Trabalho Organização das Industrias - Prof. Juliana

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Teoria Clássica 
As diferentes teorias de adminitracao de uma empresa surgem a partir de problemas enfreados em uma 
determinada época. Na transição do século XX o mundo viveu por mais um revolução industrial com a 
produção de novos produtos como automóveis, rádio, cinema, lâmpadas elétricas etc. Nesse processo as 
empresas passaram por um crescimento acelerado e com ele surgiram dois grandes problemas: 
a) O crescimento acelerado trouxe consigo um desorganização das empresas, principalmente nas grandes 
empresas. Isso gerou a necessidade de uma nova abordagem que substitui-se o empirismo e a improvisação 
na adminitracao da empresa. 
b) A necessidade de aumentar a eficiência e competencias das organizações. Exigia-se melhores rendimentos 
com o mesmo ou menores recurso; melhora na qualidade para conseguir competir com a concorrência e evitar 
desperdícios, e economia da mão-de-obra. 
Com esses problemas postos surgiram duas abordagens diferentes par tentar resolve-los : a administração 
cientifica e a teoria clássica. Na abordagem da admnistração ceintífica temos como seu maior expoente o 
FrederickTaylor, nos EUA, que foca em substituir a improvisação por métodos científicos para melhorar a 
eficiência e a competitividade. Já a Teoria Clássica tem como principal precursor o Henri Fayol, na França e 
por seu enfoque na estrutra da organização, será a abordagem utilizada nesse trabalho. 
Henri Fayol idealizou a teoria da adminitrszacao caracterizando-a pela ênfase na Estrutura Organizacional, 
pela visão de Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Para ele a empresa é composta por um 
conjunto de funções básicas que devem ser executadas por seus funcionários. Essas funções são enunciadas 
abaixo: 
1. Técnica: Função de produção e de operações 
2. Comerciais: Funcao de compra, venda e permuta. 
3. Financeiras: Funções de captação e/ou boa utilização do capital. 
4. de Segurança: Função de preservação e a proteção das pessoas e dos bens da empresa 
5. Contábeis: Função de controles e registros, como inventários, balanços, custos e estatísticas da 
empresa. 
6. Administrativas: Função de integração de todas as operações da organização. 
Em seu livro „Administration Industrielle et Générale” Fayol ainda estabelece as funções universais da 
Administração: 
• Prever: É um bom plano de ação que faca uma avaliação do que pode acontecer a longo prazo de 
forma a mantar a unidade, continuidade, flexibilidade e precisão da empresa. 
• Organizar: preparar tudo o que é útil à empresa 
• Comandar: Fazer com que os funcionários atingem o seu máximo. 
• Coordenar: Estabelecer a harmonia entre todas as atividades. 
• Controlar: Verificar se as atividades estão ocorrendo de acordo com o plano traçado. 
Em seu trabalho Fayol ainda enunciou 14 princípios básicos, são eles: 
1. Divisão de Trabalho: Especializar os funcionários de todas as esferas de forma a conseguir o máximo 
de eficiência. 
2. Autoridade e Responsabilidade: Direito dos superiores darem ordens e serem obedecidos 
3. Unidade de comando: O funcionário deve receber ordens apenas de um chefe. 
4. Unidade de direção: O grupo tem um plano para um mesmo objetivo. 
5. Disciplina: Estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos. 
6. Prevalência dos interesses gerais: Os interesses gerais da organização devem estar acima dos 
interesses individuais. 
7. Remuneração: Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários. 
8. Centralização: As atividades vitais da empresa devem ser centralizadas 
9. Hierarquia: Deve ser defendida. 
10. Ordem. 
11. Equidade: Justiça deve prevalecer em toda a organização. 
12. Estabilidade dos funcionários: evitar alta rotatividade. 
13. Iniciativa: capacidade de conceber um plano e cumpri-lo 
14. Espirito de equipe: Trabalho em conjunto, as equipes devem conseguir se comunicar 
 
Com essa análise da organização, a mesma passou a ser entendia com dois significados distintos dentro da 
Teoria Clássica: Como empresa/ unidade social que é dividida em organização formal (baseada na divisão de 
trabalho racional) e organização informal (originária dos relacionamento, formação de grupos etc.). E como 
função administrativa a fim de organizar e estruturar. 
