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Administração 
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Administração 
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Fundamentos 
Processo 
Liderança 
Motivação 
Gerência 
Gênios 
 
E muito mais 
 
 
Edição 2012 
 
MAXMILIANO CRISPIM VIEIRA 
Contato com o autor: professor_vieira@ig.com.br 
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Nota do Autor 
 
stá edição tem como objetivo simplificar a 
administração e mostrar todos os recursos disponíveis 
nos dias de hoje, possibilitar ao leitor o entendimento 
mais simples da administração e dar uma visão ampla e 
histórica do tema em questão. O leitor irá conhecer todas as 
fases que envolvem a administração e possibilitar ao empresário, 
professor, aluno ou simplesmente acumulador de conhecimento 
uma leitura agradável, muito informativa e direta. 
 
Esta edição tem como ponto forte a explicação do tema em 122 
páginas de forma básica e objetiva com propósito de colaborar 
na informação necessária ao leitor. 
 
Vou mostrar a você leitor os principais tópicos da administração 
e possibilitar o entendimento do tema de forma rápida para 
utilizar imediatamente em seu negócio, curso ou aprendizagem. 
 
O ponto genial desta edição é a possibilidade de aprender mais 
de 100 anos de história administrativa em poucas páginas. 
 
E 
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Índice: 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO........................5 
 
DA REVOLUÇÃO HURBANA A REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL........................................................................10 
 
OS GÊNIOS...................................................................13 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO......................................25 
 
A TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES................................31 
 
MODELO JAPONÊS.............................................................44 
 
O ATO DE GERENCIAR ..............................................51 
 
COMPORTAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO.................55 
 
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA........................................60 
 
A EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO......88 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................91 
 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA..............................104 
 
ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL...................111 
 
ADMINISTRAÇÃO NA ERA DIGITAL...........................114 
 
EMPREENDEDORISMO...............................................118 
 
CONCLUSÃO.........................................................................122 
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
ORGANIZAÇÕES 
 
A sociedade humana é feita de organizações que fornecem os 
meios para atendimento de necessidade de pessoas. Serviços de 
saúde, água, e energia, segurança pública, controle de poluição – 
praticamente tudo depende de organização. 
 
Objetivos e recursos são a palavras-chaves na definição de 
administração e também de organização. Uma organização é um 
sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. 
Além de processos de transformação e divisão do trabalho. 
 
As organizações fornecem os meios de subsistência para muitas 
pessoas. Salários, abonos, lucros, e outras formas de 
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remuneração são fornecidos as pessoas, em retribuição pelo seu 
trabalho ou investimentos. 
 
É a administração que faz as organizações serem capazes de 
utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. 
 
Pronto, você já começou estudar administração. Ou será que 
devemos dizer gestão, gerenciamento ou gerência. 
 
Eficiência e eficácia 
 
As organizações transformam recursos em produtos e serviços. 
Duas palavras são usadas para iniciar que uma organização tem 
desempenho de acordo com as expectativas de mercado: 
eficiência e eficácia 
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Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza 
seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos 
objetivos, mais a organização é eficaz. 
 
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização 
utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. 
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na 
utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. 
 
Conceito e Importância 
 
Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. O processo administrativo abrange cinco 
tipos principais de decisões: 
 
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 Planejamento 
 
 Organização 
 
 Liderança 
 
 Execução 
 
 Controle 
 
 
Administração e organizações 
 
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A administração é importante em qualquer escala de utilização 
de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, 
organizacional ou social. 
 
Administração no presente 
 
No limiar do século XXI, mudanças em todos os tipos de 
ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social – 
levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para 
administrar as organizações. Essas teorias na teoria e na pratica 
são chamadas novos paradigmas da administração. Paradigmas 
são modelos ou padrões que definem uma época ou contexto. 
Segue algumas mudanças de paradigmas do séc. XXI: 
 
 Mudança no papel do gerente 
 Competitividade 
 Interdependência 
 Administração informatizada 
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 Administração Empreendedora 
 Foco no Cliente 
 Meio Ambiente 
 Qualidade de Vida 
 Emergência do terceiro setor 
 
DA REVOLUÇÃO HURBANA 
 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
 
Por volta de 4.000 A.C, na região do Oriente Médio, surgiram as 
primeiras cidades e Estados, dando origem a chamada revolução 
Urbana. 
 
Na Grécia surge um período de produção de ideias e soluções 
que viriam a influenciar profundamente a administração das 
organizações de todos os tipos. Sendo: 
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Democracia; 
Administração participativa direta. 
 
Executivos; 
Eleitos pela assembleia dos cidadãos. 
 
Ética; 
Felicidade os cidadãos como responsabilidade fundamental dos 
administradores. 
 
Método; 
Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e 
da reflexão abstrata. 
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Estratégia; 
Encadeamento lógico de meios para a realização de fins. 
 
Qualidade; 
Ideal do melhor em qualquer campo de atuação. 
 
No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia 
iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi 
produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção 
das máquinas a vapor. A produção e aplicação de conhecimentos 
administrativos passaram a ser influenciados por uma nova 
personagem social: a empresa industrial. 
 
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Principais tendências administrativas criadas e aceleradas pela 
Revolução Industrial: 
 
 Substituição do artesão pelo operário especializado 
 Invenção das fabricas 
 Crescimento das cidades, originando novas necessidades 
de administração publica. 
 Surgimento dos sindicatos 
 Marxismo 
 Doutrinasocial da igreja 
 Darwinismo social 
 Administração consolida-se como área de conhecimento 
 Primeira experiência pratica com a moderna 
administração de empresas. 
 
OS GÊNIOS 
 
Taylor e o movimento da Administração científica. 
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A passagem para o século XX marcou o inicio de um grande 
avanço. 
 
O crescimento das empresas industriais exigiu métodos 
totalmente novos de administração. Essa evolução teve a 
participação de muitas pessoas. Uma das mais importantes 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR. Ele e seus seguidores 
transformaram a administração da eficiência em um corpo de 
conhecimentos com a vida própria. 
 
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, filho de uma família 
abastada. Apesar de ter sido aprovado na escola de direito de 
Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. 
 
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Entre 1874 á 1878 ele trabalhou para empresa de bombas 
hidráulicas, foi ai que começou a observar o que considera má 
administração: 
 
 Corpo-mole os funcionários 
 
 Relação de má qualidade entre funcionários e gerentes 
 
Em 1878, ingressou em nova empresa, onde passou 12 anos, 
iniciando como trabalhador e terminando como engenheiro 
chefe. Nesse período retomou os estudos, dessa vez em 
engenharia. 
Já nessa nova empresa observou os problemas de fabrica como: 
 
 A administração não tinha noção clara da divisão de suas 
responsabilidades com o trabalhador. 
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 Não havia incentivos para melhorar o desempenho do 
trabalhador. 
 Muitos trabalhadores não cumpriam suas 
responsabilidades. 
 As decisões dos administradores baseavam - se na 
intuição e no palpite. 
 Não havia integração entre os departamentos da empresa. 
 Os trabalhadores eram colocados para tarefas nas quais 
não tinham aptidão. 
 Os gerentes ignoravam que a excelência no desempenho 
significaria beneficio para ambos. 
 Havia conflito a respeito da quantidade de produção. 
 
Ao longo de sua carreira Taylor dedicou-se em resolver esses e 
outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas 
empresas. 
 
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Em 1901 dedicou-se a divulgação de suas idéias. Em 1910, foi 
criada a Sociedade para promoção da Administração científica, 
que se tornou, em 1915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. 
 
