UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP PROJETO DE ATIVIDADES I I FINAL 8 SERIE

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PÓLO DE APOIO DE FLORIANO
Componentes:
Rosângela Maria de Almeida 					RA 235258
Asselia Mousinho Tavares da Silva				RA 240506
Joelma Carvalho de Sá Sousa					RA 240510
Bismack Silva Reis 							RA 281787
PROJETO ATIVIDADES II FINAL – 8 SERIE
(INDÚSTRIA DE SORVETES)
ESTRUTURA PLANO DE CONTROLADORIA
TUTOR À DISTÂNCIA - Solanje de Carvalho Aguirre Orue
TUTOR PRESENCIAL - Pedro Stanley
FLORIANO, NOVEMBRO 2013
SUMARIO
RESUMO											03
INTRODUÇAÕ 									 	04
ENQUADRAMENTO TÉCNICO DO NEGÓCIO					 	05
ASPECTOS TÉCNICOS								 	07
ASPECTOS MERCADOLÓGICOS								 08
PLANO DE OPERAÇÃO									08
O FLUXOGRAMA									 	09
LAYOUT PROPOSTO 									10
FORNECEDORES 										11
DETALHAMENTO DO INVESTIMENO 						 	11
ASPECTOS ECOMONICOS E FINANCEIROS						12
MODELO DE GESTÃO E PROJETO DE GESTÃO					15
AUDITORIA INTERNA E SUA IMPORTÂNCIA 					15
EVA-ECONOMIC VALUE ADDED 							16
ANÁLISE SWOT 										17
BALANCED SCORECARD									18
CONCLUSÃO									 	21
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 						 	22
RESUMO
Atualmente existe uma grande procura por lugares aconchegantes para que as pessoas possam frequentar com tranquilidade, pensando em algo inovador e com todos os critérios necessários para satisfazer os clientes criou-se a Sorveteria MALIBU. Também se sabe que sorvetes são muitos consumidos, pois além de ter vários sabores tem um preço acessível. O crescimento do mercado consumidor de sorvete tem estimava boa de aumento ao ano. O objetivo geral deste estudo é identificar todos os procedimentos de constituição, o plano de custo, e a tributação para se abrir uma Sorveteria na cidade de Guadalupe - PI. Sendo que por meio do estudo percebeu-se que há uma grande carência de se ter uma sorveteriano centro da cidade para que as pessoas que estejam passeando possam ter um lugar diferenciado para ficar em suas horas de folga se refrescando tomando um sorvete. A sorveteira tem uma estimava de venda aproximadamente de 5000 litros por mês para custear todas as despesas. Para que as vendas sejam alcançadas serão realizadas várias propagandas e marketings. Com este estudo obteve-se uma visão ampliada do custeio de um estabelecimento, a realidade mostra-se mais complexa e estimulante que a teoria.
INTRODUÇÃO
Embora este tipo de negócio concentre sua atividade no verão, a cidade de Guadalupe, mercado alvo do projeto, está localizada na região sul do estado do Piauí, tendo como característica sol e calor constante o ano inteiro, o que favorece a implantação de um empreendimento deste tipo, principalmente quando somado ao crescimento populacional e do PIB das duas cidades. Além disso, a estratégia deste projeto está centrada na produção de sorvetes com baixo custo sem, contudo abrir mão da qualidade.
	Este estudo apresenta uma avaliação detalhada de todos os dados técnicos, econômicos e financeiros, que viabilizam o projeto. Não estão contidos aqui, detalhes da execução do projeto, tal como lay-out ou arranjo físico do processo, estudo dos tempos e movimentos, detalhes dos procedimentos operacionais padrão para realização do produto, detalhes do organograma e descrição de função de cada cargo, possíveis fornecedores e clientes, etc.
Palavras-chaves: sorveteira, Clientes e Despesa.
Sorvete ou gelado é uma sobremesa gelada à base de lacticínios, como leite ou nata, à qual é adicionada fruta ou outros ingredientes e sabores. A maior parte contém açúcar, embora alguns sejam feitos com adoçantes. Nalguns casos, são acrescentados corantes ou aromatizantes como complemento ou substituição dos ingredientes naturais. A emulsão é batida lentamente durante o arrefecimento, de forma a incorporar ar e prevenir a formação de cristais de gelo de grandes dimensões. O produto final é uma espuma semissólida suave e consistente, facilmente maleável e que pode ser retirada com uma colher.
