à 
ambiguidade e incerteza, característica da cultura local, que também valoriza muito o 
respeito à hierarquia.” 
 
c) Equipes multifuncionais: 
 São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes 
setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Muitas organizações 
usam grupos horizontais e de duração limitada há anos. 
 Por exemplo, a IBM criou uma grande força-tarefa na década de 1960 - formada por 
funcionários de todos os departamentos para desenvolver o extremamente bem-
sucedido System 360. Uma força-tarefa nada mais é do que uma equipe 
multifuncional temporária. 
 De maneira semelhante, os comitês compostos por membros de diversas linhas 
departamentais são outro exemplo de equipe multifuncional. Mas a popularidade das 
equipes de trabalho multidisciplinares teve auge no final dos anos 80. Todas as 
principais indústrias automobilísticas - incluindo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, 
Ford e Daimler Chrysler - adotaram essa forma de equipe para coordenar projetos 
complexos. A Harley Davidson conta com equipes multifuncionais específicas para 
administrar cada uma das suas linhas de motocicletas. 
 Estas equipes incluem funcionários das áreas de projeto, manufatura e compras, além 
de representantes dos mais importantes fornecedores externos. 
 As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de 
diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam trocar 
informações, desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como coordenar 
projetos complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. 
 Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar 
com a diversidade e a complexidade costumam ser muito trabalhosos e demorados. 
Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, 
especialmente entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas. 
 
d) Equipes virtuais: 
 Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face. 
 As equipes virtuais usam a tecnologia de informática para reunir seus membros 
fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. 
 As equipes podem ser diferenciadas pelo tipo de trabalho que realizam, e pelo 
propósito que buscam. 
 Tipos: 
a) Equipes de Produção: grupo de funcionários que produzem bens tangíveis (por 
exemplo, montadores de automóveis ou uma equipe de mestres de cozinha em 
um restaurante). 
b) Equipes de Serviços: grupo de funcionários que se engajam em transações de 
natureza repetitiva com os clientes (por exemplo, equipes de vendas ou 
funcionários de restaurantes). 
c) Equipes de Gerência: Grupos de gerentes de nível sênior, que coordenam as 
atividades de suas respectivas unidades. 
39 
 
d) Equipes de Projetos: Grupos de funcionários (frequentemente de diferentes 
áreas funcionais ou diferentes unidades organizacionais) que funcionam 
temporariamente como equipes para concluir um projeto específico (por exemplo, 
equipes para desenvolvimento de novos produtos). 
e) Equipes consultivas: grupo de funcionários formados para prestar 
aconselhamento à organização em determinadas questões (por exemplo, grupos 
de pessoas com deficiências físicas que prestamassessoria sobre aspectos 
técnicos de vários produtos). 
 Elas permitem que as pessoas colaborem on-line - utilizando meios de comunicação 
como redes internas e externas, videoconferência ou correio eletrônico - quando 
estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente. 
 As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem - compartilhar 
informações, tomar decisões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma 
organização ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras 
empresas (por exemplo, fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a 
solução de um problema, alguns meses para a conclusão de um projeto, ou 
permanentemente. 
 Os três fatores básicos que diferenciam as equipes virtuais das que 
trabalham face a face são: 1) ausência de gestos não verbais ou para verbais; 2) 
contexto social limitado e; 3) capacidade de superar limitações de tempo e espaço. 
 Nas conversas face a face, as pessoas sugerem mensagens paraverbais (tom de 
voz, inflexão, volume da voz) e não verbais (movimentos dos olhos, expressão facial, 
movimentação das mãos e outras linguagens corporais). 
 Essas mensagens ajudam a tornar a comunicação mais clara, enriquecendo seu 
sentido, mas não estão disponíveis nas interações on-line. As equipes virtuais 
freqüentemente possuem menor empatia e interação direta entre seus membros. 
 Não são capazes de imitar as trocas pessoais que ocorrem em uma discussão face a 
face. Especialmente quando os membros não se conhecem pessoalmente, as equipes 
virtuais tendem a se voltar mais para a tarefa e menos para a troca de informações 
sociais e emocionais. 
 Não é surpreendente, portanto, que os membros dessas equipes demonstrem menor 
satisfação com o processo de interação do grupo do que os participantes de equipes 
que trabalham face a face. 
 Finalmente, as equipes virtuais são capazes de trabalhar mesmo que seus membros 
estejam separados por milhares de quilômetros e diferente fusos horários. Permitem o 
trabalho em conjunto de pessoas que, de outra forma, nunca seriam capazes de 
colaborar entre si. 
 Empresas como Hewlett-Packard, Boeing, Ford, Motorola, GE, Lockheed Martin, 
VeriFone e Royal Dutch, Shell, tornaram-se usuárias contumazes das equipes virtuais. 
 A Lockheed Martin, por exemplo, constituiu uma equipe virtual para projetar e 
construir um novo avião militar para a Força Aérea dos Estados Unidos. A equipe é 
composta por engenheiros e projetistas de todo o mundo, que trabalharão 
simultaneamente neste projeto de 20 Bilhões de dólares. A empresa espera que esta 
estrutura de equipe seja capaz de economizar 250 milhões de dólares durante a 
década em que o avião será desenvolvido. 
 
 
 
 
 
40 
 
 Tecnologias para equipes virtuais 
Audioteleconferência 
Sistema de videocomunicação, que podem interligar pessoas, seja de uma sala para outra, seja 
por meio de computadores de uso pessoal. 
Comunicação eletrônica em tempo real. Ex: grupos de bate papo. 
Comunicação eletrônica em tempos diferentes (ex: correio eletrônico, quadro de avisos). 
Sistemas de votação por meio de teclados ligados a uma central. 
Software de administração de projetos de grupo. 
Dispositivos de comunicação sem cabeamento (ex: Blackberries)4 
Fonte: HITT, Michael. Comportamento Organizacional 
 
 Trabalhar em equipe é buscar consensos através de julgamentos diversos sobre o 
desempenho e a postura geral da equipe e de seus membros perante o trabalho. 
 Portanto o trabalho em equipe dependente de julgamentos individuais, particulares e não 
facilmente replicáveis ou explicáveis. 
 Devido à diversidade de interesses e julgamentos, deve-se nos processos de análise, reforçar 
as premissas de interesses comuns. 
 Sem a reconstrução da visão comum e o compartilhamento de valores e de práticas de 
trabalho, a desunião irá prevalecer. 
 