As ideias 
 
 Ataque ao problema de salários. 
 Estudo sistemático do tempo. 
 Definição de tempos padrão. 
 Sistema de administração de tarefas. 
 Ampliação de escopo, da tarefa para administração. 
 Definição de administração do trabalho. 
 Consolidação dos princípios.·. 
 Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades 
dentro da empresa. 
 Distinção entre técnicas e princípios. 
 
Princípios da Administração Científica 
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 Seleção e treinamento de pessoal. 
 Salários altos e custos baixos de produção. 
 Identificação da melhor maneira de executar tarefas. 
 Cooperação entre administração e trabalhadores. 
 
As ideias do estudo de Taylor reforçam o principio da 
administração científica: 
 
Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para 
substituir o velho método empírico. 
 
Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e 
desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio 
trabalho e treinava-se o melhor que podia. 
 
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Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a 
garantir que o trabalho seja feito de acordo com princípios da 
ciência que foi desenvolvida. 
 
Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade 
entre a administração e os trabalhadores. A administração 
incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem 
preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo 
o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a 
mão de obra. 
 
O Taylorismo formou parceria com a notável expansão da 
indústria e com outra inovação revolucionária do inicio do 
século: a linha de montagem de Henry Ford. 
 
Assim como o nome de Taylor está associado à administração 
científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à 
linha de montagem móvel. 
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Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois 
princípios da produção em massa, que é a fabricação de 
produtos não diferenciados em grande quantidade: peças 
padronizadas e trabalhador especializado. 
 
Ford foi o grande inovador. Também em janeiro 1914, adotou o 
dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salário, para que 
seus operários pudessem comprar o produto que fabricavam o 
que sem dúvida é opinião avançada até mesmo hoje em dia. 
 
Henry Ford não fazia segredos de suas técnicas, que passaram a 
ser usadas por todas empresas dos Estados Unidos. 
 
O personagem mais importante que sistematizou e divulgou 
essas ideias foi o engenheiro francês HENRY FAYOL (1841-
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1925). Segundo FAYOL a administração compreende cinco 
funções: 
 
 Planejamento 
 Organização 
 Comando 
 Coordenação 
 Controle 
 
De acordo com FAYOL a administração é um elemento comum 
para todo empreendimento humano, seja família, negócios, 
governo etc. Desta forma a empresa deve ser dividida em seis 
atividades ou funções distintas: 
 
Funções: 
 Comercial 
 Financeira 
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 Segurança 
 Contabilidade 
 Técnica 
 
A função administrativa é a mais importante, segundo FAYOL 
que definiu seus componentes da seguinte maneira: 
 
Planejamento (previsão): Examinar o futuro e traçar um plano 
de ação a médio e longo prazo. 
 
Organização: Montar uma estrutura humana e material para 
realizar o empreendimento. 
 
ADMINISTRATIVA 
 
PLANEJAMENTO 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
COMANDO 
 
COORDENAÇÃO 
 
CONTROLE 
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Comando: Manter o pessoal em atividade em toda empresa. 
 
Coordenação: Reunir, unificar e harmonizar toda atividade e 
esforço. 
 
Controle: Cuidar para que tudo se realize de acordo com os 
planos e as ordens. 
 
Uma empresa tem um sistema racional de regras e necessita de 
decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir 
responsabilidades, sendo esse o papel do Gerente. Seus 
colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas 
ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de 
controle gerencial. 
 
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Temos abaixo dezesseis deveres dos gerentes: 
 
1. Assegurar a cuidadosa preparação e execução dos 
planos. 
2. Cuidar para que a organização humana e material seja 
coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da 
empresa. 
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, 
enérgica e única. 
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 
5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa. 
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 
7. Definir claramente as obrigações. 
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços 
prestados. 
10. Usar sanções contra faltas e erros11. Manter a disciplina. 
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 
13. Manter a unidade de comando. 
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14. Supervisionar a ordem material e humana. 
15. Ter tudo sob controle. 
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e 
papelada. 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os 
componentes e transformam os elementos de entrada em 
resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica 
própria. Todas as organizações usam pessoas, dinheiro, 
materiais e informações. O que define a natureza do sistema é o 
processo, a natureza da relações entre as partes, e não apenas as 
partes, que são muito similares em todos os sistemas. 
 
Planejamento estratégico 
 
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A palavra estratégia é herdada dos gregos, que a usavam para 
designar a arte dos generais. 
 
No inicio do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas da 
administração estratégica chegaram às empresas. 
 
Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia – 
a relação pretendida da organização com seu ambiente. O 
processo de planejamento estratégico compreende a tomada de 
decisões sobre o padrão de comportamento que a empresa 
pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e 
mercados e clientes que pretende atingir. O processo de 
planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a 
visão os caminhos que a organização deve seguir e os objetivos 
que deve alcançar. 
 
Análise estratégica presente; 
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Onde estamos? 
 
Como chegamos aqui? 
 
Análise estratégica de ambiente; 
 
Quais são as ameaças e as oportunidades do ambiente presente e 
futuro? 
 
Quais são nossos pontos fortes e fracos? 
 
Para onde devemos ir? 
 
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O que devemos fazer para chegar até lá? 
 
Hora da implementação. 
 
Implementação é o processo de colocar em pratica, acompanhar, 
controlar e avaliar a estratégia. 
 
A estratégia de uma organização pode ser analisada de duas 
formas: 
 
As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, 
chamada posição estratégica ou situação estratégica. O presente 
retrata o comportamento histórico da organização, de um ponto 
qualquer no passado até o momento em que está sendo 
observada. 
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As decisões que estão sendo tomadas no presente que afetam o 
futuro da organização. Essas decisões são os planos estratégicos, 
que procuram definir o comportamento da organização, daqui 
para frente. 
 
Análise Interna 
 
A identificação de pontos fortes e fracos dentro anda em 
paralelo com a análise do ambiente externo. O estudo dos pontos 
fortes e fracos pode ser feito por meio de análise das áreas 
funcionais e BENCHMARKING. 
 
BENCHMARKING é o processo por meio do qual a 
organização compara o seu desempenho com o de outra. 
 
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Os principais componentes que podem integrar um plano 
estratégico são os seguintes: Negócio ou missão, objetivos, 
vantagens competitivas e alocação e recursos. 
 
 
Estratégias Empresariais 
 
A estratégia empresarial é classificada em quatro categorias; 
 Penetração no mercado 
 Desenvolvimento de mercado 
 Desenvolvimento de produto 
 Diversificação 
 
PLANO 
ESTRATÉGICO 
 
MISSÃO 
 
OBJETIVOS 
 
ESTRATÉGIAS 
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A TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
As teorias da administração são conhecimentos organizados, 
produzidos pela experiência prática das organizações. A Teoria 
Geral da Administração é o conjunto dessas teorias, que são 
designadas por meio de diferentes termos. 
 
1. Introdução 
 
Como todas as outras áreas do conhecimento, a gestão tem 
evoluído ao longo do tempo, assistindo-se nos últimos anos a 
um conjunto de desenvolvimentos que muito enriqueceram e 
contribuíram para o estudo e conceptualização das organizações. 
 
Neste texto será referenciada a forma como têm sido 
conceptualizadas as organizações desde o início do século, 
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analisando genericamente a contribuição dos autores que mais se 
destacaram a tentar formalizar o estudo das organizações. 
 
Mais que uma apresentação das diversas abordagens, pretende-
se mostrar como tem sido a evolução ao nível dos conceitos 
centrais e com essa evolução tem ao desenvolvimento das 
próprias organizações, devido à sua crescente complexidade e às 
mudanças radicais da sua envolvente externa, quer a nível social 
quer a nível económico, tecnológico ou cultural. 
 
Não há por isso a preocupação de analisar exaustivamente das 
posições dos vários autores, mas antes se pretendeu agrupar por 
grandes linhas de pensamento o que tem sido essa evolução. 
 
