Conceitos de Cultura e de Clima Organizacional UNOPAR

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Unidade 1 – Conceitos de Cultura e de Clima Organizacional 
Caro aluno, 
Estamos iniciando a disciplina Clima e Cultura Organizacional do curso de 
especialização MBA em Gestão de Pessoas da UNOPAR Virtual! Seja muito bem-vindo! 
Prepare-se, pois esse é assunto muito interessante, acomode-se bem e aproveite cada detalhe 
dessa aula... 
Eu sou a professora responsável pela disciplina, meu nome é Thais Accioly Baccaro, 
sou formada em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de Londrina, tenho 
Mestrado em Administração de Organizações pela FEARP-USP e estou concluindo meu 
doutorado, também na FEARP-USP. Trabalho diretamente com pesquisa na área de Gestão de 
Pessoas e sou professora do ensino superior há 7 anos. Agora que você já conhece um 
pouquinho de mim, fiquei curiosa para saber quem é você... Qual sua formação? Qual sua 
experiência na área de Gestão de Pessoas? Você já fez pesquisas de clima organizacional, 
tentou entender a cultura da empresa que trabalha, ou até mesmo gerenciou um processo de 
mudança organizacional? 
Esses assuntos serão trabalharemos e detalhados nessa disciplina. Sou suspeita para falar, mas 
esses conteúdos são fundamentais para o especialista em Gestão de Pessoas, pois eles 
concedem informações importantes sobre a construção da cultura nas organizações, trata do 
entendimento do clima organizacional e prepara para as mudanças organizacionais. 
Para que você possa ter acesso a todo conteúdo, dividiremos nossa aula em duas unidades, 
sendo que na primeira veremos os conceitos de cultura e clima organizacional, e na segunda 
falaremos das pesquisas de clima e das mudanças organizacionais. Ficou em dúvida em como 
a disciplina será dividida? Veja o quadro abaixo com o resumo das informações. 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Apresentação da disciplina. 
 
Fonte: Do autor. 
Será um enorme prazer compartilhar com vocês esses conceitos que são de extrema utilidade 
para todo profissional de gestão de pessoas que deseja auxiliar a empresa que trabalha no 
entendimento de sua cultura, de seu clima e no gerenciamento das mudanças organizacionais. 
E agora que você já sabe os conteúdos que trabalharemos, vamos iniciar nossas atividades? 
Preparados? Vamos dar a largada...Vamos trabalhar juntos aprendendo um pouco mais sobre 
Clima e a Cultura Organizacional. 
CONCEITOS DE CULTURA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
O que será que representa a cultura de uma organização? Será que esse assunto tem relação 
com a cultura da região em que vivemos? Será que a cultura das pessoas que trabalham em 
uma empresa influencia na criação da cultura organizacional? Nossa... são tantos 
questionamentos... Fique calmo (a), pois vamos conversar um pouquinho sobre todas essas 
dúvidas... 
Para começar, é importante falar que o termo cultura não surgiu no ambiente administrativo, 
pelo contrário, ele é bastante antigo, e na sociedade romana o termo latino colere significava o 
cultivo de produtos relacionados com a terra, educação, desenvolvimento da infância e 
cuidado com os deuses (SAMPAIO, 2004). Assim, “[...] na maioria das línguas ocidentais 
‘cultura’ é equivalente a ‘civilização’ ou ‘refinamento da mente’ e designa muitas vezes o 
resultado desse refinamento, como sejam a educação, a arte a literatura” (HOFSTEDE, 2003, 
p. 19). Para o autor, podemos entender a cultura como todas as atividades simples da vida, 
como “[...] cumprimentar, comer, mostrar ou esconder emoções, manter uma certa distância 
física dos outros, fazer amor, ou manter a higiene do corpo” (HOFSTEDE, 2003, p. 19). 
REFLEXÃO: Mas, como será então que formamos a nossa cultura? Ele já nasce junto com a 
gente, ou vamos desenvolvendo-a com o passar do tempo? 
Bem, a cultura de uma pessoa é adquirida e não herdada, ela vem do ambiente social em que 
vivemos e não dos nossos genes (HOFSTEDE, 2003). Portanto, um indivíduo pode fazer 
parte de vários grupos sociais que correspondem a níveis de cultura diferentes, o nível 
nacional que é a cultura do país; o nível religioso, que representa suas crenças e convicções; o 
nível de geração, que é a diferença entre avós, pais, filhos; ao nível de origem social, que 
determina sua escolaridade e profissão exercida, entre vários outros. 
REFLEXÃO: Pense um pouquinho sobre a cultura que você foi desenvolvendo ao passar da 
sua vida, você possui a cultura brasileira, a cultura da sua região, a cultura da sua cidade, e a 
cultura da organização que você trabalha? Pense em elementos que fazem parte de cada uma 
dessas esferas. Por exemplo: Qual a comida típica da sua região? Tem estilo de música 
regional? Existe alguma vestimenta característica da sua região 
No Brasil nós temos várias características culturais bem marcantes, como os hábitos 
indígenas, os costumes das baianas, nossa paixão por futebol, o carnaval do Rio de Janeiro, de 
Salvador, de Olinda, e tantas outras coisas... Como é bom viver em um país tão pluralista, 
você não acha? 
Pensando no ambiente empresarial, podemos falar que, com a globalização e o avanço da 
tecnologia, as organizações passaram a possuir funcionários e clientes oriundos de várias 
partes do mundo. Portanto, o processo de comunicação entre eles deve levar em consideração 
as diferenças culturais existentes, para garantir uma comunicação eficaz e sem ruídos. As 
barreiras culturais existentes podem levar grandes negociações ao fracasso, desta forma, 
Robbins (2005), sugere que antes de uma comunicação com pessoas de culturas diferentes 
devemos levar em consideração estas quatro regras: 
 
