modulo 2 metodo de solucao de problema

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MÓDULO 2: Noções introdutórias sobre 
solução de problemas
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oções introdutórias sobre solução de problem
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Introdução
Chegamos ao Módulo n. 2. Nesse módulo, faremos um estudo 
dos conceitos básicos sobre o tema. Analisaremos o que é um 
processo de trabalho, os indicadores de desempenho de um 
processo, conceito de problema; como ele surge; como identificar 
e delimitar o problema; etc. 
A ideia é fornecer ao leitor uma visão conceitual e noções gerais 
sobre o tema.
Objetivos:
•	 Ao final do módulo, você deverá ser capaz de:
•	 Definir o conceito de processo;
•	 Identificar os elementos componentes do processo
•	 Descrever as relações existentes entre problemas e a ges-
tão por processos.
•	 Relacionar as vantagens de analisar as ações produtivas 
como processos
•	 Compreender a importância dos indicadores de desempe-
nho de um processo
•	 Definir o conceito de problema
•	 Categorizar um problema segundo a sua espécie.
•	 Distinguir entre a causa e resultado de um problema
Desenvolvimento do módulo
Noções sobre processo
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Introdução
Segundo Mello et al (2009, p. 11), de conformidade com a norma 
ISO 9001:2008, a gestão da qualidade tem oito princípios, dentre 
os quais está a abordagem de processos.
A gestão da qualidade e a solução de problemas passam pela 
gestão de processos. A abordagem de processos é considerada, 
como visto e vale repetir, um princípio da qualidade total e deve 
ser compreendida para que possamos entender o conceito de 
problema. A compreensão acerca da gestão por processos de 
trabalho nos permitirá compreender não somente o conceito de 
problema, mas também o contexto de aplicação dos métodos 
de análise e de solução de problemas.
CURIOSIDADE...
Quais são os princípios da gestão da 
qualidade?
A ISO 9001 é baseada em 8 princípios, são eles:
1. Foco no cliente
2. Liderança
3. Envolvimento de todos
4. Abordagem de processos
5. Abordagem sistêmica
6. Melhoria contínua e continuada
7. Decidir baseado em fator reais e concretos
8. Benefícios mútuos entre a organização, os 
clientes e os fornecedores
FREITAS, Alvaro. ISO 9001:2008 – Sistemas de 
gestão da qualidade – Requisitos. Disponível em: 
<http://academiaplatonica.com.br/2011/ges
tao/iso-90012008-sistemas-de-gestao-da-qu
alidade-requisitos-0-introducao/>. Acesso 
em: 14/04/2015.
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Conceito de processo
Processo, segundo Rodrigues (2006, p. 68):
(...) é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma 
sequência lógico-temporal, com objetivo definido, realizadas por 
pessoas e/ou máquinas, que visam transformar recursos (entrada), 
agregando valores, através de recursos de transformação e de 
uma lógica preestabelecida (metodologia de processamento), 
resultando em bens e serviços (produtos) para a sociedade e/ou 
clientes.
Leciona Fiel Filho (2010, p. 128/129) que:
Segundo a norma NBRISO 9000 (ABNT, 2005), um processo é definido 
como conjunto de atividades inter-relacionados ou interativas 
que transformam entradas em saídas. Ainda complementa que 
qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos 
para transformar entradas em saídas pode ser considerada como 
um processo.
Por sua vez, Campos (1998, p. 72) define processo como sendo 
“(...) um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo é 
sua área de autoridade e os produtos são sua responsabilidade”.
Finalidade do processo
Segundo Fiel Filho (2010, p. 129) “(...) os processos têm como 
finalidade agregar valor para o cliente”. Grifei.
Quando transformamos o plástico em um copo plástico, o 
processo de trabalho empregado agrega valor ao insumo, ou 
seja, agrega utilidade ao produto, o qual, agora, passa a servir 
como recipiente para que alguém tome água, café, etc.
Alguns produtos, dependendo da necessidade e da utilidade, têm 
mais valor agregado que outros. Por exemplo: em um deserto, um 
cantil com água gelada tem mais valor que um telefone celular 
sem sinal de torre. Já em uma cidade, os valores se invertem, de 
modo que o celular passa a ter mais valor que o cantil.