Assim, para se melhor entender a situação actual em termos de 
desenvolvimento da gestão e fazer uma análise, embora 
resumida, da evolução dos principais pontos de vista, filosofias e 
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escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do 
século XX, foi efectuada a sua classificação em três grandes 
grupos: 
 
Teorias Clássicas 
Teorias Comportamentalista 
Teorias Pragmáticas 
 
2. Teorias Clássicas 
 
Foram dominantes até ao final dos anos 30 e são 
contemporâneas do desenvolvimento das primeiras grandes 
empresas industriais. Coincidem com uma época em que as 
tecnologias são incipientes e de grande crescimento dos 
mercados, criando a necessidade dum rápido desenvolvimento 
da capacidade de produção. É neste período que surgem as 
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primeiras empresas com sistemas de produção baseados no 
conceito de linha de produção. 
 
Todos os trabalhos realizados ( Taylor, Fayol e Max Weber) 
pretendem descobrir as regras ideais porque se deverão reger as 
organizações. O trabalho científico desenvolvido era orientado 
no sentido de revelar essas regras que servirão como normas 
absolutas a aplicar pelos gestores. Qualquer destas abordagens 
tentou desenvolver um modelo explicativo do funcionamento 
das organizações, assentando a sua conceptualização num 
sistema fechado isolado do meio exterior e centralizado na 
tecnologia operativa. A lógica dominante é a procura da máxima 
eficiência através da optimização do sistema produtivo interno. 
A perspectiva é estritamente de produção, sendo ignorada a 
actuação da organização nos diversos mercados. 
 
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O grande crescimento dos mercados e o pouco desenvolvimento 
das tecnologias de produção utilizadas levavam a que a questão 
central, a nível empresarial, fosse ser capaz de produzir. 
 
Sendo a tecnologia o aspecto central e crítico do processo 
produtivo não surpreende que, a nível da conceptualização do 
sistema social da organização, estas abordagens tendam a 
considerar o indivíduo como uma peça do “maquinismo” – o 
indivíduo é um mero complemento da máquina que só estava 
presente porque a evolução tecnológica ainda não o tinha 
conseguido substituir. 
 
Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clássicas 
assentam a sua visão da teoria das organizações nostrês grandes 
princípios seguintes: 
 
- Descoberta das regras ideais de funcionamento. 
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- Organização como sistema fechado, centrado na 
tecnologia, cujo objectivo único é a procura de 
eficiência do sistema produtivo. 
- O indivíduo deve adaptar-se à máquina, deve 
complementá-la e contribuir decisivamente para a 
optimização de sistema produtivo. 
 
3. Teorias Comportamentalistas 
 
As abordagens comportamentalistas, e muito particularmente a 
mais antiga conhecida por “teoria das relações humanas”, 
surgem nos anos 30 como contraponto às abordagens clássicas. 
 
Todas estas as abordagens assentam no conceito de que o 
homem, o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de 
partida e chegada de qualquer análise do funcionamento das 
organizações. Ponto de partida porque é através do estudo do 
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comportamento humano que poderemos compreender o 
comportamento organizacional e ponto de chegada porque as 
organizações devem ser estruturadas à medida e para servirem 
os que nela trabalham. 
 
Ocorre assim um desvio do foco de análise do sistema tecnico-
produtivo para o sistema social o que vai abrir um conjunto de 
novas perspectivas relativamente ao funcionamento das 
organizações Permitiu uma melhor adaptação a uma envolvente 
social, já nessa época em grande mutação e em que o indivíduo 
evidenciava um nível cultural e tinha expectativas muito 
diversas do operário do início do século. 
 
Por outro lado a maior complexidade da tecnologia envolvida 
exigia cada vez mais a aplicação intelectual do trabalhador, 
sendo o seu esforço físico substituído pelas próprias máquinas. 
 
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Embora a análise ainda perspective a organização como um 
sistema fechado, o homem já não é visto como um mero 
elemento do sistema interno da organização, mas como um todo 
– um ser humano com objectivos e inserção social própria que 
não abandona nem esquece à entrada da empresa. 
 
É dado o primeiro passo para introduzir na organização a 
incerteza provocada pelo ambiente exterior. O comportamento 
humano vai ser visto como o elemento crucial, como o 
verdadeiro objecto do estudo das organizações. 
 
A motivação e o relacionamento interpessoal passam a ser 
considerados como a verdadeira chave da eficiência do sistema 
produtivo. A eficiência do sistema produtivo passa sobretudo 
pela vontade das pessoas – motivação. 
 
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O objectivo terá de ser optimizar o sistema social e não o 
técnico-produtivo. 
 
Gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no 
conhecimento profundo dos mecanismos da motivação humana 
e do funcionamento de sistemas sociais complexos; o gestor não 
é o chefe hierárquico ou o especialista técnico mas o condutor 
de homens capaz de motivar os indivíduos que integram a 
organização. 
 
4. Teorias Pragmáticas 
 
As abordagens aqui designadas por “pragmáticas” englobam 
essencialmnete o esforço analítico e normativo levado a cabo a 
partir de meados dos anos 50 por pessoas ligadas à gestão de 
empresas. 
 
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O denominador comum de todos esses autores é a definição de 
“regras práticas de gestão”. 
 
A visão genérica é ainda a proposta dos clássicos atenuada por 
muitos ensinamentos das teorias comportamentalistas, 
nomeadamente a nível da motivação individual. 
 
5. Teoria Neoclássica 
 
Esta abordagem foi buscar a sua inspiração às teorias clássicas 
readaptando alguns dos principais conceitos à época em que 
surge. 
 
O estudo das funções do gestor, tão cara a Fayol, ganha novo 
relevo. 
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A grande inovação é o acentuar da função Inovação que passa a 
ser apresentada como preponderante. Esta ideia decorre da 
alteração fundamental introduzida pelos neoclássicos, que 
consiste na necessidade de conceptualizar a empresa já não 
totalmente como um sistema fechado, mas como um sistema que 
tem de adaptar-se à evolução dos mercados onde coloca os seus 
produtos. 
 
Efectivamente, falar de neoclássicos é falar de Marketing e da 
preponderância a nível de todo o comportamento organizacional 
e da função de gestão. A inovação traduz-se na capacidade de 
detectar oportunidades no mercado e de seguida ser capaz de as 
aproveitar activamente. 
 
Uma outra característica a realçar é a acentuação na importância 
dos resultados da empresa e não meramente no “output”. 
 
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Produzir já não é essencial, mas sim produzir o que o mercado 
quer, de forma a que a actividade da empresa possa ser rendível. 
 
A organização, e particularmente o gestor, tem por papel 
fundamental apreender a evolução do mercado e inovar nas 
respostas a dar às oportunidades detectadas de forma a 
maximizar o lucro. 
 
A abordagem neoclássica procura sobretudo descobrir “regras 
flexíveis” que são, muitas vezes, princípios de lógica a aplicar 
ou formas de raciocinar sobre problemas e situações concretas 
enfrentadas pelas empresas. 
 
Fonte: 
BIBLIOGRAFIA 
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SOUSA, António(1990), Introdução à Gestão – uma 
abordagem sistémica, Editorial Verbo. 
 
PERETTI, J.M., Orsoni, J., et. Al. (1993), Gestão, As funções da 
empresa, Edições Sílabo. 
 
TEIXEIRA, Sebastião (1998), Gestão das Organizações, Mc 
Graw-Hill. 
O MODELO JAPONÊS 
 
A tese geral que Coriat pretende sustentar é que o sistema 
Toyota constitui um conjunto de inovações organizacionais cuja 
importância é comparável ao que foram em suas épocas as 
inovações trazidas pelo taylorismo e pelo fordismo. 
 