Para melhor gerir e coordenar as atividades dentro da empresa, a organização formal pode se de dois tipos: 
Linear ou Staff. A Linear se caracteriza por uma forma piramidal, que se utiliza de hierarquia centralizando uma 
autoridade. E o tipo Staff se caracteriza por Conselhos e consultorias não possuindo uma autoridade de 
comando. Seria um grupo de homens com mais conhecimento e experiência que o Administrador geral que 
estariam constantemente estudando, avaliando e propondo novos planos à empresa. 
Teoria das restrições 
Ao longo das diversas transformações que as empresas / industrias vem passando ao longo de décadas, 
como a revolução industrial, novos desafios começaram a ser impostos. O aumento excessivo da produção 
gerou estoques e com isso uma preocupação em reduzir os custos para maximizar o lucro. 
A palavra chave aqui é então “custos”. Estes podem ser classificados, em relação ao objeto a ser custeado, 
em diretos e indiretos. Os diretos tem uma relação direta com a produção, por exemplo, a matéria prima. Já os 
indiretos não possuem uma relação direta e são na maioria das vezes estimados, o que pode causar 
subjetividade e falta de consistência. 
Os custos ainda podem ser variáveis, se eles aumentam com o aumentam da produção. Ou invariáveis, se 
eles se mantêm constante com o aumento da produção. 
A tarefa de relacionar o custo aos produtos é chamado de método de custeio e ela pode ser divindida em, 
custeio por absorção, custeio variável, custeio direto e custeio baseado em atividades. 
No século passado, essa área de custo veio se desenvolvendo e assumindo também um caráter gerencial. No 
Japão duas ferramentas foram desenvolvidas pela indústria automobilística, o Custo Meta, que estabelece um 
custo de produção a ser atingido a longo prazo; e o Custo Kaisen, que parte de um melhora continua no 
ambiente de negócios para reduzir os custos e eliminar os desperdícios. 
A teoria das Restrições vem tratar dos mesmos problemas na área de custos, mas através de um outro viés. 
Ao invés de focar em reduzir os custos ela se concentra em aumentar os ganhos. 
A Teoria das Restrições foi desenvolvida pelo israelense Eliyahu Moshe Goldratt, em seu livro „A Meta“ em 
parceria com Jeff Cox. Ela vai dizer que toda entidade possui uma restrição ou gargalo que limita o 
desempenho da empresa para que ela alcance suas metas, partindo do pressuposto que a meta de toda 
empresa é a lucratividade. As restrições podem ser de dois tipos. As restrições físicas, que estão relacionadas 
com recursos, como máquinas, veículos, instalações etc. Enquanto que as restrições não físicas se 
relacionam com a demanda por produto ou um procedimento dentro da empresa. 
Um exemplo dentro da indústria de manufatura, é quando a demanda é de 10 unidades por minuto e uma 
máquina só consegue operar 8 unidades por minuto. Ela é então o gargalo, atrasando toda a linha de 
produção. 
Dentro do setor industrial há três indicadores da Teoria das Restrições que mostram se a empresa está indo 
em direção ao seu objetivo (o que foi considerado o Lucro): 
1. Rentabilidade: É a taxa de lucro da empresa em relação aos seus produtos comercializados. Ou seja, 
é a diferença entre as vendas e o custo direto do material. 
2. Despesas Operacionais: O dinheiro gasto para transformar o estoque em ganho. Ela inclui custos, 
despesas fixas e a mao de obra. 
3. Estoques: Todo o dinheiro investido na compra de coisas com o objetivo de venda e uso. Vai desde de 
matéria prima, maquinário à um prédio / instalação. 
Dessas três medidas estabelce-se as seguintes fórmulas: 
Lucro Líquido = Ganho Total da Empresa - DespesaOperacional Total 
e 
Retorno sobre Investimento = (Ganho Total da Empresa-Despesa operacional)/ Investimento Total 
A Teoria das Restrições pode ser aplicada em diversas esferas dentro de uma empresa, desde da gerência de 
produção, passando pela redução de estoque e indo até a gestão de processos. De uma maneira geral 
existam cinco passos para a aplicação da Teoria das Restrições: 
1. Identificar a restrição do sistema: No caso de serviços, pode ser o tempo disponível dos funcionários 
mais capacitados. 