 
Quando utilizamos estas regras, estamos buscando ser o mais conservador possível e garantir 
que o processo de comunicação com pessoas de diferentes culturas ocorra da melhor maneira 
possível. 
Nós estamos inseridos em uma cultura nacional que determina as características fundamentais 
que simbolizam o povo brasileiro; temos uma cultura regional que é representada pelas 
características da região em que vivemos no Brasil; e também temos a cultura organizacional, 
que são as normas e os valores compartilhados pelos membros de uma empresa. Toda 
organização possui cultura com características próprias e únicas, quais são as características 
culturais da empresa que você trabalha? Como nosso interesse aqui é discutir a cultura 
organizacional, vamos nos focar neste assunto. Os estudos sobre cultura organizacional 
tiveram início na década de 1950, mas somente nos anos 1980 é que as pesquisas passaram a 
ter grande importância dentro dos ambientes organizacionais. 
O enfoque em cultura organizacional teve início com o declínio da produtividade norte-
americana e o aumento da competitividade das empresas japonesas. As divergências 
existentes entre as culturas da sociedade ocidental e oriental suscitaram as pesquisas na área 
de cultura organizacional. Os valores da cultura japonesa passaram a ser apontados como os 
responsáveis pelo sucesso empresarial, como o trabalho em grupo, a obediência e o 
compartilhamento (FREITAS, 1991). 
Já sabemos que o estudo da cultura organizacional teve influência das empresas japonesas, 
mas então, o que é a cultura organizacional? Veja abaixo duas definições muito interessantes. 
 
A cultura organizacional não é algo palpável, ela não é percebida ou observada em si mesma, 
mas por meio de seus efeitos e consequências. Muitas vezes, o estudo da cultura 
organizacional lembra um iceberg. Dê uma olhadinha na imagem abaixo, repare que o que 
vemos acima da água é um pedaço pequeno se comparado ao tamanho do gelo que fica 
submerso. 
Mas, como podemos relacionar o iceberg com a cultura organizacional? Bem vamos lá... A 
parte superior que está acima da água, representa os aspectos visíveis e superficiais 
decorrentesda cultura. Na parte que fica embaixo da água, estão os aspectos invisíveis e 
profundos, no qual a observação e a percepção são mais difíceis. Na figura abaixo você pode 
verificar os elementos que representam o iceberg da cultura organizacional, sendo os aspectos 
formais a parte visível da cultura e os aspectos informais a parte invisível da cultura 
organizacional. 
Figura 3 – Aspetos Formais e Informais da cultura Organizacional. 
 