2.1.10. Criando equipes eficazes 
A Liderança age como Elemento Catalisador e contribui diretamente para o trabalho em equipe. 
O líder que deseja transformar seu grupo de trabalho em Equipe deve basear suas ações 
em: 
 Entender a natureza do trabalho 
 Mudar a lógica do trabalho em grupo pela do trabalho em equipe 
 Melhorar os canais de comunicação em todos os níveis 
 Pensar estrategicamente a organização:valores, missão, visão e estratégias 
 Não apenas supervisionar o trabalho, mas também realizá-lo. ( diferente de ser 
tarefeiro) 
 Não impor Planos e métodos, mas entendê-los; 
 Priorizar habilidades cognitivas. 
 Permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decisões, propor 
ao invés de impor. 
As equipes eficazes possuem características em comum e podem ser classificadas de acordo com o 
objetivo pelo qual foram constituídas. 
Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro 
categorias gerais. A primeira categoria é o projeto do trabalho. A segunda diz respeito à composição 
 
4 Tecnologia desenvolvida no final da década dos anos 1990 e que se tornou indispensável como ferramenta para 
recepção de e-mails de usuários móveis. Também funciona como telefone celular e possibilita a troca de 
mensagens de texto e acesso à internet. Além disto, oferece funções de organizador pessoal e aplicativos para 
dados empresariais. 
41 
 
da equipe. A terceira se refere aos recursos e outras influências contextuais. Finalmente, as variáveis 
do processo refletem o que acontece na equipe de modo a influenciar sua eficácia. 
A eficácia da equipe neste modelo engloba medidas objetivas da produtividade da equipe, a avaliação 
dos executivos em relação ao desempenho da equipe e medidas agregadas da satisfação dos seus 
membros. 
 
CONTEXTO: 
 Os quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados ao 
desempenho das equipes são a presença de recursos adequados, uma liderança 
eficaz, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de 
recompensas que reflitam as contribuições da equipe. 
COMPOSIÇÃO: 
 Esta categoria inclui variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Devemos 
focalizar as habilidades e personalidades dos membros da equipe, a alocação de 
papéis e a diversidade, o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua 
preferência pelo trabalho em equipe. 
PROJETO DO TRABALHO: 
 As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva pela 
realização de tarefas significativas. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. 
 As pessoas precisam estar motivadas, e isso inclui variáveis no projeto como liberdade e 
autonomia, oportunidades de utilização de diferentes habilidades e talentos (variedade de 
habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto identificável 
(identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um impacto 
considerável sobre os outros (significância da tarefa). 
As evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros e aumentam a 
eficácia da equipe. 
Tais características são motivadoras porque aumentam o senso de responsabilidade dos membros e 
sua percepção de autonomia no trabalho, tornando sua realização mais interessante. 
 
PROCESSO: 
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo. Isto inclui o 
comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento de metas 
específicas pra a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a redução 
da “folga social”. 
Por que os processos são importantes para a compreensão do comportamento da equipe? 
Umaforma de responder a isto é a questão da “folga social” (= tendência que as pessoas têm de se 
esforçar menos ao trabalhar em grupo do que fariam se estivessem trabalhando sozinhas). 
Descobrimos que 1+1+1 não é necessariamente igual a 3. 
Nas tarefas de equipe em que a contribuição de cada membro não é claramente visível, existe uma 
tendência de as pessoas reduzirem seus esforços. 
A “folga social”, em outras palavras, ilustra uma perda do processo em conseqüência do uso de 
equipes. 
Mas os processos de equipe também produzem resultados positivos, ou seja, as equipes podem gerar 
resultados maiores do que a soma de suas contribuições. O desenvolvimento de alternativas criativas 
por um grupo com diversidade de composição seria um caso assim. 
A “folga social”, por exemplo, representa uma sinergia negativa. O total é menor que a soma de suas 
partes. 
42 
 
PORTANTO, PODEMOS DESTACAR AS CARACTERÍSTICAS EM COMUM DAS EQUIPES 
EFICAZES: 
 O trabalho realizado por seus membros deve proporcionar liberdade e autonomia, 
oportunidade de utilização de diferentes habilidades e capacidade de completar uma tarefa ou 
produto identificável, além de um substancial impacto sobre os outros. 
 As equipes precisam de indivíduos com especialização técnica e habilidades para solução de 
problemas, tomada de decisões e relações interpessoais, fora o alto nível das características 
de personalidade, extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional. 
 As equipes eficazes não são nem muito grandes nem muito pequenas – têm em geral de 5 à 
12 pessoas. 
 Seus membros se ajustam aos papéis necessários, são flexíveis e preferem trabalhar em 
grupo. 
 Essas equipes também contam com recursos apropriados, liderança eficaz e um sistema de 
avaliação de desempenho e recompensas que reflete as contribuições do grupo. 
 Finalmente, as equipes eficazes têm membros comprometidos com um propósito comum, 
metas específicas da equipe, crença nas capacidades do grupo, um nível administrável de 
conflitos e um grau mínimo de “folga” social. 
Como as sociedades e as organizações individualistas atraem e recompensam as conquistas pessoais, 
é mais difícil a formação de equipes nesses ambientes. Para enfrentar essa dificuldade, os 
administradores devem tentar selecionar pessoas com boas habilidades interpessoais, para que sejam 
membros eficazes da equipe, além de oferecer treinamento para a melhoria dessas habilidades e 
recompensar os indivíduos por seus esforços cooperativos. 
Quando as equipes estão maduras e com um desempenho eficaz, não significa que o trabalho dos 
administradores está encerrado. As equipes maduras podem tornar-se estagnadas e complacentes. 
Então, os administradores precisam manter o apoio às equipes, com aconselhamento, treinamento e 
orientação, para que elas continuem sempre melhorando. 
 Trabalho em equipe – uma situação em que há entendimento e compromisso 
com as metas do grupo por parte de todos os integrantes. 
 