2. Explorar a restrição ao máximo: Usar o máximo da restrição é uma forma de evitar que a produção 
fique ali paralisada 
3. Subordinar o sistema à restrição: Os recursos e estoques devem ser sequenciados de modo a prover 
o necessário para atingir os objetivos definidos para a restrição. 
4. Romper / elevar a restrição do sistema: Como a capacidade produtiva total depende da capacidade 
da restrição, ela só pode ser elevada ao elevarmos a capacidade da restrição, isso irá requerer um 
investimento na restrição. 
5. Identificar uma nova restrição. 
No item 3, subordinação do sistema a restrição, é comumente usado o método de programação e controle 
chamado Tambor-Pulmão-Corda. Ele tem como objetivo utilizar ao máximo a restrição para atingir a demanda. 
O Tambor seria a programação detalhada da restrição: o que produz, quanto produz, horários de inicio e 
termino. E assim os outros recursos devem seguir o ritmo da restrição, normalmente esses recursos possuem 
capacidade maior que a demanda. O Pulmão é uma proteção para a liberação dos itens algum tempo antes de 
seu processamento na restrição, normalmente é medido em unidades no tempo. Isso é feito para garantir o 
cumprimento do programa de produção. 
Existem três tipos de pulmão na Teoria das Restrições: Pulmão da Restrição, que antecipa os itens para a 
restrição; Pulmão do Carregamento; Pulmão da Montagem, quando os itens que passaram pela restrição 
precisam ser montados com outros itens que não passaram pela restrição. 
A Corda é a garantia que serão liberadas quantidade exata que será processada na restrição, ou seja, que 
todos os recursos operam no mesmo ritmo que o da restrição. 
Ainda através da Teoria das Restrições estabelece-se nove princípios da otimização, são eles: 
1. Balanceamento do fluxo e não da capacidade: A ênfase deve recair sobre o fluxo de materiais e não 
sobre a capacidade instalada de recursos. 
2. O nível de utilização de um recurso „não restrição“ é determinado pela restrição do sistema. 
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos: A utilização significa usar um recurso que 
não é restrição de acordo coma capacidade da restrição, enquanto que a ativação utiliza o recurso 
não restrição com uma capacidade acima, que não ajuda na otimização do fluxo. 
4. O tempo perdido na restrição é perdido no processo inteiro. 
5. Tempo economizado fora da restrição não traz beneficio. 
6. As restrições regem os ganhos e o inventário (estoque) 
7. Lote de transferencia muitas vezes não pode ser igual ao lote de processamento: Pois muitas vezes o 
lote de transferencia não poder ser efetivamente processado na próxima etapa. 
8. O lote de processo deve ser variável. 
9. Os programas devem considerar todas as restrições simultaneamente. 
A teoria das restrições aplicada aos serviços: 
 A primacial questão, é se a teoria das restrições poderia ser aplicada como instrumento de gestão de custos 
na prestação de serviços. A principio isso não seria um limitante, uma vez que para Golratt, a teoria poderia 
ser aplicada a qualquer entidade, desde que ela tenha como objetivo a lucratividade. 
É interessante antes de tudo entender as diferenças entre os serviços e a indústria de produtos. Enquanto que 
a segunda pode e passa por um processo de automação e especialização do trabalho de forma a reduzir a 
participação do fator humano, o setor de serviços não o consegue com a mesma facilidade. 
Segundo o artigo „ Gestão de serviços: Uma Abordagem da teoria da restrições“, os níveis de serviços 
permitem diferenciação, personalização e customização e são sobre esses pontos que repousa o seu 
desempenho. Assim osserviços são desempenho no tempo e no espaço e geram valor através da experiência 
de uso. 
O artigo ainda faz referencia à quatro características comuns do setor de serviços (Schemenner, 1999): 
• Inseparabilidade: Para todo serviços há um momento em que sua produção e consumo são 
simultâneos, permitindo o consumidor atura diretamente no processo produtivo. 
• Variabilidade: O serviço pode variar conforme prestador do serviço e cliente, o que permite sua 
customização, personalizado e diferenciação. 
• Intangibilidade: Apesar o serviços não ser um objeto palpável ele possui vários elementos tangíveis, 
como o ambiente de prestação do serviço, os profissionais envolvidos. 
• Perecibilidade: Serviço não pode ser estocado, ele se dá em tempo e local precisos. 
