Motivação no Ambiente de Trabalho

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Motivação no 
Ambiente de 
Trabalho
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
ead.sestsenat.org.br 
CDU 005.32:331.101.3
Curso on-line – Motivação no Ambiente de Trabalho – 
Brasília: SEST/SENAT, 2016.
61 p. :il. – (EaD)
1. Motivação. 2. Satisfação no trabalho. I. Serviço
Social do Transporte. II. Serviço Nacional de 
Aprendizagem do Transporte. III. Título.
3
Sumário
Apresentação 5
Unidade 1 | Definições, Conceitos e Benefícios da Motivação 7
1 Os Motivos Humanos 9
2 Motivação no Trabalho 11
3 As Necessidades Humanas 11
3.1 Escala de Prioridades das Necessidades Humanas 12
4 Primeira Disciplina: Domínio Pessoal 14
Glossário 16
Atividades 17
Referências 18
Unidade 2 | Aplicando Conceitos: Técnicas Motivacionais mais 
Utilizadas para Despertar a Motivação das Pessoas 19
1 Sistemas de Motivação 21
2 Incentivos 23
3 Psicologia Positiva 24
3.1 Aprimoramento do Processo Integrado à Motivação Psicológica 25
Glossário 27
Atividades 28
Referências 29
Unidade 3 | Motivação para Mudança 30
1 Quebra de Paradigmas: a Chave para a Mudança 32
2 As Três Fases da Mudança 33
2.1 Fase I – Descongelamento 33
2.2 Fase II – Mudança 34
2.3 Fase III – Estabilização 35
4
3 Funções-Chave de um Líder no Processo de Mudança 36
4 Resistência à Mudança 37
5 A Comunicação no Processo de Mudança 38
Atividades 39
Referências 40
Unidade 4 | Relacionamento Interpessoal: Competências Essenciais, 
Atitudes e Comportamentos que Melhoram os Resultados no Trabalho em Equipe 41
1 Terceira Disciplina: Objetivo Comum (Visão Compartilhada) 43
2 Quarta Disciplina: Aprendizagem em Grupo 44
2.1 Três Dimensões do Aprendizado em Grupo 44
3 Prática do Diálogo e da Discussão 45
3.1 Discussão 46
3.2 Diálogo 46
Atividades 48
Referências 49
Unidade 5 | Equipes de Trabalho: a Importância da Sinergia no Trabalho em Equipe 50
1 Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes de Stephen R. Covey 52
2 Hábito 6 – “Sinergizar” 53
3 Atributos da Pessoa Sinérgica 55
4 Sinergia no Trabalho em Equipe 56
Atividades 58
Referências 59
Gabarito 60
5
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Motivação no Ambiente de Trabalho! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
O curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 5 unidades, conforme 
a tabela a seguir.
Unidades Carga Horária
Unidade 1 | Definições, Conceitos e Benefícios da Motivação 6 h
Unidade 2 | Aplicando Conceitos: Técnicas Motivacionais 
mais Utilizadas para Despertar a Motivação das Pessoas
6 h
Unidade 3 | Motivação para Mudança 6 h
Unidade 4 | Relacionamento Interpessoal: Competências 
Essenciais, Atitudes e Comportamentos que Melhoram os 
Resultados no Trabalho em Equipe
6 h
Unidade 5 | Equipes de Trabalho: a Importância da Sinergia 
no Trabalho em Equipe
6 h
6
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br.
Bons estudos!
 
7
UNIDADE 1 | DEFINIÇÕES, 
CONCEITOS E BENEFÍCIOS DA 
MOTIVAÇÃO
8
Unidade 1 | Definições, Conceitos e Benefícios da 
Motivação
 d
Você acredita que uma pessoa consegue motivar alguma outra? 
Dos motivos conscientes e inconscientes, quais são os mais 
importantes para se compreeender o comportamento humano? 
Você conhece as cinco disciplinas escritas por Peter Senge?
Nesta unidade, será possível conhecer a importância da motivação na vida das pessoas, 
tanto na conduta particular como na profissional, e sua relação com os fatores internos e 
as influências externas. Não se acredita que um mesmo incentivo possa atender a todo um 
grupo. De acordo com Lindsey, citado por Penteado (1965, p. 160), “pessoas diferentes, 
em situações iguais, com as mesmas estruturas de motivos, comportar-se-ão de maneiras 
diversas, dependendo da forma pela qual controlam ou dirigem a expressão dos seus 
estímulos motivacionais”
9
1 Os Motivos Humanos
 c
O domínio da motivação tem sido uma procura constante de 
estudiosos e líderes que almejam cumprir seus objetivos. O 
ponto fundamental dos estudos da motivação foram analisados 
considerando dois fatores: os motivos conscientes e os 
inconscientes. A corrente psicanalítica favorece os motivos do 
inconsciente, dos quais o exemplo clássico é o “iceberg” – o que 
aparece à superfície é infinitamente menor do que o que 
permanece oculto. 
 
Outra corrente é a opinião de que não há necessidade de atribuir 
ao consciente a operação dos processos psicológicos. O conceito 
que mais se encontra é o de que ninguém motiva ninguém. É 
possível estabelecer incentivos que podem levar à motivação. 
 