 
2.1.11. Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução 
O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho 
individual. As equipes, por exemplo, têm maiores demandas de comunicação, conflitos para serem 
administrados e reuniões para serem comandadas. Assim, os benefícios da utilização de equipes 
precisam superar seus custos. 
E esse nem sempre é o caso. No entusiasmo de se valer dos benefícios das equipes, alguns 
administradores as adotaram em situações em que o trabalho é mais bem realizado individualmente. 
Portanto, antes de implementar o trabalho em equipe, você deve avaliar cuidadosamente se o 
trabalho requer ou se beneficia com o esforço coletivo. 
Como saber se o trabalho seria mais bem realizado em equipe? Sugerem-se três testes para 
determinar a adequação das equipes ao trabalho. 
Primeiro, o trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa? Um bom indicador aqui é 
a complexidade da tarefa e a necessidade de diferentes perspectivas. Tarefas simples, que não 
demandam diversidade de entradas, podem ser mais bem executadas por apenas um indivíduo. 
Segundo, a tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe que 
seja mais do que a soma de seus objetivos individuais? 
Por exemplo, muitas concessionárias de automóveis introduziram equipes que interligam o pessoal de 
serviço ao cliente, mecânicos, especialistas em autopeças e representantes de vendas. Essas equipes 
43 
 
conseguem administrar melhor a responsabilidade coletiva pelo atendimento às necessidades dos 
clientes. 
 O teste final para a adoção de equipes é: os membros dos grupos são interdependentes? As equipes 
fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas; quando o sucesso geral depende do 
sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais. O futebol, por 
exemplo, é um caso óbvio de esporte de equipe. 
O sucesso requer uma boa dose de coordenação entre jogadores interdependentes. Por outro lado, a 
não ser no caso dos revezamentos, a natação não é exatamente um esporte de equipe. Os grupos de 
nadadores são formados por atletas que desempenham individualmente, e o resultado geral do grupo 
é apenas a soma dos resultados individuais. 
 
2.1.12. Vantagens e Desvantagens da Diversidade da Força de Trabalho 
 
Vantagens Desvantagens 
Perspectivas múltiplas Ambiguidade 
Maior abertura para novas ideias Complexidade 
Interpretações múltiplas Confusão 
Aumento da criatividade Deficiência de comunicação 
Aumento da flexibilidade Dificuldade de chegar a um acordo 
Aumento das habilidades em resolução 
de problemas 
Dificuldade de acordo sobre ações 
específicas 
 
 
2.2. QUANDO USAR PARCEIROS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os 
chamados recursos humanos. 
 Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos 
passivos da ação organizacional. 
 Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo 
rendimento possível. 
 Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da 
organização. 
 Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas 
são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência, que 
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. 
 Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. 
 
2.2.1. Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas: 
o Pessoas como seres humanos: pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização. 
 
o Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: pessoas como fonte de 
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. 
 
44 
 
o Pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. 
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização, são parceiros ativos e não 
meros sujeitos passivos. 
 
o As pessoas como talentos fornecedores de competências. 
 
o As pessoas como o capital humano da organização. 
 
AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO. 
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS 
Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipe 
Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas 
Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados 
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente 
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão 
Dependência dachefia Interdependência com colegas e equipes 
Alienação à organização Participação e comprometimento 
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade 
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividades 
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento 
Mão de obra Inteligência e talento 
 
2.2.2. Quando usar Parceiros em RH 
Algumas Normas Regulamentadoras em Saúde e Segurança do trabalho, trazem a obrigatoriedade de 
alguns serviço e ações dentro da empresa. Seguem alguns exemplos de NR’s. 
 
SESMT- NR-4, item 4.1 e 4.2 
Os Serviços Especializados em Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT são obrigatórios para 
certas empresas de acordo com o enquadramento no Quadro II da NR-4, enquadramento este 
vinculado ao grau de risco e o número total de empregados da empresa. 
Em geral, o SESMT é obrigatório nas empresas de grau de risco 4 a partir de 50 empregados, grau de 
risco 3 a partir de 100 empregados, grau de risco 2 à partir de 500 empregados. 
A constituição do SESMT é feita através da contratação, como empregado regularmente registrado, de 
técnicos de segurança do trabalho, engenheiros de segurança do trabalho, médicos do trabalho e 
enfermeiros do trabalho, tudo de acordo com a exigência determinada pelo número total de 
empregados da empresa. 
Cumpre-nos ressaltar, porém, que a NR-4 passa por substanciais reformas, onde em breve entrará em 
vigor um novo texto que modificará fundamentalmente este serviço. 
 
CIPA- NR 5, itens 5.1 e 5.3 
A Comissão Interna de Prevenção Acidentes - CIPA deve ser organizada e mantida em funcionamento 
em cada estabelecimento da empresa, cuja obrigatoriedade depende do enquadramento no Quadro I 
da NR- 5, vinculado à atividade principal da empresa (CNAE) e o número total de empregados 
previsto no estabelecimento. Em geral, a constituição desta comissão é obrigatória para os 
45 
 
estabelecimentos com mais de 20, 30 ou 50 empregados, dependendo da atividade principal da 
empresa. 
Especiais disposições são previstas para aquelas empresas com mais de 01 estabelecimento no 
mesmo Estado da União, bem como para aquelas que mantém empregados em outras empresas 
(terceirização – Contratantes e Contratadas). Saliente-se por fim que, para aqueles estabelecimentos 
que não são obrigados a constituir a CIPA, deve ser designado um responsável pela prevenção de 
acidentes na empresa, devendo possuir o Certificado do 
Curso sobre Prevenção de Acidentes do Trabalho, cuja apresentação é exigida pelo Agente de 
Inspeção do Ministério do Trabalho. Já para aquelas empresas que são obrigadas a constituir a CIPA, 
em geral, são exigidas: 
- Protocolos de encaminhamento de Atas à DRT; 
- Folha de votação, inscrição e votos da última eleição da CIPA; 
- Atas de Reuniões atualizadas; 
- Certificados de realização do Curso de CIPA para titulares e suplentes; 
- Mapa de Riscos Ambientais 
- CAT´s emitidas na última gestão da CIPA, etc. 
 