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Figura n. 1. Representação do processo
Entrada Saída
Processo
Tarefas que 
agregam valor
Elementos componentes do processo
Compreendido o conceito de processo, passamos a estudar 
agora os elementos componentes de um processo de trabalho.
Conforme leciona Rodrigues (2006, p. 68):
Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, 
delimitadas e analisadas como um processo. Uma empresa é 
um processo; uma diretoria dessa empresa é um processo; um 
departamento dessa diretoria é um processo; um colaborador 
desse departamento é um processo.
O processo é composto por: fornecedor, entrada ou insumo, 
processo, saída ou produto e cliente. Fornecedor é a pessoa 
física ou jurídica que fornece ou provê o insumo. Os insumos ou 
entradas ou input são os bens ou serviços que serão utilizados no 
processo de transformação com agregação de valor. O processo 
é o conjunto de atividades sequenciais que transformam o 
insumo em produto, agregando valor. As saídas ou produtos são 
os bens ou serviços resultantes do processo. Por fim, o cliente é o 
destinatário da saída ou do produto.
Note-se que nos temos fornecedores externos e internos. 
Apenas para exemplificar, o gabinete de uma unidade judiciária 
é fornecedor interno da Secretaria da Vara. O Gabinete do 
magistrado fornece, por exemplo, decisões para expedição de 
documentos, devolução de cargas, etc. Pontue-se, ainda, que 
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todos os recursos utilizados no processo de transformação são 
considerados insumos, sejam recursos humanos, materiais, etc.
O exemplo abaixo permitirá uma visão mais clara sobre o tema.
Figura n. 2: Representação dos elementos componentes de 
um processo
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Entrada Saída
Metodologia de 
processamento
Exemplo de Processo:
Figura n. 3. Representação do processo de expedição de 
documentos (figura de autoria do autor, baseada na figura 
encontrada na obra de Rodrigues (2006, p. 69)
Entrada Saída
Procedimentos 
ténicos/operacionias
Documento
expedido
 
 
 
 
 
 
Recursos a serem transformados:
• Decisão judicial para ser cumprida;
• Equipe de expedição de documentos;
• Equipamentos;
• Tecnologia;
• Estrutura.
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Vantagens de se analisar as ações produtivas 
como processos
De conformidade com o que leciona Rodrigues (2006, p. 69) as 
principais vantagens de se analisar as ações produtivas como 
processos são:
 • A organização passa a conhecer e a focar no negócio 
principal, definindo de forma clara os seus fornecedores (internos 
ou externos), clientes (internos ou externos), recursos necessários 
e custos envolvidos.
 • Estabelece linhas divisórias com outras atividades 
(processos) da organização, auxiliando na comunicação, definindo 
responsabilidades e explicitando o fluxo de ações.
 • Facilita a gestão, o controle e a identificação de problemas 
(situação indesejável). Grifei.
 • Só podemos melhorar um procedimento ou atividade 
conhecendo os mesmos. A delimitação e o desenho de um 
processo possibilitam a análise e identificação de problemas 
ou oportunidades de melhoria, ponto de partida para a melhoria 
dos resultados da organização. Grifei.
Consoante se pode inferir da lição retro destacada a gestão por 
processos permite, dentre outras, a identificação e a análise de 
problemas, o que contextualiza o tema desse trabalho com essa 
análise introdutória sobre abordagem por processos.
Indicadores de desempenho de um processo
Conceito
Nos dizeres de Campos (1998, p. 61): “Somente aquilo que é 
medidoé gerenciado. O que não é medido está à deriva”. Portanto, 
não há gestão sem controle dos processos, o que demonstra a 
importância dessa atividade. Mas como medir ou controlar o 
desempenho dos processos?