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Coriat rejeita tanto as “receitas de bolo” simplistas, que sugerem 
ser a competitividade japonesa baseada na adoção de técnicas 
organizacionais isoladas, como as visões culturalistas, que 
negam ser transferível o novo padrão industrial lá desenvolvido, 
por ser inerente àquela determinada tradição. 
 
Se de fato, no âmbito de novas relações capital–trabalho – mais 
cooperativas e calcadas em compromissos de longo prazo, com 
credibilidade – restaura-se no trabalhador direto uma boa dose 
de agregação das atividades de concepção e execução, é 
perfeitamente possível pensar que a identificação de interesses 
mínimos comuns possa conduzir a resultados positivos. Nesta 
configuração, os resultados alcançados por uma empresa ou por 
uma economia são mais expressivos do que num ambiente onde 
imperasse um contrato social mais conflitivo – no fordismo, por 
exemplo. Antunes (em Adeus ao trabalho?) analisa criticamente 
o modelo japonês e afirma: os modelos fordista e taylorista 
deram lugar ao modelo japonês, onde os pontos críticos são a 
intensificação da exploração e a aceleração do ritmo de trabalho, 
cujo triunfo está na flexibilização da produção, na 
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multifuncionalidade do trabalhador e no trabalho em equipe. 
Afirma, também, que a introdução do modelo japonês apóia-se 
numa correlação de forças desfavoráveis aos trabalhadores, e 
rejeita a ideia pela qual esse modelo garante, simultaneamente, 
eficiência e equidade social. Na realidade, promove-se aí um 
estranhamento no trabalho, além de se extrair o saber e ofazer 
do trabalhador e provocar-se um estado de desidentidade na 
classe trabalhadora em relação ao que ela produz. 
 
O que Coriat nos mostra é que há algo mais do que os grandes 
modelos ocidentais de gestão do capitalismo, e seu bem-
sucedido percurso até o presente proporciona uma nova visão de 
modelos não baseados em questões únicas e simplistas, mas em 
uma rede de inter-relacionamentos entre interesses na busca para 
a solução do que parece sem solução. A criatividade e a 
perseverança fazem surgir modelos que, apesar de jovens, 
demonstram sabedoria e capacidade de perpetuação. Esses 
modelos trazem uma energia quase incansável e formidáveis 
desempenhos, capazes de intimidar seus antecessores e fazê-los 
buscar o entendimento da nova situação. 
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Podemos perceber nesses detalhados estudos, não só a 
complexidade do modelo japonês, mas, também, a postura 
simplista das inúmeras tentativas de se copiar seu sucesso. 
 
Vale ainda ressaltar a importância das condições históricas que 
favoreceram a criação, a instalação, o desenvolvimento e a 
perpetuação de tal sistema, como bem apresenta Coriat na 
análise dos fatos históricos dos pós-guerras – as condições 
econômicas e sociais de um país e de todo o seu parque 
industrial. Percebe-se que da necessidade fez-se o combustível 
para alimentar essa máquina que precisava decolar, caso 
contrário afundaria definitivamente. 
 
Antunes afirma que a fragmentação, a heterogeneização e a 
complexidade da força de trabalho, assim como a 
neocorporização das instituições sindicais, ameaçam a 
organização sindical tradicional. 
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Constituem, assim, um grande desafio e uma demonstração de 
que o capitalismo avançou sobre o ser social que trabalha, 
levando a propostas de perda dos direitos e benefícios, em troca 
da manutenção do emprego ou do subemprego. 
 
Durante o desenvolvimento do sistema Toyota, em 1954, a 
campanha conduzida teve como palavra de ordem “Proteger 
nossa empresa para defender a vida”. Desde então, a greve 
praticamente desapareceu na Toyota. Outro sinal dos novos 
tempos é que, desde essa época, a atividade sindical tornou-se 
uma das passagens essenciais que asseguram a promoção dos 
dirigentes e a formação das elites dessa empresa. 
 
Outros eventos conexos afetam o conjunto do sistema das 
relações industriais, não só na Toyota como em toda a indústria 
japonesa. Trata-se de um conjunto de contrapartidas implícitas 
ou explicitas, dadas aos sindicatos e aos trabalhadores das 
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grandes empresas em troca de seu engajamento na produção. É 
nesse período que se fixa de maneira mais nítida o sistema de 
emprego vitalício e de salário por antiguidade. 
 
Em todo caso, parece-nos essencial compreender que a 
introdução do modelo japonês em grande escala só pode ser feita 
após essa reorganização em profundidade do sindicalismo, e 
após o estabelecimento de um jogo complexo de contrapartidas 
regrando as relações industriais. 
 
A empresa japonesa é definida como uma firma onde são 
plenamente levados em conta os interesses dos empregados e os 
interesses dos detentores de capital; o papel de uma terceira 
força, a do administrador, é realizar o equilíbrio dos interesses 
no curso da elaboração e da tomada de decisões no que diz 
respeito às atividades da firma. A empresa japonesa não seria 
um lugar de maximização do lucro, mas um lugar de mediação 
dos interesses dos diferentes grupos que a compõem. 
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O sindicalismo de empresa japonês está perfeitamente integrado 
aos objetivos da empresa, donde conclui-se que a maneira eficaz 
de representação dos interesses dos assalariados consistiria em 
utilizar essa forma tão eficaz para equilibrar o poder dos 
proprietários e fazer dos administradores seus corretos 
mediadores. 
 
Como última observação, lembremos que o sistema das relações 
industriais japonesas é construído sobre um conjunto de 
contrapartidas verdadeiras – emprego vitalício e mercados 
internos de trabalho, por exemplo. 
 
Fonte: 
 
Pensar Pelo Avesso: O Modelo Japonês De Trabalho E 
Organização 
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Carlos Alberto Casado Pereira Mestrando pelo Centro 
Universitário SENAC INTERFACEHS 
INTERFACEHS – Revista de Gestão Integrada em Saúde do 
Trabalho e Meio Ambiente - v.1, n.2, Resenha 1 dez 2006 / 
www.interfacehs.sp.senac.br 
 
O ATO DE GERENCIAR 
 
O gerenciamento do capital humano num programa de qualidade 
segundo De Ming (1990) 
 
1. A participação dos funcionários nas decisões 
operacionais, no planejamento, na definição de metas e 
no acompanhamento do desempenho. Os operários são 
estimulados a fazer sugestões e assumem grau de 
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responsabilidade relativamente elevado pela performance 
global; 
 
2. O trabalho em equipe é fundamental na empresa como 
um todo. O objetivo de uma equipe é o de melhorar as 
entradas e as saídas de qualquer estágio. Uma equipe 
pode muito bem ser composta de pessoas de diferentes 
setores da empresa. Uma equipe tem um cliente que 
pode ser externo e interno. Todos os membros de uma 
equipe têm a oportunidade de contribuir com idéias, 
planos e números, mas qualquer um deve esperar ver 
algumas de suas melhores idéias submergirem em face 
do consenso da equipe. Poderá ter nova oportunidade, 
em outra retomada do ciclo. 
 
3. Valorização do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do 
trabalho que realiza. A realização profissional 
proporciona a mão de obra a oportunidade de trabalhar 
com satisfação e empenho. 
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4. O Estado de confiabilidade entre mão de obra e 
administração gera comprometimento e envolvimento de 
todos, traduzidos em prazer e satisfação para o bem da 
empresa. 
 
5. O líder deve ter papel de colega aconselhando e 
conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e 
junto delas. 
 
6. O comprometimento com a qualidade e a coerência dos 
atos gerenciais traduzem o sucesso das atividades 
empresariais. 
 
7. A melhoria da qualidade e produtividade é um processo 
que sofre aperfeiçoamento contínuo. 
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8. A absorção de uma dificuldade econômica repentina pela 
empresa deverá ter o sacrifício de todos. Os cortes 
deverão ser feitos de cima para baixo na hierarquia das 
funções. 
 