PCMSO – NR-7 
O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, é previsto na Portaria Ministerial 
3214/78, em sua Norma Regulamentadora 07, tendo como objetivo principal o planejamento, 
execução e controle dos exames médicos ocupacionais previstos: admissional, periódico, mudança de 
função, retorno ao trabalho e demissional. É obrigatória a indicação de um médico do trabalho 
coordenador, que irá, sobretudo, assumir a responsabilidade técnica de controle e execução dos 
exames médicos ocupacionais. 
São realizados exames clínicos e profissiográficos (exames complementares previstos para os 
trabalhadores expostos a riscos ambientais específicos). Para perfeita execução do programa, e 
sobretudo para seu controle e comprovação perante as autoridades administrativas e judiciais 
competentes, são emitidos diversos documentos e relatórios analíticos, dentro das formas 
especificadas pela própria norma regulamentadora. Em geral, são solicitados pelos agentes de 
inspeção do trabalho: 
- apresentação do PCMSO e indicação do médico do trabalho coordenador 
- Relatório anual do PCMSO (Quadro III da NR-7) 
- Atestados de Saúde Ocupacional do PCMSO 
- Prova de ter realizado os exames profissiográficos (testes audiométricos, exames de controle 
biológico de agentes químicos). 
- Prova de custeio dos exames médicos ocupacionais por parte da empresa, etc. 
 
FORMAÇÃO DA BRIGADA DE INCÊNDIO 
A NR-23, item 23.8.5, as fábricas ou estabelecimentos que não mantenham equipes de bombeiros, 
deverão ter alguns membros do pessoal operário, bem como os guardas e vigias, especialmente 
exercitados no correto manejo do material de luta contra o fogo e o seu emprego, formando assim a 
Brigada de Incêndio. Saliente-se que a norma não limita tal obrigatoriedade a ramos de atividade 
específicos, ou número de empregados da empresa. 
Caso a empresa não se enquadre em nenhuma das classificações previstas pela NR-4 item 4.1 e 4.2, 
que definem a necessidade de um SESMT dentro da empresa, o RH poderá utilizar serviços terceiros 
de segurança e saúde ocupacional, PPRA e PCMSO. 
46 
 
É necessário destacar que enquanto gestor você deverá garantir que as normativas estão sendo 
cumpridas. 
O não cumprimento da NR-4 poderá acarretar em punições em uma fiscalização do Ministério do 
Trabalho, alto índice de acidente de trabalho, insatisfação, etc. 
 
PARCERIAS PARA TREINAMENTOS E SELEÇÕES 
Atualmente não basta treinar; o treinamento precisa, conforme norma ISO, “...assegurar que o 
treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.” 
O primordial é fazer com que o treinamento dê resultados, como por exemplo: redução de custos, 
redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de 
produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias 
de desempenho. 
A escolha do método de treinamento a ser utilizado é de fundamental importância. 
Para selecionar os melhores métodos, convém identificar aqueles que satisfaçam as necessidades de 
treinamento, identificadas. Como critério de seleção, também, é conveniente considerar os recursos 
disponíveis, as restrições ou limitações e os objetivos dos programas que se pretende desenvolver. 
Além dos métodos tradicionais, como cursos, seminários e estágios, temos que considerar a 
possibilidade de utilização de novas metodologias como, por exemplo, a EAD - Educação A Distância. 
Assim, nem sempre o RH da empresa domina todos os conhecimentos técnicos ou possui tecnologia 
necessária para aplicar treinamentos alinhados à necessidade da empresa. A saída nestes casos é 
estabelecer parecerias com fornecedores, consultorias e empresas de treinamento 
 
SELEÇÃO DO FORNECEDOR DO TREINAMENTO 
Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, seja externo ou interno, seja submetido a um 
exame crítico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento 
Ao selecionar o fornecedor, é bom verificar se ele tem condições para elaborar e implementar os 
recursos para a avaliação do treinamento. 
Para que a efetivação do treinamento seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver um 
processo de apoio de 3 etapas, conforme a baixo especificado: 
 
 
 
O Papel do gestor de RH será então o de Monitorar a execução dos treinamentos e Avaliar resultados. 
 As avaliações devem ser previstas e planejadas antes do desenvolvimento dos programas de 
treinamento. 
 É de suma importância ter os objetivos gerais e específicos dos programas bem definidos. Sempre 
que possível, os objetivos devem ser definidos em termos quantitativos e qualitativos. Ex. de objetivo 
de um curso de logística: Reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria. 
 Uma providência bastante eficaz é a identificação e escolha de índicese indicadores que possam 
ser utilizados para medir os resultados de determinado programa de treinamento. 
4.4.2.3 
Apoio ao final 
do 
treinamento 
4.4.2.2 
Apoio ao 
treinamento 
4.4.2.1 
Apoio 
pré-
treinamento 
47 
 
Se o treinamento previsto é para vendedores, podemos escolher, entre outros, os seguintes índices e 
indicadores para avaliar o resultado: % de novos clientes em relação à carteira de clientes atuais, 
vendas mês a mês, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas dos meses do ano anterior, 
visitas realizadas – verso – pedidos etc. 
O importante é escolher o(s) índice(s) e ou o(s) indicador(es) que realmente seja adequado para 
avaliar os resultados esperados. 
 Ainda antes do desenvolvimento de um programa de treinamento, convém selecionar os tipos de 
avaliações mais adequadas. Não é necessário utilizar sempre todos os tipos de avaliações. 
 
O USO DE PARCEIROS EM SELEÇÃO também são recomendados quando na empresa não há 
profissional de Psicologia para aplicações de testes psicológicos, quando necessário. Nestes casos o 
Psicólogo atua como parceiro consultor e é responsável por emitir parecer sobre o candidato avaliado. 
Os Testes Psicológicos são Instrumento científico que buscam avaliar, quantitativamente e 
qualitativamente, fenômenos psicológicos, para diversos fins em benefício do homem. 
 “o valor do teste é instrumental, e tudo depende da competência de quem usa, e esse alguém tem 
que ser melhor do que os testes que usa.” Kaufman (1982) portanto, devem ser escolhidos 
profissionais tecnicamente aptos; (conhecimento teórico, treinamento específico, preparo para avaliar 
e interpretar - não “contaminação” e julgamento). 
Ao final de cada avaliação o gestor de RH da empresa deve solicitar o parecer técnico e arquivá-lo 
junto aos documentos do candidato. 
 