Os clientes de uma sorveteria são bastante variados e com enorme potencial.Independentemente de escolaridade, sexo, idade ou classe econômica, a grande maioria das pessoas consome produtos de uma sorveteria.
A EMPRESA
TIPO DE NEGÓCIO 
 Sorveteria 
SETOR DA ECONOMIA 
 Secundário 
RAMO DE ATIVIDADE 
 Indústria e comércio de Alimentos 
PRODUTOS A SEREM OFERTADOS 
 Sorvete e Picolé 
INVESTIMENTO PREVISTO 
 Investimento Total 		R$ 21.865,17 
 Investimento Fixo 		R$ 17.400,00 
 Capital de Giro 		R$3.423,97 
 Reserva Técnica 		 R$1.041,20 
FATURAMENTO ANUAL ESPERADO 
R$ 105.304,76 
ÍNDICES DE AVALIAÇÃO
Ponto de Equilíbrio: 62,46% do faturamento 
 Valor Presente Líquido (a 15%):R$ 70.508,85 
 Taxa Interna de Retorno (anual): 83,99% 
Pay-Back Time (anos): 1,33 anos 
 Índice de Lucratividade das vendas: 15%
RAZÃO OU DENOMINAÇÃO SOCIAL
A razão social deste projeto será MALIBU SORVET INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA LTDA.
Data de Constituição da Empresa: 28 de Janeiro de 2012.
ENDEREÇO
A nossa empresa e laboratório de pesquisa ficarão situados na Avenida Manoel Ribeiro da Fonseca, n. 540 – centro, Guadalupe - PI.
MISSÃO DA EMPRESA
Oferecer um produto de boa qualidade com baixo custo.
OBJETIVO
Está entre as melhores empresas que dominam este mercado na cidade, região.
ASPECTOS TÉCNICOS
O PRODUTO
Por estarmos situados em um grande pólo de fruticultura, temos a vantagem competitiva de fácil acesso a matéria prima do sorvete (Frutas) além do seu baixo custo. 
O MERCADO
O mercado para esse tipo de produto é: sorveterias, supermercados, lojas de conveniências e padarias.
População dos municípios na área de abrangência (Guadalupe e Jerumenha) – futuro mercado consumidor (Fonte – Censo Populacional IBGE - 2010)
	GUADALUPE
	10.268
	JERUMENHA
	4.390
	TOTAL
	14.658
ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
MERCADO DE ABRANGÊNCIA
Inicialmente iremos atuar na região de Guadalupe, oferecendo aos clientes um delicioso sorvete de frutas, tornando-se para muitos uma alternativa de baixo custo e altíssima qualidade em relação aos sorvetes oferecidos pelo mercado.
A OFERTA
Atualmente a oferta de sorvetes é praticada porpoucos concorrentes, sendo os dois maiores a Gelatto e o Ki-Sorveto, e é um mercado que ainda pode crescer muito.
MATÉRIA PRIMA
Um fator importante para ser bem-sucedido nesse ramo, e que deve merecer toda a atenção e cuidados do empreendedor, é a origem da matéria-prima.
Um exemplo interessante de obtenção de matéria-prima é o de trazer ao Brasil a maioria desses produtos sob a forma de pó, o que significa economia tanto no transporte, quanto na armazenagem.
PLANO DE OPERAÇÃO
Para a produção de Sorvetes
Com o maquinário a ser utilizado a fábrica terá uma capacidade nominal total de 200 litros de sorvete por hora (480.000 litros de sorvetes por ano). Considerou-se para o ANO I, II , III e seg., respectivamente 70%, 80% e 90% da capacidade instalada.
Memória de Cálculo: 
450 litros/h x 8 h/dia x 300 dias de trabalho/ano x ( a utilização % da capacidade instalada)
Para a produção de Picolés
Com o maquinário a ser utilizado a fábrica terá uma capacidade nominal total de 500 picolés por hora hora (1.200.000 picoles por ano). Considerou-se para o ANO I, II , III e seg., respectivamente 70%, 80% e 90% da capacidade instalada.