É primeiramente interessante ter conhecimento sobre a receita bruta e as despesas da empresa, se possível 
por setor da empresa, pois essa já pode ser um fonte para a possível identificação do gargalo. Deve se dar 
especial atenção aos serviços de maior lucratividade. 
Após a identificação da restrição aplicar na sequencia os passos acima descritos. Lembrando que essa 
restrição pode ser o tempo pra efetivação do serviço prestado, alguma burocracia interna que afeta a 
pontualidade ou a produtividade do serviço etc. 
Análise de caso 
 Através de uma entrevista com membros da empresa foi possível estabelecer um padrão geral de 
funcionamento da mesma. A concessionária vende os carros por dois tipos de sistema: Atendimento de salão, 
onde são vendidos os carros presentes na concessionário, estes ainda podem ser novos e seminovos; e o 
atendimento de fábrica onde são vendidos os carros diretos da montadora. A empresa ainda oferece um 
serviço de vendas de pecas e um pós-venda (oficina). 
 A empresa é divida num total de quatro setores: venda de veículos novos, venda de veículos 
seminovos, venda de pecas e pós-venda. 
 O entendimento ao cliente inicia-se com o cadastro do mesmo, onde dados importantes como 
endereço, telefone, nome completo, etc. são tomados. Depois o cliente é direcionada para algum vendedor 
que se encontre na loja. 
 A maioria dos funcionários são selecionados por experiência. E a empresa ainda oferece cursos 
online oferecidos pela própria montadora e um treinamento pela concessionária. Apesar desses incentivos aos 
funcionários a empresa vem sofrendo com aumento da rotatividade dos funcionários. 
 Quanto avaliada pelo ótica dos custo, foi informado que os principais custos advém dos impostos e da 
comissão do vendedor. E as principais fontes de renda são investimentos, venda dos veículos novos e 
seminovos e das peças avulsas. 
 A empresa ainda informou que os principais problemas enfrentados atualmente são o baixa venda de 
veículos e o baixo fluxo de loja, que é definido como a quantidade de pessoas que visitam a loja mesmo sem 
realizar a compra alguma. 
 Uma das questões identificadas foi que apesar ao icentivo ao conhecimento dos funcionários, a 
rotatividade era alta. Um fato estranho em época de crise pela qual o Brasil vem passando nos últimos anos, o 
que tende a fazer com que as pessoas se fixem no emprego em que se encontram. Esse foi interpretado 
através da ótica da teoria das restrições como o gargalo da empresa, uma vez um funcionário de longa data 
através da experiência adquirida consegue vender mais carros que um funcionário novo, além na perda de 
tempo e dinheiro investidos na capacitação do funcionário. A empresa assim perde a sua capacidade de 
venda. 
 Ainda analisando a empresa através das cincos funções universais definidas por Fayol: 
 1. Prever: A empresa foi bastante afetada pelo mercado em crise, onde o setor automobilístico 
foi um dosque mais sentiu. Segundo uma matéria do G1 de julho de 2016 que mostrou uma queda nas 
vendas de 7,14 % em 2014, de 26,55% em 2015 e quase 19% no ano de 2016. Os meios de comunicação 
ainda noticiaram que a queda no setor automobilístico foi a que mais impactou negativamente o 
comportamento da indústria brasileira. Frente a esse cenário adverso a empresa não possuía um plano de 
ação para o longo prazo. 
 2. Organizar: Nesse quesito a empresa parecia estar de acordo. 
 3. Comandar: Aqui a empresa também parecia estar desalinhada com as ideias de Fayol. A 
empresa não possui visão e nem missão, o que tornava mais difícil estabelecer um meta para os funcionários. 
E sem uma meta a empresa também não possui ninguém para comandar os funcionários de forma que eles 
atingissem o seu máximo, principalmente os vendedores. 
 4. Coordenar: Nesse ponto a empresa era bem organizada, como todos os departamentos se 
comunicando de forma eficiente e sem atraso. 
 5. Existe um setor de RH ? Ele estabelece plano de carreia ? (existe a possibilidade de eu 
começar como vendedor e depois atingir cargo de gerente ou diretor ? Se sim, isso é deixado claro e é 
planejado ou fica mais subentendido ? 
 6. Controlar: Como já não havia um plano traçado, também não havia ninguém para controlar 
as atividades. 