Encontram-se muitos debates sobre técnicas adequadas para a 
determinação dos motivos que dirigem os procedimentos 
humanos. Essas técnicas constituem-se de questionários para 
identificar comportamentos, de autoanálises, interpretação de 
sonhos, entre outras.
A tendência hoje é considerar igualmente importantes os fatores internos e as 
influências externas. A análise da motivação humana faz-se através de um grande 
número de unidades: traços, hábitos, necessidades, sentimentos, tendências, 
dimensões, instintos, impulsos etc.
De acordo com Penteado (1965, p.161), a mais antiga concepção sobre as unidades 
da motivação humana é a teoria dos humores, que se estendeu do século IV A.C. até 
aproximadamente o século VII D.C. Os humores baseavam-se nos quatro elementos 
de Empédocles: a terra, o ar, o fogo e a água – daí os “temperamentos”, denominados 
quatro elementos cósmicos:
• bile negra: melancólicos;
• bile amarela: sanguíneos;
10
• sangue: coléricos;
• fleuma: fleumáticos.
Durante décadas, essa premissa foi utilizada e desenvolvida. Na 
idade moderna foi estudada por Carl Gustav Jung, médico e 
psiquiatra suiço. Sobre os traços de personalidade, pensou a 
classificação dos indivíduos nos tipos: produtor, sensitivo, 
intuitivo e analítico. Já o psicólogo norte-americano William 
Moulton Marston, no início dos anos 1920, construiu o modelo 
DISC, iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e 
Conformidade. Esse modelo foi muito utilizado pelo meio 
empresarial nos processos de seleção, desenvolvimento e 
retenção de talentos.
Mais recentemente, o modelo DISC foi adaptado pelo Instituto Brasileiro de Coach, 
que criou o instrumento denominado Assessment, muito utilizado como ferramenta 
de Coaching. Nesse instrumento as unidades motivacionais foram traduzidas como 
Executor, Comunicador, Planejador e Analista.
Tabela 1: comparativo do conjunto de unidades motivacionais em várias épocas
Quatro 
elementos 
de 
Empédocles
Humores 
Hipócrates
Jung Marsto
Instituto 
Brasileiro de 
Coaching
Ar Melancólico Analítico Conformidade Analista
Água Sanguíneo Intuitivo Influência Comunicador
Fogo Colérico Produtor Dominância Executor
Terra Fleumático Sensitivo Estabilidade Planejador
11
2 Motivação no Trabalho
A principal atividade das Relações Humanas nas organizações é integrar as pessoasno 
trabalho, de maneira a fornecer motivos para que elas se dediquem ao cumprimento 
dos objetivos. Baseiam-se no princípio de que o homem precisa ser motivado para 
produzir. 
 c
A motivação, portanto, parte da ideia de que todo comportamento 
humano tem uma causa, um motivo a influenciar o indivíduo, 
levando-o a agir de modo a satisfazer suas necessidades, tal 
como as concebe. Dessa forma, ninguém é motivado pelas 
razões do outro, mas sim pelos motivos que elas próprias 
possuem, ou acreditam possuir e que tentam satisfazer. O 
comportamento individual reflete a motivação individual.
O poder do líder em motivar depende da extensão do conhecimento que ele tem 
a respeito de seus liderados e de suas necessidades – o resultado dependerá dos 
atributos individuais e da satisfação que se obtém no trabalho.
3 As Necessidades Humanas
Segundo Penteado (1965, p. 165), existem duas teorias da 
motivação humana: A Motivação-Necessidade e a Motivação-
Cultura. A primeira refere-se à privação de alguma coisa, nasce 
de um estado de necessidade. A segunda considera apenas as 
necessidades impostas pelo meio em que o indivíduo vive, sem 
se preocupar com sua origem. 
12
Os motivos constituem práticas sociais adquiridas e compreendem as situações 
externas, as incitações internas, e uma dinâmica de interação sobre elas. Morris Viteles 
citado por Penteado (1965, p. 165) procura harmonizar as duas teorias, classificando 
os motivos em duas categorias:
• Necessidades primárias;
• Necessidades secundárias.
As necessidades primárias são as necessidades universais, mais da 
natureza animal do homem do que propriamente da natureza do 
homem. Variam de intensidade de indivíduo para indivíduo e podem 
ser condicionadas pela vida em sociedade. O desejo de comer, por 
exemplo, é universal, mas o apetite pode ser regulado socialmente. 
 
As necessidades secundárias traduzem necessidades da mente 
e do espírito, mais do que as do corpo. São reconhecidamente 
mais sociais, como por exemplo: amor próprio, necessidades de 
afirmação, sentimento de participação, sentimento da própria 
importância, dar e receber afeição etc.
3.1 Escala de Prioridades das Necessidades Humanas
A escala das necessidades humanas foi desenvolvia por Maslow, por meio de uma série 
de pesquisas realizadas em empresas dos Estados Unidos. Foram encontrados cinco 
níveis de necessidades:
• Satisfação das necessidades primárias;
• Segurança no emprego;
• Reconhecimento;
• Amor-próprio;
• Autorrealização.
13
O atendimento de cada uma dessas necessidades propicia o aparecimento de outras 
necessidades. Assim, um empregado ganhando o suficiente para comer, e com as 
necessidades básicas satisfeitas, cogitará de segurança no emprego. 
Keith Davis, citado por Penteado (1965, p. 168), sobre o mesmo tema, depois de uma 
série de pesquisas motivacionais, divulgou que os empregados, em geral, desejam:
• Boa liderança;
• Informação;
• Liberdade para resolver sozinho seus próprios problemas;
• Uma vida em sociedade com respeito dos semelhantes;
• Um grau razoável de segurança no emprego;
• Conforto ao nível de seus companheiros em igualdade de funções e hierarquia;
• Realizar uma tarefa útil;
14
• Equidade e justiça.
As motivações extrínsecas ao trabalho se caracterizam por salário e segurança. Já as 
intrínsecas referem-se às necessidades de expressão de si próprio, necessidades de 
elogio, necessidade de competição, progresso e prestígio.
4 Primeira Disciplina: Domínio Pessoal
Peter Senge escreveu o livro “A Quinta Disciplina” para facilitar a inovação nas 
organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma das 
disciplinas se torna importante para o sucesso das outras quatro. São elas:
1. Domínio pessoal: O domínio pessoal trabalha o conhecimento dos próprios 
valores individuais evitando que as circunstâncias determinem o caminho a 
ser perseguido. Domínio pessoal trabalha a percepção clara da realidade e a 
consciência firme dos próprios propósitos, permitindo criar uma fonte de energia 
transformadora entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado. Dá à 
pessoa a oportunidade de agir, tomar iniciativa, traçar seu próprio caminho e 
não apenas reagir. O domínio pessoal pode ser entendido como a manifestação 
da motivação intrínseca. Pode ser entendido como “eu dirijo minha vida” e não 
“deixe a vida me levar”.
2. Modelos mentais: reforça o conhecimento de que a percepção de que tudo 
que acontece em nossas vidas possui um referencial nos conhecimentos, 
hábitos e crenças que adotamos ao longo da vida. Por esse motivo, cada pessoa 
interpreta determinado assunto à sua maneira. A disciplina de modelos mentais 
explica através de métodos nossos modelos inconscientes, permitindo avaliar e 
transformar nossas vidas, caso os modelos não sejam adequados.
3. Objetivo comum (visão compartilhada): Ter um objetivo comum é o que 
diferencia os grupos que agem de forma harmônica e compartilhada, grupos 
de sucesso, motivados, colaborativos. Nesses grupos a visão é uma só, ou seja, 
todos conseguem entender onde desejam chegar. Quando a visão compartilhada 
existe em uma família ou em uma organização, os caminhos não são dispersos e 
todos seguem a mesma trilha, unidos, vencendo as dificuldades por uma missão.
15
4. Aprendizado em grupo: A disciplina aprendizagem em grupo ensina que a base 
dos grupos é o diálogo. Havendo diálogo e não discórdia, os grupos conseguem 
avançar em seus objetivos. Vamos trabalhar mais essa disciplina nas unidades 5 e 6.
5. Raciocínio sistêmico (a quinta disciplina): Significa ver o mundo como uma 
rede integrada de relacionamentos. Por essa visão foram construídas as diversas 
redes sociais. Senge adotou a dinâmica de sistemas, definindo padrões de 
comportamento básicos conhecidos como arquétipos, e mostrou a importância 
da prática do pensamento sistêmico para as atividades gerenciais. Podemos 
resumir o pensamento sistêmico como: o todo é a representação das partes.
Vamos analisar os conceitos da primeira disciplina que trata do desenvolvimento da 
base espiritual para a motivação da organização que aprende. 
De acordo com Peter Senge, citado por IBC (2013, p. 214), o 
domínio pessoal implica um alto grau de proficiência e 
capacidade de produzir os resultados desejados. Através dessa 
disciplina é possível aprender a esclarecer e aprofundar os 
objetivos pessoais, a desenvolver a paciência, a concentrar as 
energias individuais. Significa fazer da vida um trabalho criativo 
em contraposição a um reativo, incorporando dois 
movimentos: 
 
• O primeiro movimento refere-se a esclarecer continuamente o 
que é importante para os indivíduos, avaliando o caminho que 
está tomando; 
 