48 
 
3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO E CONTROLE DE PESSOAL 
3.1. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS 
3.1.1 Admissão 
Na admissão de empregado, o empregador precisa ater-se às diversas rotinas, para contratação 
e registro do vínculo empregatício, dentre os quais, especificamente: 
 
Carteira de Trabalho e Previdência Social 
A Carteira de Trabalho e Previdência Social será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, 
pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de 48 (quarenta e oito) horas 
para nela anotar, especificamente: 
 1) identificação do empregador; 
2) a data de admissão; 
3) a remuneração e as condições especiais, se houver. 
A anotação da CTPS é obrigatória. 
 
Livro ou ficha de registro de empregado 
Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos 
trabalhadores, no livro ou ficha individual respectivo. 
 
Exame médico 
Os exames médicos são obrigatórios na admissão, na demissão e periodicamente no curso do 
vínculo empregatício. 
 O exame médico na admissão é requisito imprescindível e deve ser feito por conta do 
empregador, uma vez que através dele se verifica a capacidade física ou mental do empregado, 
conforme dispõe o art. 168, I, da CLT. 
As condições e procedimentos deverão ser realizadas de acordo com as disposições contidas na 
NR – 7. 
É vedado exigir atestado ou exame, de qualquer natureza, para comprovação de esterilidade ou 
gravidez, na admissão ou permanência no emprego - art. 373A, IV da CLT. 
Todos os empregadores e instituições que admitam empregados são obrigados a elaborar e 
implementar o Programa de Controle de Saúde Ocupacional – PCMSO. 
 
Contribuição Sindical 
No ato da admissão de qualquer empregado, dele exigirá o empregador a apresentação da prova 
de quitação da contribuição sindical. Caso o empregado não comprove, seja através da anotação 
na CTPS, seja através de guia de recolhimento ou de declaração do próprio sindicato, o 
empregador deverá efetuar o desconto. 
 A Contribuição Sindical dos empregados será recolhida de uma só vez e corresponderá à 
remuneração de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de pagamento. 
 
 
 
 
49 
 
Contrato de Trabalho de Experiência 
Na hipótese da contratação envolver experiência, deve-se proceder à elaboração e assinatura do 
referido contrato, estipulando as condições e o prazo de experiência. 
O contrato de experiência é utilizado para conhecimento das partes e seu prazo é limitado 
legalmente em 90 dias. 
Celebrado o contrato, a empresa deve providenciar as devidas anotações na CTPS no campo de 
“Anotações Gerais”. 
 
Admissão de Empregados menores de idade 
Para o menor aprendiz efetua-se o contrato de aprendizagem com o SESC/SENAC/SENAI ou na 
própria empresa. Neste caso, deve existir um convênio entre a empresa e a entidade (Decreto 
31.546/52 e Portaria MNTIC nº 193/58). 
 
Acordo de Prorrogação de Horas 
A duração do trabalho normal para os empregados urbanos ou rurais é limitado em 44 (quarenta 
e quatro) horas semanais ou 8 (oito) horas diárias. 
 No entanto, a jornada máxima diária poderá ser prorrogada até mais 2 (duas) horas, desde que 
pagos com adicional de no mínimo 50% (cinquenta por cento) à do horário normal - art. 7º, XVI 
da CF. 
O acordo deverá ser escrito, se individual, assinado pelo empregado, onde o mesmo expressará a 
sua concordância em fazer horas extras ou, ainda, por meio de acordo ou convenção coletiva. 
 
Acordo de Compensação de Horas 
O Acordo de Compensação é um documento necessário para a admissão, nos casos de 
compensação do horário do sábado com outros dias da semana. 
 
Declaração de Dependentes 
 Independentemente se a remuneração do empregado supere ou não o valor da isenção da 
tabela do imposto de renda na fonte no mês de admissão, é importante que se faça a declaração 
por escrito, assinada pelo empregado, dos seus dependentes. 
 
Autorização de Descontos 
Caso o empregador mantenha convênios, e o empregado queira usufruir dos mesmos, deverá ser 
providenciado a autorização específica, assinado pelo empregado. 
 Além dessa autorização, deve constar no próprio contrato de trabalho cláusula autorizando os 
citados descontos. 
 
Vale Transporte 
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte deverá informar ao empregador, por 
escrito: 
 seu endereço residencial; 
 os serviços e meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residência-trabalho e 
vice-versa; 
 número de vezes utilizados no dia para o deslocamento residência/trabalho/residência. 
50 
 
 
A empresa deverá obter declaração negativa quando o empregado não exercer a opção deste 
benefício. 
 
Outros documentos Complementares 
 1 Foto 3 x 4; 
 CPF; 
 Comprovante de Inscrição do PIS (“Cartão PIS”); 
 Titulo de eleitor; 
 Certificado de reservista, ou prova de alistamento militar; 
 Carteiras profissionais expedidas pelos órgãos de classe, por exemplo: OAB, CREA, CRC; 
 Relação de salário de contribuição – necessário para os casos de comprovação de carência 
quando da solicitação de benefícios previdenciários, por exemplo, auxílio-doença. 
 
Salário Família 
É direito constitucional do trabalhador de baixa renda, pago em razão de seu dependente. 
Base legal: art. 29, 41, 601 e 602 da CLT; 
 
3.1.2. Jornada de Trabalho 
Conceito de Jornada de Trabalho: 
 É o montante de horas diárias, semanais ou mensais que cada funcionário deve cumprir 
para atender a seu contrato individual de trabalho e satisfazer à convenção coletiva de 
trabalho. 
 Prevê determinada hora de entrada e saída nos dias úteis, com certa tolerância de atrasos 
ou de antecipações. 
 Prevê também determinado intervalo para refeições e para descanso. 
 Certos empregados são excluídos da proteção normal da jornada de trabalho. São os 
empregadosque exercem atividade externa incompatível com a fixação do horário de 
trabalho, como vendedores, viajantes ou pracistas, bem como, os motoristas de 
caminhão, carretal; e os gerentes, diretores ou chefes de departamentos. Isso quer dizer 
que não direito a horas extras e a adicional de horas extras. 
 