Dos doze princípios básicos da Teoria Clássica, os que se mostraram como elo mais fraco da empresa foram 
a“ Unidade de direção“, uma vez que a empresa não possuía um plano traçado para lidar com adversidade do 
ambiente externo (falta de resiliência); „prevalência dos interesses gerais“ já que a empresa não tinha um 
missão e uma visão bem definida, era difícil compilar quais seriam os interesses gerais; „remuneração“ a 
questão da comissão pode se tornar um tema problemático principalmente durante a crise, onde com a baixa 
na venda de carros levaria a uma redução nas comissões, o que poderia desmotivar os funcionários podendo 
ser a causa da alta rotatividade, logo o item „estabilidade dos funcionários“ também é um dos problemas 
encontrados. 
Ainda sobre a questão da alta rotatividade, observou-se que o setor de recursos humanos da empresa não 
estabelecia um plano de carreira e não deixava de forma explicita as possibilidades de crescimento para cada 
funcionário. 
Proposta de Soluções 
Partindo do problema da alta rotatividade identificado na primeira entrevista com os responsáveis da empresa 
optou-se por toma-la como ponto de partida. Numa segunda tomada de entrevistas observou-se algumas das 
possíveis causas da rotatividade da empresa: 
1. Plano de carreira: apesar de aparente dentro da empresa não era de fato tratado e discutido com os 
funcionários, e diante do cenário econômico desanimador pro setor automobilístico muitos funcionários viam 
essa perspectiva ainda mais distante da realidade atual. -> Solução: Plano de carreira claramente definido 
com o funcionário e discutido logo no inicio da contratação. O plano envolveria metas a serem cumpridas 
(metas de vendas anuais ou semestrais, metas de profissionalização como os cursos oferecidos pela 
concessionária e algum incentivo para cursos fora do escopo como um curso de excel avançado, ou um 
curso de oratória). De forma a dar uma perspectiva de crescimento no curto e no médio prazo. Além disso 
um esquema de Feedbacks semestrais seria implementado de forma deixar claro pro funcionário que 
aquele plano de carreia continuava sendo analisado pelo Recursos Humanos. 
2. Parte da remuneração dos vendedores vinha da comissão. Logo o salário liquido real dos funcionários caiu 
consideravelmente depois do começo da crise no setor. O que desestimula os funcionários a continuarem 
na empresa frente a uma nova oportunidade. -> ????? 
Atrelado ao problema da rotatividade está o problema da qualidade no atendimento, uma vez que funcionários 
inexperientes tendem a oferecer uma qualidade no atendimento pior em relação a profissionais de longa data 
na área. Ainda podemos considerar o tempo gasto na preparação dos funcionários. 
3. Ao avaliarmos o processo de treinamento dos funcionários observou-se que o curso tanto o oferecido pela 
concessionário quanto o oferecido pela montadora não eram obrigatórios. Além disso ambos os cursos eram 
online. E ao entrevistarmos os funcionários observou-se que muitas não viam a importância do curso para 
crescimento profissional e devido à questão da comissão os funcionários preferiam focar seu tempo na 
captação dos clientes na chance de ganhar a comissão. Ou seja, há um problema na forma como o curso é 
vendido aos funcionários. 
4. Os funcionários não recebiam incentivo para fazer os cursos. Não havia vantagem aparente no funcionário 
que havia „X“ horas de curso acumulado em relação ao funcionário com uma carga menor de horas. 
Uma solução para os pontos 3. e 4. seria mudar a maneira de „vender“ o curso para os funcionários, 
colocando-a dentro do plano de carreira de forma a incentivar aqueles que querem cresce profissionalmente 
dentro da empresa a fazerem os cursos. Além do mais os funcionários que acumulassem mais horas nos 
cursos poderiam converte-las futuramente em folga, respeitando alguma conversão escolhida pelo setor 
financeiro. 
5. A qualidade do atendimento, partindo do ponto de vista do emprenho dos funcionários está muito ligada a 
questão da percepção do funcionário como parte da empresa, muito presente nas Startups no mundo de hoje. 
Esse tipo de sentimento nos funcionários se consegue através de uma missão e visão da empresa passando-
a para os funcionários. Observou-se que a empresa não possuia nenhuma das duas. -> Solução: 
Estabelecimento de uma Visão e Missão. Dar exemplos aqui.