• O segundo movimento trata de aprender a enxergar com 
clareza a realidade e a situar a vida no tempo e no espaço.
A avaliação do caminho ou definição do objetivo, aliada a uma imagem clara da 
realidade de onde estamos e para onde queremos ir, gera o que Senge define como 
tensão criativa. A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter a 
tensão criativa – é o que hoje conceituamos como a essência da motivação.
Essa disciplina nos ensina a importância de considerar o aprendizado como a vontade 
própria de todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivação intrínseca 
para o trabalho.
16
 g Assista ao vídeo Melhoria Contínua Sistêmica por Marcelo Jabur, através do link a seguir, e aprofunde seus conhecimentos sobre os conceitos da primeira disciplina. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=-1xXMDPcx3g
Através do constante exercício do domínio pessoal, os gestores devem buscar o 
comprometimento de seus funcionários. As pessoas com alto domíniopessoal têm 
uma técnica especial para se concentrar, focando sua atenção no resultado desejado e 
não nos processos ou meios que supõem necessários.
Resumindo 
 
A análise da motivação humana faz-se através de inúmeras unidades: 
traços, hábitos, necessidades, sentimentos, tendências, dimensões, 
instintos, impulsos etc. 
 
O poder do líder em motivar depende da extensão do conhecimento que 
ele tem a respeito de seus liderados e de suas necessidades – o resultado 
dependerá dos atributos individuais e da satisfação que se obtém no 
trabalho. 
 
A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter tensão 
criativa – é o que hoje conceituamos como a essência da motivação. 
Glossário
Fleumático: que tem paciência; que revela frieza, indiferença.
17
 a
1) A análise da motivação humana faz-se através de inúmeras 
unidades: traços, hábitos, necessidades, sentimentos, 
tendências, dimensões, instintos, impulsos, etc. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) Ninguém é motivado pelas razões dos outros, mas pelos 
motivos que as próprias pessoas possuem, ou acreditam 
possuir, e que tentam satisfazer. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) A avaliação do caminho, ou definição do objetivo, aliada a 
uma imagem clara da realidade de onde estamos, para onde 
queremos ir, gera o que Senge define como tensão criativa. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) As pessoas com alto domínio pessoal têm uma técnica 
especial para se concentrar, focando sua atenção nos 
processos ou meios que supõem necessários, e não no 
resultado desejado. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
18
Referências
ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.
COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura, 
1989.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São 
Paulo: IBC, 2013.
______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.
HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004
PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965..
 
19
UNIDADE 2 | APLICANDO 
CONCEITOS: TÉCNICAS 
MOTIVACIONAIS MAIS 
UTILIZADAS PARA DESPERTAR 
A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS
20
Unidade 2 | Aplicando Conceitos: Técnicas 
Motivacionais mais Utilizadas para Despertar a 
Motivação das Pessoas
 d
Você conhece técnicas motivacionais para despertar a motivação 
das pessoas? Qual a sua força motivadora? O que você acha de 
viver com um propósito ou uma missão?
Como estudamos na unidade anterior, a motivação passa pela relação com os fatores 
internos e as influências externas, que se manifestam em opiniões, atitudes, preferências, 
desejos e ações. A motivação pode ser pessoal, profissional, empresarial ou social. Elas 
orientam as decisões que as pessoas tomam no seu dia a dia. Quando aprendemos a ver 
as coisas do ponto de vista do outro, entendendo suas necessidades, seus pontos fortes e 
fracos e as características de seus comportamentos, torna-se mais fácil exercer influência 
na sua motivação. Vamos conhecer algumas técnicas para facilitar esse processo.
21
1 Sistemas de Motivação
Frequentemente, ouvimos pessoas próximas do nosso convívio falando a respeito 
de felicidade. Sobre como elas seriam muito felizes se tivessem uma casa própria, 
se fizessem uma viagem internacional, se trabalhassem para ajudar crianças 
desamparadas, se tivessem mais tempo livre, se ganhassem mais no seu trabalho, se 
fossem reconhecidas no trabalho etc.
Ser feliz é o que se considera a maior busca dos seres humanos, seja na vida pessoal, 
na profissional ou em ambas. Todas as pessoas buscam a felicidade, considerando-a o 
motivo da vida. Existe a crença, na humanidade, de que “é preciso sofrer para ser feliz”. 
Outros acreditam que tudo que adquirimos sem esforço está fadado ao insucesso ou à 
perda. Nesse sentido, conclui-se que o bem mais precioso do universo, a felicidade, não 
pode ser adquirido de forma fácil. Fica a pergunta: Qual é o limite de sofrimento que 
nos permitimos suportar para alcançar a felicidade? A resposta leva-nos a pensar que 
cada um tem seu limite, e que a história de cada um é única e incomparável (ASHCAR, 
2013 p. 225).
 c
Para conhecer melhor um indivíduo, e objetivando a busca da 
felicidade, é possível utilizar diversas ferramentas de Coaching. 
Como exemplo vamos sugerir para esse trabalho a ferramenta 
denominada Roda da Vida. A pessoa deve atribuir notas para as 
diversas áreas da sua vida, identificadas na roda, para conhecer 
quais são as áreas que precisam de maior atenção, considerando 
que o centro representa 0% e as bordas, 100%. Essa ferramenta 
proporciona uma grande abertura de diálogo entre o líder e o 
liderado. Após a avaliação das várias áreas, o empregado estará 
mais consciente das suas necessidades de desenvolvimento. É 
de extrema importância que durante o processo o líder busque 
a identidade do liderado, seus valores e crenças, e trace um 
plano de desenvolvimento pessoal.
22
Os motivos para o trabalho dependem da posição que o empregado ocupa. Arch 
Parkton citado por penteado (1965, p. 173) relacionou nove motivos básicos sobre a 
motivação dos executivos para o trabalho:
• o desafio da tarefa;
• o sentido da missão;
• o desejo de assumir maiores responsabilidades;
• a posição;
• o desejo de liderança;
• a ânsia de exceder-se;
• a competição;
• o medo de ser superado;
• a vontade de ganhar mais.
23
2 Incentivos
Os líderes que desejam motivar seus liderados devem seguir algumas normas de 
conduta:
• Criar e manter bom ambiente material e social;
• Pagar bem, na certeza de que a remuneração é um grande incentivo material;
• Abrir perspectivas de promoção e carreira;
• Levar em conta os incentivos imateriais que se relacionam a segurança, 
reconhecimento, amor-próprio, autorrealização; conhecer as características 
individuais, descobrindo os pontos fortes e fracos de cada colaborador, seu perfil 
comportamental; e outras técnicas;
• Delegar responsabilidade e autoridade;
• Usar o exemplo para inspirar confiança e incentivo;
• Dar oportunidade para que os membros participem na elaboração de estratégias, 
da formulação de normas e de todas as decisões que os afetem;
• Ensinar e se preocupar com o crescimento profissional do seu colaborador;
• Não julgar apenas levando em conta o quadro mediato, mas sim, considerando o 
empregado no seu conjunto e em toda a sua atuação anterior;
• Disponibilizar seu tempo para atender as pessoas de sua equipe e dar atenção;
• Aprender a elogiar.
Valorizar as pessoas por inteiro possibilita que a relação funcione e se mantenha 
nos trilhos. Quanto maior a amplitude em que se compreendem as percepções, as 
preocupações e os valores uns dos outros, maior a capacidade de motivar. 
24
 c
A Terceira Disciplina (objetivo comum – visão compartilhada) de 
Peter Senge ensina que nenhuma organização se torna grande 
se os seus valores – missão, visão e objetivos – não forem 
compartilhados por toda a organização. Uma visão autêntica e 
verdadeira gera excelência na aprendizagem porque as pessoas 
da organização querem se empenhar por suas metas. Quando o 
objetivo é comum às pessoas de uma mesma empresa, cria-se 
um sentimento de coletividade que permeia a organização e dá 
coerência às diversas atividades.
3 Psicologia Positiva
A psicologia positiva possibilita a reconstrução de histórias e, através do 
autoconhecimento, ajuda a superar as crenças limitadoras e de sabotagem que 
impedem o sucesso. Essamaneira de focalizar aquilo que realmente as pessoas 
desejam, favorece uma visão positiva e determina objetivos claros e alcançáveis.
 g Entenda mais a respeito de psicologia positiva acessando o portal através do link a seguir. Confira! 
http://www.psicologiapositivabr.com/organizacoes.html
Diversos instrumentos ou ferramentas podem ser utilizados para subsidiar o trabalho 
de motivação a partir do conhecimento dos pontos fortes e do perfil de cada pessoa. 
Tais como: Assessment que maximiza o compromisso e performance individual e de 
equipe, e constrói um gerenciamento efetivo de relações interpessoais e profissionais. 
 g Confira o esse instrumento Assessment, disponibilizado pelo Instituto Brasileiro de Coach em seu portal oficial da internet, acesse! 
 