Fonte: CHIAVENATO (2006, p. 101). 
A maior dificuldade em analisar a cultura organizacional está em decifrar os elementos que 
ficam submersos, ou seja, que são invisíveis, pois eles são orientados pelos aspectos sociais e 
psicológicos. Para auxiliar nesta análise, podemos verificar cada um dos elementos que 
compõe a cultura de organização, assunto que será discutido nas Vídeo Aulas a seguir: 
Existem organizações que possuem cultura forte e outras que possuem cultura 
fraca (ROBBINS, 2005). A cultura forte tem um impacto maior impacto sobre o 
comportamento do empregado e está mais diretamente relacionada à diminuição de 
rotatividade, pois demonstra alta concordância entre os membros, coesão, lealdade e 
compromisso organizacional. Já na cultura organizacional fraca, esses comportamentos 
dificilmente são observados. 
Mas, então, como transformar uma cultura organizacional fraca em forte? Como podemos 
manter a cultura organizacional viva? Para isso, podemos nos basear em algumas ações que 
podem nos ajudar (ROBBINS, 2005): 
 
Teoricamente, as culturas organizacionais têm seu início com a filosofia do fundador da 
empresa. Esta filosofia orienta como devem ser os critérios utilizados nas práticas de 
recrutamento e seleção dos profissionais. A partir do momento em que o funcionário é 
contratado, ele passa por um processo de socialização, que é o período em que o funcionário 
aprende os valores e as normas da organização, assimilando os comportamentos essenciais 
para o seu bom desempenho na empresa. A junção dos valores que indivíduo traz de fora da 
empresa, juntamente com o processo de socialização, ocorrido no momento em que ele entrou 
na empresa, e com a filosofia dos dirigentes, formam a cultura organizacional. 
Figura 4 – Formação da cultura organizacional. 
 
Fonte: Robbins (2005, p. 511). 
A figura acima demonstra como a cultura organizacional é formada, tendo seu início pela 
filosofia do fundador da empresa, que inicia as operações passando seus valores para 
organização, em seguida, os processos de seleção de pessoal que visam recrutar e contratar 
profissionais condizentes com os objetivos da organização. Após a contratação, a maneira 
como os novos funcionários são socializados e que os dirigentes conduzem este processo vão 
formando a cultura organizacional. 
PESQUISAS E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIOANAL 
Como podemos descobrir as características da cultura de uma organização? Bem, vamos 
pensar da seguinte maneira, se você quer desvendar a cultura organizacional da empresa que 
você trabalha, com certeza você terá que investigar os seguintes pontos: histórico da 
organização, incidentes críticos que a organização passou, processo de socialização de novos 
membros, políticas de recursos humanos, processo de comunicação, e organização do 
processo de trabalho (FLEURY; FISCHER, 1991). Analisando cada um destes seis tópicos 
podemos ter uma visão detalhada que nos indica como é a cultura de uma organização, para 
assim adequar os programas de recursos humanos e os processos de mudança organizacional. 
Para entender a cultura das organizações, vários autores realizaram estudos, podendo ser 
destacado como o de maior abrangência e de maior repercussão o realizado pelo holandês 
Hofstede (2003). O autor realizou uma pesquisa sobre culturas nacionais e culturas 
organizacionais na IBM em mais de 40 países em que a empresa possui filiais. Nessa 
pesquisa, ele identificou quatro dimensões que mostram as diferenças de padrões de valores 
relacionados com o trabalho que, quando tratadas isoladamente, classificam os países 
pesquisados. 
Outro estudo de grande importância foi o realizado por Handy (1994). O autor realizou uma 
ampla pesquisa de cultura organizacional que classifica as organizações levando em 
consideração a mitologia grega, assim ele dividiu as empresas em 4 tipos de cultura 
organizacional e as denominou levando em consideração as características de quatro deuses 
gregos. 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
Até agora conversarmos bastante sobre cultura organizacional, mas e o clima, do que se trata 
esse conceito? Como esses assuntos se relacionam? O conceito de clima organizacional é um 
dos mais escorregadios dos pesquisadores da área empresarial. Muitos falam sobre o clima, 
mas poucos conseguiram apresentar uma ideia sólida sobre a sua definição. Ele foi definido 
por Forehand e Gilmer (1964, p. 362) como: 
[...] o conjunto de características que descrevem uma organização e que (a) distingue uma 
organização de outras organizações; (b) são relativamente permanentes durante o tempo e (c) 
influencia o comportamento das pessoas na organização. 
Para os autores, a definição de clima organizacional tem o intuito de discutir os atributos ou as 
características da organização e, para tanto, propõem cinco dimensões: tamanho, estrutura, 
complexidade dos sistemas, estilo de liderança, e orientações para os objetivos. Ou seja, 
quando você quiser entender um pouquinho sobre clima organizacional terá que investigar 
essas cinco dimensões. Por exemplo: 
 