Memória de Cálculo: 
1.000 picolés/h x 8 h/dia x 300 dias de trabalho/ano x ( a utilização % da capacidade instalada)
O FLUXOGRAMA 
COMPRA ERECEPÇÃO
DEMATÉRIA PRIMA
ARMAZENAGEM
MISTURA
DOS
INGREDIENTES
PROCESSAMENTO
 NA
MÁQUINA
ENVASILHAMENTO
ESTOCAGEM
LAYOUT PROPOSTO 
No presente estudo, com intuito de minimizar o investimento,consideraremos um imóvel alugado. Para tanto, recomenda-se alguns cuidados relativos a exigências dos órgãos estaduais e municipais de Saúde Pública e à higiene do trabalho, por tratar-se de indústria de alimentos. As
máquinas e os equipamentos são de pequeno porte, não havendo necessidadede grandes cuidados quanto à sustentação de piso e pé direito elevado. 
Os pontos observados acima são importantes, pois irão interferir significativamente na qualidade do produto final.
FORNECEDORES
Uma boa parceria com fornecedoresé importante para garantir o suprimento e a qualidade da matéria-prima. Como a matéria-prima para fabricaçãode sorvete já é quase toda industrializada, deve-se conhecer quem são os possíveis fornecedores (lojas especializadas) para que se tenha contato para pesquisar preço, prazo, etc. 
A manutenção do fluxo de fornecimento da matéria-prima é fator decisivo para um bomnegócio.É por isso que o fornecedor tem que ser cativado e trabalhado. Lembre-se que o seu fornecedor poderá ser um potencial concorrente. 
Essa parceria também envolve um processo de melhoria contínua da qualidade da matéria-prima, visando a padronização do produto e maior produtividade. 
Éimportante que se faça uma programação das necessidades de compra de matéria- prima, bemcomo um acompanhamento dos preços para que estes estejam sempre compatíveis com os níveis de rentabilidade esperados. Esse planejamento permitirá negociar com os fornecedores preços mais estáveis.
DETALHAMENTO DO INVESTIMENO
ESPECIFICAÇÕES DO INVESTIMENTO FIXO
Abaixo segue a lista que quantifica e orçamenta preliminarmente o conjunto de obrasmáquinas, equipamentos, móveis e utensíliosnecessários para a implementação da unidade de produção de doces caseiros. Deve-se atentar para o fato de que na hipótese do investidor já possuir alguns destes itens citados estes deveriam ser retirados para não influir nas análises de desembolso, ou pelo menos considerá-los ao preço de mercado para que nãoseja superestimado o valor do investimento total e consequentemente reduza os índices de rentabilidade apresentados.
	Terreno
	1
	 
	 
	Construção Civil
	1
	 
	 
	Máquina de Sorvete 60 litros/hora
	1
	5000
	5000
	Liquidificador industrial 25 litros
	1
	600
	600
	Freezer de exposição
	1
	1500
	1500
	Freezer de armazenagem
	2
	500
	1000
	Tanques de limpesa
	2
	500
	1000
	Mesa de Fórmica
	1
	200
	200
	Caixa 
	1
	1500
	1500
	Utensílios de cozinha
	1
	500
	500
	Material de escritório
	1
	100
	100
	Mesas e Cadeiras
	1
	1000
	1000
	Reforma/instalações/decoração
	1
	5000
	5000
	TOTAL
	 
	17400
ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO
O Capital de Trabalho, também chamado de Capital de Giro ou Circulante, compreende o volume de recursos financeiros necessários para sustentar o processo operacional da Indústria, aí compreendido desdea compra das matérias primas, seu processamento industrial e a sistemática de comercialização dos produtos finais. É o oxigênio da empresa. Tecnicamente ele é calculado tendo como basepremissas a respeito dos vários itens que geram necessidade de caixa e de outros que geram recursos, calculados para um período de 30 dias. Os cálculos dos valores do capital de giro necessário para o financiamento das vendas, manutenção de estoques de produtos acabados e produtos em processo foram realizados tendo como base o custo total menos a depreciação. O caixa mínimoestá estimado como sendo um volume de recurso suficiente para cobrir cinco dias de faturamento. 