http://www.ibccoaching.com.br/.
25
3.1 Aprimoramento do Processo Integrado à Motivação 
Psicológica
Segundo Dolan (2006, p. 131), algumas das principais características psicológicas 
motivacionais das funções são:
• Autonomia – auto-organização dos processos de trabalho, pausas, hábitos de 
trabalho;
• Variedade – possibilidade de ter variedade ao desenvolver o trabalho;
• Identidade – percepção de ter a posse dos processos de trabalho e de seus 
resultados;
• Importância – crença de que o resultado do trabalho é útil para si mesmo e para 
a vida de outras pessoas;
• Equidade – percepção de justiça e de jogo limpo;
• Feedback – coerência ao receber feedback;
• Apoio social – crença de que receberá apoio dos colegas, supervisores e de outras 
pessoas quando tiver dificuldades.
Responda as perguntas utilizando a escala na Tabela 2 a seguir.
26
Tabela 2: Escala das características psicológicas motivacionais das funções
Fonte: Dolan (2006, p. 131)
O aspecto motivacional do trabalho dos profissionais de uma organização passa não 
só pelo atendimento aos fatores de influência externa, bem como das necessidades 
psicológicas, independentemente do nível. 
Características 
motivacionais 
psicológicas do 
trabalho
Quais características 
se aplicam ao 
trabalho atual?
Quais características 
motivacionais do 
trabalho estão 
ausentes atualmente 
para a grande maioria 
dos trabalhadores?
Grau
Muito ausente 
Muito presente
Muito ausente 
Muito presente
Autonomia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Variedade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Identidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Importância 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Equidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Feedback 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Apoio social 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
27
Resumindo 
 
Os motivos para o trabalho dependem da posição que o empregado 
ocupa. 
 
A terceira disciplina de Peter Senge ensina que nenhuma organização se 
torna grande se os seus valores, missão, visão e objetivos não forem 
compartilhados por toda a organização. 
 
A psicologia positiva possibilita reconstruir histórias e, através do 
autoconhecimento, ajuda a superar as crenças limitadoras e de sabotagem 
que impedem o sucesso. Essa maneira de focalizar o que realmente as 
pessoas desejam, favorecendo uma visão positiva, determina objetivos 
claros e alcançáveis. 
 
Diversos instrumentos ou ferramentas podem ser utilizados para subsidiar 
o trabalho de motivação a partir do conhecimento dos pontos fortes e do 
perfil de cada pessoa. Evite julgamentos antecipados.
Glossário
Subsidiar: fornecer ajuda; pagar ou contribuir para o pagamento de algo.
28
 a
1) Os líderes que desejam motivar seus liderados devem 
seguir algumas normas de conduta. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) A Terceira Disciplina de Peter Senge ensina que nenhuma 
organização se torna grande se os seus valores – missão, 
visão e objetivos – não forem compartilhados por toda a 
organização. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Quando o objetivo é comum às pessoas de uma mesma 
empresa, cria-se um sentimento de coletividade que permeia 
a organização e dá coerência às diversas atividades. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) A psicologia positiva possibilita a reconstrução de histórias 
e, através do autoconhecimento, ajuda a superar as crenças 
limitadoras e de sabotagem que impedem o sucesso. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
29
Referências
ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.
COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura, 
1989.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São 
Paulo: IBC, 2013.
______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.
HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004
PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.
 