9. O controle estatístico da qualidade é fundamental pois 
detecta a causa que gerou o erro, podendo assim criar-se 
um sistema que minimize erros futuros. Um homem que 
ainda não atingiu o controle estatístico de seu trabalho, 
mais treinamento lhe será útil. 
 
10. As inspeções não devem ser excessivas. Inspeções mal 
feitas provocam: frustração dos operários, interpretação 
errada de pontos de gráfico de controle e produtos 
defeituosos entregues ao consumidor. 
 
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11. A comunicação deve ser clara e fluir naturalmente, pois 
esta é fundamental para o relacionamento humano. 
 
12. Proporcionar treinamento a todos. 
 
COMPORTAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO 
 
Administração Burocrática 
 
Reinhard Bendix (1960) define burocratização como 
rotinização. Também definida por uma forma de organizaçãohumana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação 
dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a 
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos, a 
Burocracia, tem em Max Weber7 o criador e inspirador de tantas 
outras figuras que pesquisaram a respeito, dentre eles 
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destacamos: Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvim 
Gouldner, Richard Scott, etc. 
 
Na realidade, Weber não considerou a burocracia como um 
sistema social, mas principalmente como um tipo de poder. E, 
para melhor compreender a burocracia, Weber estudou os tipos 
de sociedade e os tipos de autoridade. Onde, tanto a Sociedade 
quanto a Autoridade Tradicional, tinham por características o 
patriarcado e o conservantismo observado nas clãs, famílias da 
sociedade medieval. Assim como a Sociedade e a autoridade 
carismática eram personalistica e arbitrária, manifestando-se em 
grupos revolucionários, partidos políticos, se legitimando pelas 
características pessoais de heroísmo, carisma, etc. 
 
Contudo, essa racionalidade encontrada na definição de Weber 
para a burocracia, também se encontra em Chiavenato (2003, 
p.2) quando define que, a administração nada mais é do que a 
condução racional das atividades de uma organização seja ela 
lucrativa ou não-lucrativa (grifo nosso). Aqui, esta 
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racionalidade pode ser entendida por não abrir mão de nenhuma 
das etapas que compõe o processo de administrar como um todo, 
qual seja, Planejar, Organizar, Dirigir/Executar, Liderar e 
Controlar. 
 
Mas, a Teoria da Burocracia, apresenta seu principal enfoque na 
organização formal burocrática e racionalidade organizacional, 
com ênfase na estrutura da empresa. Também com ênfase na 
estrutura, vemos as contribuições de outros precursores da 
administração cientifica, tais como, Taylor10 e Fayol11. Mas, a 
distinção está no foco da pesquisa que cada um endereçou. Por 
exemplo, Fayol, de maneira sucinta, preocupou-se com a 
organização e os relacionamentos entre as funções (áreas) e as 
pessoas, no desenvolvimento de suas atividades profissionais. 
Enquanto Taylor, observava a forma como o trabalhador 
desenvolvia suas atividades e os meios que dispunha para tal. 
 
Administração Gerencial 
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Afirma Chiavenato (2003, p.2) que, a administração nada mais 
é do que a condução racional das atividades de uma 
organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Também 
podendo ser entendida como a condução de pessoas a 
resultados, a administração empresta ou cede seus postulados, 
princípios ou conjunto de conhecimentos a organização para 
uma melhor combinação de seus recursos (humanos, materiais, 
financeiros, tecnológicos, etc) e conseqüente obtenção de uma 
produção qualitativa de bens ou serviços. 
 
Não resta a menor dúvidas que, dentre os recursos mobilizados 
pela empresa para atingimento de seus objetivos, existe um que 
imprime a dinâmica existencial na mesma. Na realidade, conduz 
também o emprego eficiente de todos demais recursos tangíveis, 
além de ser possuidor do mais significativo bem intangível: a 
inteligência. Pois bem, as pessoas assumem esse importante 
papel para as organizações, em razão do reconhecimento das 
qualidades que lhes são natas. Muito embora esse 
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reconhecimento seja recente. Ou seja, as pessoas já tiveram seus 
momentos de meros recursos produtivos para a organização. 
 
Portanto, ainda que possamos empregar de maneira eficiente e 
eficaz o recurso do planejamento em todos os níveis; ainda que, 
saibamos empregar a ferramenta da organização como arma de 
otimização e produtividade, se não possuirmos pessoas 
preparadas para liderança destas etapas, estaremos 
comprometendo, de forma significativa, os resultados a serem 
alcançados. Pois, conforme já dissemos, gestão pode ser 
entendida como um conjunto de esforços que tem por objetivo 
planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as 
atividades de um grupo de indivíduos que se associam para 
atingir um resultado comum (Lacombe, 2004). 
 
Nos dias atuais, em pleno terceiro milênio, vivenciando uma 
economia globalizada e um mundo fortemente competitivo, as 
empresas sentem o imperativo de não mais administrar recursos 
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humanos, nem administrar as pessoas, mas, sobretudo 
administrar com as pessoas. Agentes ativos e proativos, dotados 
de inteligência, criatividade e habilidades, constituindo-se dessa 
forma, um fator de competitividade, da mesma forma que o 
mercado e a tecnologia. 
 
Fonte: 
AUTOR: Paulo Cisneiros 
Perfil do Autor: 
PAULO CISNEIROS, Mestre em Gestão de Recursos Humanos 
e Comportamento Organizacional, ISMT, Coimbra / Portugal; 
Especialista em Associativismo / Cooperativismo, UFRPE, 
2006, Recife/PE; Bacharel em Administração de Empresas, 
FSJT, 1976, Porto Alegre/RS; Bacharel em Economia, 
UNICRUZ, 1973, Cruz Alta/RS; Professor do CODAI / UFRPE, 
São Lourenço da Mata/PE; Coordenador do Curso Técnico de 
Administração Empresarial e Marketing do CODAI/UFRPE; 
Professor da FACIG, Igarassu/PE; Coordenador do Curso de 
Administração 
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Especialização em Controladoria e Finanças Empresarial da 
FACIG; e, Professor da FASC, Recife/PE. 
 
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
 
 
RESUMO 
 
A liderança é um processo chave em todas as organizações. O 
gestor deve ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham 
com ele, motivando-as. A liderança é uma forma influência e é 
uma transação interpessoal em que uma pessoa age para 
modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira 
intencional. Existem três abordagens teóricas sobre a liderança: 
teoria dos traços de personalidade, teoria sobre estilos de 
liderança e teoria situacional de liderança. A liderança está 
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associada a estímulos e incentivos que possam provocar a 
motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e 
dos objetivos empresariais. No campo da administração, uma 
pessoa motivada significa alguém que demonstra alto grau de 
disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer 
natureza. O estudo da motivação para o trabalho desperta grande 
interesse entre administradores e pesquisadores, dado a 
importância de se entender, e se possível, monitorar o estado de 
disposição para realizar tarefas. 
 
INTRODUÇÃO 
 
Este tema tem como objetivo maior esclarecer, dentro do 
contexto organizacional, os diversos conceitos de liderança, a 
diferença entre líderes e administradores, e o que realmente 
caracteriza um bom líder. Afinal, nascemos ou nos tornamos 
líderes? Além disso, visa esclarecer sobre motivação e 
desmotivação através de posturas que as empresas adotam em 
seu ambiente interno, demonstrará a diferença entre motivação, 
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incentivo e impulso, confundido pela maioria e o real 
responsável pela motivação. Deve ser a própria pessoa que deve 
se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma 
função gerencial? Busca-se também enfatizar a importância na 
qualidade de vida no trabalho como um fator relevante de 
satisfação e, consequentemente, de motivação. 
 