Já para os Litwin e Stringer (1968, p. 187) o clima organizacional é: 
[...] um conceito que descreve a natureza subjetiva ou a qualidade do ambiente 
organizacional. Suas propriedades podem ser percebidas ou experimentadas pelos membros 
da organização e comunicadas por eles por meio de um questionário adequado. 
É importante observar que, enquanto na definição de Forehand e Gilmer (1964) a ênfase recai 
sobre as características da organização, na definição de Litwin e Stringer (1968) a ênfase recai 
sobre a soma das percepções dos membros que trabalham na organização. Sendo que a análise 
do clima organizacional serve para identificar onde se situam as grandes deficiências das 
organizações e mostrar em que direção possíveis esforços devem ser enviados na busca de 
soluções que venham a favorecer uma melhor integração entre as metas individuais e 
institucionais, o que, em consequência, se traduz num melhor desempenho, tanto do ponto 
de vista pessoal, como organizacional. 
 
Para Chiavenato (2006), o clima organizacional está intimamente relacionado com a 
motivação dos membros da empresa. Quando há uma elevada motivação entre os 
funcionários, o clima organizacional tende a ser favorável e proporciona relações de 
satisfação, animação, interesse e colaboração entre os participantes. Quando há baixa 
motivação, o clima organizacional tende a baixar, demonstrando casos de desinteresse, apatia, 
insatisfação, depressão. Desta forma, o clima representa o ambiente interno da organização e 
está diretamente relacionado com o grau de motivação existente. 
Neste sentido, o conceito de clima organizacional nos remete a uma série de aspectos próprios 
da organização, e se trata de um conceito multidimensional que engloba as seguintes variáveis 
(DIAZ, 1998): variáveis do ambiente físico: espaço físico, condições de ruído, calor, 
instalações, máquinas; variáveis estruturais: tamanho da organização, estrutura formal, 
estilo de direção;variáveis do ambiente social: companheirismo, conflitos entre pessoas e 
departamentos, comunicação; variáveis pessoais: atitudes, motivações e expectativas; 
e variáveis próprias do comportamento organizacional: produtividade, absenteísmo, 
rotatividade, satisfaçãono trabalho, tensão e stress. 
Todas estas variáveis configuram o clima de uma organização, e, por meio da percepção 
delas, os integrantes da organização ou os pesquisadores de comportamento organizacional, 
podem tirar conclusões significativas das empresas. Assim, o clima organizacional é uma 
autorreflexão dos membros da organização acerca de sua vinculação entre si e com o sistema 
organizacional. 
Na visão de Luz (2003), o clima de uma organização pode ser bom, prejudicado ou ruim. 
No bom clima organizacional há o predomínio de atitudes positivas como: confiança, 
entusiasmo, alegria, engajamento, participação, motivação, comprometimento e 
baixo turnover. Já no clima ruim ou prejudicado, algumas variáveis organizacionais afetam de 
maneira negativa o ânimo dos funcionários, havendo o predomínio de tensão, discórdia, 
rivalidade, conflitos, desinteresse pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta ou 
passiva às ordens, comunicações comprometidas e alta rotatividade. 
 
A percepção do clima organizacional é bastante subjetiva, no entanto, ela pode se materializar 
por meio de indicadores que demonstram sinais sobre a sua qualidade. Luz (2003) orienta que 
podem ser considerados estes indicadores do clima da organização: análise do turnover, 
absenteísmo, programas de sugestão, avaliação de desempenho, greves, conflitos interpessoais 
e interdepartamentais, desperdícios de materiais e queixas no serviço médico. Vamos falar um 
pouquinho sobre cada um desses elementos: 
 
 
 
A análise de cada um desses indicadores pode ajudar na identificação do clima organizacional 
e no desenvolvimento de possíveis alterações que visam melhorar o clima da organização. 
Com a análise destes indicadores e a realização de uma pesquisa de clima organizacional, a 
empresa poderá obter melhores resultados visando a satisfação e o aumento da produtividade 
dos funcionários da empresa. 
Agora que você já sabe muito bem o que é a cultura e o clima organizacional, conseguiria 
diferenciar esses conceitos? Não? Então você não é o único, pois existem muitos autores que 
assumem o conceito de clima e cultura como se fossem sinônimos, pelo fato deles 
apresentarem certas semelhanças, já que avaliam elementos que fazem parte do cenário 
organizacional. No entanto, Fleury e Sampaio (2002) alertam para as diferenças existentes 
entre estes conceitos. Veja bem... 
Figura 5 – Comparação entre clima e cultura organizacional. 
 