Classificação: 
 A jornada de trabalho pode ser dividida quanto à duração, ao período, à profissão e à 
flexibilidade. 
a) Quanto à duração: a jornada de trabalho pode ser normal, que é a comum, a 
ordinária, de 8 horas. Presume-se no contrato de trabalho, que o trabalhador se 
obriga a prestar 8 horas diárias de trabalho e 44 semanais, salvo disposição em 
sentido contrário. 
b) Quanto ao período: a jornada pode ser diurna, compreendido entre as 5 e as 22 
horas; noturna, no lapso de tempo entre as 22 e as 5 horas e mista, como por 
exemplo, das 16 às 24 horas, que compreende parte do período considerado pela lei 
como diurno e parte do período noturno. O trabalhador rural tem critério diferente 
quanto ao período da jornada: considera-se trabalho noturno o executado entre as 21 
51 
 
horas de um dia e as 5 horas do outro, na lavoura; e entre as 20 horas de um dia e 
as 4 horas do dia seguinte, na pecuária. 
c) Quanto à profissão: nossa lei também distingue o trabalhador em relação a sua 
jornada de trabalho, por exemplo: o bancário tem jornada de 6 horas; a telefonista 
tem jornada de 6 horas ou 36 horas semanais; os jornalistas em jornada de 5 horas. 
O fisioterapeuta e o terapeuta ocupacional terão duração máxima semanal do 
trabalho de 30 horas. 
d) Quanto à flexibilidade: temos jornadas flexíveis e inflexíveis. Nossa legislação nã trata 
do tema. Outras legislações fazem esta distinção: são inflexíveis as jornadas que não 
podem ser seccionadas. Na jornada flexível (denominada de flex time), usada nos 
países de língua inglesa, o trabalhador faz seu horário diurno, havendo um limite 
semanal ou anual que é obrigado a cumprir. Assim, o operário pode chegar cedo em 
um determinado dia e sair cedo ou chegar mais tarde e sair também mais tarde. O 
horário flexível muitas vezes ajuda na produção, que fica mais concentrada em certo 
período, como também no próprio trânsito, pois as pessoas podem organizar-se no 
sentido de não enfrentarem a hora do rush. 
 
Fundamentos: 
 Os fundamentos para a limitação da jornada de trabalho são pelo menos 04: 
a) Biológicos: que dizem respeito aos efeitos psicofisiológicos causados ao empregado 
decorrente da fadiga. 
b) Sociais: o empregado deve poder conviver e relacionar-se com outras pessoas, de 
dedicar-se á família, de dispor de horas de lazer. 
c) Econômicos: dizem respeito às produção da empresa, em que o empresário aumenta 
a jornada de trabalho, pagando horas extras, justamente para aumentar a produção, 
daí a necessidade de fiscalização do Estado, de sua tutela, para limitar a jornada de 
trabalho e para que não haja excessos. 
d) Humanos: diminuir os acidentes de trabalho. É sabido que, no período em que o 
trabalhador presta serviços cansado ou quando faz horas extras, ocorre maior índice 
de acidentes de trabalho, principalmente em virtude da fadiga. Muitas vezes, o 
empregado, para receber o salário das horas extras, presta maior número de horas 
do que tem condições, e é justamente nesse momento que podem ocorrer os 
acidentes do trabalho. 
 
3.1.3. Folha de Pagamento (encargos sociais) 
 Os salários têm vários desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal. 
 Geram encargos sociais que são calculados sobre seus valores em uma verdadeira 
cascata. 
 Os encargos sociais são decorrências legais representados por contribuições legalmente 
estabelecidas. 
 Incidem sobre os salários os cálculos de previdência social, FGTS e outros encargos que 
são suportados e pagos pela organização 
 quando esta remunera seus empregados. 
 Os encargos envolvem obrigações sociais; tempo não trabalhado pelo empregado; bem 
como o reflexo dos itens anteriores devido ao efeito de cascata. 
 Conforme a figura abaixo, pode-se perceber que a cada R$ 100,00 pagos a um 
empregado mensalista, a empresa deve embolsar R% 102,06, com encargos sociais. 
 Um valor muito grande que faz com que os salários em nosso país – embora baixos – 
representem valores muito altos em comparação com outros países industrializados. 
52 
 
 
ENCARGOS SOCIAIS NO BRASIL PARA EMPOREGADOS MENSALISTAS 
(BASE: 240 HS MENSAIS) 
A. OBRIGAÇÕES SOCIAIS % SOBRE O SALÁRIO % ACUMULADO 
Previdência Social 20 
FGTS 8 
Salário Educação 2,50 
Acidentes do Trabalho (média) 2 
SESI 1,50 
SENAI 1 
SEBRAE 0,60 
INCRA 0,20 
SUBTOTAL A 35,80 
 
B. TEMPO NÃO TRABALHADO % SOBRE O SALÁRIO % ACUMULADO 
Repouso semanal remunerado 18,91 
Férias 9,45 
Feriados 4,36 
Abono de férias 3,64 
Aviso Prévio 1,32 
Auxílio Enfermidade 0,55 
SUBTOTAL B 38,23 
 
C. TEMPO NÃO TRABALHADO % SOBRE O SALÁRIO % ACUMULADO 
13° salário 10,91 
Despesas de rescisão contratual 2,57 
SUBTOTAL C 13,48 
 
D. REFLEXOS DOS ITENS 
ANTERIORES 
% SOBRE O SALÁRIO % ACUMULADO 
Incidência cumulativa do grupo A/B 13,68 
Incidência do FGTS sobre o 13° sal. 0,87 
SUBTOTAL DE D 14,55 
 
TOTAL GERAL 102,06 
 
 
53 
 
3.1.4. Férias 
Conceito: 
 Corresponde ao período do contrato de trabalho em que o empregado não presta 
serviços, mas aufere remuneração do empregador, após ter adquirido o direito no decurso 
de 12 meses. 
 