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Para controlar ou medir o desempenho de um processo 
necessitamos definir indicadores. Os indicadores são, segundo 
Rodrigues (2006, p. 71), “(...) critérios explícitos de medidas, 
que devem monitorar as ações gerenciais em um processo. Os 
indicadores são definidos para quantificar os resultados das 
ações e para estabelecer e valorar o cumprimento dos objetivos 
específicos e metas, diante da natureza e especificidade do 
processo”.
Os indicadores também costumam ser chamados de “itens de 
controle”. Campos (2004, p. 21) leciona que: “Os itens de controle 
de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre 
os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”.
Campos (1998, p. 61) nos ensina, ainda, que: “Itens de controle 
são características numéricas sobre as quais é necessário exercer 
o controle (gerenciamento)”.
Devemos, portanto, medir ou gerenciar processos por intermédio 
dos itens de controle, os quais medem qualidade, custo, entrega, 
moral e segurança dos seus efeitos (CAMPOS, 2004, p. 21).
De acordo com Fiel Filho (2010, p. 129): “Os processos que atendem 
plenamente às necessidades dos clientes são processos feitos 
com qualidade”, razão pela qual, quando da concepção ou da 
análise de um indicador de desempenho, dentre outro, devemos 
levar em consideração o adequado atendimento às expectativas 
do cliente (RODRIGUES, 2006, p. 77).
Campos (2004, p. 22) enfatiza que “(...) se você não tem itens 
de controle, você não gerencia. O processo sobre o qual você 
tem autoridade está à deriva. Este é o cerne do gerenciamento 
participativo”.
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CURIOSIDADE...
Indicadores estratégicos do CNJ
Os indicadores estratégicos do CNJ podem ser 
encontrados no seguinte endereço eletrônico:
http://www.cnj.jus.br/images/gestao-planej
amento-cnj/indicadores/indicadores_estrate
gicos_judiciario.pdf
Figura n. 4. Exemplos de tabela de item de controle 
prioritário (Tabela de autoria do autor, baseada na tabela 
encontrada na obra de Campos (1998, p. 103)
PROCESSO ITEM DE CONTROLE
UNIDADE DE 
MEDIDA
META PRIORIDADE
(A, B, C)
FREQUÊNCIA 
DO 
CONTROLE
Expedição de 
documentos Entrega
Quantidade de 
documentos 
expedidos
50 
documentos 
por dia A
Controle 
diário
MÉTODO DE 
CONTROLE
Quando 
atuar?
 Como 
atuar?
Sempre 
que a 
meta 
não for 
atingida
Convocar 
reunião 
com a 
equipe para 
determinar 
as causas 
e adotar 
ações 
corretivas
RESPONSÁVEL 
PELO 
CONTROLE
PROCESSO ITEM DE CONTROLE
UNIDADE DE 
MEDIDA
META PRIORIDADE
(A, B, C)
FREQUÊNCIA 
DO 
CONTROLE
Prolação de 
sentença de 
mérito
Entrega
Quantidade 
de sentenças 
prolatadas
5 sentenças 
com 
resolução de 
mérito por dia 
A Controle diário
MÉTODO DE 
CONTROLE
Quando 
atuar?
 Como 
atuar?
Sempre 
que a 
meta 
não for 
atingida
Convocar 
reunião 
com a 
equipe para 
determinar 
as causas 
e adotar 
ações 
corretivas
RESPONSÁVEL 
PELO 
CONTROLE
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Metas
Como visto alhures, os indicadores são definidos, dentre outros, 
para se verificar o cumprimento dos objetivos e metas. Mas o 
que são objetivos e metas?
Segundo Campos (2013, p. 20): “(...) Meta significa ‘Resultado 
a ser atingido’(...)”. Segundo Brocka e Brocka (1994, p. 244): 
“Metas e objetivos revelam o propósito, as ambições, aspirações, 
intenções e os projetos da organização”.
Objetivo e meta são díspares entre si. O objetivo é aquilo que 
eu pretendo atingir, já a meta é um objetivo definido em termos 
quantitativos e com um prazo determinado (POLITI, Cassio. Qual 
a diferença entre meta e objetivo? Disponível em:<http://
www.tracto.com.br/qual-a-diferenca-entre-meta-e-objetivo/>. 
Acesso em: 17/04/2015). 