Fonte: Do autor. 
Ficou mais claro agora? Pode ser inútil tentar entender ou alterar o clima sem primeiro 
considerar a cultura ou o contexto em que ele foi gerado. Muitos programas de mudanças 
falham porque eles não levam em consideração a cultura subjacente, ou seja, pesquisar clima 
e especificar um clima desejado não são suficientes, é preciso também analisar as 
pressuposições subjacentes da cultura. 
Chegamos ao fim da nossa primeira unidade Web... ufaaa... Mas ainda não acabou. Na 
próxima unidade nós trabalharemos com a realização de pesquisa de clima organizacional e 
com os processos de mudança organizacional. 
 
 
Unidade 2 – Pesquisas de Clima Organizacional e Mudanças 
Organizacionais 
 
PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
Inúmeros estudos já comprovaram que o clima de uma organização impacta diretamente a 
produtividade dos seus colaboradores. Se o clima está bom, as pessoas trabalham mais felizes, 
mais motivadas e são capazes de dar o melhor de si. Se está ruim, as pessoas ficam 
desconfiadas, irritadas, desanimadas e, consequentemente, produzem menos. A situação do 
clima organizacional nunca resulta de uma única causa, mas sim de um conjunto de fatores. 
Você já sentiu desmotivado, irritado ou desconfiado em seu ambiente de trabalho? Como isso 
impactou em suas atividades? 
Como o ambiente organizacional muda constantemente, de tempos em tempos, é necessário 
fazer uma avaliação minuciosa desse ambiente para saber, por exemplo: 
• Em que ponto o relacionamento entre a empresa e os funcionários precisa ser melhorado; 
• Qual o grau de liderança dos gestores; 
• Como está a confiança das pessoas na gestão da empresa; e 
• Como são vistos pela população os benefícios que estão sendo concedidos, entre vários 
outros fatores. 
Para avaliar esses indicadores podemos utilizar uma ferramenta chamada pesquisa de clima 
organizacional. Essa pesquisa é um instrumento utilizado para medir o grau de satisfação 
interna dos funcionários, permitindo aos administradores fazer um vínculo entre os 
procedimentos e práticas da administração e os problemas e necessidades dos empregados. 
Neste sentido, Coda (1997, p. 99) afirma que: 
A pesquisa de Clima Organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de 
perto às necessidades da organização e do quadro de funcionários a sua disposição, à medida 
que caracteriza tendências de satisfação e insatisfação. 
Os estudos no Brasil referentes a clima organizacional surgiram bem depois dos estudos 
realizados internacionalmente. Os primeiros estudos originaram-se nos Estados Unidos por 
volta de 1939. Aqui no Brasil, os primeiros estudos nesta área tiveram início a partir de 1977, 
com os trabalhos desenvolvidos por Edela Lanzer Pereira de Souza (SOUZA, 1978). 
Com o objetivo de identificar que tipo de clima organizacional os funcionários gostariam de 
ter, ou seja, o clima ideal; e de diagnosticar o que elas veem na realidade (clima real), Kolb, 
Rubin e McIntyre (1978) elaboraram um instrumento de mensuração de clima organizacional. 
Essa pesquisa avalia sete dimensões, CONFORMIDADE, RESPONSABILIDADE, 
PADRÕES, RECOMPENSAS, CLAREZA ORGANIZACIONAL, CALOR e APOIO, 
LIDERANÇA. 
Logo abaixo você poderá visualizar o exemplo do questionário criado por Kolb, Rubin e 
McIntyre (1978) que avalia cada uma dessas dimensões. O funcionário terá que ler a 
afirmação e assinalar a letra “A” acima do número que indica a sua avaliação atual da 
organização (clima atual), e assinalar a letra “I” acima do número que indica a sua avaliação 
quanto à organização ideal para se trabalhar (clima ideal). 
Quadro 1 – Modelo de Pesquisa de Clima Organizacional. 
 