 
3.1.5. 13° salário 
Conceito: 
 As empresas tinham por hábito o pagamento espontâneo de uma gratificação ao final de 
cada ano, para que os empregados pudessem fazer as compras de Natal. Era o que se 
chamava gratificação natalina. 
 Atento a esta característica, o legislador resolveu estabelecer a gratificação natalina por 
meio de lei, acabando com a espontaneidade em seu pagamento. 
 Assim, foi editada a Lei n° 4.090 de 13/07/1962, que instituiu a gratificação de Natal, 
também denominada 13° salário, que passou a ser compulsória e não mais facultativa, 
como era o procedimento das empresas. 
 A referida norma foi regulamentada pelo Decreto n° 57.155 de 03/11/1965. 
 A primeira parcela deverá ser paga em 30/11, tomando-se por base, o salário do mês 
anterior, que é outubro. A segunda parcela será paga até 20/12 
 
3.1.6. FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço 
Conceito: 
 É um depósito bancário destinado a formar uma poupança para o trabalhador, que 
poderá ser sacada nas hipóteses previstas na lei, principalmente quando é dispensado 
sem justa causa. 
 Outrossim, servem os depósitos como forma de financiamento para aquisição de moradia 
pelo Sistema Financeiro da Habitação. 
 É um direito do trabalhador, garantido na Constituição Federal de 1988 (art. 7°, III) 
 
Saques: 
 Dispensa sem justa causa por parte do empregador. 
 Extinção total da empresa, fechamento de quaisquer de seus estabelecimentos, filiais ou 
agências, supressão de parte de suas atividades, ou ainda, falecimento do empregador 
pessoa física, sempre que quaisquer destas ocorrências implique a rescisão do contrato de 
trabalho. 
 Aposentadoria concedida pela Previdência Social. 
 Pagamento de parte das prestações decorrentes do financiamento habitacional. 
 Liquidação ou amortização do saldo devedor de financiamento imobiliário. 
 Pagamento total ou parcial do preço da aquisição de moradia própria. 
 Quando o trabalhador permanecer 03 anos ininterruptos fora do regime de FGTS. 
 Extinção normal do contrato a termo. 
 Suspensão total do trabalho do avulso por período igual ou superior a 90 dias 
comprovado mediante declaração do sindicato da categoria. 
54 Falecimento do trabalhador, sendo o saldo pago a seus dependentes. 
 Quando o trabalhador ou qualquer de seus dependentes for acometido de neoplasia 
maligna. 
 Aplicação em quotas de Fundos Mútuos de Privatização, regidos pela lei 6.385 de 1976, 
permitida a utilização máxima de 50% do saldo existente e disponível em sua conta 
vinculada do FGTS. 
 Quando o trabalhador ou qualquer de seus dependentes for portador do vírus HIV. 
 Quando o trabalhador ou qualquer de seus dependentes estiver em estágio terminal, em 
razão de doença grave. 
 Necessidade pessoal, cuja urgência e gravidade decorram de desastre natural por chuvas 
ou inundações, observadas as condições na lei. 
 
3.1.7. RAIS 
Objetivo 
A gestão governamental do setor do trabalho conta com o importante instrumento de coleta de dados 
denominado de Relação Anual de Informações Sociais - RAIS. Instituída pelo Decreto nº 76.900, de 
23/12/75, a RAIS tem por objetivo: 
 o suprimento às necessidades de controle da atividade trabalhista no País, 
 o provimento de dados para a elaboração de estatísticas do trabalho, 
 a disponibilização de informações do mercado de trabalho às entidades governamentais. 
Os dados coletados pela RAIS constituem expressivos insumos para atendimento das 
necessidades: 
 da legislação da nacionalização do trabalho 
 de controle dos registros do FGTS ; 
 dos Sistemas de Arrecadação e de Concessão e Benefícios Previdenciários; 
 de estudos técnicos de natureza estatística e atuarial; 
 de identificação do trabalhador com direito ao abono salarial PIS/PASEP. 
 
São obrigados a entregar a declaração da RAIS: 
 inscritos no CNPJ com ou sem empregados - o estabelecimento que não possuiu empregados 
ou manteve suas atividades paralisadas durante o ano-base está obrigado a entregar a RAIS 
Negativa; 
 todos os empregadores, conforme definidos na CLT ; 
 todas as pessoas jurídicas de direito privado, inclusive as empresas públicas domiciliadas no 
País, com registro, ou não, nas Juntas Comerciais, no Ministério da Fazenda, nas Secretarias 
de Finanças ou da Fazenda dos governos estaduais e nos cartórios de registro de pessoa 
jurídica; 
 empresas individuais, inclusive as que não possuem empregados; 
 cartórios extrajudiciais e consórcios de empresas; 
 empregadores urbanos pessoas físicas (autônomos e profissionais liberais) que mantiveram 
empregados no ano-base; 
55 
 
 órgãos da administração direta e indireta dos governos federal, estadual ou municipal, 
inclusive as fundações supervisionadas e entidades criadas por lei, com atribuições de 
fiscalização do exercício das profissões liberais; 
 condomínios e sociedades civis; 
 empregadores rurais pessoas físicas que mantiveram empregados no ano-base; 
 filiais, agências, sucursais, representações ou quaisquer outras formas de entidades 
vinculadas à pessoa jurídica domiciliada no exterior. 
 
3.1.8. Trabalho do Menor (criança e adolescente) 
Conceito: 
 A CLT emprega a palavra menor, tendo um capítulo inteiro (capítulo IV) destinado à 
proteção do trabalho desse trabalhador. 
 Menor é o trabalhador de 14 a 18 anos. É a pessoa que ainda não tem a capacidade 
plena, ou seja, é a pessoa não adulta. 
 A palavra menor normalmente é utilizada no Direito Civil ou Penal para significar 
inimputabilidade daquela pessoa, o que não decorre no Direito do Trabalho. 
 O menor não é incapaz de trabalhar; apenas, a legislação dispensa-lhe uma proteção 
especial. 
 
Proteção do Trabalho da Criança e Adolescente: 
 Os fundamentos principais da proteção do trabalho da criança e do adolescente são 04: 
de ordem cultural; moral; fisiológica e de segurança. 
a) Cultural: o menor deve poder estudar, receber instrução. 
b) Moral: deve haver proibição de o menor trabalhar em locais que prejudiquem a 
moralidade. 
c) Fisiológico: o menor não deve trabalhar em locais insalubres, perigosos, penosos, ou 
à noite, para que possa ter desenvolvimento físico normal. O menor também não 
pode trabalhar em horas excessivas, que são as hipóteses em que há maior dispêndio 
de energia e maior desgaste. 
d) Segurança: deve ser resguardado com normas de proteção que evitem os acidentes 
de trabalho, que podem prejudicar sua formação normal. A Constituição Federal 
proibiu o trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de 18 anos e de 
qualquer trabalho a menores de 16 anos, salvoi na condição de aprendiz, a partir de 
14 anos. 
 