Exemplo
Objetivo
Meta
Prolatar sentenças
Prolatar 5 sentenças,
com resolução de 
meríto, por dia
Todo planejamento resulta essencialmente em meta e método. O 
método, segundo Campos (2013, p. 20), “(...) pode ser entendido 
como o ‘caminho para o resultado’ ou então como uma ‘sequência 
de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado’. Ora, 
se gerenciar é perseguir resultados, não existe gerenciamento 
sem método”. 
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Podemos inferir, portanto, que o sucesso de uma organização 
depende de metas, mas também de um bom método para 
controle do atingimento dessas metas, tendo em linha de estima 
que, como visto, o método representa o caminho para se atingir 
a meta ou resultado desejado.
Segundo leciona Campos (2013, p. 20): 
“A essência do trabalho numa organização é atingir resultados 
e, portanto, o domínio do método, por todas as pessoas, é 
fundamental. Isto é válido para todas as pessoas de uma empresa, 
desde seus diretores até os operadores que devem ser envolvidos 
no método de solução de problemas para atingir os resultados 
necessários”. Grifei.
Com efeito, do que se extrai da lição retro destacada, o método de 
solução de problemas é o método responsável pelo atingimento 
dos resultados ou metas definidas pela organização. Mas o que 
é um problema?
Problema
Conceito de problema
Nessa parte, nos valendo dos conceitos sobre processo de 
trabalho, indicadores de desempenho, metas, etc. (Capítulo 
2.3.1), poderemos compreender o conceito de Problema.
Como vimos em linhas passadas, os processos de trabalho 
transformam entradas (insumos) em saídas (produtos) com valor 
agregado e necessitam ser medidos ou controlados para que 
tenham um bom desempenho. Esse controle é realizado com 
base em indicadores ou itens de controle, os quais levam em 
conta as metas definidas para cada processo de trabalho.
Quando essas metas não são atingidas, então temos um 
problema.
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Campos (2013, p. 23) afirma que: “A melhor definição de problema 
gerencial que conheço é: ‘Problema é um resultado indesejável’. 
Para Rodrigues (2006, p. 84) “Problema é uma situação 
indesejável, geralmente não esperada, que ocorre com as 
pessoas, equipamentos ou processos, criando obstáculos para 
que os objetivos previamente definidos sejam atingidos”.
Campos (1998, p. 109) leciona que: “A) ...a essência do trabalho 
de um Gerente é RESOLVER PROBLEMAS; B) Resolver problemas 
é atingir metas”. 
Podemos concluir dos conceitos retro destacados que problema 
é a diferença entre o estado atual e o estado desejado ou meta. 
Um Gerente, portanto, só tem problema quando a meta definida 
não é atingida e só resolve esse problema quando a meta é 
atingida.
Espécies de Problema
Campos (2013, p. 23) nos dá conta de que existem dois tipos 
de Problemas, a saber: Problemas Bons e Problemas Ruins. 
O Problema Bom é provocado pelo gerente. Toda vez que um 
gerente, querendo melhorar o desempenho de sua organização, 
num processo de busca de melhoria contínua, definir novas 
metas, este provocará um Problema Bom, pois a organização 
terá que, doravante, melhorar seu desempenho para atingir a 
nova meta, haja vista que o estado atual é diferente do estado 
desejado (meta). O Problema Ruim, por sua vez, não é esperado, 
nem tampouco planejado e, por isso, é ruim. Campos (2013, p. 23) 
ainda leciona que: “A gerência deve zelar para que os problemas 
ruins ocorram em número cada vez menor (é impossível eliminá-
-los, mas dá para reduzi-los substancialmente)”.