Fonte: Adaptado de Kolb, Rubin e McIntyre (1978, p. 79-80). 
Esse exemplo apesar de ser antigo é interessante, pois as empresas podem comparar qual 
situação que os funcionários julgam ser a ideal, e qual é a situação atual vivida na opinião 
deles. Os profissionais de Recursos Humanos deverão analisar estes resultados e verificar 
quais as ações que devem ser tomadas. Se for verificado um clima inadequado, a empresa 
deverá passar por um amplo processo de mudança organizacional para solucionar todos os 
problemas encontrados. 
Existem muitos instrumentos de pesquisas de clima organizacional, é necessário que a 
empresa identifique quais são os objetivos que quer atingir e desenvolva um instrumento que 
se encaixe às suas exigências. No entanto, este é um trabalho que deve ser fundamentado, 
pesquisado e realizado por profissionais competentes, sempre adequando as necessidades de 
cada organização. 
Antes de aplicar qualquer pesquisa de clima organizacional, é importante que o profissional 
de recursos humanos, estude muito e participe de cursos específicos sobre o tema; realize uma 
troca de experiência com as organizações que já realizaram a pesquisa; realize reuniões com 
todos os envolvidos no processo; elabore as questões para aprimorá-las juntamente com o 
pessoal envolvido; consiga a adesão da alta administração para a realização da pesquisa 
(RIBEIRO, 2007). Seguindo estas diretrizes, certamente a pesquisa de clima cumprirá o seu 
objetivo, conduzindo a organização a níveis de excelência em produtos e serviços e atuando 
como imprescindível ferramenta estratégicade gestão. 
Agora que você já conhece bem a pesquisa de clima organizacional, veja alguns exemplos de 
empresas que utilizam essa ferramenta frequentemente. 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – BANCO ITAÚ 
O Banco Itaú realiza pesquisa de clima organizacional desde 1999, as pesquisas são aplicadas 
2 vezes por ano com o objetivo de avaliar aspectos referentes ao ambiente de trabalho e a 
gestão de pessoas empregada. Eles utilizam uma metodologia internacional avaliando 5 
grandes dimensões: o sentimento de camaradagem, a credibilidade do banco, o respeito com 
os superiores e com os pares, a imparcialidade na tomada de decisão e o orgulho de se 
trabalhar nessa empresa. 
Os resultados obtidos com a pesquisa são analisados e discutidos amplamente na empresa 
visando melhorias no ambiente de trabalho. 
 