30
UNIDADE 3 | MOTIVAÇÃO PARA 
MUDANÇA
31
Unidade 3 | Motivação para Mudança
 d
Como entender um processo de mudança? É possível realizar 
mudanças sem criar insatisfação?
A mudança se inicia pela análise dos paradigmas que representam os padrões ou verdades 
em que cada pessoa acredita. A cultura, seja ela de um povo ou de uma organização, é 
constituída por esses padrões ou mapa mental que, conforme Hunter (2004, p. 45), “usamos 
para navegar a vida”. Quando os paradigmas são tomados como verdade absoluta, sem 
aceitar qualquer nova informação, as mudanças não acontecem. Só haverá mudanças se 
as pessoas desafiarem continuamente seus paradigmas, os paradigmas que envolvem o 
mundo, as organizações e outras pessoas. Hunter afirma que “o mundo exterior entra em 
nossa consciência pelos filtros de nossos paradigmas e nossos paradigmas nem sempre 
são corretos”. Enxergamos o mundo a partir do nosso entendimento, das nossas verdades, 
nossas experiências, nossas condições financeiras, do meio em que vivemos. 
32
1 Quebra de Paradigmas: a Chave para a Mudança
Para que as empresas cresçam precisam desafiar seus 
paradigmas constantemente. Se as pessoas não avaliarem suas 
verdades, com certeza os outros o farão e você será suplantado. 
Manter paradigmas ultrapassados dá o mesmo trabalho que 
revê-los. Mudanças constantes são necessárias. Se estivéssemos 
ainda na idade da pedra não seria possível alimentar toda a 
população mundial. 
Tabela 3: O progresso é necessário e ocorreu em todas as áreas
Fonte: Hunter, 2004, p. 48.
Velho Paradigma Novo Paradigma
Invencibilidade dos EUA Concorrência global
Administração centralizada Administração descentralizada
Japão=produtos de má qualidade Japão=produtos de boa qualidade
Gerenciamento Liderança
Eu penso Causa e efeito
Apego a um modelo Melhoria contínua
Lucro a curto prazo Lucro curto e a longo prazo
Trabalho Sócios
Evitar e temer mudanças A mudança é uma constante
Está razoável Defeito zero
33
 c
“As pessoas têm muita dificuldade em mudar. A mudança nos 
desinstala, nos tira da zona de conforto e nos força a fazer coisas 
de modo diferente, o que é difícil”. (HUNTER, 2004, p. 47)
2 As Três Fases da Mudança
Kut Lewis, psicólogo social experimental, é um dos pais da teoria da mudança social. 
Uma de suas principais contribuições é a análise das três fases da mudança planejada. 
Segundo Lewis citado por Dolan (2006, p. 149), para que o processo de mudança ocorra,deve-se passar pelas fases: do “descongelamento”, da mudança em si, e pela última 
fase, que é a estabilização.
2.1 Fase I – Descongelamento
Na fase de descongelamento, cria-se a percepção da necessidade 
de mudança, analisam-se os paradigmas e quebram-se as 
resistências. Nessa fase é gerada a necessidade de mudança, 
que é manifestada através do pensamento e pelo comportamento 
das pessoas.
Esse momento passa por três mecanismos, segundo Lewis citado por Dolan (2006, p. 
150):
• Desconfirmação: Reconhecer que a condição em que a organização ou a pessoa 
se encontra não trará resultados positivos quanto ao cumprimento de sua missão 
ou objetivos;
34
• Insatisfação: Gera um desconforto entre as pessoas, que se sentem fragilizadas 
por não conseguirem lutar pelos seus valores e pelo cumprimento dos seus 
objetivos;
• Reafirmação: É a fase em que se sustenta a necessidade de mudança mantendo 
a autoestima e passando segurança emocional às pessoas envolvidas.
Para que a mudança seja aceita e implementada de maneira positiva, é importante 
comparar o comportamento ou atuação atual com o proposto, considerando os 
benefícios da mudança.
 e
“Uma das características de um líder eficaz é que ele consegue 
dar ‘más notícias’ de tal forma que as pessoas as interpretem 
como possibilidades de mudança. É sempre possível ser 
construtivo e olhar para frente, não importa quão negativa a 
situação pareça”. (DOLAN, 2006, p. 150)
2.2 Fase II – Mudança
A segunda fase da mudança se caracteriza pela reestruturação cognitiva ou a mudança 
no plano mental dos indivíduos envolvidos. Para tanto, duas atividades devem ser 
realizadas:
• Conhecer como as mudanças estão acontecendo em outras empresas, ou em 
outros países, por meio de pesquisas ou visitas técnicas, literaturas etc.;
• Identificar novos possíveis modos de agir, usando a técnica de benchmarking. 
É nesta fase intermediária que a resistência técnica, psicológica e social atua com mais 
força.
35
Benchmarking: O processo de comparação do desempenho 
entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking e as 
cargas usadas são chamadas de benchmarks. O processo de 
benchmarking não se limita à simples identificação das melhores 
práticas; também contempla, por exemplo, a sua divulgação por 
intermédio das diversas técnicas de marketing. O benchmarking 
traduz-se, então, num processo através do qual se observa, 
aprende e melhora, podendo ser aplicado a qualquer área de 
atividade organizacional, desde o desenvolvimento estratégico 
(WATSON, 1993) até o serviço do cliente e sua satisfação 
(LEPARD; MOLYNEUX, 1994), passando pelas operações 
(SHETTY, 1993). 
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https://endeavor.org.br/benchmarking/
2.3 Fase III – Estabilização 
Após o projeto de mudança ter sido colocado em prática, ele deve ser estabilizado. 
Significa substituir as decisões temporárias por definitivas. Para colaborar com um 
ambiente de mudanças, Dolan (2006, p. 151) sugere a implementação de modelos de 
participação nos lucros e o abandono da exigência de cartão de ponto, sedimentando 
um novo ambiente de comprometimento e confiança nas organizações.
Segundo Dolan, as mudanças nas organizações devem ser apresentadas de maneira 
discreta, com processos limitados no tempo e no espaço. É importante que os membros 
da organização incorporem as novas formas de pensamento e comportamento à sua 
autoimagem e às relações com pessoas e grupos.
36
3 Funções-Chave de um Líder no Processo de Mudança
Bennis (1989) citado por Dolan (2006, p. 152) diferencia quatro 
funções-chave do trabalho de gestão de um líder em um 
processo de mudança: 
 
• Gestão da atenção: Cativar a atenção das pessoas, mostrando 
a visão do futuro e dos valores da organização pelos quais as 
pessoas acreditem que seja possível trabalhar e mudar; 
 
• Gestão do sentido: Dar sentido às variáveis internas e externas 
que justifiquem a mudança. Esta habilidade está relacionada 
diretamente com o talento para a comunicação; 
 
• Gestão da confiança: Criar a confiança, mantê-la e renová-la; 
 
• Gestão de si mesmo: É essencial que o líder que vá legitimar a 
mudança seja capaz de conter suas ansiedades e de manter o 
equilíbrio emocional para enfrentar situações de conflito e de 
desespero, caso ocorram.
 c
Os líderes precisam ficar atentos para não se sobrecarregarem 
durante o processo de mudança. A tendência é centralizar e 
deixar de delegar, não compartilhando as funções mais 
inovadoras e estratégicas e, consequentemente, provocando 
estresse.
Existe também o risco de não se preocuparem com as pessoas que estão realizando a 
mudança, focando apenas em “fazer as coisas acontecerem”. Não sendo uma atitude 
compatível com o diálogo e a participação, podem acarretar uma mudança para pior e 
não para melhor.
37
O modelo mais adequado é a abordagem de “possibilitar que as coisas aconteçam”, 
permitindo a participação de todos os membros da organização no processo de 
mudança. Nesse modelo, o líder tem o papel de orquestrador ou facilitador do processo.
4 Resistência à Mudança
Em uma mudança sempre haverá resistência, um tipo de estresse, ou esforço de 
adaptação, e as pessoas tendem a reagir com um comportamento defensivo que 
vai da passividade à agressividade, uma vez que as mudanças alteram seus hábitos, 
principalmente durante a fase de transição. 
A resistência pode provocar atrasos ou fracasso no alcance dos objetivos, e até 
sabotagem, desperdício de recursos humanos e financeiros, e perda de confiança na 
liderança. Podem se manifestar de forma implícita ou imediatamente, ou muito mais 
tarde:
• Resistência implícita: manifesta-se pela súbita perda de motivação, aumento do 
número de erros, ausências injustificadas, comportamento improdutivo;
• Resistência protelada: o ressentimento pode se desenvolver lentamente e emergir 
na forma de resistência, muito tempo depois do fato ocorrido, inesperadamente 
e desproporcional.
É importante preocupar-se com a resistência protelada, por ser mais difícil de detectar 
e de lidar.
A resistência à mudança também pode ser justificada e se manifestar por meio de: 
fóruns dos colaboradores, expressando suas frustrações; destaque de problemas 
importantes e incompreendidos; aviso de que as mudanças propostas estão indo de 
encontro aos valores dos empregados e da organização. Temas esses que devem ser 
levados em consideração pelos gestores.
38
5 A Comunicação no Processo de Mudança
Em qualquer organização, o processo de comunicação é imprescindível. Em um 
momento de mudança, ainda mais. Segundo Dolan (2006, p. 157), “as pessoas podem 
mudar de duas formas: por obrigação ou por vontade própria. Muito provavelmente, a 
mudança forçada não gerará a melhoria esperada nas dimensões do comportamento 
como criatividade e cordialidade com os clientes”. A comunicação é a única ferramenta 
que pode alterar o processo, alcançando a mudança esperada.
 c
Quanto mais uma empresa desconsiderar o papel fundamental 
das pessoas na organização, é menos provável que reconheça a 
necessidade de mudança da cultura, e menos eficaz será sua 
comunicação interna.
Resumindo 
 
Os líderes precisam ficar atentos para não ficarem sobrecarregados 
durante o processo de mudança. A tendência é centralizar e deixar de 
delegar, não compartilhar as funções mais inovadoras e estratégicas e, 
consequentemente, provocar estresse. 
 