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Identificação de Problemas
Rodrigues (2006, p. 84) leciona que: 
Para a análise dos processosque ocorrem em uma organização, 
a identificação e a delimitação eficazes dos problemas são 
imperiosas. A identificação dos problemas em um processo nem 
sempre é imediata ou simplista. É comum em muitas organizações 
que procedimentos utilizados há muito tempo, mesmo causando 
defeitos e desperdícios crônicos, passem a fazer parte do dia-a-
dia, não sendo identificados ou considerados pelo técnico ou 
operador. ‘Sempre foi assim!’, ‘o cliente nunca reclamou’, ‘há 10 
anos faço desta forma, e estou sobrevivendo’, ‘todos fazem assim’, 
estas são algumas das posições que eternizam os defeitos e 
desperdícios crônicos e dificultam a identificação dos problemas e 
a consequente otimização dos processos.
Segundo Campos (2013, p. 37): “Tanto as organizações públicas 
quanto as privadas são pródigas em problemas mal definidos e, 
portanto, em desperdício de recursos na direção gerencial errada 
sempre, óbvio, com as melhores intenções”.
Como se pode concluir da lição retro destacada, a identificação 
de problemas nem sempre é imediata e simples. Campos (1998, 
p. 109) sugere que “(...) O gerente deve iniciar o seu trabalho 
de melhoria (atingimento de metas ou solução de problemas) 
pelo ‘pior problema’ ou ‘meta mais prioritária’ ou ‘produto mais 
problemático’.”.
Nas unidades judiciárias, de regra, os piores problemas estão 
nos setores de expedição de documentos, juntadas de petições, 
autuações e audiências (pauta disponível), onde estão os maiores 
acúmulos de trabalho e onde, por conseguinte, os processos 
judiciais aguardam mais tempo paralisados. Sendo assim, o 
gestor judicial deve começar seu trabalho de melhoria por esses 
problemas.
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Campos (2004, p. 22/23) leciona que há muita dificuldade para se 
definir problemas e que, não raro, muitos gerentes, ao tentarem 
identificar seus problemas, confundem o problema com suas 
causas. Confundem causa com efeito.
Um gerente, diante de um problema, deve atuar no resultado, 
porém deve também atuar na causa, sob pena de o problema se 
repetir. Se em uma unidade judiciária um documento é expedido 
errado, de nada adianta o gerente corrigir o erro sem, antes, 
averiguar a causa que levou o Servidor a expedir o documento 
daquela forma. Só depois de averiguada a causa do erro é que 
o gerente terá certeza que o problema não se repetirá, pois, 
averiguada a causa, o Servidor será orientado para que o erro 
não se repita. O gerente, na solução do problema, deve, portanto, 
atuar sempre na causa do problema e não somente no resultado.
Os famosos mutirões que, não raro, são empregados nas 
unidades judiciárias para movimentar os processos judiciais 
que aguardam algum tipo de providência, representam uma 
atuação no resultado e não na causa do problema. São, portanto, 
exemplos típicos de atuação no resultado e não na causa.
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CURIOSIDADE...
Caso de Sucesso: Memorial Je�erson e os Mosquitos
(...) Recentemente as pedras do Memorial Je�erson começaram a 
desabar devido ao desgaste. Foi feito um diagnóstico por uma 
empresa de engenharia, e chegou-se à conclusão que o desgaste 
tinha como motivo as frequentes lavagem das pedras. Em vez de 
tentar resolver o problema de forma imediata, diminuindo a 
frequência de lavagem ou adotando outras medidas, a gerência do 
memorial utilizou a técnica dos “5 por ques” para identi�car a real 
causa do problema. 
Por que as pedras estão desabando? - Elas estão sendo lavadas 
com uma alta frequência.
Por que elas estão sendo lavadas com uma alta frequência? - Há 
muita sujeira, principalmente devido aos pássaros que entram no 
memorial.
Por que os pássaros entram no memorial? - Existe um suprimento 
abundante de alimentos dentro do memorial, milhares de 
pequenas aranhas.
Por que existem tantas aranhas dentro do memorial? - As aranhas 
são atraídas para dentro do memorial, também devido à cadeia 
alimentar. Dentro do memorial existem milhares de pequenos 
mosquitos. 