	DISCRIMINAÇÃO
	PRAZO MEDIO EM DIAS
	CAPITAL DE GIRO
	Necessidade
	 
	 
	Caix a Mínimo 
	2
	1.462,57
	Estoque Matéria Prima e Embalagens 
	20
	1.961,40
	TOTAL DO CAPITAL DE GIRO
	 
	3.423,97
ESTIMATIVA DE RESERVA TECNICA
O presente perfil propõeque no cálculo dos Investimentos Totais, seja incluída uma Reserva Técnica, como garantia de qualquer eventualidade de sub-estimativa de necessidade de capital ( seja de capital fixo ou de trabalho) , equivalente a 5% da soma do Capital Fixo mais o Capital de Trabalho. 
INVESTIMENTO TOTAL
O Investimento Total é finalmente encontrado pela soma dos Investimentos em Capital Fixo,Capital deGiro mais a Reserva Técnica conforme apresentado no quadro03 abaixo: 
	DISCRIMINAÇÃO
	VALOR TOTAL
	Investimento Fixo 
	17.400,00
	Capital de Giro 
	3.423,97
	Reserva Técnica 
	1.041,20
	TOTAL DO CAPITAL DE GIRO
	21.865,17
ASPECTOS ECOMONICOS E FINANCEIROS
PREVISÃO DOS CUSTOS
A definição de custos trabalhada no presente perfil considera como tal a ”remuneração de todos os recursos efetivamenteutilizados no processo produtivo”. Por outro lado, para efeito da classificação dos custos do empreendimento será utilizada a metodologia clássica da sub-divisão dos custos em Fixos e Variáveis. 
CUSTOS FIXOS 
Serão classificados como Custos Fixos a remuneraçãodos recursos efetivamente utilizados no processo, e que não dependam da quantidade produzida.
Como primeiro elemento doscustos fixos, que deriva da remuneração legal dos investimentos fixos, temos a Depreciação.
CUSTOS VARIÁVEIS 
A premissa básica de funcionamento deste empreendimento é a de que a unidade produtiva irá funcionar durante dozemeses por ano, operando em um turno de oito horas diárias, com dois empregados diretos, além da administração e supervisão do processo de produção, intercalando o mix de produtos durante o ano.
Esta estratégia permite operarcom custos mais baixos e ganhar maior margem e/ou poder de competição no mercado. Para efeito de previsão inicial é feita uma estimativa de custos com a produção voltada para dois produtos básicos: Sorvete e picolé. Para este mesmo fim fica inicialmente proposto uma subdivisão da produção em partes como 75% do tempo da máquina para produzir sorvete e 25% para picolé. Na prática, estes coeficientes deverão se alterados de acordo com a demanda do mercado, da oferta das matérias-primas, das relações de custos e benefícios encontradas nas posições relativas entre os preços finais das matérias-primas. a seguir,apresentam respectivamente a composição dos custos de mão de obra, e detalhamento dos custos por linha de produto, com o rateio de custos fixos e mão de obra e o custo total de produção por quilo.
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO
	MÊS
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	JUL
	AGO
	SET
	OUT
	NOV
	DEZ
	DEFINIÇÃO DO PROJETO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	LEVANTAMENTO DO MERCADO 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	LEVANTAMENTO DO PROBLEMATICA
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	PREVISÃO CUSTOS
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	FINALIZAÇÃO DO PROJETO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO;
Com o desejo de melhorar os resultados e acreditando que as dificuldades estavam no modelo de gestão adotado algumas empresas mudaram da gestão autoritária para gestão participativa e tiveram sérios problemas; outras saíram da participativa para a autoritária e se arrependeram e outras ainda, tentaram um pouco de cada e o resultado foi ainda pior. Então onde está o grande desafio? Além da escolha do modelo está na forma de implantação e ambos dependem da cultura, do mercado, tipo de profissionais e resultados almejados.
É comum vermos líderes olhando somente para o seu umbigo, preocupado com seus resultados e fazendo ‘a sua parte’ e esse isolamento faz com que os outros líderes criem uma espécie de bloco de oposição inviabilizando as mudanças. Mas, para minimizar as resistências internas e o aborto da mudança, criamos em nossa empresa um programa de gestão integrada, ou seja, setores, processos e lideranças integradas. As lideranças devem se ocupar de projetos bem definidos, chamados de gestão por projetos - gestão por projetos & gestão integrada. O modelo é simples e elimina a concorrência interna entre os líderes. Todo projeto de gestão transcende os limites de um setor e se o líder desse projeto achar que não depende de outros
líderes e não se abrir para a integração ficará fora de ação.
Identificamos o nosso modelo de gestão seguindo os seguintes itens:
Quem são os líderes da nossa empresa? 