Conceituando liderança 
 
O que é liderança? Para começar,um líder é aquele que exerce 
influência em um determinado grupo de pessoas a fim de que 
elas façam o que ele deseja, porém esta influência não deve ser 
rigorosa e por meio do poder de um cargo, obrigando as pessoas 
a fazerem o que ele deseja, e sim, deve-se usar da autoridade e 
respeito com elas, oferecendo um meio de trabalho propício para 
que todas desenvolvam suas atividades por vontade própria, e 
conduzir as pessoas e organizações em direções que sozinhas 
não seguiriam. 
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Alguns estudiosos do assunto como, Ignácio Alvarez de Mon, 
professor de comportamento organizacional da escola de 
negócios do Instituto de Empresa e autor do livro Depende de 
você, diz que motivação e trabalho em equipe são algumas das 
principais ferramentas para fazer de alguém líder em todas as 
áreas da vida. Segundo Mon. (2008), a liderança começa pelo 
autocontrole, tarefa árdua e complicada ao alcance de poucos. 
Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e 
fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando não tornar 
pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os 
demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas 
para que surjam outros líderes à sua volta. 
 
Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e 
condição as mais diversas mostram o que se espera do líder: 
 
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1. Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser 
realizado. 
2. Que seja honrado e íntegro. 
3. Que tenha visão do futuro. 
4. Que instile esperança e paixão naquilo que faz. 
 
Com isso, questionamos a seguinte questão: Afinal, nascemos 
ou nos tornamos líderes? 
 
As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. 
Querem saber: De que é feito um líder? Administradores de 
todos os níveis em todos os setores interessam-se por essa 
questão. Acreditam que a resposta proporcionará melhora no 
desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais. 
Esperam adquirir as habilidades que transformarão um 
administrador "mediano" num verdadeiro líder. 
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Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. De 
acordo com Bateman (1998), a liderança parece ser a 
convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas 
utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser 
aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, não devendo 
ser negado a ninguém. 
 
Esse é o caso do administrador, que não necessariamente deve 
ser um bom líder e sim se torna um líder quando está presente 
no nível de direção ou gerencial de uma organização, pois a 
empresa precisa de líderes em todos os seus níveis hierárquicos 
e em todas as áreas de atuação. Liderança não é sinônimo de 
administração. A rigor, o administrador, deveria ser também um 
líder para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham 
com ele. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e 
informais e nem sempre é um administrador. Contudo, é na 
gerência que reside o ponto mais crítico da liderança, pois é 
neste nível que são decodificados e traduzidos os objetivos e as 
necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas 
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de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais 
outros níveis de hierarquia empresarial. Ao traduzir os objetivos 
fixados e convertê-los em programas de ação, a gerência assume 
o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, 
motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da 
organização, afinal, o administrador não lida somente com 
dinheiro e equipamentos, mas sim com pessoas, onde a 
ferramenta gerencial que emerge é a liderança. Chiavenato 
(1999), diz que a liderança é um processo chave em todas as 
organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar 
com as pessoas que trabalham com ele. Logo, a liderança não 
deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom 
administrador ou gerente pode ser um bom líder, porém um líder 
nem sempre é um gerente ou administrador, mesmo que seja de 
estrema necessidade empresarial a presença de um líder. 
 
“A liderança é uma forma de influência. A influência é uma 
transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou 
provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira 
intencional.” (CHIAVENATO, 1999:553-627). 
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De acordo com o autor, a liderança é um fenômeno tipicamente 
social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos 
defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada 
situação e dirigida através do processo de comunicação humana 
para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 
Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da 
liderança. São elas: Teoria de traços de personalidade: 
sintetizam as características de personalidade possuídas pelo 
líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade, 
comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc.; 
Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se 
comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e 
democracia; Teoria situacional de liderança: é o modo de como 
adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação. 
 
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A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais 
exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas quais passou 
as teorias administrativas ao longo do tempo. O período em que 
compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era 
Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas 
teve seu início com a "Teoria das Relações Humanas". Essa 
abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de 
Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito 
das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal, no 
sentido de dar importância ao fator humano na organização e a 
necessidade de humanização e democratização das 
organizações. As principais conclusões de Hawthorne foram: o 
trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não 
reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é 
formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; 
e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do 
trabalho em equipe. 
 
Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos 
antigos, tais como: organização formal, disciplina, 
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departamentalização; passam a ceder lugar para novos conceitos 
como organização informal, liderança, motivação, grupos 
sociais, recompensas etc. 
 
A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi 
ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente 
de trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a 
adoção de uma administração mais participativa em que as 
pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como 
consequência dessa teoria, surgem os líderes a fim de melhorar o 
tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente 
motivacional de trabalho mais favorável e amigável. 
 
Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas 
são: organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas 
pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; 
liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas. 
No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria 
Comportamental, a moderna sucessora daTeoria das Relações 
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Humanas. A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos 
sobre motivação, liderança e comunicação, que alteravam 
completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a 
mais humana e amigável. 
 
Liderar consiste, enfim, conseguir com que os demais façam o 
que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o 
façam tomando a si a responsabilidade para que isso aconteça. 
Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e 
organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem 
lançar empreendimentos, formar culturas organizacionais, 
ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos, são estrategistas 
que agarram oportunidades que outros deixam de perceber. 
 
Conceituando Motivação 
 
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Todas as organizações gostariam de ter em seus quadros pessoas 
motivadas, satisfeitas e felizes, porém esse é um dos maiores 
desafios de um administrador. O conhecimento da motivação 
humana é indispensável para que o administrador possa 
realmente contar com a colaboração das pessoas e criar 
condições de aplicabilidade dos conceitos da teoria 
administrativa na vida organizacional. 
 
Mas, como iremos conseguir que os funcionários façam o que 
esperamos deles? Esse é o desafio da motivação: assim como 
moral, abrangem muitas formas complexas de comportamento 
humano. Com isso, o tema aqui elaborado, aborda o relato de 
estudiosos e pesquisadores do assunto, para a seguinte questão: 
Quem é o real responsável pela motivação das pessoas dentro de 
um ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que 
deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é 
uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocação. 
Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias 
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas 
ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. 
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Podemos dizer que a motivação é uma força e energia que nos 
impulsiona na direção de alguma coisa, de forma intrínseca, ou 
seja, que está dentro de nós, nasce de nossas necessidades 
interiores, que se refere ao processo de desenvolver uma 
atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto é, 
desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa 
mesma atividade. Essa forma de considerar o comportamento 
motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a 
fonte mais importante da autonomia pessoal, à medida que as 
pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ação 
empreender com base em suas próprias fontes internas de 
necessidades e não simplesmente responder aos controles 
impostos pelo meio exteriores. 
 
“A motivação é intrínseca, também não podemos dizer que 
motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva 
ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não.” 
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(VERGARA, 1999). 
 
De acordo com a autora, tudo o que os líderes ou gestores 
podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. 
Dito de outra maneira, a diferença entre a motivação e estímulo 
é que a primeira está dentro de nós e a segunda, fora. 
 
Motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades que 
influenciam a escolha de alternativas, determinando o 
comportamento do indivíduo. Os motivos são as formas de 
tensão que ocorrem nos indivíduos. Motivação é o processo de 
mobilização de energia. Isto ocorre com cada indivíduo. É 
alguma coisa interna ao indivíduo. 
 
Um aspecto importante e que busca uma compreensão mais 
clara do comportamento motivacional é o fato de que ele seja 
extremamente variado mesmo quando se trata de uma única 
pessoa. À medida que se realiza um tipo de necessidade, a 
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atenção do indivíduo volta-se para outros objetivos ou 
finalidades. Essa variabilidade entre necessidades e escolha de 
objetivos dificulta o estabelecimento de um padrão único de 
identidade do comportamento motivacional. 
 