Preocupe-se com as pessoas que estão realizando a mudança, não focando 
apenas em “fazer as coisas acontecerem”. Essa é uma atitude compatível 
com o diálogo e a participação, podendo acarretar uma mudança paramelhor. 
 
O modelo mais adequado em um processo de mudança é “possibilitar que 
as coisas aconteçam”, permitindo a participação de todos os membros da 
organização no processo. 
39
 a
1) Manter paradigmas ultrapassados dá o mesmo trabalho 
que revê-los. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) “As pessoas têm muita dificuldade em mudar. A mudança 
nos desinstala, nos tira da zona de conforto e nos força a 
fazer coisas de modo diferente, o que é difícil” (HUNTER, 
2004, p. 47) 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) “Uma das características de um líder eficaz é que ele 
consegue dar as “más notícias” de uma tal forma que as 
pessoas as interpretam como possibilidades de mudança. É 
sempre possível ser construtivo e olhar para frente, não 
importa quão negativa a situação pareça” (DOLAN, 2006, p. 
150) 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) O processo de comparação do desempenho entre dois ou 
mais sistemas é chamado de benchmarking. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
40
Referências
ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.
COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura, 
1989.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São 
Paulo: IBC, 2013.
______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.
HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004
PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.
 
41
UNIDADE 4 | RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL: COMPETÊNCIAS 
ESSENCIAIS, ATITUDES E 
COMPORTAMENTOS QUE 
MELHORAM OS RESULTADOS 
NO TRABALHO EM EQUIPE
42
Unidade 4 | Relacionamento Interpessoal: 
Competências Essenciais, Atitudes e 
Comportamentos que Melhoram os Resultados no 
Trabalho em Equipe
 d
Você conhece os objetivos estratégicos da sua organização? 
Quais dos seus objetivos pessoais são comuns aos de sua 
organização?
Um objetivo comum muda a relação das pessoas com a organização. Deixa de ser a 
“empresa deles” para passar a ser considerada a “nossa empresa”. A Terceira Disciplina 
de Peter Senge ensina que os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais, 
por esse motivo, nasce uma forte fonte de energia alavancando o comprometimento. 
Organizações que pretendem construir objetivos comuns devem incentivar seus membros 
a construírem objetivos pessoais. Quando as pessoas sabem exatamente o que querem 
podem se reunir para criar uma forte sinergia.
43
1 Terceira Disciplina: Objetivo Comum (Visão Compartilhada)
Formatar objetivos comuns é uma competência essencial para a integração das pessoas 
com a organização. Os valores tanto da organização quanto dos seus membros levam 
tempo para fluir, demandam conversas constantes, nas quais os indivíduos devem ter 
liberdade para expressar seus sonhos, como também para ouvir os sonhos dos outros 
– dessa construção surge o comprometimento.
Poucos assuntos são tão importantes para a administração contemporânea quanto o 
comprometimento. Muitas vezes o que é considerado comprometimento é, na verdade, 
“obediência”. Comprometimento significa que a pessoa fará com que se realize, que 
criará leis se forem necessárias para o cumprimento do acordado. O comprometimento 
traz energia, paixão, empolgação, que não serão gerados se a pessoa for apenas 
obediente. Um grupo de pessoas comprometido com um objetivo comum faz surgir 
uma força inigualável, capaz de realizar o que parece impossível.
Utilizar a Gestão por Valores (GPV) como uma ferramenta de gestão se dá com o 
propósito básico de simplificar, orientar e assegurar o comprometimento:
• Simplificar: significa eliminar a complexidade organizacional no processo de 
adaptação às mudanças exigidas pelo mercado ou clientes.
• Orientar: é direcionar a visão estratégica para o futuro;
• Assegurar o comprometimento: é traduzir os objetivos estratégicos em 
políticas de relacionamento, desempenho e qualidade, dando a autonomia e 
responsabilidade impostas pelos novos modelos organizacionais às pessoas que 
integram os times de trabalho.
Como referência à autonomia, Dolan (2006, p. 10) explica: um profissional sem 
autonomia não é um verdadeiro profissional, apenas um operador ou um trabalhador 
dependente. A autonomia é essencial para que se aceite responsabilidade.
Os autores exemplificam: a Hewlett-Packard (HP), com um estilo de gestão baseado na 
confiança e compreensão mútuas, e com uma estrutura organizacional ágil, foi apontada 
pela revista Fortune, em abril de 2000, como a número 2 dos Estados Unidos na área 
de computadores e equipamentos, demonstrando o poder de uma força de trabalho 
independente. A HP vê o indivíduo, a dignidade de cada um, e o reconhecimento de 
contribuições pessoais como essenciais para o seu sucesso. A empresa expressa essa 
44
crença valorizando a autonomia: a autonomia gera motivação, iniciativa e criatividade 
pessoal, e dá aos funcionários a oportunidade de trabalhar com um maior grau de 
liberdade para atingir metas e objetivos compartilhados.
2 Quarta Disciplina: Aprendizagem em Grupo
A reunião de diversas pessoas altamente competentes para realizar um trabalho 
em equipe não significa que a média do grupo permanecerá alta. Quando diversas 
pessoas que não aprenderam a trabalhar em equipe se reúnem, a tendência é que o 
desempenho caia. A característica fundamental das equipes pouco alinhadas é a perda 
de energia (IBC, BEC, 2013, p. 219).
 c
Aprendizado em grupos é o processo de alinhamento e 
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar o que 
realmente deseja. Ele se desenvolve a partir da criação de um 
objetivo comum e também do domínio pessoal. 
2.1 Três Dimensões do Aprendizado em Grupo
• Analisar com discernimento as questões complexas: significa que os membros 
precisam aprender a canalizar o potencial de cada um para o desenvolvimento da 
questão, de maneira que a inteligência em conjunto seja maior que a individual.
• Desenvolver ações inovadoras e coordenadas: Todos os membros da equipe 
desenvolvem o mesmo tipo de atuação, com consciência de que integra uma 
equipe e age de forma a complementar as ações dos outros integrantes. Um bom 
exemplo é uma orquestra.
• Na terceira dimensão, a atuação de um grupo extrapola o próprio grupo exercendo 
influência sobre outros grupos. Nessa dimensão, a maioria das decisões tomadas 
por equipes de influência são exercidas por outras equipes.
45
 c
A aprendizagem em grupo é uma disciplina coletiva, apesar de 
levar em consideração as competências individuais. Em um 
grupo, não se usa dizer “eu” faço, mas sim “nós” fazemos. 
3 Prática do Diálogo e da Discussão
De acordo com Peter Senge citado por IBC BEC(2013, p. 220) existem dois tipos 
diferentes de discurso: diálogo e discussão. Os dois são importantes para um grupo 
que desenvolve o aprendizado contínuo, mas seu poder está na sinergia, que não 
estará presente se não forem reconhecidas as diferenças individuais.
46
3.1 Discussão
Na discussão, o objetivo das partes é vencer. Significa fazer com que sua ideia seja 
aceita pelo grupo. Entretanto, a fixação em vencer não prioriza a verdade e a coerência. 
Numa discussão, diferentes ideias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar 
em uma boa análise da situação como um todo. 
3.2 Diálogo
No diálogo, o grupo analisa questões complexas sobre diferentes pontos de vista, 
comunicando suas ideias livremente, sem precisar se ater a nenhuma opinião 
individual. Quando ocorre o diálogo, existe uma coletividade de raciocínio. As ideias 
são apresentadascomo um meio para se chegar a outras ideias. As pessoas conseguem 
identificar o raciocínio do pensamento. O raciocínio é um processo em andamento e os 
pensamentos são os resultados do raciocínio.
 h
Bohm citado por IBC BEC (2013, p. 221) identifica três condições 
básicas para o diálogo: 
 