Se estávamos no lugar certo? 
Quais os conhecimentos que adquiriramos nos últimos anos? 
gosto das pessoas? 
São algumas questões que podem auxiliar a identificar o modelo atual, porém antes de aplicar e avaliamos os seus colaboradores respondemos algumas dessas questões e assim definimos o nosso tipo de gestão.
AUDITORIA INTERNA E SUA IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES
É objetivo da auditoria interna não só observar como os controles internos funcionam, mas especialmente a qualidade dos registros e seguranças destes.
Auditoria interna é uma atividade destinada a observar, indagar, questionar etc. Trata-se de um controle administrativo, cuja função é avaliar a eficiência e eficácia de outros controles. 
A auditoria interna é de suma importância para as organizações, desempenhando papel de grande relevância, ajudando a eliminar desperdícios, simplificar tarefas, servir de ferramenta de apoio à gestão e transmitir informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas.
Uma empresa que utiliza a ferramenta da auditoria interna é beneficiada na questão de liderança, eficácia na manutenção e criação de controle interno etc, empresa que não disponham de controle administrativo o seu sistema de contabilidade é considerado por muitos sem valor, por não poder depositar sua confiança em suas informações e em seus relatórios.
Sendo a auditoria interna importante como controle administrativo, ela verifica a existência dos controles internos e procura contribuir para o seu aprimoramento. Essa ferramenta tão preciosa, além de verificar se as normas internas estão sendo seguidas, procura avaliar se a necessidade de novas normas internas.
O objetivo da auditoria interna, é beneficiar a empresa com um melhor controle de seu patrimônio, procurando reduzir a ineficiência, negligência, incapacidade etc. Com essa ferramenta de controle administrativo a empresa se beneficiara dos diagnósticos, quanto à obediência as normas e procedimentos internos, possíveis áreas de risco, possibilitando a administração tomar as decisões necessárias. Portanto essa ferramenta tão preciosa que é a auditoria interna, proporciona maior segurança ao funcionamento correto das operações.
EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONÔMICO ADICIONADO).
O indicador econômico EVA (EconomicValueAdded) ou Valor Econômico Adicionado, é uma ferramenta muito importante para medir o Lucro econômico esperado em um novo negócio, ou para comparar empresas ou negócios para possíveis investimentos.
 Diferentemente do Lucro Contábil, que só me expressa basicamente a diferença dos meus custos e despesas ao total de faturamento, o EVA me traz uma reflexão de o que aconteceria se tivesse investido meu dinheiro em outra oportunidade financeira.
Quando não conhecemos certas ferramentas financeiras, acreditamos que quanto menos se endividar melhor e o EVA é um dos exemplos que prova que quanto maior for minha análise de onde investir, qual será o meu retorno, quanto eu poderia estar ganhando se tivesse investindo em outra oportunidade de negócio, etc.
  Por isso que quando pensar em investir seu dinheiro, não busque apenas uma fonte de investimento, pois estará a mercê da dinâmcia do mercado e do capital, aumentando seu risco consideravelmente. Busque em parte fontes seguras e em parte fontes lucrativas e com esse mix ganhe experiências e dinheiro.
ANÁLISE SWOT 
Ameaças: 
Grande número de sorveterias instaladas no mercado atualmente; 
 Alta carga tributária 
É um novo empreendimento no mercado 
Oportunidades: 
- Gosto da criançada e adultos
- Nicho de interatividade com o cliente não é explorado por nenhuma outra sorveteira na cidade de Guadalupe
Forças: 
Pioneira nos seus diferenciais 
Público-alvo com independência financeira 
Competência das gestoras 
Afinidade das sócias com o assunto 
Fraquezas: 
Alto investimento inicial 
Pouco conhecimento do mercado 
Pouca experiência das sócias na área de comércio de varejo
Dificuldade em comercializar as sorvetes mas saborosos 
Necessidade de alto capital de giro
O termo utilizado, Balanced Scorecard, reflete a relação entre os objetivos desejados e as medidas financeiras ou não dentro de uma organização. Segundo a metodologia do BSC, os indicadores devem ser escolhidos em coerência com a visão, missão e as estratégias da organização. Formular esses indicadores segundo a estratégia permite ao BSC traduzir a visão da organização, associando objetivos e medidas estratégicas, permite planejar novas metas, melhorar as respostas e o aprendizado. O BSC foca a organização de quatro visões especificas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 
Explorar suas potencialidades. O planejamento estratégico implica numa visão do futuro, através da qual a empresa analisa o segmento de sua atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços oferecidos, o valor a ser estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a lucratividade. Uma metodologia bem aplicada consegue determinar visões que auxiliam o gestor na direção que deve conduzir sua organização.