 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – MANLATIN AMERICA 
(VOLKSWAGEN) 
A empresa MANLatin America é a fabricante de caminhões e ônibus da marca Volkswagen, 
ela é uma das maiores indústrias desse setor na América Latina. No Brasil, está sediada na 
cidade de Rezende no estado do Rio de Janeiro, possuindo cerca de 1200 funcionários. 
Na visão da empresa, uma de suas principais metas é promover um ambiente de trabalho em 
que os funcionários se sintam satisfeitos e felizes. Para isso, a empresa contratou o Instituto 
Great Place to Work para conduzir suas pesquisas de clima de organizacional. Esse instituto 
trabalha com o conceito de “excelente lugar para trabalhar” possibilitando mudanças 
organizacionais nos ambientes de trabalho. As pesquisas de clima são realizadas a partir das 
cinco dimensões que já foram mencionadas no caso do Banco Itaú, e seus resultados são 
amplamente discutidos pela equipe diretiva, juntamente com os funcionários. 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - O BOTICÁRIO 
Para finalizar os exemplos de pesquisa de clima organizacional, assista o vídeo abaixo que 
mostra as características da empresa O Boticário e os resultados de sua pesquisa de clima 
organizacional. 
Antes de passarmos para a discussão sobre mudança organizacional, é importante que você 
tenha em mente que: a equipe diretiva da empresa deve acompanhar a realização da pesquisa 
de clima organizacional, pois quando ela é feita, surge nos funcionários uma expectativa de 
mudança. E quando os problemas são apontados pela pesquisa, os funcionários esperam que 
sejam implantadas as mudanças para solucioná-los, e se isso não ocorre geralmente causa 
frustração e desmotivação entre os funcionários. 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
Toda organização, sem exceção, passa por processos de mudanças. Quantas vezes você já 
passou por um processo de mudança na empresa que você trabalha? Mudança de sistema 
gerencial, de software de gerenciamento, mudança de liderança, mudança de departamento, 
aquisição ou fusão de empresa, enfim... Mudanças de qualquer natureza. 
Esses processos acontecem para adequar as organizações à sua realidade, como por exemplo, 
o excesso de competitividade, para o cumprimento de novas leis, para a introdução de novas 
tecnologias, para atender as mudanças no comportamento dos consumidores, entre vários 
outros fatores. Sendo assim, a área de recursos humanos tem o papel de atuar como 
um agente de mudanças, pesquisando e diagnosticando as necessidades da organização. 
Talvez a maior característica de nossos tempos seja a mudança, não propriamente ela em si, 
mas a frequência e a rapidez com que ela ocorre. A globalização, a evolução das 
telecomunicações, os avanços nos transportes e as novas tecnologias criaram uma rede global, 
cada vez mais interdependente. Neste contexto, imaginar um ambiente estável e em ordem é 
uma atividade praticamente impossível. Cabe agora, então, um grande desafio às empresas e à 
área de recursos humanos: acompanhar a dinâmica do ambiente, rompendo todos os 
paradigmas do conhecimento passado buscando soluções inovadoras para os problemas 
atuais. 
As empresas precisam estar abertas aos processos de mudança, orientando e acompanhando 
seus funcionários por meio da área de recursos humanos. Muito se fala em mudança e nas 
suas aplicações, mas afinal, o que é a uma mudança? Como ela deve ser implementada? 
“Mudança é uma alteração no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou nas pessoas de uma 
organização” (ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 142). Na maioria das vezes as empresas 
mudam, pois pretendem: “[...] melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, refletir os 
valores dos novos líderes, reduzir custos e administrar conflitos” (HERZOG apud WOOD 
JUNIOR; CURADO; CAMPOS, 1995, p. 191). Esses motivos que levam aos processos de 
mudança podem aparecer de maneira isolada, porém é mais comum existir uma série de 
motivos que levam as empresas implantarem as mudanças. 
No entanto, a mudança não deve ocorrer apenas de maneira aleatória, é preciso planejar os 
processos de mudanças nas organizações, pois eles envolvem muitos aspectos que precisam 
ser verificados com cautela, como as pessoas e os recursos necessários para as alterações. 
Neste contexto de planejamento, podemos considerar a mudança planejada como “[...] a 
tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às 
mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos” (STONER; FREEMAN, 1999, 
p. 300). 
Essas mudanças planejadas podem ser de primeira ordem ou segunda ordem (ROBBINS, 
2005). As mudanças de primeira ordem são lineares e contínuas, não implicando em nenhuma 
mudança estrutural e fundamental nas convicções dos membros da empresa, elas acontecem 
de maneira sutil para melhorar o funcionamento e os resultados. Já as mudanças de segunda 
ordem envolvem mudanças radicais com redefinição das convicções dos funcionários e 
mudanças em processos de trabalho que reinventam as organizações. 
Infelizmente percebemos que a maioria das organizações tratam as mudanças como eventos 
acidentais, no entanto, a área de recursos humanos de uma empresa deve se preocupar com os 
processos de mudança de maneira proativa e significativa. Para tanto, a mudança planejada 
deve se focar na mudança de comportamento das pessoas e dos grupos, pois é por meio do 
que eles são capazes de fazer que vai resultar o sucesso ou o fracasso da organização 
(ROBBINS, 2005). 
PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Sabendo que a mudança é um processo inevitável precisamos entender como acontece este 
processo, e, para isso, vamos nos basear nas metáforas criadas por Robbins e Decenzo 
(2004). Os autores afirmam que os processos de mudança podem ser analisados comparando-
os com a metáfora das Águas Calmas ou das Águas Turbulentas. Na metáfora das Águas 
Calmas, a empresa é vista como um grande navio navegando em alto mar, sua tripulação é 
experiente e planeja muito bem as viagens, as mudanças acontecem quando surge uma 
tempestade inesperada, ou por algum descuido, caso contrário, a viagem segue na 
tranquilidade (ROBBINS; DECENZO, 2004). 
Para ilustrar a metáfora das Águas Calmas, o modelo de processo de mudança proposto por 
Lewin (apud ROBBINS; DECENZO, 2004) é o mais adequado. Neste modelo, devemos 
deixar de lado as velhas práticas, ou seja, passar por um processo de descongelamento das 
práticas que precisam ser abandonadas, realizar o processo de mudança e depois fazer o novo 
congelamento das práticas que precisam ser incorporadas. 
Figura 3 – Processo de Mudança. 
 
Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004, p. 146). 
Já na metáfora das Águas Turbulentas a organização é vista com um bote inflável em um rio 
com corredeiras fortes e muitas pedras. Neste bote estão pessoas que nunca remaram juntas, 
que não conhecem o rio e ainda por cima está anoitecendo. Nas águas turbulentas a mudança 
é algo naturale sua administração deve ser feita de maneira contínua (ROBBINS; 
DECENZO, 2004). 
A metáfora das Águas Calmas foi útil nas décadas de 1950, 1960 e 1970, quando as 
organizações trabalhavam em um ambiente estável e previsto. Atualmente, o ambiente 
organizacional é dinâmico e incerto, e as mudanças acontecem a todo instante, portanto, 
vivemos na época das Águas Turbulentas (ROBBINS; DECENZO, 2004). 
Neste ambiente turbulento e incerto que vivemos, as organizações precisam constantemente 
se desenvolver com relação à mudança organizacional, passando por processos de 
transformação, visando adequá-las às reais necessidades do ambiente. Fisher (2002) ainda 
acrescenta que é preciso evoluir do conceito de mudança organizacional para o de 
transformação organizacional, no qual são analisados aspectos mais objetivos, como técnicos 
e administrativos de cada situação vivenciada; e aspectos menos visíveis, como as relações de 
poder, a cultura organizacional, o relacionamento entre os funcionários. 
Para transformar a organização é importante analisar dois pontos fundamentais: (1) 
a estrutura organizacional, que é vista como a divisão da organização em diferentes áreas; 
(2) e osmodelos de gestão, que devem se focar nos resultados estratégicos da organização 
(FISHER, 2002). 
 