Jovem Aprendiz 
Jovem Aprendiz é o programa de aprendizagem do Ministério do Trabalho e Emprego. Essas 
políticas de juventude são importantes para diminuir o índice de desemprego dos jovens. 
Observa-se que a formação técnico-profissional de adolescentes e jovens amplia as possibilidades 
de inserção no mercado de trabalho e torna mais promissor o futuro da nova geração. Essa 
formação realiza-se em programas de aprendizagem organizados e desenvolvidos sob orientação 
e responsabilidade de instituições formadoras legalmente qualificadas. 
O aprendiz é o jovem com idade entre 14 e 24 anos, matriculado em curso de aprendizagem 
profissional e admitido por estabelecimentos de qualquer natureza que possuam empregados 
regidos pela CLT. O jovem aprendiz se compromete a executar, com zelo e diligência, as tarefas 
necessárias a essa formação. 
56 
 
O contrato deverá conter, expressamente, o curso, a jornada diária e semanal, a definição da 
quantidade de horas teóricas e práticas, a remuneração mensal e o termo inicial e final do 
contrato, que devem coincidir com o início e término do curso de aprendizagem, previsto no 
respectivo programa. 
 
Quem pode ser um jovem aprendiz? 
Aprendiz é o adolescente ou jovem entre 14 e 24 anos que esteja matriculado e frequentando a 
escola, caso não haja concluído o ensino médio, e inscrito em programa de aprendizagem. Caso 
o aprendiz seja pessoa com deficiência, não haverá limite máximo de idade para a contratação. 
 
Qual é a relação entre jovens aprendizes e empresas? 
Os jovens aprendizes beneficiários são contratados por empresas como aprendizes de ofício, ao 
mesmo tempo em que são matriculados em cursos de aprendizagem, em instituições 
qualificadoras reconhecidas, responsáveis pela certificação. 
 
Qual deve ser o salário do jovem aprendiz? 
A lei garante ao aprendiz o direito ao salário mínimo-hora, observando-se, caso exista, o piso 
estadual. No entanto, o contrato de aprendizagem, a convenção ou o acordo coletivo da 
categoria poderá garantir ao aprendiz salário maior que o mínimo. Além das horas destinadas às 
atividades práticas, deverão ser computadas no salário também as horas destinadas às aulas 
teóricas, o descanso semanal remunerado e feriados. 
 
Qual é a jornada de trabalho permitida para o jovem aprendiz? 
A jornada de trabalho legalmente permitida é de: 
• 6 horas diárias, no máximo, para os que ainda não concluíram o ensino fundamental, 
computadas as horas destinadas às atividades teóricas e práticas, cuja proporção deverá estar 
prevista no contrato; 
• 8 horas diárias, no máximo, para os que concluíram o ensino fundamental, computadas as 
horas destinadas às atividades teóricas e práticas, cuja proporção deverá estar prevista no 
contrato. Não é, portanto, possível uma jornada diária de 8 horas somente com atividades 
práticas. 
 
O jovem aprendiz tem direito ao vale-transporte? 
Sim, é assegurado o vale-transporte para o deslocamento residência-empresa e vice-versa ou 
residência-instituição formadora e vice-versa. 
Além disso, o jovem aprendiz tem direito à férias, 13º salário, FGTS. Ou seja, os mesmos 
benefícios dos outros contratados e conforme apresentado na Lei. 
 
 
3.1.9. Trabalho da Mulher 
A Constituição de1988 foi um avanço social na nova concepção da igualdade entre homens e 
mulheres. As normas de proteção ao trabalho dos homens e das mulheres iniciaram com a 
Revolução Industrial. 
Nesta época, existia grande exploração do trabalho das mulheres e das crianças, com péssimas 
condições de trabalho e de salário. 
57 
 
Vários países iniciaram com legislação proibitiva do trabalho da mulher em determinadas 
situações. Como exemplo, temos a França, que vedou o labor de mulheres em minas e pedreiras, 
além da proibição do trabalho noturno. A Inglaterra, que impediu o trabalho de mulheres em 
subterrâneo, coibiu a utilização de mulheres em trabalhos perigosos e insalubres. 
Hoje, no Brasil, não há mais proibições ao trabalho da mulher em atividades noturnas, insalubres 
ou perigosas. Os dispositivos da CLT que estabeleciam referidas restrições foram revogados. Não 
há mais vedação à realização de trabalho extraordinário pela mulher. O art. 376 da CLT, que 
restringia o trabalho suplementar da mulher, foi revogado pela Lei nº 10.244, de 27/06/2001. 
 
Normas de Proteção 
Os artigos 372 a 401 da CLT falam sobre a proteção ao trabalho da mulher e a Constituição 
prevê algumas garantias constitucionais. Sendo assim, a CF assegurou à mulher: 
 
• Licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com duração de 120 dias; 
 
• Proibição de diferença de salário, de exercício de funções e de critérios de admissão por motivo 
de sexo; 
 
• Garantia de emprego à mulher gestante, desde a confirmação da gravidez até cinco meses 
após o parto; 
 
• Condições para que a presidiária permaneça com seus filhos durante o período de 
amamentação. 
 
Assim, Constituição Federal de 1988, em seus artigos, 5°, I, 7°, XXX e XVIII, 10, II e 201, III, 
destacam que homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações, proíbe a diferença de 
salários, exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, licença à gestante, 
sem prejuízo de emprego e do salário, com a duração de 120 dias, seguro maternidade, proteção 
no mercado de trabalho, mediante incentivos. 
 
No âmbito da OIT, várias foram as convenções e recomendações de normas protecionistas para 
o trabalho da mulher. Em relação à mulher menor de 18 anos, aplica-se a proteção disciplinada 
ao trabalhador menor nos artigos 402 a 441 da CLT. Não se observa, portanto, as regras dos 
artigos 372 a 401 da CLT. Assim, a mulher aos 18 anos adquire a capacidade plena para os fins 
trabalhistas, não mais estando vigorando a presunção do trabalho autorizado da mulher casada 
(art. 446 da CLT). 
 
Duração e Salário do trabalho da mulher: 
 A duração do trabalho da mulher é igual à de qualquer outro trabalhador: de 8 horas diárias e 
44 horas semanais, nos termos da CF 
 Não se justifica diferença de salário entre o homem e a mulher. A CF traz a mesma ideia, bem 
como a CLT veda a distinção de salários por motivo de sexo. 
 A CLT esclarece ainda que a adoção de medidas de proteção ao trabalho das mulheres é 
considerada de ordem pública, não justificando, em hipótese alguma, a redução de salário.