O Balanced Scorecard traduz a estratégia e a missão dos organizadores, onde os transforma em um conjunto de medidas de desempenho que serve para a medição da gestão estratégica. Contudo o conjunto de indicadores deve constituir-se em um equilibrado sistema de medição estratégica.
 
O princípio do BSC é mensurar os indicadores que estão ligados com a satisfação dos clientes, processos externos, aprendizado e desenvolvimento dos funcionários e é claro das finanças ligando tudo isso com os objetivos estratégicos da empresa. Os principais indicadores que devem ser utilizados como ferramentas para a organização em seus processos gerenciais são: 
Estabelecimentos de metas individuais e de equipe 
Remuneração 
Alocação de recursos 
Planejamento e orçamento 
Feedback e aprendizado estratégicos. 
Esses indicadores devem incorporar as relações de causa e efeito, permitindo que as organizações acompanhem seu desempenho, monitorando, o progresso e a capacidade de aquisição de processos intangíveis para o futuro.
O principal objetivo do Balanced Scorecard é alinhar planejamento estratégico com ações de operações da empresa através de: (citação direta da internet) 
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégica da empresa; 
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
Todos esses objetivos tem uma relação com o modelo de planejamento estratégico, onde o seu principal fator é o de comunicar sua estratégia e testar as metas estabelecidas no momento deste planejamento. 
 
Temos cinco componentes do Balanced Scorecard: 
Mapa estratégico: onde está descrito a estratégia da empresa através de seus objetivos relacionados e distribuídos entre si;
Objetivo estratégico: tudo o que deverá ser alcançado e todas as situações criticas para o sucesso da empresa;
Indicador: o meio de se alcançar o sucesso dos objetivos organizacionais, onde deve ser claro, coerente, adequado e ter a sua unidade de medida devidamente expressa;
Meta: todo o nível de desempenho necessário para alcançar uma alta taxa de melhoria;
O plano de ação: todo o plano especificado, programas e ações que são necessários para alcançar os objetivos da organização. 
É muito importante a vinculação das medidas do Balanced Scorecard á estratégia organizacional. Pois os responsáveis das empresas não sabem reconhecer ou tem muita dificuldade em avisar aos demais integrantes do ambiente corporativo os processos realmente estratégicos, ou seja, aqueles que devem apresentar um ótimo desempenho para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.
 
Atualmente grandes empresas mundiais vêm sendo administradas com base
no método de Kaplan e Norton. Em algumas empresas a remuneração de seus funcionários é variável, criando um vínculo do cumprimento dos objetivos no mapa estratégico. São vários os fatores que contribuem para uma implementação bem sucedida, dentre elas 3 se destacam:
1° fase: Definição de uma grande estratégia. Essa grande estratégia será a matéria-prima para a elaboração do BSC. A estratégia pode ser resumida desta forma: cria tecnologias que promovam um ambiente de forma sustentável e competitiva transformando a visão estratégica em um conjunto integrado de medidas de desempenho;
2° fase: Elaboração do Mapa Estratégico. O principal objetivo é desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos ás principais áreas operacionais da empresa;
3° fase: Aplicação no dia-a-dia. O objetivo do BSC é criar um mapa estratégico da empresa onde se liga a relação de causa e efeito. O sucesso de cada uma das ações traçadas será medido por indicadores de desempenho e levará ao sucesso da estratégia.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho proporcionou um conhecimento técnico, exigindo dos acadêmicos do curso de Ciências Contábeis um maior envolvimento com o cotidiano do profissional de contabilidade. Percebeu-se que para se constituir um negocio, existem muitos detalhes que devem ser observados, como por exemplo, pesquisa de mercado, as obrigações acessórias, a viabilidade da empresa, a capacitação dos funcionários, entre outros.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://www.igf.com.br/aprende/novonegocio/neg_resp.aspx?id=111
http://ziggi.uol.com.br/buscar/projeto-de-uma-sorveteria