 
RESISTÊNCIA À MUDANÇA 
Quando falamos em mudança, logo pensamos em resistência, pois nem sempre é muito fácil 
implantá-las. Muitos estudos afirmam que quando há mudança há resistência, SEMPRE!!! 
Em certo sentido, a resistência à mudança é uma atitude positiva, pois dá um grau de 
estabilidade e previsibilidade ao comportamento. No entanto, o aspecto negativo da 
resistência à mudança pode servir como uma barreira ao progresso organizacional e a sua 
evolução. 
O termo resistência à mudança é atribuído a Kurt Lewin, que o define como “[...] o resultado 
da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam 
conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio” (LEWIN apud HERNANDEZ; 
CALDAS, 2001, p. 33). Como assim? Bem... traduzindo esse conceito podemos entender a 
resistência a mudança como o processo que faz com que pessoas não sejam favoráveis às 
novidades implantadas pela empresa. 
De maneira geral, as pessoas são resistentes às mudanças por três grandes motivos: 
“[...]incerteza, preocupação com perda de pessoal e a crença de que a mudança não 
representa o melhor interesse da organização” (ROBBINS, DECENZO, 2004, p. 149, grifo 
nosso). É natural do ser humano ter medo do desconhecido, portanto, a área de recursos 
humanos deve atuar como um catalisador das mudanças organizacionais preparando as 
pessoas para as alterações e diminuindo a resistência. 
Segundo Kotter e Schelesinger (apud HERNANDEZ; CALDAS, 2001) existem seis 
estratégias genéricas que resumem as receitas para tratar com as resistências às mudanças: (1) 
a educação e a comunicação; (2) participação e envolvimento, (3) facilitação e suporte, (4) 
negociação e acordo, (5) manipulação e cooperação, (6) coerção explícita e/ou implícita. 
Vamos ver cada uma delas: 
 
Para escolher qual dessas estratégias é melhor para auxiliar nos processos de implantação de 
mudanças, devemos analisar com muito cuidado a situação que a empresa vivencia, e o 
comportamento das pessoas que estão envolvidas na mudança. Com esse diagnóstico 
poderemos conduzir melhor os processos de mudanças, possibilitando, talvez, o sucesso da 
mudança na organização. 
Para finalizar nossa discussão sobre resistência à mudança, veja que interessante o estudo que 
Hernandez e Caldas (2001) realizaram. Eles desenvolveram uma revisão crítica sobre toda a 
produção acadêmica e gerencial sobre resistência à mudança e 
formularam pressupostos econtrapressupostos para explicar um modelo de resistência à 
mudança. Sendo que pressuposto é uma análise tida como verdadeira, e o contrapressuposto é 
uma visão contrária à ideia anterior. Difícil de entender? Veja o quadro abaixo que com 
certeza esclarece os achados dessa pesquisa. 
Quadro 2 – Pressupostos e contrapressupostos das mudanças organizacionais. 
 
Fonte: Hernandez e Caldas (2002, p. 37). 
Este quadro de pressupostos e contrapressupostos nos faz refletir sobre alguns pontos 
importantes das mudanças e alguns mitos que tínhamos como verdades. Cada um dos 
pressupostos criados por Hernandez e Caldas (2002) gera um ou mais contrapressupostos, ou 
seja, cada uma das afirmações são questionadas com outras opções ou alternativas de 
situações. 
 
 
 
Com essa discussão chegamos ao final da disciplina!!! 
Espero que você possa utilizar os conceitos discutidos aqui em seu ambiente de trabalho e que 
os resultados de suas pesquisas de clima e cultura tragam melhor desempenho pra empresa 
que trabalha. 
Desejo muito sucesso pra você!!! 
Com carinho, Prof
a
. Thais Baccaro