Deve-se levar em consideração a existência das diferenças 
individuais e culturais de cada pessoa quando se fala em 
motivação. Esse diferencial não só pode afetar 
significativamente a interpretação de um desejo, como também 
o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na 
busca dos seus objetivos. As diferenças individuais entre as 
pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros 
universais que as empresas possam utilizar para motivar as 
pessoas em igualdade de condições. O que é bom para uma 
pessoa pode não ser necessariamente para outra, e o que 
interessa a uma pessoa em determinada época pode não 
interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente 
subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. 
As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que 
ativam determinado tipo de busca de objetivos, dificultando para 
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os administradores, a orientar as pessoas para que determinado 
trabalho seja feito. Métodos que se aproximam do controle e do 
conceito da motivação, não têm conseguido a eficácia que no 
geral se espera em uma situação no trabalho. 
 
Segundo Chiavenato (1997), a motivação é uma das principais 
responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre seus 
funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua 
motivação da equipe, funcionando como um dinamizador e 
impulsionador do comportamento humano. Logo, a 
administração deve procurar o que motiva o funcionário e criar 
um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual 
de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão. O 
simples tratamento premiação/punição não se aplica a esses 
casos; muitas vezes aquilo que pensamos ser uma premiação 
tende a ter um resultado negativo, ou seja, desmotivação. 
 
De acordo com a autora Bergamini (1997), supervisionar sem 
coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, 
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principalmente, se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso 
faz com que os empregados sintam que têm algum poder. Para a 
autora, uma equipe motivada é aquela que se sente à vontade 
para expor o que pensa e contar com a ajuda do seu superior, 
assim como a equipe realizarão as devidas tarefas delegadas 
pelo superior. 
 
Para a Psicologia a motivação não é algo que possa ser 
diretamente observado. A motivação representa a busca de 
explicações para o comportamento humano. Um jovem que vai 
para a universidade para ser médico, um homem que anda pelas 
ruas, na busca persistente de uma farmácia, são pessoas que 
estão fornecendo exemplos de comportamento motivado. Todo 
comportamento motivado tem a sua causa determinada por um 
motivo que, por sua vez, se diferencia dos termos incentivo e 
impulso. 
 
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Incentivo é um objeto, condição ou significação externa para o 
qual o comportamento se dirige, que pode ser positivo (aquele 
na direção do qual o comportamento se dirige), e negativo 
(quando o indivíduo procura afastar-se do comportamento 
dirigido). Podemos exemplificar o incentivo positivo como 
sendo o alimento, o dinheiro, o sucesso; e o incentivo negativo 
como o ferimento, o isolamento social. Impulso é considerado a 
força que põe o organismo em movimento. É entendido como a 
consequência de uma necessidade. A fome, por exemplo, éum 
impulso, consequência da necessidade de alimento. Difere-se do 
motivo porque não dá direção ao comportamento, é apenas seu 
ativador. Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e 
do que ela é. Algumas delas, em particular, mantiveram 
credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma 
apresentação concisa, embora completa sobre o assunto, como a 
Teoria das Necessidades de Maslow, a Teoria dos dois fatores 
de Herzberg e a Teoria da expectativa de Vroom. No presente 
trabalho, abordaremos um pequeno resumo destas teorias mais 
conhecidas. 
 
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A teoria das necessidades surgiu dos estudos do psicólogo 
americano, Abraham Maslow, que parte do princípio de que os 
motivos do comportamento residem dentro do próprio 
indivíduo. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras 
não. Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em 
uma pirâmide de importância e de influenciarão do 
comportamento humano. Maslow distingue dois tipos de 
necessidades: primárias e secundárias. As primeiras formam a 
base da hierarquia. Necessidades primárias são as fisiológicas, 
também denominadas biológicas ou básicas, que dizem respeito 
à sobrevivência das pessoas, como por exemplo, fome, sede, 
sono, que são as necessidades mais baixas na hierarquia. Elas 
orientam a vida humana desde o momento do nascimento. São 
as necessidades relacionadas com a própria subsistência e 
existência do indivíduo. Primeiro nível das necessidades e 
devem ser satisfeitas em primeiro lugar. E também estão 
relacionadas à necessidade de proteção (Necessidades de 
segurança) contra alguma ameaça real ou imaginária, como por 
exemplo, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até 
emprego, e surgem no comportamento humano quando as 
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. 
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Necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e 
as de auto-realização, estas últimas constituindo o topo da 
hierarquia. As necessidades de afetivo-sociais falam do desejo 
de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo (Necessidades 
sociais) e surgem quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente 
satisfeitas. As frustrações dessas necessidades conduzem 
geralmente à falta de adaptação social e à solidão. E as 
necessidades de autoestima, estão relacionadas com a maneira 
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem auto-
apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social, de 
reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. 
 
A frustração dessas necessidades produz sentimentos de 
inferioridade, fraqueza, dependência e desânimo. 
 
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E por fim, no topo da hierarquia, encontram-se as necessidades 
de auto-realização, que podem ser atingidas quando se 
proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, através dos 
quais o indivíduo possa se auto-desenvolver. A teoria dos dois 
fatores de Herzberg é também conhecida como teoria dos fatores 
higiênicos e motivacionais. Herzberg, na década de 50, 
formulou essa teoria para melhor explicar o comportamento das 
pessoas em situação de trabalho. Concluiu que dois fatores 
diferentes influenciam a motivação. Contradizendo a visão 
tradicional, afirmou que certos fatores têm o poder principal de 
deixar o funcionário insatisfeito quando certas condições se 
encontram ausentes. São os chamados fatores de higiene, ou 
higiênicos, ou de manutenção, ou ainda, extrínsecos. Esses 
fatores podem ser considerados como fortemente motivadores. 
Estão relacionados ao contexto de trabalho, ou seja, estão 
ligados com o ambiente que envolve o trabalho, como por 
exemplo, o salário, benefícios sociais, condições físicas e 
ambientais de trabalho, etc. 
 
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Os fatores de motivação ou intrínsecos estão centrados no 
trabalho; estão ligados ao conteúdo do trabalho. Os funcionários 
encontram-se fortemente motivados por aquilo que eles fazem 
para si mesmos. Existe, assim, uma relação direta entre o 
trabalho e as recompensas internas, como por exemplo, 
sentimento de crescimento individual, de reconhecimento 
profissional, etc. 
 
A característica mais importante dos fatores motivacionais é que 
quando são ótimos, eles levam a satisfação das pessoas no 
trabalho. Porém, quando precários, evitam a satisfação. Os 
fatores higiênicos quando estão presentes não provocam estado 
de satisfação, e sim um estado neutro de não insatisfação. Na 
ausência dos mesmos as pessoas se sentem insatisfeitas. 
 
Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a 
qualidade de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais 
ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e 
higiênicos, mas também com outros fatores, como sua própria 
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educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de 
atividades culturais e sociais. Estes dois últimos estão 
claramente fora do ambiente de trabalho. No entanto, é inegável 
seu papel na saúde psicológica e na produtividade dos 
funcionários de todos os níveis. 
 