• Os participantes devem manter suspensas suas suposições; 
 
• Todos os participantes devem se considerar colegas; 
 
• Deve haver um orientador para manter o contexto do diálogo, 
objetivando que as pessoas mantenham o domínio do processo 
e do resultado.
Uma equipe de aprendizagem sabe se movimentar entre o diálogo e a discussão, 
passando de um para o outro sempre que for necessário.
47
 g Assista ao vídeo sobre a importância da visão compartilhada acessando o link a seguir! 
https://www.youtube.com/watch?v=PWlsIu7R9NM
Resumindo 
 
O comprometimento traz energia, paixão, empolgação, que não são 
gerados se a pessoa for apenas obediente. 
 
A aprendizagem em grupo é uma disciplina coletiva, apesar de levar em 
consideração as competências individuais. Em um grupo não se usa dizer 
“eu” faço, mas sim “nós” fazemos. 
 
No diálogo, o grupo analisa questões complexas sobre diferentes pontos 
de vista, comunicando suas ideias livremente, sem precisar se ater a 
nenhuma opinião individual.
48
 a
1) Reflita: você é comprometido com o seu trabalho? 
 
( ) Sim ( ) Não 
 
2) A autonomia é essencial para que se aceite 
responsabilidade. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Quando diversas pessoas que não aprenderam a trabalhar 
em equipe se reúnem, a tendência é que o desempenho 
aumente. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) Aprendizado em grupos é o processo de alinhamento e 
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar o que 
realmente deseja. Ele se desenvolve a partir da criação de 
um objetivo comum e também do domínio pessoal. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) A aprendizagem em grupo é uma disciplina coletiva, apesar 
de levar em consideração as competências individuais. Em 
um grupo não se usa dizer “eu” faço, mas sim, “nós” 
fazemos. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
49
Referências
ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.
COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura, 
1989.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São 
Paulo: IBC, 2013.
______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.
HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004
PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.
 
50
UNIDADE 5 | EQUIPES DE 
TRABALHO: A IMPORTÂNCIA 
DA SINERGIA NO TRABALHO EM 
EQUIPE
51
Unidade 5 | Equipes de Trabalho: a Importância da 
Sinergia no Trabalho em Equipe
 d
É comum duas pessoas discordarem e as duas estarem certas? 
Você acredita que os grupos desenvolvem mais dinâmicas e 
conhecimentos do que uma pessoa sozinha? O que você entende 
por sinergia?
Sinergia significa cooperação, onde o todo é maior do que as partes. Sua essência está 
na valorização das diferenças mentais, emocionais e psicológicas das pessoas. Valorizar 
as diferenças aumenta o conhecimento e a compreensão da realidade. Quando existe 
sinergia, as pessoas possuem humildade e entendimento de suas limitações e dos imensos 
recursos de que dispõem.
Nesta unidade, vamos entender como a sinergia modifica a atuação de um grupo. Todo o 
nosso estudo será subsidiado pela obra de Stephen R. Covey: Os Sete hábitos das pessoas 
muito eficazes, onde a “Sinergia” é o sexto hábito, e é tão forte que engloba todos os 
outros.
52
1 Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes de Stephen R. 
Covey
 e
Os hábitos das pessoas abrangem os sete princípios 
fundamentais da eficiência humana. Passa da abordagem 
dependente para a interdependência, em que as partes 
representam o todo. “O relacionamento entre as partes também 
inclui o poder de criar uma cultura sinérgica dentro da família ou 
de uma organização. Quanto mais genuíno for o envolvimento, 
quanto mais sincera e voluntária a participação na análise e 
solução dos problemas, maior a liberação da criatividade 
individual e seu comprometimento com o que está sendo criado” 
(COVEY, 1989, p. 188).
Hábito 1 – Ser proativo: refere-se aos princípios de visão pessoal.
Hábito 2 – Começar com o objetivo na mente: são princípios de liderança pessoal.
Hábito 3 – Primeiro o mais importante: princípios de administração pessoal.
Hábito 4 – Pense em vencer/vencer: princípios de liderança interpessoal.
Hábito 5 – Procure primeiro compreender, depois ser compreendido: princípios de 
comunicação empática.
Hábito 6 – “Sinergizar”: princípios de cooperação criativa.
Hábito 7 – Afinando o instrumento: princípios de autorrenovação equilibrada.
53
2 Hábito 6 – “Sinergizar”
O que é sinergia? Em uma definição simples, significa que o todo 
é maior do que a soma das partes. Significa que a relação 
estabelecida entre as partes é, em si e por si, também uma parte. 
Não apenas é uma parte, e sim a parte mais catalítica, mais 
poderosa, mais unificadora e mais excitante.
A sinergia é o princípio da cooperação criativa. É importante considerar as opiniões, 
diferenças e percepções de cada pessoa, investir em pontos fortes e compensar as 
fraquezas. Mesmo olhando um mesmo objeto, duas pessoas veem coisas diferentes. 
A interpretação varia de acordo os condicionamentos de cada um, e nesse sentido, 
é importante procurar ver do ponto de vista do outro, criando um ambiente 
verdadeiramente propício para cada pessoa agir de forma cooperativa. Assim, 
sinergizar é reforçar o amor-próprio e o respeito a cada um, abrindo oportunidades 
para que as pessoas amadureçam, atinjam a independência e cheguem gradualmente 
à interdependência. 
Quando ocorre a sinergia, o respeito entre os membros de uma equipe é tão alto que, 
em caso de discordância, em vez de defesa e oposição, as pessoas fazem um esforço 
genuíno para a compreensão. A atitude é: “Se uma pessoa com a sua inteligência, 
competência e dedicação discorda de mim, deve haver algo em sua opinião que eu não 
compreendo, e eu preciso entender isso”.
A importância de valorizar as diferenças foi registrada em uma 
fábula muito citada, chamada A Escola dos Bichos, do educador 
Dr. R. H. Reeves, citado por Covey (1989, p. 185), confira-a a 
seguir. 
 