Por que existem tantos mosquitos dentro do memorial? - No início 
da noite milhares de mosquitos aparecem para o ritual do 
acasalamento e neste mesmo horário, são ligados re�etores que 
iluminam o monumento, e os mosquitos são atraídos pela luz. Foi 
identi�cada a causa. A solução foi atrasar o horário de ligar a 
iluminação para uma hora, depois do pôr do sol. A população de 
mosquitos caiu, rompeu-se a cadeia alimentar e as lavagens agora, 
são menos frequentes.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.
(RODRIGUES, 2006, P. 86).
Os itens de controle de um processo atuam no resultado, 
enquanto os chamados itens de verificação atuam nas causas. 
Campos (2004, p. 22) diz que “Os itens de verificação de um 
processo são índices numéricos estabelecidos sobre as 
principais causas que afetam determinado item de controle”. 
Mas como faço para identificar esses problemas e suas causas?
Na unidade seguinte, estudaremos o método que nos permite 
identificar, analisar e solucionar os problemas.
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Considerações finais
As organizações buscam, diuturnamente, melhorar seus 
resultados. Se esses resultados (metas) não são atingidos, 
surge para o gerente um problema. O gerente, portanto, é um 
solucionador de problemas, sendo essa, destarte, a essência de 
sua atividade.
Campos (2013, p. 33) assevera que “(...) o desempenho das 
organizações é melhorado a partir do foco em seus principais 
problemas, considerados três horizontes: Estratégico, Tático e 
Operacional (...)”. O referido autor deixa claro que o foco gerencial 
deve estar nas metas definidas nestes três horizontes. Em outras 
palavras, deve haver meta para todos os setores e níveis da 
organização e se esses resultados não forem atingidos o gerente 
deve agir para solucionar o problema, que, como vimos, e um 
resultado indesejado.
Encerramos aqui, portanto, as questões relativas às noções gerais 
e introdutórias sobre solução de problemas. Convido você agora 
a iniciar o estudo da Unidade III que se concentra especificamente 
nas questões relativas Métodos de Solução de Problemas.
IMPORTANTE...
Não se esqueça:
 Não há gestão sem controle;
. Não há gestão sem meta;
. Não há gestão sem método;
. A essência do trabalho de um Gerente é 
resolver problemas;
. Resolver problemas é atingir metas.
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ATIVIDADE...
Agora, você, aluno, deve ir ao ambiente virtual 
de aprendizagem e participar no Fórum X, ou 
responder ao Questionário Y.
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Referências
BROCKA, Bruce e BROCKA, M. S. GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE. São Paulo: Makron Books, 1994. 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do 
trabalho do dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de 
Desenvolvimento Gerencial, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total no 
estilo Japonês. 8. ed. Nova Lima, MG: INDG, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro Poder – práticas de 
gestão que conduzem a resultados revolucionários. 2. ed. 
Nova Lima, MG: Editora Falconi, 2013.
INDICADORES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO 
PODER JUDICIÁRIO. Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/
images/gestao-planejamento-cnj/indicadores/indicadores_
estrategicos_judiciario.pdf> Acesso em: 22/04/2015.
KANAANE, Roberto et al. Gestão Pública, planejamento, 
processos, sistemas de informação e pessoas. São Paulo: Atlas, 
2010.
MELLO, C. H. P. et al.ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da 
Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: 
Atlas, 2009.
POLITI, Cassio. Qual a diferença entre meta e objetivo? Disponível 
em:<http://www.tracto.com.br/qual-a-diferenca-entre-meta-e-
objetivo/>. Acesso em: 17/04/2015. 
RODRIGUES, M. V. C. Ações para a qualidadeGEIQ: Gestão 
Integrada para a Qualidade: Padrão Seis sigma, Classe 
Mundial. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2006.
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Resumo do módulo
O estudo dessa unidade nos permitiu concluir a importância 
de se medir o desempenho dos processos de trabalho para o 
sucesso de uma organização. Os indicadores ou itens de controle 
mostraram-se ferramentas hábeis para esse fim, permitindo, 
como um termômetro para o febril, o controle dos resultados 
obtidos. Vimos que a essência da atividade gerencial é resolver 
problemas e que os problemas ocorrem quando as metas não 
são atingidas.
Centro de Formação e Aperfeiçoamento 
de Sevidores do Poder Juduciário