Podemos, então, definir a motivação como sendo a força que 
leva os indivíduos a agirem de uma forma específica. Tomando 
por base a “Pirâmide de necessidades”, a “Teoria dos dois 
fatores” e a “Teoria da expectativa”, formulada por V. H. 
Vroom. Pare ele, existem duas partes que compõem a 
motivação: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-
los. Ele utilizou a palavra “valência” para descrever o nível de 
um desejo em particular: um alto nível de valência indicava um 
desejo forte, enquanto que um nível baixo sugeriria que o desejo 
tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma 
causa pouco provável de alguma motivação. No entanto, se um 
alto nível de valência age como motivador, o indivíduo também 
precisa sentir que esse desejo específico pode ser satisfeito. 
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Um funcionário, por exemplo, pode ter um forte desejo de 
adquirir uma casa luxuosa, em vez de uma casa mais popular. Se 
esse indivíduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se 
trata de um imóvel para consumidores de alta renda, ele então 
tomará as providências necessárias, de modo a produzir o 
resultado exigido e a satisfação de seu desejo. Se o desejo não 
for acessível, há então pouca probabilidade dessa pessoa 
trabalhar com mais afinco e melhor. A pessoa não se sentirá 
motivada. Com base nos autores descritos acima, podemos 
definir então que a motivação funciona como o resultado da 
interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. As 
pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a 
mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que 
variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada 
em um momento e menos motivada em outra ocasião. 
 
A conclusão é que a motivação dentro de um ambiente 
organizacional não é uma função exclusivamente gerencial, e 
sim uma força intrínseca e que o nível de motivação varia entre 
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as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo, 
além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo 
indivíduo em função do momento e da situação. 
 
Os processos sociais e comportamentais da motivação e da 
liderança estão interligados.Os liderados seguem o líder por 
alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou missão 
aos seguidores, porque é de seu interesse realizá-las. Os 
seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa 
também seja de seu interesse. O líder precisa dos liderados para 
realizar metas e vice-versa. 
 
A liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos 
que podem provocar a motivação nas pessoas para a realização 
da missão, da visão e dos objetivos empresariais. Liderança, tal 
como motivação, nos remete às questões mais subjetivas dos 
seres humanos, aquelas que dizem respeito a nossas entranhas, 
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ao que nos move ao que faz sentido para nós, aquilo a que 
atribuímos significado. 
 
O limite do desempenho não é estático e se altera com a 
aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das 
habilidades e com a mudança de atitudes e interesses. A 
evolução constante permite que as pessoas desenvolvam 
potencialidades que podem ser aproveitadas no campo 
profissional ou em outras áreas de atividades. Entre os fatores 
que podem promover o desenvolvimento das pessoas, estão: 
treinamento, educação, interação social, experiência e ação dos 
gerentes. Embora pertençam à categoria dos fatores higiênicos e 
não à dos motivados, de acordo com a teoria dos dois fatores, os 
gerentes podem influenciar decisivamente os fatores 
motivacionais. 
 
A ligação entre os processos de motivação e liderança revela que 
o líder sempre é um instrumento do grupo. O entendimento das 
motivações dos seguidores explica o processo social da 
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liderança e também possibilita o desenvolvimento de líderes. 
Quem quiser se candidatar a posições de liderança deve 
aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas 
e interesses do grupo potencial de seguidores. 
 
Fonte: www.aedb.br (C/R) 
Por: 
Natália Gomes Freitas 
Administradora de Empresas 
Manoel Gonçalves Rodrigues 
Pesquisador e Professor, PHD 
 
 
 
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A EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Principais desenvolvimentos teóricos na primeira parte do século XX.
1990
• Taylor lidera o movimento da administração científica.
1910
• Henry Ford cria a linha de montagem móvel
• Henri Fayol propõe o conceito de administração geral.
• Max Weber cria o tipo ideal de burocracia
1920
• Desenvolvem-se as técnicas de controle da qualidade.
• Bertalanffy propõe a teoria geral dos sistemas.
1930
• Nasce a escola das relações humanas.
 
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Origens da administração moderna.
Grandes projetos do oriente – Desde 4.000 aC.
Administração de projetos de engenharia: cidades, pirâmides, projetos 
de irrigação.
Organizações militares – Desde 3.500 aC.
Organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo 
prazo, formação de recursos humanos.
Grécia – Desde 500 aC.
Democracia, ética, qualidade, método científico.
Roma – Entre VII aC. e IV A.D.
Administração de império multinacional, formação de executivos, 
grandes empresas privadas, exército profissional.
Renascimento – Século XVI.
Retomada dos valores humanistas, grandes empresas de comércio, 
invenção da contabilidade, Maquiavel
Revolução industrial – Século XVIII
Invenção das fábricas, surgimento dos sindicatos, início da 
administração como disciplina.
 
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Principais personagens da Escola Clássica.
FREDERICK 
TAYLOR 
Administração 
científica
HENRY FORD 
Linha de 
montagem
HENRI FAYOL 
Processo de 
administração
MAX WEBER 
Teoria da 
Burocracia
Aplicação de 
métodos de pesquisa 
para identificar a 
melhor maneira de 
trabalhar.
Seleção e treina-
mento científicos de 
trabalhadores.
Especialização do 
trabalhador.
Fixação do 
trabalhador no posto 
de trabalho.
Trabalho (produto 
em processo de 
montagem) passa 
pelo trabalhador.
Administração da 
empresa é distinta 
das operações de 
produção.
Administração é o 
processo de planejar, 
organizar, comandar, 
coordenar e 
controlar.
Autoridade tem a 
contrapartida da 
obediência.
Autoridade baseia-
se nas tradições, no 
carisma e em normas 
racio-nais e 
impessoais.
Autoridade buro-
crática é base da or-
ganização moderna
Bases da administração moderna.
FAYOL
Organização da empresa 
e papel do dirigente
FORD
Organização do 
processo produtivo
TAYLOR
Eficiência do trabalho 
operacional
 
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Três tipos de autoridade segundo Max Weber.
Baseia-se em normas 
impessoais e racionais.
Cria “figuras de 
autoridade”.
Cria direitos e 
obrigações.
Baseia-se nas 
qualidades pessoais de 
um líder.
Depende de os 
seguidores admirarem as 
qualidades do líder.
Baseia-se nos usos e 
costumes.
Passa de geração a 
geração.
Depende da crença na 
“santidade dos hábitos”
AUTORIDADE 
LEGAL-RACIONAL
AUTORIDADE 
CARISMÁTICA
AUTORIDADE 
TRADICIONAL
 
Linha do tempo dos principais desenvolvimentos posteriores à Escola Clássica de Taylor, Fayol e Weber.
.........................................................................................................
1900 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000
• Invenção da 
grande 
corporação
• Evolução do 
processo 
administrativo
• Controle da 
qualidade
• Administração por 
objetivos
• ISO 9000, qualidade 
assegurada e sistema da 
qualidade
• Qualidade de vida no 
trabalho
• Reengenharia e redesenho 
de processos
• Aprendizagem 
organizacional, 
administração do 
conhecimento, 
empreendedorismo
•Administração de 
projetos
 
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Evolução da escola da qualidade.
1920
1940
1950
1960
1980
Séc. 
XX
Linha de montagem, controle estatístico da qualidade.
Segunda guerra, controle estatístico da qualidade.
Controle da qualidade chega ao Japão por meio de Deming.
Qualidade total de Feigenbaum e Ishikawa.
Normas ISO, garantia da qualidade
Qualidade como estratégia de negócios.
 
Fonte: www.direito-unip.pellizzon.com.br (CR) 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de 
um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo 
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para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; 
entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as 
variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma 
influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um 
exercício mental que é executado pela empresa 
independentemente de vontade específica dos seus executores. 
 
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo 
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração 
e implementação na empresa. Este processo de tomada de 
decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os 
componentes individuais e organizacionais bem como a ação 
nestes dois níveis pode ser orientada de tal maneira que garante 
a confluência de interesses dos diversos fatores alocados no 
ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, 
um “modo de pensar”, e um salutar modo de pensar envolve 
indagações, e indagações envolve questionamentos sobre o que 
será feito,