Era uma vez um grupo de animais que decidiu fazer algo de 
heroico para resolver os problemas de um “Novo Mundo”, de 
modo que fundaram uma escola. Adotaram um currículo de 
atividades que incluía corrida, alpinismo, natação e voo. Para 
tornar mais fácil a administração, todos os animais participaram 
de todos os cursos. 
54
O pato era excelente em natação, na verdade melhor do que o 
professor, e conseguiu boas notas em voo, mas não se deu bem 
em corrida.Como ele era muito lento na corrida, precisou ficar 
após as aulas para praticar mais, inclusive abandonando a 
natação. E manteve este esquema até que seu pé de pato ficou 
muito machucado, e ele no máximo conseguia nadar um pouco, 
dentro da média. Como ele estava dentro da média, de acordo 
com o objetivo da escola, ninguém se importou com o problema, 
fora o próprio pato. 
 
O coelho começou em primeiro lugar na aula de corrida, mas 
sofreu um colapso nervoso por causa das dificuldades com a 
natação. O esquilo mostrou-se excelente em alpinismo, mas 
ficou frustrado com a aula de voo, porque seu professor oobrigava a começar do chão, sem permitir a decolagem do alto 
das árvores. Também passou a sofrer de câimbras por excesso 
de esforço físico, e acabou tirando C em alpinismo e D em 
corrida. 
 
A águia era um aluno problema, e teve de ser castigada 
severamente. Na aula de alpinismo ela ganhou de todos, mas 
insistia em atingir o alto com suas próprias técnicas. No final do 
ano, uma cobra que conseguia nadar muito bem, e também 
sabia correr, praticar alpinismo e até voar um pouquinho, tirou a 
média mais alta e foi considerada a melhor aluna. 
 
Os cachorros-do-mato fugiram da escola e não pagaram as 
mensalidades, porque a direção se recusava a incluir cavar e 
farejar no currículo. Eles mesmos ensinaram seus filhos a latir, e 
mais tarde uniram-se aos porcos e tatus para fundar uma escola 
particular. 
55
 c
É preciso entender os valores, e reforçar os pontos fortes de 
cada indivíduo, evitando que se tornem pessoas medíocres ao 
serem forçadas a desenvolver competências inadequadas às 
suas habilidades. Quanto maior o envolvimento e a participação 
reforçando os pontos fortes, maior será a liberação da 
criatividade individual e seu comprometimento com o que está 
sendo criado. Este é o segredo do poder na atitude japonesa nos 
negócios, que mudou o mercado mundial.
3 Atributos da Pessoa Sinérgica
Muitas pessoas nunca sentiram a força da sinergia. Elas foram criadas utilizando a 
comunicação defensiva e protetora e entendem que as outras pessoas não são dignas 
de confiança. Como resultado, elas nunca se abrem, realmente, para os princípios da 
sinergia.
Para ser sinérgico consigo mesmo em um ambiente hostil, você deve desconsiderar 
os insultos, desviar a energia negativa e buscar o que há de bom nos outros. Dessa 
forma, irá melhorar seu ponto de vista e aumentar sua perspectiva. Quando puder 
atuar de forma interdependente, exerça a coragem, expresse seus sentimentos, ideias 
e experiências, de um modo que encoraje outras pessoas a fazer o mesmo.
Conforme ensinou Carl Rogers citado por Covey (1989, p. 177), “O que é mais pessoal 
é mais universal”. Quanto mais autêntico você se torna, mais genuína é sua expressão, 
particularmente com referência a experiências pessoais e até mesmo dúvidas, e mais 
as pessoas conseguem se relacionar com você.
56
4 Sinergia no Trabalho em Equipe
De acordo com Covey (1989), a sinergia é a coroação de todos os hábitos. É a eficácia em 
uma realidade interdependente presente no trabalho em equipe e na criação conjunta.
Quando corretamente compreendida, a sinergia é a atividade mais dinâmica de 
todas as outras. Está presente na manifestação de todos os outros hábitos vistos em 
conjunto. As formas mais desenvolvidas da sinergia concentram-se na motivação de 
vencer/vencer e nas habilidades da comunicação empática, para enfrentar os desafios 
mais difíceis da vida. 
A sinergia é a essência da liderança baseada em princípios. Ela catalisa, unifica e libera os 
poderes existentes dentro das pessoas, principalmente a criatividade, permitindo que 
as pessoas se manifestem, tenham força e confiança interior. As pessoas ineficientes 
convivem dia após dia com este potencial mal-aproveitado. Elas experimentam a 
sinergia apenas em campos restritos e periféricos de suas vidas. Normalmente são 
inseguras e acreditam que seus paradigmas representam a realidade, portanto, 
entendem que todos devem ser como elas, procuram moldar as pessoas, sem se darem 
conta de que a verdadeira força do relacionamento é ter um outro ponto de vista. 
57
As experiências sinérgicas estão fortemente presentes nos esportes, onde os jogadores 
conseguem entrar realmente no espírito de um time, por um período determinado. 
Em situações de emergência também é possível sentir a manifestação da sinergia – as 
pessoas cooperam de uma forma anormalmente alta, submetendo o ego e o orgulho 
ao esforço para salvar a vida de alguém, ou para superar uma crise.
 g Existem algumas dicas básicas para otimizar o trabalho da equipe, tornando-a sinérgica. O artigo através do link a seguir e confira! 
 
http://veler.com.br/blog/sinergia-sua-equipe-trabalhando-em-
prol-de-um-objetivo-comum/
Resumindo 
 
O que é sinergia? Em uma definição simples, significa que o todo é maior do 
que a soma das partes. 
 
A sinergia é o princípio da cooperação criativa. 
 
Chegamos ao final deste curso. Com certeza foi possível refletir, em todas 
as unidades, sobre a importância da motivação e as formas de incentivo. 
Como diz a filosofia oriental: “Não buscamos imitar os mestres, procuramos 
o que eles procuravam”. Não queremos imitar as experiências sinérgicas 
criativas do passado, mas desejamos criar outras, a partir de objetivos 
novos, diferentes e por vezes mais nobres, Covey (1989, p. 178).
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 a
1) “Quanto mais genuíno for o envolvimento e quanto mais 
sincera e voluntária a participação na análise e solução dos 
problemas, maior a liberação da criatividade individual e seu 
comprometimento com o que está sendo criado” (COVEY, 
1989, p.188). 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) Quando ocorre a sinergia, o respeito entre os membros de 
uma equipe é tão alto que, em caso de discordância, em vez 
de defesa e oposição, as pessoas fazem um esforço genuíno 
para a compreensão. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Estratégia de acomodação: Nessa estratégia, as diferenças 
existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os pontos 
de acordo. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) Para ser sinérgico consigo mesmo em um ambiente hostil, 
você não deve considerar os insultos, nem absorver a energia 
negativa. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
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Referências
ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.
COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura, 
1989.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São 
Paulo: IBC, 2013.
______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.
HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004
PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.
60
Gabarito
Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5
Unidade 1 V V V F -
Unidade 2 V V V V -
Unidade 3 V V V V -
Unidade 4 - V F V V
Unidade 5 V V F V -